Gut, Grüße mit der Hand. Ich komme aus
der Schweiz, die beiden Worte habe ich gelernt dort.
Den Rest mache ich auf Hofdeutsch, auch weil ich es nicht besser kann.
Ich möchte Ihnen heute etwas vortragen, über zwei Aspekte der IT Governance.
Das eine über die Ergebnisse, eine Umfrage.
Da haben wir jetzt Zeit, weil länger Zeit,
sonst hätte ich das nicht mehr so gebringen können.
Und dann über Erfahrungen, die ich zusammen mit meinem CIO,
dem Herrn Bachmann, ich stehe mal auf, in Zürich gesammelt habe.
Der erste Teil wird es um das Thema IT Governance gehen
Und ich möchte mal ganz kurz für, nicht alles,
alle Nicht-CIOs sagen, worum es dabei geht. Es geht darum nicht,
eine alte Abteilung oder irgendetwas für ein konkretes Projekt zu leiten,
sondern um den Aufbau von Strukturen, die es ermöglichen,
dass gute Entscheidungen gefällt werden.
Wer entscheidet was, wer entscheidet das Budget einer IT-Abteilung?
Wer entscheidet, ob eine Applikation entwickelt wird oder nicht?
Und Entscheidungen und Verantwortung, wer hat Verantwortung,
Und da hat sich die Landschaft zumindest in Zürich und wir haben
auch in anderen Bereichen in den letzten Jahren dramatisch geändert.
Wir haben plötzlich die ET, die eingreift, massiv in das Geschäft. Das heißt,
mit dem Bachelor Mastersystem haben wir ja sozusagen eine neue Universitätsordnung
geschaffen und es ist den Fakultäten nicht mehr freigestellt,
wie sie prüfen, wie sie sich organisieren,
sondern es wird geschaut, ob denn überhaupt das,
was sie da machen, administrierbar und Campusmanagement kompatibel ist.
Und dass das nicht ist, dann gibt es Probleme,
entweder Neuentwicklungen oder andere Prüfungsordnungen
Das heißt, sie greifen mit der IT oder den Möglichkeiten,
der Fähigkeiten der IT, nicht nur ermöglichend ein,
sodass sie plötzlich große Volumina verwalten können an Informationen,
große Prüfungsvolumina, sondern sie begrenzen auch massiv.
Sie erreichen, sie wundern sich dann dabei,
wenn sie in der Eite sind, was für Regelungen es alles gibt.
Zum Beispiel gibt es Kollegen bei uns in der mathematischen Naturwissenschaft,
die Folkultär, die haben, Veranstaltungen, die dauern ein ganzes Jahr.
Die Campus-Management-Systeme haben häufig nur Halbjahresrhythmus nach dem Semester,
ist alles vorbei. Was machen Sie mit solchen Veranstaltungen?
Was machen Sie mit verschiedenen Prüfungsformen und so weiter und
so fort
Und E-Learning hat eine ähnliche Rolle, die ich jetzt nicht im Detail erläutern möchte.
Aber plötzlich wachen die Anwender auf. Während sonst die IT möglicherweise nebenbei gelaufen ist,
im schlimmsten Fall hat man den nicht smarten Doktoranden angestellt,
zu sein gemacht hat, greift sie massiv in das Geschäft ein.
Und die Frage ist, ob die alten Strukturen, die man früher so gehabt hat,
jetzt noch ausreichen oder ob eine andere Art, eine Entscheidungsfindung dafür benötigt.
Wenn man sich jetzt das anschaut und sich diese Frage aus der Literatur nähert,
dann gibt es ein Buch von Wild and Ross,
IT Governance, das aus der Unternehmenswelt kommt,
aber auch den öffentlichen Sektor anschaut,
das ein Standardwerk dort ist und der für den öffentlichen Sektor auf Generell,
Folgenentscheidungen fällt auf der Basis.
Es ist der öffentliche Sektor, noch nicht so weit ist
wie die Unternehmen. Auch dort, die Untersuchung,
sagte die besten Unternehmen, folgen folgende, besten öffentliche Verwaltung,
folgenden Prinzipien, nutze gemeinsame Entscheidung von Geschäft.
Damit ist gemeint Fakultäten, die Verwaltung, Dienstleistung in etwas
in eine Richtung und IT für die Prinzipien der IT.
Also für die alte Strategie. Anders gesagt, mach die
nicht alleine als IT oder allein mit der Universitätsleitung.
Siehe Prinzipien, also wie Infrastrukturentscheidungen IT gefällt werden,
als strategische Geschäftsentscheidung ein.
Wieder lasst die IT nicht alleine
Verwende nicht das Feudade-Modell für die Ermittlung des Bedarfs in IT-Applikationen.
Also lass die gesamte Pakultät und Bereiche damit nicht alleine laufen,
sondern integrieren in eine Art und Weise.
Das ist feudale Modell. Und verwende gemeinsame Entscheidungsfindung für IT-Investitionen
. Jetzt frage ich sie mal im Raum.
