Hallo, liebe Teilnehmer der Vorlesung, Einführung in die Betriebswirtschaftslehre.
Ich begrüße Sie herzlich zum letzten Screencast zu diesem Thema.
Ich werde in Kürze sicherlich gesondert noch einmal etwas mitteilen zur
Klausur, zur Art der Durchführung der Klausur.
Sie wird ja digital stattfinden in Open Owner.
Das möchte ich aber jetzt nicht in diesem Screencast besprechen und
voraussichtlich werde ich für die übernächste Woche für den Montag dann
einen Termin bei bereitstellen in Zoom, in dem wir uns treffen können.
Und in der dann gegebenenfalls noch Fragen gestellt und hoffentlich Antworten
von mir gegeben werden können. Nicht nach dem Motto,
ich habe das alles nicht verstanden, was kommt denn dran,
aber vielleicht haben sie gezielt Fragen zu einigen Themen,
die ich behandelt habe in den Screencasts.
Und ansonsten bitte ich sie einfach um Geduld auch,
was den Informationsfluss angeht. Sie können sicher sein,
dass alles das, was ich über die Art der Durchführung
der Klausur weiß,
ihnen sehr zeitnah jeweils mitteile
Ja, das letzte Kapitel steht an und das letzte Kapitel,
das betrifft das neunte Kapitel, die Unternehmensführung, das Management.
Und das ist natürlich ein sehr umfassendes Thema, eigentlich auch die Bindeklammer all dieser anderen Themen,
die sich mit einzelnen Funktionsbereichen eines Unternehmens beschäftigt haben.
Aber ich habe es bewusst ans Ende gestellt und vorweg muss ich sagen,
dass natürlich auch dieses Kapitel nur einen winzigen Einblick in das große Thema der Unternehmensführung gibt,
Und ich habe mich auch für einige Unterbereiche entschieden,
die Wirtschaftsinformatik nah sind,
aber natürlich auch ein paar allgemeine Dinge noch hiermit eingeflochten.
Ja, und die erste Folie ist hier sicherlich humoristisch zu sehen,
aber sie hat ja auch einen kleinwahren Kern.
Und wenn es vielleicht auch nur der Kern ist,
dass es gewisse Klischees hier auch bedient werden,
Klischees über den Manager oder das Management.
Aber was auch für mich als Lehrender im Vordergrund stand,
ist erstmal die Frage,
kann man Management überhaupt lehren oder aus ihrer Perspektive
kann man es überhaupt lernen?
Ich habe da keine endgültige Antwort drauf
Aber man kann sicherlich einige Prinzipien von Management lehren und dann auch lernen.
Es gibt sicherlich Dinge, wie man ein Unternehmen gut führen
kann und wie man es weniger gut führen kann.
Ich habe dir aber auch die Frage aufgeworfen,
inwieweit Erfolge oder auch Misserfolge dem Management, den Managern anzurechnen sind.
Und damit auch in Verbindung steht die Frage,
was unterscheidet gute Manager von weniger Guten?
Da könnte man lange drüber sprechen. Man könnte auch in
die Historie hier gucken und das versuchen zu untersuchen.
Aber unabhängig davon, zu welchem Ergebnis
man kommt
Die appirische Überprüfbarkeit ist tatsächlich schwierig, wenn nicht unmöglich.
Ex-Post gesehen, muss man, glaube ich, festhalten,
dass viele Dinge eben auch nicht dem Management anzurechnen sind.
Sowohl die Erfolge nicht als auch die Misserfolge nicht.
Oder vielleicht Misserfolge eher als die Erfolge. Also viele Dinge passieren,
nicht weil ein Manager Entscheidung X oder Y getroffen haben,
sondern weil andere Dinge passiert sind.
Oder eben aus Zufall. Es spielt ganz viel Zufall
eine Rolle. Es spielt insofern auch Glück eine Rolle,
was jetzt nicht da sein soll, dass man in der Umkehrung
immer bei schlechten Dingen sagt erstmal Pech oder andere sind schuld.
Das ist ein schwieriges Thema insgesamt. Nur menschlich nachvollziehbar.
Es ist häufig so, dass Menschen, wenn etwas gut läuft,
es sich anrechnen und auf ihre Entscheidung zurückzuführen.
Und wenn es nicht gut lief, ist man natürlich selbst nie schuld gewesen.
Und das gilt eben auch für Manager, die ja auch Menschen sind.