Denken sie an ihre Hochschule. Wenn es um Geld geht,
also die Entscheidung dafür, wird Geld dafür ausgeben oder nicht.
An wie vielen Orten bei ihnen kann der Anwender
da mitsprechen
Okay, ich habe ein paar Zahlen dazu.
Es gibt Orte, wo das der Fall ist.
Aber wenn es dann hart auf hart geht, ist es die Frage.
Und hier ist der Satz, nein, das ist nicht richtig.
Das ist aus der Unternehmenswelt und in der erfolgreichen öffentlichen Verwaltung nicht sinnvoll.
Komischerweise, ganz seltsamer Eindruck ist dann plötzlich die Geschäftswelt demokratisches als Hochschulen.
Also das ist, seltsam. Jetzt schauen wir,
schauen wir uns noch mal die Situation an, an amerikanischen Universitäten.
Da gibt es eine sehr aktuelle Studie, können Sie über das wegbekommen,
von Janowski und McCredi, die folgende Schlussfolgerungen ziehen.
Aus der Beobachtungserhebung ist, glaube ich, Pan 50 Was ist Higher Educuation?
Ich glaube, das ist ein Universität und Colleges. Das sagen die,
der Reifegrad der IT-Governance, wie gut die Prozesse sind,
wie gut sie dokumentiert sind, wie transparent sie sind,
ist in der Mehrheit noch recht gering dort ausgestattet.
Es besteht dort, ein Bedarf an einen höheren Reifegrad,
eine höhere Professionalisierung. Hierzu bedarfe, sagen sie eines
aktiven Designs der IT-Governance, nicht so eines organischen Wachsens.
Es ist so, es hat immer so geklappt.
Der wichtigste Treiber für IT-Governance ist IT-Business Alignment. Das heißt,
das Wichtigste ist nicht die Perramanzmessung oder etwas in der Richtung,
das ist auch wichtig, das Wichtigste ist,
dass man dafür sorgt, dass die IT wirklich das macht,
was die Fakultäten und die Verwaltung benötigt
Und nebenbei gibt es Studien aus der Geschäftswelt.
Das ist der wichtigste, der größte Albtraum für CIOs.
An Unternehmen. Also da sind wir nicht in normalen Unternehmen,
also in Banken und wer weiß wo.
Also es ist nicht so, dass es so ein
isoliertes Thema ist. Es ist eher verwunderlich,
dass es vielleicht nicht der Albtraum von einigen Personen hier drin ist.
Die größten Barrieren sind eine, die für also eine gute IT-Governance,
sind eine dezentralisierte oder informelle institutionelle Kultur.
Ja, man macht das irgendwie, man spricht miteinander und
es geht.
Und wählende Beteiligung wichtiger Akteure
Das heißt, sie schicken irgendjemanden hin, der Zeit hat in diese Dinge,
wenn mitgeredet werden darf und nicht, wer wirklich Bescheid weiß.
Und die Dann-Wenn-Beteiligung war, die Entscheidungsfindung zum IT-Bedarf und Investitionen findet die breiteste Beteiligung in Organisationen.
Also lass uns am ehesten dabei, während so Architektur und Infrastruktur,
in aller Regel durch die IT-Leitung gemacht wird. So,
jetzt gibt es Untersuchungen, die haben sich auch angeschaut,
wie gut, wie leistungsfähig sind die Organisationen,
die IT-Governance dort,
haben das abgefragt und es stellt sich heraus mit dem Greifegrad der IT-Organisator Governance in einer Organisation, steigt,
sowohl die Organisationsweite Beteiligung als auch die Effektivität der Entscheidung.
Also haben sie bessere Prozesse, machen mehr Leute mit und es gibt bessere Entscheidungen.
Dann der übliche Mechanismus zur Beteiligung, Steering Committees,
aber sie haben alle Regeln nur eine beratende Funktion.
Aber je stärker die Mitspracherechte dieser Gremien sind,
sind sie weit, dass sie wegkommen und reine,
mal hören wir mal an, desto effektiver werden die Remien bezeichnet.
Und der letzte Punkt ist die Performance, der IT steigt auch,
wenn ihre regelmäßig ihre Leistung regelmäßig gemessen und reviewt wird.
Das weiß man auch
Das ist die Situation. Und das ist eigentlich das,
was man das Geschäftsfeld vielleicht danken würde. Und jetzt haben wir uns angeschaut,
wie sieht es in Deutschsprachen Raum aus und haben dann dieses Modell genommen,
hat das angepasst, wie sieht die alte Governance aus,
im Augenblick und in Zukunft die effizienten, effektiv ist sie.
Und inüberall hängt die ab von der strategischen Porformanzzielen,
von der organisationellen Struktur, von der Erfahrung,
eigentlich die Governance, von größeren Diversität, offenen Regionen.
Ich sage Ihnen gleich zu diesen linken Faktoren können wir relativ wenig sagen.
Das heißt, da ist, das hat keinen Einfluss auf
die IT-Governance, bis auf die regionale Frage.
Also die Österreicher sind anders als die Deutschen und die Schweizer.
Aber jemand aus Österreich da
Niemand schade, sonst könnte ich mal fragen, die müssen
irgendeine Reform gehabt haben, die alle Gremien abgeschafft haben.
Und deswegen sieht das möglicherweise anders aus. Wen haben wir
befragt? Hier sehen Sie die Universitäten in Deutschland,
weil Deutschland größer ist, doppelt so viele wie in Schweiz und Österreich.
Und in Deutschland haben wir auch befragt, die größten Universitäten.
Und dann weiterhin die Baden-Gürttembergische Universitäten schlichtweg, weil Baden-Württemberg eine
Universitätsstruktur hat, die Unglücklichkeit in der Schweiz vergleichbar ist.
Und dass man da dann sagen kann,
das hat man nur von allen großen Maß und hat dann
in der Schweiz in Österreich die Kleinen,
dann stimmen die Vergleiche nicht mehr miteinander
Das waren die in der Schweiz,
Österreich jeweils die größten Universitäten und viele mehr als Dützeninstizia genannten,
gibt es in der Schweiz, glaube ich, nicht.
Es gibt noch Lugano. Und was noch?
Was haben wir es denn schon ungefähr, gell?
Hier sehen Sie den Entscheidungsmechanismen, die wir dort angefunden haben.
NT-Prinzipien, also Strategiefragen, wie wird die geleitet? Geschäftsanforderungen,
das heißt, was braucht eine Fakultät,
also braucht eine Studentenverwaltung, was braucht die an Admin,
an Funktionalität und Investitionen dann, wie investiert man das Geld?
Was man sieht in allen Universitäten ist,
wenn es ums Geld geht,
wenn es die Hundeleitung nie im finalen Entscheidung ergeben
Bei Investitionen ist das letzte Wort immer bei der Universitätsleitung.
Mitsprache oder Entscheidungen werden auch bei den IT-Prinzipien
letztendlich zu einer überwiegenden Mehrheit gefällt, von der Universitätsleitung.
Das andere wird auch der Geschäftserforderung. Da gibt es aber
jeweils vier Plätze, wo es Entscheidungen auch durch Gremien gefällt werden.
Es gibt einen Sonderfall, wo sozusagen sagen,
wir haben eigentlich keine zentrale IT.
Wir haben eigentlich alles bei den Fakultäten.
Komplett feudal organisiert. Den haben wir hier sozusagen rausgeholt.
Das ist eine Schweizer Uni. Das ist hier
der Fall. Und dann sieht man zwei Muster der Entscheidung
Das eine mustere Entscheidung ist, die ganze Entscheidung,
wenn gefällt nach Vorbereitung durch die alte Leitung.
Investitionsentscheidungen sogar in der Mehrheit, die anderen sind gewährhälfte Hälfte.
Und die andere ist so, dass dazwischen Gremien gescheitert sind,
die natürlich meistens auch vorschlagen durch die alte Leitung agieren in der Richtung.
Und die Frage ist, wie geht man mit diesen Dingen
richtig um? Und sie bekommen dann normalerweise eben,
wenn sie das nicht geschickt machen,
von einem Problem zum Nächsten,
wenn sie zu viel weiter Universitätsleitung aufhängen,
haben sie
das Problem der überlastenden Universitätsleitung
Wenn Sie zu viel bei einer IT machen,
sozusagen faktischen Unleit, wir segnen es nur noch ab,
haben das Problem der lösgelosten ET.
Und wenn Sie hingehen, sind die Gremien delegieren,
haben Sie häufig die nicht funktionierende Gremien.
Setzen irgendwelche Leute, wenn gerade Zeit haben, die nichts machen.
Wie geht man damit um? Komme ich gleich. Und
dazu gilt dieses Beispiel in Zürich, dass ich Ihnen sagen wollte.
Dann schauen wir uns noch an, erstmal nochmal weiter in der Umfrage.
Wie sieht es denn aus, wie sieht denn der Reifegrad aus?
Der IT-Governance in Deutschland, Österreich und Schweiz.
Hier haben Sie ein Modell, das im CMM-Modell angelehnt ist,
außer dass ich hier viele nicht festlegen konnte,
wo es genau sind,
dass eben jetzt Zwischenspruch zwischen Initial und Peter,
in den Schlitt bis Repeatable
Wir haben uns einfach diese Auskunft gegeben und sie konnten sich
nicht festlegen. Also haben wir 13,8 Prozent. Und
es gibt auch 24 Qualitätspatients im VPP oder Too defined.
Ja, das haben wir dann also so aufgenommen.
Das bringt ja nichts, das von uns selbst auch so zuzuordnen.
Das sind Angaben von CIOs. Sie merken, die meisten,
die überwiegende Mehrheit ist in dem Bereich Repeatable.
Kurz davor war der kurz danach und kommst wieder her.
Kurze Zwischenfrage, die Umfrage war an welchem das umgerichtet?