Wie gesagt, psychologisch nachvollziehbar. Aber man muss sich,
glaube ich, aus der Vogelperspektive mal gesprochen, eben dafür hüten, so zu denken.
Und natürlich haben wir in der BWL auch sowas wie Entscheidungstheorie und die Versuche,
Dinge abzuleiten und Handlungsempfehlungen und so weiter zu geben.
Ich habe aber versucht,
das auch in den einzelnen Vorlesungen jeweils mal zu erwähnen,
dass all diese Instrumente und Methoden einem helfen können,
gewissermaßen eine fundiertere Entscheidung zu treffen,
als wenn man einfach so aus dem Bauch heraus entscheidet.
Ich habe aber auch gesagt, dass Bauchentscheidungen nicht grundsätzlich schlecht sind.
Aber selbst bei den Bauchentscheidungen ist ja die Frage,
warum sind dann Ergebnisse gut gewesen? Lag das daran,
dass eine Entscheidung aus dem Bauch getroffen wurde?
Oder spielen eben nicht tausend andere Dinge eine Rolle
und war es nicht eine glückliche Fügung
Dass ein gutes Ergebnis erzielt wurde. Wäre das gute Ergebnis
nicht auch erzielt worden bei einer anderen Entscheidung?
Oder dann vielleicht sogar noch viel besser geworden? Das sind alles Dinge,
die kann man auch schwierig bestimmen am Ende und Ursachen ausmachen.
Es ist aber sicherlich nicht richtig, alle Dinge immer auf irgendwelche getroffenen Einzelentscheidungen zurückzuführen.
Insofern bleibt es nach wie vor die Aufgabe für Lehrende und Lernende,
also sich über einige Dinge im Management klar zu werden,
über Methoden Bescheid zu wissen, mit einer vielleicht etwas höheren Wahrscheinlichkeit guten Ergebnissen führen können.
Also man muss ja nicht unbedingt Fehler machen,
wenn man weiß, wie bestimmte Dinge besser gehen.
Und darum geht es eigentlich hier. Also ich kann hier
keine Kochrezepte verraten, wie man gutes Management macht.
Es wäre auch vermessen, das tun zu wollen oder zu
behaupten, dass man das möchte.
Sondern ich möchte hier einige Stichworte in den folgenden Folien aufwerfen,
die im Rahmen des Managements eine Rolle spielen,
ohne Anspruch auch auf Vollständigkeit
Die Unternehmensführung oder der Begriff der Unternehmensführung hat zwei Bedeutungen.
Einmal als BWL-Teildisziplin. Und das ist eben das,
was jetzt hier gleich weiter angesprochen wird,
als auch im Sinne der Geschäftsführung.
Und beides hat auch miteinander zu tun, denn die BWL-Teildisziplin,
die möchte ja Handlungsempfehlungen geben für die Geschäftsführung dann in der Praxis.
Aber rein als Forschungsdisziplin und Lehrdisziplin als BWL-Teildisziplin,
ist es die Lehre von Tätigkeiten,
die darauf abzielen,
die Verhaltensweisen von Mitgliedern einer Unternehmung
zu koordinieren
Oder auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Und dafür gibt es eben ganz viele weitere Unterthemen.
Ich habe hier bewusst Punkt, Punkt, Punkt gemacht,
um jetzt nicht folienweise hier Stichworte bringen zu müssen.
Aber das wird schon beim Lesen hier klar oder beim Durchgucken,
wie unterschiedlich auch die Aspekte sind. Das können Dinge sein,
die mit Arbeitsstrukturierung zu tun haben, mit Bewertung von Arbeit,
kann aber auch was mit Qualität zu tun haben.
Die hat natürlich auch wiederum was mit Arbeit zu tun und mit deren Strukturierung.
Es gibt Dinge wie Entscheidungsfindungen, da haben wir uns ja
ein bisschen hiermit beschäftigt im Rahmen der Vorlesung.
Oder auch Analyse von Planungsprozessen, auf einer Detail-Ebene,
auf einer Meta-Ebene. Man kann über Unternehmensstrategien sprechen,
man kann über Unternehmensphilosophien sprechen, Leadership spielt eine Rolle und,
und, und, und, und, und, und.
Also das Management ist eben eine übergeordnete Funktion, ein Bindeglied,
um all die unterschiedlichen Menschen und deren Tätigkeiten und deren Verhalten
in eine gemeinsame Richtung zu bringen.
Und einigermaßen, so gut es eben geht, zu koordinieren.
Im Sinne der Geschäftsführung fallen dort eben dann ganz viele Aufgaben
an.