CIOs. Informatikleiter. Und es waren diejenigen unter anderem.
Wir haben auch noch Daten, die mit Anwendern sind.
Aber diese Frage haben wir nur gestellt an die Informatikleiter
Denn ich glaube nicht, dass Anwender dieses hier im CMM-Levels kennt.
Repeatable heißt, sie haben einen Prozess, denn ähnlicherweise jedes Jahr abläuft.
Sie haben aber nicht, sie haben ihn nicht dokumentiert,
sie haben ihn auch nicht formal kommuniziert, sondern er läuft so.
Er läuft halt so. Ja, das ist Repeatable.
Initial heißt, es gibt etwas, es läuft immer anders.
Und die Vereins sagt grob, es gibt einen klar formulierten Prozess,
es gibt klare Regeln, wie das abzulaufen hat.
Die sind kommuniziert und sie sind dokumentiert und sie werden dann möglicherweise,
oder der Nächste ist gemanagt dann auch, das heißt,
dass sie dort hingehen und können und dort dann sozusagen auch Messungen machen,
wie gut das ist.
Wir haben nur zwei Universitäten gefunden, die sich wirklich jenseits
der Feinstaaten sind. Und das ist spannend.
Würden Sie raten, wer das ist? If minds,
the manage is Karlsruhe, ein Manage ist Graz.
Ich muss mir das nochmal näher anschauen, die das sozusagen gesagt haben.
Das sind die Leute, die das sagen,
die sozusagen auch wirklich messen und dann in Fortschritte messen,
wie die IT-Governance, das ist nicht die IT.
Das ist ganz wichtig. Das ist der Bereich und
es gibt eben sozusagen unter Bereich einige.
Spannenderweise ist diese Einschätzung des Reifegrates sehr,
sehr ähnlich
wie Amerika
0,2 Unterschied im Durchschnitt. Also das ist nicht viel.
Wie sieht es mit der Effizienzen der Effektivität der Eitgravenance aus?
Und hier sehen sie nicht nur den CIO,
legt sich die Editivität rechts für die Effizienz,
sondern die werden auch die Anwender befragt.
Wir haben jeweils befragt, die Geschäftsleitung der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät.
Und zwar aus folgenden Gründen. Das erste ist,
weil wir dort am ehesten vermutet haben,
dass die Leute wissen, dass Governance ist.
Und zweitens, weil es diese Fakultät an praktisch allen Universitäten
gibt oder eine,
die dafür zuständig ist
Und da gibt es ganz wenige Fächer, die so breit verteilt sind.
Und jetzt sehen Sie, dass sich die CIOs sehr much einschätzen.
Ich war sehr überrascht, sozusagen.
Effektivität, da ist aller von null bis 10, 7,5,9.
Das ist Brillane, ein bisschen weniger effizient.
Die Unterschiede wirft der Fokus jetzt irgendwo bei der Effektivität,
sind vorhanden, aber statistisch nicht signifikant. Die Effizienzunterschiede,
zehn statistische gehen für gar nicht, noch nicht mal mehr sechs.
Das heißt, es ist gutes Mittelfeld, was die Effizienz angeht.
Das heißt, wenn man jetzt ein Zwischenresümisch,
das heißt, vielleicht sage ich noch ein,
zwei Dinge,
weil wir jetzt
noch mehr Zeit haben
Bei der Maturität ist noch spannend, dass der reife Grad,
den sie haben, und auch die effizienzen effektiviert,
haben wir beides gemessen, mit keinem anderen Faktor korreliert.
Weder mit dem Ort, wo es ist, mit der Organisationsstruktur,
ob sie technisch oder eine andere Universität ist, mit nichts anderem.
Es gibt nichts, was wir an Kontextfaktoren gemessen haben,
wo eine Koordination stattfindet.
Noch nicht mal mehr der Reifegrad mit effizienzen Effektivität.
Mit einer einzigen Ausnahme. Die Maturität, die Reifegrad,
korreliert umgekehrt,
und der Dienstdauer des Informatikleiters
Je länger da ist, so weniger reif ist die Organisation.
In der Selbsteinschätzung. Das ist etwas, oder je jünger sie sind,
desto mehr wird es sozusagen der Reifegrad betont worden.
Das ist eben, deswegen hatte ich die amerikanischen Daten eben genannt,
diese Zusammenhänge sind in Amerika deutlich klarer, wo sie zeigen können,
je mehr Reifegrad, desto effektiver und so weiter,
sehen wir hier noch nicht.
Allerdings, man weiß nicht, vielleicht haben wir
auch nur die Falschen gefragt. Als Zwischenresümee,
es gibt einen klaren Hinweis auf den Wert von Proeufessionalisierung und
Partizipation in den USA
Also man kann zeigen, je mehr sie professionalisieren und die Atomäßige Praxispupation,
ein bisschen besser ist letztendlich die alte Wirksamkeit, ja, die Governance.
Die Wirksamkeit der IT-Governance. In deutschsprachigen Raum,
und ich muss jetzt einmal betonen,
wir haben auch Game von Losane und Fribuch dabei,
aber wenn man das immer Deutschlandschweiz in Österreich sagt,
dann ist es irgendwie, wird es zu lange,
im deutschsprachigen Raum, einschließlich dieser französischen Schweiz,
ist die Sache weniger klar.
Eben, es gibt keine Kerneureration aus dem der Amtsdauer
und es gibt keine so große Begeisterung der Fakultäten.
Es war dieser Wert von
knapp unter sechs
In Zürich, und da möchte ich die Geschichte erzählen,
hatten wir ein klares Zielvorgabe, aus Gründen,
die ich jetzt gleich sage,
hin zu mehr Professionalisierung und mehr zur Partizipation.
Und das war die Erfahrung bei unserer Einführung von SAP Campus Management.
Es müssen wissen, wir haben die andere vielleicht das gemacht,
was man als Wirtschaftsinformatiker, als High Risk ansieht.
Wir haben nämlich gleichzeitig eine Organisationsreform gemacht, was Bachelormaster ist,
uns Software eingeführt, die wir noch nicht so gut kannten.
Ja, also wir haben zwar SAPHR gehabt und so weiter,
aber das ist nicht das Gleiche wie ein Campus Management System.
Und wir haben noch weiter ein Risiko gefragt gehabt.
Auch SAP wusste man noch nicht ganz genau,
wie man das macht.
Wir waren Pilotkunde
Also das sind auch in der Richtung. Und wie SAP dann gekommen ist,
die macht dann, als Erster sagt er,
wir sind schwierig, ein Organisationsprojekt, wir müssen unbedingt sehen,
wie die Universitätsleitung einbeziehen und die Leitung eher übergeben.
Und die Universität ist einfach mit Ja gesagt. Es war
klar, sonst läuft das Projekt nicht in der Richtung.
Es ist eine Ende SIP-Einführung und die hat sich, glaube ich,
monatlich, glaube ich, zu dem Thema getroffen, monatliche Entscheidungen gefällt.
Es wurde auch eine Vernehmenlassung gemacht oder es gab eine Anforderungserhebung,
die ist aber grob so ab, dass wir Dozenten,
die nicht wussten, wie Bachelor Master funktioniert sind,
gefragt wurden,
wie die Prozesse haben wollen
Mit der Erfolge, dass wir natürlich auch nichts wussten.
Und dass man etwas in die Gefahr des Garbage, in Garbage Outs kam.
Die Universitätsleitung musste Entscheidungen fällen, die sie auch noch nicht
ganz klar kannte. Und als dann SAP eingeführt wurde,
war plötzlich den Fakultäten klar, hm,
da ändert sich was und es ist gar nicht, was wir wollen.
Und das hat schon im Zyklus geführt, dass dann,
ich meine, es ist ja so der große Dekan kommt und rettet,
das ist die Idee und SAP ist ein Tanker.
Dann kann man nicht einfach irgendwie umstellen,
zu einer ganz hohen Unzufriedenheit der Fakultät im Nachhinein
Zu einer kompletten Überlastung der Universitätsleitung, dass sich immer mehr
Krisenmanagement im SAP-Bereich machen musste und da gemacht hat.
Und generelle Unzufriedenheiten mit der Situation. Und dann war die Überlegung,
dass man hingehen möchte und die Informatikdienste waren auch zufrieden.
Und zwar deswegen, weil sie mit Anforderungen geflutet wurden.
Okay, ich kenne den Kollegen, der sagt,
das sind Hunderte. Wir können auch nicht mal sehen,
was das für ein Aufwand ist, das zu machen.
Ja, alle die Verbesserung, die Verbesserung. Und als
dann die schnell genug ging für den Einzelfakultäter oder eigene Systeme zu entwickeln,
kam dann an, unser Student kann von 5000 Franken das auch machen.
Ich weiß nicht, was ihr habt
Ja, also in der Richtung. Also das ist dann,
und etwas konsensorientierte Organisation, war das eine sehr schwierige Situation.
Und es war klar, wir können so nicht weitermachen,
man muss proaktiv sein, es muss partizipativer sein.
Und in dieser Situation ist eben mein CIO, der liebe Herr Bachmann,
und ich dann losgegangen und da wurden gefragt, ja,
wie könnt ihr es denn machen?
Macht irgendetwas, was nicht dazu führt, dass wir als Uni-Leitung
nur noch SAP-Einführung machen oder solche Themen, sondern Rahmendinge.
Und bis die Informatikdienste nicht mehr erflutet werden,
es war auch um Stress,
und es
die Bakulatenfrieden sind
Dann war dann die Antwort drauf, ja, das muss man machen,
aber als erstes müssen wir die schlecht funktionieren. Gremien,
da müssen wir ansetzen, denn dort wurden so,
das war so ein bisschen so für verdiente Personen oder die
irgendetwas in Richtung waren oder wer auch immer mit Informatik sich nicht wehren konnte,
kamen diese Gremien und es kam irgendetwas rein,
was für alle Unbelang war und die Leute darunter wussten auch nicht Bescheid.