Die Unternehmenspolitik muss festgelegt werden
Teilsiele müssen koordiniert werden. Das kann man eben teilweise theoretisch auch machen,
um etwas Handwerkszeug dann in der Praxis zu haben,
was aber eben nicht der Garant dafür ist,
dass alles in der Praxis immer klappt.
Grundlagen für Finanz- und Personalpolitik müssen bestimmt werden. Das Unternehmen muss
repräsentiert werden, die Interessen des Unternehmens müssen vertreten werden.
All das macht die Geschäftsführung, all das macht das Management.
Sicherlich auf verschiedenen Ebenen. Nochmal zur Begrifflichkeit,
Unternehmenspolitik richtet sich am langfristigen Erfolg aus und das ist eine
der Hauptaufgaben der Führung
Die und Lebensführung hat sich darüber Gedanken zu machen,
wie kann langfristig das Unternehmen bestehen,
wie kann langfristig Erfolg da sein, sodass das Unternehmen langfristig besteht.
Man wirft ja eben und Managern häufig froh,
dass sie so kurzfristig denken, wenn es denn wirklich so ist,
haben sie tatsächlich ihre Aufgabe nicht ernst genommen, nicht richtig wahrgenommen.
Manchmal ist die Behauptung aber vielleicht auch falsch in der Wahrnehmung
von außen, erscheint manches vielleicht eher kurzfristig.
Wobei es ja ein grundsätzliches Dilemma ist und das liegt in
der Natur der Sache,
dass die Manager eben nicht gleichzeitig Eigentümer sind oder sein müssen
Und deswegen möglicherweise ein anderes Ziel verfolgen,
als es eigentlich aus Unternehmenssicht notwendig wäre. Aber ich würde das
nicht grundsätzlich managern vorwerfen wollen, dass sie immer so agieren.
Es gibt da schwarze Schafe, so wie immer im Leben.
Das Management hat mit dispositiver Arbeit zu tun.
Es geht um Leitung und Verwaltung. Und das kann natürlich
auf verschiedenen Ebenen stattfinden, also Topmanagement bis zu unteren Management-Ebenen.
Aber da gehe ich jetzt im Moment nicht weiter drauf
Und der Managementprozess beschreibt die Durchsetzung der formulierten Unternehmenspolitik und dass
er dann was mit Planen zu tun, also Entscheidungsvorbereitung,
darüber haben wir ja schon gesprochen, mit der Entscheidung,
dann mit der Durchsetzung dieser Entscheidung und mit der Kontrolle der Ergebnisse im Sinne einer besseren Steuerungsmöglichkeit.
Also man versucht zwischendurch zu bestimmen, inwieweit man auf dem
richtigen Weg ist, um gegebenenfalls nachjustieren, nachsteuern zu können.
Eine weitere Aufgabe ist noch die Organisation, also die Strukturierung
des Managementprozesses selbst und die Aufbau- und Ablauforganisationen aufeinander abzustimmen.
Das sind zwei Begriffe, die dann eine Organisationstheorie,
wie man sie nennt, auch ganz stark behandelt werden.
Aufbau- und Ablauforganisationen beide Dinge haben miteinander zu tun. Das eine,
nämlich die Aufbauorganisation, hat mit der Gestaltung eines Unternehmensgefüges zu tun.
Das ist dann auch der Rahmen dafür,
in dem die Abläufe stattfinden und die Ablauforganisation beschäftigt sich eben
dann genau damit, nämlich die ablaufenden Prozesse zu gestalten.
Und beide Dinge haben insofern miteinander zu tun,
als sie sich beeinflussen
Bestimmte Aufbauorganisationsformen bedingen dann bestimmte Abläufe. Und andere Abläufe sind dann
innerhalb einer bestimmten Aufbauorganisation eben nicht gut machbar oder nicht gut durchführbar.
Ich habe hier ein Beispiel auf der Folie 6 zur Ablauforganisation.
Also da geht es um die Regelungen im zeitlichen Verlauf,
um Geschäftsprozesse und deren Gestaltung.
Und diese Ablauforganisation oder diese Prozesse, die kann man visualisieren,
zum Beispiel über sogenannte Prozessablaufdiagramme oder ereignisgesteuerte Prozessketten,
die sie dann aus Grundlagen der Wirtschaftsinformatik kennen
Ich habe hier einen kleinen Ausschnitt des Prozesses, der Abwicklung einer Bewerbung.
Das müssen wir uns jetzt hier nicht im Detail angucken,
das ist auch nicht interessant oder geschweige denn relevant für die Klausur,
sondern nur dazu, dass sie mal eine Beispielvisualisierung gesehen haben.
Also hier gibt es beispielsweise die Unterschrift einer Person,
dazu wird ein Dokument dann erzeugt und das Ganze findet in
einer bestimmten Abteilung statt und wenn die Unterschrift vorliegt,
dann wird ein Vertrag versendet und wenn der Versand ist,
dann muss wiederum unterschrieben werden vom Bewerber und wenn der unterschreibt,
dann ist es in Ordnung und wenn er nicht unterschreibt,
gibt es eine Ausschreibung und so weiter und so fort
Also viele Dinge kann man eben dann im Ablauf,
also jetzt eine gewisse Reihenfolge gibt,
klar strukturieren und schriftlich oder in Form von dieser Grammen niederlegen,
sodass auch die Menschen,
die dann so eine Tätigkeit machen und die in dem Prozess involviert sind,
sich daran orientieren können.
Die Aufbauorganisation regelt nun die Über- und Unterstellungserhältnisse, auch die kann man visualisieren.
Der Klassiker ist dazu das Organigramm und in diesem Organigramm sieht man also,
wer wem überstellt bzw. unterstellt ist,
Hier haben wir eine Geschäftsführerin und da drunter haben wir angegeordnet
verschiedene Funktionsbereiche mit den entsprechenden Leitungspersonen,
die hier namentlich genannt sind.
Und das Ganze nennt man hier Linienfunktion. Es gibt andere Organisationsrunden,
da komme ich auch gleich noch drauf zu sprechen.
Und hier sieht man eine weitere Unterteilung eben in verschiedene Gruppen
und das kann dann beliebig verzweigt sein.
Und mit einem Blick sieht man dann eben die unterbeziehungsweise Überstellung,
auch die Verantwortlichkeiten und das gibt es in ihrem Unternehmen,
wenn sie irgendwo jobben,
sicherlich auch
Nicht unbedingt öffentlich. Aber die Regelungen selbst, die muss es natürlich geben.
Und ob die jetzt visualisiert sind oder nicht, sei mal dahingestellt.
Ja, haben wir jetzt die Zusammenführung zwischen Struktur,
also Aufbau und Prozess, also Ablauf? Ja, habe ich skizziert,
wieder an eine Aufbauorganisation mit einem gewissen Über- und Unterstellungsverhältnis.
Wir sehen hier auch wieder verschiedene Funktionsbereiche.
Und innerhalb dieser Funktionsbereiche findet ein Prozess statt.
Das ist jetzt innen drin gezeichnet, wo man auch sieht,
dass es Schnittstellen zwischen diesen Funktionsbereichen gibt
Und alle sind in dem Beispiel hier daran beteiligt, eine bestimmte Sache zu machen.
In dem Fall geht es um die Ausführung eines Auftrages mit
einem Kunden oder für einen Kunden, der außerhalb des Unternehmens steht.
Und so könnte man Dinge dann auch wieder visualisieren und
manche Dinge finden vielleicht nur innerhalb eines Funktionsbereiches statt.
Hier haben wir eben einen Prozess, der über alle Funktionsbereiche sich erstreckt.
Aber es wird hier schon klar, wenn wir eine andere Aufbauorganisation haben,
dann würde dieser Prozess eben anders ablaufen, beziehungsweise andere Einheiten würden angesprochen werden.
Vielleicht eben nur ein Teil der Produktion,
wenn die Produktion eben nicht als ein Block gesehen wird, sondern verschiedentlich noch unterteilt ist.
Man könnte das auch so visualisieren in einer Tabelle, in einem sogenannten Funktionendiagramm,
dann würde man hier eben andererseits die sogenannten Stellen haben,
das sind auch wieder Funktionsbereiche, beispielsweise mit beliebigen feinen Unterteilungen,
bis hin tatsächlich zu einem einzelnen,
seiner einzelnen Arbeitsstelle oder an einem Arbeitsplatz dann auch und den Tätigkeiten,
die hier beschrieben sind, Und man sieht dann,
wer Dinge ausführt und wer sie entscheidet.
Die Fertigung beispielsweise wird entschieden und ausgeführt in der Produktion.
Der Fertigungsauftrag wird entschieden im Vertrieb und ausgeführt in der Produktion.
Das ist jetzt was, was in Unternehmensindividuell entschieden werden muss,
wer was macht und wer was entscheidet.