Ja, das muss man nicht machen. Und dann sind wir
hingeschlagen gegangen und haben das überlegt und einen Vorschlag dann gemacht,
der mal, und das ist vielleicht das Ungewöhnlichste,
gesagt hat,
die Schlüsselengpass ist die Gewinnung guten Personals für die Gremien
Das ist sozusagen der Anfangspunkt gewesen. Wir brauchen die Leute
drinnen in den Gremien, die tatsächlich kompetent sind.
Wir brauchen in der Richtung. Also die Effizienzgesichtsweise sozusagen von
der Sichtweise der Gremien-Mitglieder angegangen. Und dann ist schnell klar geworden,
dieses große Organ, diese allumfassen, wir haben uns München angeschaut,
übrigens als Beispiel.
Was da sind 25 Leute in dem IT-Gremium ungefähr drinnen,
in der Richtung. Hat der Catch, ich habe es
... Was? Ja, aber es klang nach mir,
aber es ist gut. Auf der Webseite noch hineinrichten.
Aber es ist ein Riesengremium, das dann sozusagen alles alle
Dinge berät von der Clusterrechner,
die du detaillierst bis der Studienorganisation
Denn Organisationsfragen kommen bei den Sachen ja hoch in den Dingen.
Kann es nicht sein, weil sich nämlich endlich die Leute,
die vom Fach im Geschäft plus verstehen, langweilen wir den technischen Fragen.
Und die von der Technik verstehen, langweilig beim Geschäft.
Ich möchte nicht immer wieder in Verwaltungsdetails.
Ich möchte da nicht drüber reden. Das heißt,
aus Sicht der IT und der Uni-Leitung mag es effizient sein,
so ein großes Gremium zu haben,
wo die alles vorbereiten und Empfehlungen geben, können sie auch nichts falsch machen.
Aber aus Sicht des einzelnen beteiligten Professors oder Leitungskraft aus Verwaltung oder irgendetwas
, ist hochgradig ineffizient. Man sitzt in endlosen Sitzungen,
ohne, und die meiste Zeit, das ist uninteressant.
Ich meine, man hat glücklicherweise durch den DLAN und kann
ein bisschen typen und so weiter. Aber das ist,
das ist vielleicht nicht unbedingt das, wie man die Organisation machen kann. Und da haben wir gesagt,
von diesem Sichtspunkt her aus, dass man eben nicht möchte,
dass der primäre Ansatzpunkt Effizienz ist für die Uni-Leitung,
die unsere Dinge wegkriegt in irgendwelche Empfehlungen,
kriegt auch wie viel IT, sondern für die Gremi-Mitglieder,
haben wir dann eine Organisationsform gewählt,
die nach dem Vorbild ist, wie das Unternehmen organisiert ist.
Ganz wichtig, das ist die Geschäftswelt. Das ist das Wort,
Award and Paper hat, Standardbuch, dazu,
wie man Gremien organisiert,
in der IT-Governance für Unternehmen
Und haben gesagt, das Erste, was man unterscheiden muss,
ist Technik und Geschäft. Das heißt, es gibt Leute,
die kümmern sich darum, was braucht das Geschäft?
Das sind so Organisationsanleitungen, die sagen, ja gut,
wenn ich SAP habe, ist das Modulbuchung wichtiger als das Dozentenportal.
Oder irgendwelche Dinge. Entscheidungen. Denn das ist in lauter
Priorisierungsentscheidung zu fällen. Das wissen Leute, die von Lehre
was verstehen. Verwaltung geht es ähnliche. Brauche ich eher
das HR-System oder das Controlling-System? Das wissen die Leute,
die im Geschäft ausstehen,
in der meisten IT-Spesse,
das ist überhaupt nichts davon
Und die andere Frage ist, wie wird es dann ungerecht?
Es ist eine ET-Steuerungsgruppe in dem Bereich.
Das heißt, da geht es um technische Infrastrukturfragen.
Und wenn man dann zum Beispiel einen Dozierenden Portal macht,
in welcher macht man es in SAP oder macht man es getrennt?
Das sind technische Fragen. Diese Frage zu trennen,
als Kunden, die die Steuerungsgruppe, gibt es nur eins.
Und die Kunden kriegen, gibt es viele.
Bei uns sind es genauer gesagt, es sind drei.
Es gibt die Lehre, es gibt die Verwaltung und es
gibt die Forschung und in der ersten Zeit ist die Forschung,
weil die Steuerungsgruppe, weil sie fast nur technische Anfragen hat.
Es kann sich aber mal ändern
Die entscheiden Priorisierungen. Und die sind jetzt dabei gewesen,
zum Beispiel aufgrund eines Vorschlages, zu sagen,
diese zehn Applikationen machen wir und diese zehn machen wir nicht.
Dieser Quinn dürfen aber auch wiederum nicht lösgelöst sein.