Aufgaben und Teilsysteme des Managements sind auch Personalführung. Also da
geht es darum, Mitarbeiter zu beeinflussen in einem positiven Sinne,
dass ihr also für das Unternehmen positiv tätig sind.
Es gehört dazu auch so, was ist die Personalentwicklung und Managemententwicklung.
Und es wird vielleicht auch an den Begrifflichkeiten und den Funktionen hier schon klar,
dass sich das nicht unbedingt alles immer in einer Person vereint.
Und das liegt wieder in der Natur der Dinge,
in dem Menschsein. Manager können unterschiedliche Dinge unterschiedlich gut.
Der eine ist vielleicht besonders gut in der Personalführung,
hat da eine sehr gute A dafür,
ein gutes Gespür für, kann das einfach gut.
Und ist dafür nicht besonders gut in der Entwicklung einer
zukunftsgerichteten Unternehmenspolitik
Und ein anderer Manager ist eben vielleicht ein begnadeter Stratege,
aber überhaupt nicht gut in der Personalführung.
Und ein Unternehmen wird eben bestrebt sein, insgesamt im Führungszirkel Pad Manager
zu haben, die zusammengenommen all diese Aufgaben gut erfüllen.
Und natürlich spielt er hier Wirtschaftsinformatik hier auch eine Rolle oder
das Informationsmanagement, das ist ja ein Teil der Wirtschaftsinformatik,
ist als Disziplin gesehen.
Und im Informationsmanagement geht es dann darum,
moderne ID nutzbar zu machen,
um Managementprozesse zu unterstützen und zu steuern
Und die Koordinationsfunktion, die erforderlich ist in deinem Unternehmen,
wird durch das genannte Controlling wahrgenommen. Controlling auch als Unterstützungsfunktion
für das Management, als Entscheidungsvorbereitung für das Management.
Also das Controlling trifft nicht die Unternehmensentscheidungen, das macht das Management,
aber das Controlling kann ganz wichtige Informationen liefern,
damit die Entscheidungen gut unterfüttert sind.
Das ist ja symbolisiert in dem Diagramm, das dann,
glaube ich, nach dem Gesagten auch für sich spricht
Ich habe auf der Folie 11 das Controlling noch mal hervorgehoben,
um die verschiedenen Funktionen deutlich zu machen und so schlagwortartig,
plakativ deutlich zu machen, was die verschiedenen Funktionen wirken sollen,
indem ich da nämlich jeweils Fragen dazu geschrieben habe,
die durch die Funktionen beantwortet werden oder beantwortet werden sollen.
Also die Planung, wenn man es ganz kurz fassen will,
beschäftigt sich damit, wo man hin will,
dass man sich darüber klar wird.
Dann kommt Information, die Information beschäftigt sich damit oder
die Informationsfunktion, welche Informationen man hat und welche man braucht
Um ein bestimmtes Ziel zu verfolgen. Die Steuerung beschäftigt sich damit,
die Frage zu klären, wie man da hinkommt, wo man hin will.
Und die Kontrolle beschäftigt sich damit, zu klären,
ob man angekommen ist oder ob man auf dem richtigen Weg ist.
Und all diese Dinge gehören zusammen, wenn man nämlich nicht richtig
auf dem Weg ist, dann wird man seine Steuerung verändern.
Wenn man merkt, man hat nicht alle Funktionen,
die man für eine gute Steuerung braucht,
dann wird man hierran was ändern müssen.
Wenn man merkt, dass der Plan nicht erfüllt werden kann,
dann wird man sich irgendwann mal fragen,
ist der Plan eigentlich gut, kann ich das Ziel eigentlich erreichen?
Ist das überhaupt das richtige Ziel? Dann wird man also
diesen Punkt auch wieder revidieren
Und die, Klammer, die das alles zusammenhält und koordiniert,
ist dann eben die Controlling-Funktion, die sich mit all diesen Dingen
beschäftigt und diese mit Leben ausfüllt und sich eben fragt,
wie kann man es erreichen,
dass die Fragen gut beantwortet werden?
Und das ist dann wiederum der Zulieferer für das Management,
das dann Entscheidungen zu treffen hat.
Man kann jetzt die Koordination auch als Regelkreis auffassen,
das ist ziemlich abstrakt,
aber es ist auch gar kein
so schlechtes Modell
Ich sage damit nicht, dass immer alles planmäßig abläuft. Ich glaube,
oder ich hoffe, ich habe tatsächlich häufig genug betont,
was aber ja nicht im Umkehrschluss heißt, dass Planung sinnlos ist.
Also nochmal ganz deutlich, die Welt und das Geschehen in der Welt,
im Großen und auch im Kleinen,
Unternehmenswelt und Umwelt ist nicht vorhersehbar im Großen und Ganzen.
Manche Dinge kann man vielleicht ganz gut vorhersehen,
aber es ist nicht alles vorhersehbar,
es ist nicht planbar und läuft dann wie ein Uhrwerk ab,
sondern es kommen jede Minute, jede Sekunde irgendwelche Unwägbarkeiten,
die man auch nicht vorhersehen konnte.
Und es geht eigentlich einzig und allein darum, den Dingen
fertig zu werden. Und trotzdem, trotz widriger Umstände,
noch gute Ergebnisse zu erzielen und gewappnet zu sein für schlechte Dinge, die passieren können.
Und das ist einer der Hauptaufgaben auch der Planung,
die geistige Vorwegnahme, etwaiger nicht so angenehmer Dinge,
damit man dann nicht immer vollkommen überrascht ist.
Und es gibt genug Dinge, bei denen man dann sowieso überrascht sein wird. Ja,
nachdem das nochmal deutlich gesagt wird, also zurück zum Regelkreis,
ein Modell, das ist auch ein Ingenieurswissenschaften ergibt,
Und das macht nochmal bestimmte Dinge deutlich.
Auch die Stellung des Controllers innerhalb so eines Regelkreises,
im Sinne eines Riegelkreises ist der Controller nämlich so etwas wie ein Regler.
Und für den Regler brauchen wir eine Führungsgröße.
Der Regler nimmt Einfluss auf eine sogenannte Regelstrecke über eine Stellgröße.
Und die Regelstrecke wird beeinflusst durch wiederum eine Störgröße.
Und als Output aus der Regelstrecke haben wir eine Regelgröße,
die wieder zum Regler kommt. Und wenn Sie drüber nachdenken,
fällt Ihnen vielleicht ein passendes Beispiel aus dem Alltag ein für so
einen Riegelkreis, nämlich zum Beispiel an Heizungsthermostat.
Der realisiert nämlich technisch gesehen an Riegelkreis. Sie möchten an
eine bestimmte Temperatur haben und stellen ihren Thermostaten auf beispielsweise dreieinhalb.
Damit ist eine gewisse Temperatureinstellung dann auch implizit vorgegeben.
Und nun misstet der Mostat die tatsächliche Raumtemperatur und stellt fest,
statt der gewünschten 21 Grad, das ist nur ein Beispiel,
hat der Raum erst 19 Grad.
Was macht der Regler dann oder der Thermostat
Das Heizungsventil am Heizkrabber wird geöffnet und es strömt warmes Wasser
in den Heizkörper an und der Raum erwärmt sich.
Es wird immer weiter gemessen, gemessen,
gemessen über einen Sensor und er merkt,
es wird 19,5 Grad, es wird 20 Grad,
20,5. Und dauernd findet eine Rückkopplung statt zwischen dem Fühler,
dem Sensor und der tatsächlichen Auswirkungen, die ja beeinflusst werden sollte.
Und dann wird schließlich 21 Grad erreicht und der Thomas Dad merkt,
dass die Sollgröße erreicht wurde und schließt das Heizungsventil wieder
Und jetzt wird mit einmal das Fenster aufgerissen und es ist eiskalt draußen.
Das ist dann eben auch wieder eine Störung des Ganzen.
Meine Störgröße hat Einfluss und die Temperatur sinkt wieder.
Der Thomas Standt merkt das wieder und justiert wieder nach.
Und so geht es ewig weiter. Wenn ich diese Grundidee
auf ein Unternehmen übertrage, dann haben wir sowas ähnliches.
Natürlich nicht im strengen technischen Sinne. Das läuft eben nicht
so ab wie in einem vergleichsweise einfachen System mit einem
Thomas Daten und der Raumtemperatur,
sondern ein Unternehmen ist eben
wesentlich komplizierter
Aber trotzdem kann man ja die Grundideen hier übernehmen.
Und hier, das ist jetzt das Management, angedeutet,
das Management erarbeitet gewisse Zielpläne und entscheidet darüber,
welche Maßnahmen getroffen werden sollen, um die Ziele zu erreichen.
Herauskommt also ein Plan, herauskommt Plandaten.
Es wird versucht, diesen Plan und die Maßnahmen umzusetzen.