Es ist schlicht nicht möglich, dass sie aus dem Bauch
heraus entscheiden, in der Frage, mache ich jetzt,
mache ich der eine oder der andere Anwendung.
Denn in denen wird zugearbeitet von Benutzerung. Nehmen wir das
zum Beispiel in Lehrkommission. Die Lehrkommission entscheidet in der Unition
für alle Lehrfragen. Und die entscheidet jetzt auch die IT-Präferenzen
der Lehre, die kann gar nicht entscheiden,
welche,
da sitzen Protikane drinnen
Die für Lehre drin sind. Die kann gar nicht
im Detail ausarbeiten, was ist denn möglich?
Innenarbeitet zu Expertengruppen, aus den Dekanaden. Die sagen,
das und das brauchen wir, das und das brauchen wir
und so weiter und so fort.
Sodass die gefüttert werden, durch operative Gruppen und dann Entscheidungen,
Priorisierungsentscheidungen, die mindestens mehr ein sind.
Entsprechendes auf der technischen Zeit. Koordiniert wird das Ganze durch den CIO,
der dann aufpassen muss, in welches Gremium ist es genau,
passt es genau hin oder müssen mehrere gefragt werden.
Mehr rund, ich zeige den Prozess, der dann abläuft.
Geleitet werden alle drehen durch den Pro-Rektor oder durch den Mitglied
der Universitätsleiter
Sodass Dandl sozusagen die Ergebnisse der Gremien, jedes Einzelne,
also nicht alle durch alles, sondern jedes durch eins,
sodass Ergebnisse der Kunden kriegen direkt die Universitätsleitung einfließen.
Und wenn es durch die Lehre sagt, sie brauchen mehr Geld.
Und die Verwaltung braucht mehr, sagt,
sie braucht mehr Geld, als ihr vorgesehen ist.
Die Universitätsleitung Budgetschlüssel vereinbaren kann. Und im schlimmsten Fall sagen
kann, okay, es gibt mehr Geld für die Idee.
Sodass, der Prozess generell ist die Universitätsleitung und Rahmen
vorgibt und es die Gremien in diesen Rahmen ausfüllen.
Natürlich unterstützt durch die ET und durch die Grundigengremien.
Auch in den Gremien ist immer das CIO vertreten auch noch
mit für die Themen
Diese Gremien, Entscheidergremien haben eine sehr weitgehende Entscheidungsmacht.
Formal lässt es die Universitätsordnung nicht zu, dass sie abschließend entscheiden kann.
Schlichtweg, es steht anders drinnen. Also formal hat der
Pro-Rektor in dem Gremium ein Vetorecht. Faktisch passiert es aber
nur in Ausnahmen, dass er irgendetwas ändert daran. Und diese Tatsache,
dass jetzt hier die fachlichen Fragen isoliert werden und jedes Gremium oder jeder in Gremien vertretene Mitarbeiter,
nur noch das wirklich diskutieren muss,
wo er kompetent ist und den Trainingsrechner haben, zumindest jetzt in der ersten,
also erstmal in der Vernehmenlassung zu einer großen Akzeptanz geführt.
Auch bei der Uni-Leitung, die zwar noch oben sitzt,
sozusagen Vetorechte hat in der Richtung,
aber sich nicht mehr dauernd wie die Tee kümmern muss.
Und auch bei den betroffenen Personen, weil sie effizient ist.
Und weil sie sehen, sie können was bewirken.
Und dann bekommen sie die Leute rein,
die Kompetenz sind dort auch mitarbeiten können. Funktioniert,
wir machen sozusagen dann eine, jetzt länger ein Jahr lang daran gearbeitet,
wie man das umsetzen kann, welche Bereiche,
für welche Budgets zuständig sind.
Es hat auch keinen Sinn, irgendeine Gremiung kümmert in den Bereich Betriebssicherung.
Er ist ein Router abgeraucht, wir brauchen nächstes Jahr Neues.
Der Beschluss ist ein Bescheuerterbeschluss. Den braucht man in dem Bereich.
Deswegen haben wir unterschieden zwischen Betriebssicherungen. Das sind Dinge,
die den jetzigen Bereich, den jetzigen Qualitätsstandard einfach nur aufrechterhalten,
ohne etwas zu verbessern.
Und das bleibt in der Linie praktisch. Entscheidet der CIO
mit dem zuständigen Prorektor. Darüber geht es um technische Maßnahmen,
die die Betrieb verbessern und neue Leistung.
Das war so ein Doker, die Universitätsweite Infrastrukturen aufbauen,
zum Beispiel
eine Gruppe
Das entscheidet wie die Steuerungsgruppe. Das ist so die technischen
Fragen. Und dann gibt es irgendwie drei Bereiche drüber,
Forschung, leere, zentrale Dienste entscheiden die Kundengremien.
Und die bekommen jeweils ein eigenes Budget dafür. Wenn sie
dann ausfüllen können und in dem Sinne auch diskutieren können, was sie tun.