Es wird also koordiniert und durchgesetzt auf einer sogenannten Ausführungsebene und herauskommen,
gewisse Ist-Daten, das passiert ja irgendwas.
Und anhand der Ist-Daten misst man dem Zielerreichungsgrad
Man macht einen Soll-Ist-Vergleich und stellt gegebenenfalls Abweichungen fest.
Und wenn die Abweichungen nicht akzeptabel sind, dann wird man
eben neue Maßnahmen treffen müssen und Entscheidungen treffen müssen.
Und das ist eben dann in diesem Kreis angedeutet.
Hier noch mal eine etwas andere, andere Grafik,
die hat ein paar andere Begriffe noch dabei.
Aber grundsätzlich ist es jetzt nichts Neues.
Also Beispiel aus der strategischen Unternehmensplanung kommen eben die operative Planung
Es müssen Abläufe geplant werden. Es hat eine
gewisse Produktionsabläufe angestoßen und das Ganze dient eben der Gewinnmaximierung.
Und diese Gewinnmaximierung, die wollen wir steuern. Und natürlich
gibt es da Störgrößen. Was kann denn Störgrößen sein?
Die Kosten wachsen anders, als man geplant hatte. Preise,
mit denen man geplant hatte, sind anders in Wirklichkeit.
Das Ganze findet ja auch im Zeitablauf statt.
Da können sich viele, viele Dinge ändern.
Und ein Unternehmen ist eben schlichtweg auch nicht alleine im Labor,
sondern ganz viele Dinge von außen,
aber auch von innen sind schwierig vorhersehbar oder planbar
Und entwickeln sich dann ganz anders als gedacht und insofern sind es dann eben
auch Spürgrößen. Gleichwohl macht man irgendwas und kontrolliert auch,
analysiert den Betriebsablauf und herauskommen eben Abweichungen, zum Beispiel Kostenabweichungen.
Leistungsabweichung. Und die Controlling-Instrumente helfen dann auch entsprechende Maßnahmen
zu treffen, wenn man denn Dinge erkannt hat.
Wenn man jetzt gemerkt hat, kostenleistungsmäßig ist irgendwas im Argen
, dann muss man ja irgendwie gegensteuern.
Man wird versuchen, zum Beispiel den Deckungsbeitrag zu erhöhen
Es gibt nur so Stellgrößen, Kosten einzusparen.
Vielleicht. Oder hoffentlich. Die muss man ja natürlich
auch identifizieren und dann in den Betriebsablauf einfließen lassen,
Änderungen anstößen im Betriebsablauf, um hier wieder besser zu werden.
Oder es werden eben Themen wie Lebenszyklus, Erfahrungskurve und ähnliches
angestoßen, Erfolgsfaktoren zur Existenzsicherung werden näher bestimmt.
Man macht sich Gedanken darüber, was ist es eigentlich als
Unternehmen, was meine Existenz sichert?
Was soll das sein? Und das sind Dinge,
die die strategische Unternehmensplanung wieder beeinflusst
Und das ist eben auch wieder ein Bild,
was sicherlich nicht die ganze Wahrheit zeigt,
aber was ein Teil der Problematik und der ganzen Entscheidungsfelder,
die in Unternehmensleben eine Rolle spielen, zumindest andeutet.
Und ich habe noch einen Managementkreislauf hier mitgebracht. Der ist vielleicht
ein bisschen unscharf. Es kommt sich ja auch nicht auf
jedes Detail an. Hier wieder eine Phasenunterteilung. Ich glaube,
eine wichtige Erkenntnis ist,
dass Dinge dynamisch sind und sich im Zeitablauf abspielen und im
Zeitablauf deswegen auch im Detail es immer wieder Dinge gibt,
die einen so halb aus der Bahn werfen
Dennoch bleibt das Grundbild ja bestehen. Und die Dinge ändern sich nicht vom Grundsätzlichen her.
Also, ein Unternehmen muss eine Strategie entwickeln oder sollte eine Strategie entwickeln.
Und dann diese Strategie versuchen umzusetzen, also greifbar zu machen,
wie in diesem Kreislauf hier steht, dann die Umsetzung zu planen,
die Umsetzung zu machen, überwachen und zu lernen,
wo noch nicht die schlechte Dinge immer wieder macht oder eben aus Fehlern lernt.