Bisher ist die, und jetzt gibt es Planungsvorablauf nochmal,
es gibt drei Schritte, wenn man so Gremien einbeziehen würde,
wenn sie dann komplexer, man muss eine Logistik machen.
Sie nimmt also sozusagen dadurch, dass jeder nur noch das macht, was er will, die Komplexität raus, erhöht die Komplexität, weil man so abstimmen muss. Deswegen haben wir einen Plan Planungsablauf,
der drei Schritte hat, um die IT zu entlasten,
dass sie nicht irrsinnig viele Projektvorschläge vorspezifizieren muss,
Preise machen muss und so weiter, gibt es erstmal eine Grobplanung,
wo man so einen Filter gemacht hat, was brauchen wir wirklich,
was könnten wir ungefähr tun, auf einer Prasis,
auf einer Schätzung ist es ein kleines mittleres oder Großprojekt,
ganz grob, wenn diese Grobplanung da ist, die sozusagen dann Reservelisten,
die vielleicht dann am Ende irgendwas zwischen dem Einfachen,
mit dem Doppelten dessen, was wirklich machbar ist in einem Jahr beinhaltet,
dann geht die Informatikdienste in die Feinplanung und überlegt sich,
bedeutet das wirklich, was die Abhängigkeit von den Projekten, was können wir tun, in welcher Reihenfolge ist es verantwortlich, wählt eine Voraussetzung und so weiter.
Und dann geht es ein zweites Mal in die Gremien,
die beschließen darüber und darüber,
ob sie den Bedarf wollen und jeweils nach den Beschlüssen,
sitzen dann die endgültigen Ressourcenbeschlüsse der Universitätsleitung.
Hier, da wissen wir aus den Schlüsseln,
hat einen Bedarf und hier, das ist letztendlich Ressourcenvolses, Ressourcenvolumen.
Und dann würdest du sagen, geht es in die normale
Projektplanung ins normale Portfolio. Was ich also zeigen will damit ist,
wenn man die Gremien beschäftigt und wenn man diese effizienz der Gremienarbeit betonen möchte,
wird die Logistik schwieriger, Aber wenn man das geschickt macht,
hoffen wir zumindest, dass die Qualität der Entscheidung dadurch auch steigt.
Also es ist eine gesunde, gesunde Disziplinierungsinstrument. Wir stehen also jetzt davor,
dass wir in Zürich es verbessert haben, das eigene,
einige Universitäten, das habe ich auch mal wieder gehört,
an Arbeiten in der IT-Governance und fragen uns jetzt als Wissenschaftler,
als erklärende Wissenschaftler im Augenblick, warum korreliert eigentlich die Performance der IT-Governance mit,
das ist eine offene Frage, mit keinem Parameter,
der die übliche,
mit dem es üblicherweise Unternehmen korreliert
Das ist ja eine Frage, ist die vielen wesentlichen Gestaltungsparameter?
Es ist Universität so viel anders als Hochschulen in den USA
und das Unternehmen in der ganzen Welt?
Oder war die Befragen des CIOs ein ungeeignetes Instrument? Ist die einfach sozusagen,
wenn sie wissen, der schreibt eine so und so Effizienz,
einfach Angaben machen, die auch politisch gefärbt sein können?
Dass eine leichte Hinweise gibt es schon, weil nämlich sozusagen die Anwender,
dass sie nicht mehr ganz so gut bewertet haben,
die effizienten Effektivität, wie die CIOs.
Und die zweite Frage, die wir uns stellen und dann
auch diskutieren, ist, wie sollte Altigarmann sind und
jetzt gestaltet werden
Was ist denn ein guter Prozess? Ist es der,
wie wir es machen? Ist es der, was die Karlsruhe machen,
die auch diese Zweistufige haben, aber andere Prozesse haben?
Ist das, was Graz macht, was ich gar nicht kenne?
Aber was ja offensichtlich schon in einem ganz hohen Reifegrad ist,
wie sieht es denn aus?
Denn im Moment ist der Eindruck, den wir haben,
man tauscht sich ein bisschen aus, aber jeder Pro experimentiert.
Und leicht ist die Phase vorbei, dass man,
also über die Intensivation zur Elfen Best Practices,
zu zwei der Dreiferenzmodellen kommen sollte, zumindest für den deutschsprachigen Raum,
die Kultur ist doch vergleichsweise ähnlich.
Und dann versuchen muss sozusagen,
da weiterzukommen, das wird jetzt auch
sehr viel Effizienter
Für die Einführung. Und dann eben, was man sich
auch noch überlegen sollte, sind Modelle für die Einführung von IT-Governance.
Denn man kann einen wunderschönen Vorschlag machen,
aber wie etabliert man das in Organisation,
wenn man Fortschritte machen möchte, wie bringt man das voran?
Auch das sind Fragen, die ich spannend finde,
aber auf die ich im Moment noch keine Antwort habe.
Herzlichen Dank, ich glaube, ich habe die Zeit
ziemlich genau.
Gut, danke