Und dann auch die Strategie testet und sie gegebenenfalls anpasst,
was eben jetzt hier noch in diesem Kreislauf mit drin ist,
Pläne, also Strategieplan mit beispielsweise einer Balanced Scorecard,
die habe ich jetzt nicht im Detail besprochen,
oder einer Strategy Map oder einem operativen Plan,
beispielsweise eben einem Finanzplan und der Einbindung von Informationssystemen und ähnlichem.
Also hier so ein bisschen der Informationsfluss auch noch angedeutet,
eine Rolle spielt. Es gibt so Management und entsprechenden Kreisläufen,
unsere Unternehmensführung, natürlich unzählige dieser Diagramme,
keins für sich alleine genommen ist richtig oder perfekt.
Und in einer gemeinsamen Schnittmenge dieser Diagramme Da kriegt man,
glaube ich, ein Gespür dafür,
mit was man das beim Management insgesamt zu tun hat.
Im Sinne auch der Wirtschaftsinformatik möchte ich dann das Thema des Informationsbedarfes
ansprechen und aus den vorigen Folien hat man ja auch gesehen,
dass Informationen und der Austausch an Informationen ein ganz wichtiger Bestandteil für gutes Management ist.
Und der Informationsbedarf ist hier auf der Folie 16
noch einmal etwas näher erläutert.
Man muss unterscheiden zwischen objektivem Informationsbedarf und dem subjektiven Informationsbedürfnis
Was sagt uns diese Grafik?
Wir haben in der Mitte Informationsbedarf, Informationsangebot und Informationsnachfrage.
Und diese drei Dinge sind nicht von Natur aus deckungsgleich.
Sondern die klaffen auseinander in der Realität.
Also Informationsbedarf ist was anderes als die Nachfrage.
Und das ist wieder was anderes als das Angebot.
Schön wäre es, wenn das alles zusammenpasst.
Das ist hier die gemeinsame Schrittmenge unserer drei Aspekte.
Das heißt nämlich, dass die Information relevant ist,
nachgefragt wird und angeboten ist
Was kann es dann aber noch geben? Was ist denn also
eher unangenehm? Was passt eben nicht so in diese gemeinsame Schnittmenge?
Also zum Beispiel sowas hier. Informationen sind objektiv relevant.
Also man bräuchte sie, um bestimmte Entscheidungen beispielsweise gut treffen zu können.
Aber sie werden wieder nachgefragt, noch angeboten. Sie werden nicht angeboten,
wahrscheinlich weil man nicht gemerkt hat, dass sie relevant sind.
Also da liegt schon eine Diskrepanz vor.
Sie werden aber auch nicht mal nachgefragt, weil die,
die eigentlich die Informationen bräuchten, es nicht gemerkt haben,
dass sie sie brauchen und sie deswegen auch gar nicht nachfragen
Oder hier, etwas wird angeboten, aber es wird
nicht nachgefragt und es ist auch gar nicht relevant.
Also in dem Sinne überflüssig. Es belastet aber das System,
weil es angeboten wird. Also in welcher Arbeit ist er
dafür nötig? Aber man macht das hier für die Katz
, weil es keiner braucht. Und auch keiner nachfragt.
Und so gibt es eben verschiedene Punkte. Ich lese die
jetzt nicht alle vor. Und die Kunst ist eigentlich,
jetzt solche Dinge wie überflüssiges Informationsangebot zu erkennen und dann eben
auch abzuschalten
Um Zeit und Kosten zu schwarmen. Oder sowas hier,
im Auge zu ändern, indem man das, was gebraucht wird, auch anbietet.
Um das alles zu wissen, müsste man erstmal eine Bedarfsanalyse machen.
Und das ist auch wieder eine Funktion des Controllings,
sogenannte Informationskongruenz zu schaffen. Das Controlling,
man muss also gewisse Diagnosen treffen und zumindest das Management dann auch anpiezen,
dass gewisse Entscheidungen getroffen werden oder eben selbst dafür sorgen,
auch, dass gewisse Informationen angeboten werden,
wenn sie denn notwendig sind finden
Gute Unternehmensführung. Und das ist jetzt in dieser Grafik
auch nochmal angedeutet. Wir haben eben einmal das Management,
das gewisse Aufgaben hat und deswegen Informationen nachfragt.
Nicht alles, was die nachfragen, ist wirklich notwendig vielleicht.
Nicht alles wird auch angeboten. Manches davon müsste angeboten werden.
Und insofern muss auch der Bedarf identifiziert werden. Und das,
was gebraucht wird und was nachgefragt wird, muss angeboten werden.
Vielleicht muss das auch ausgedehnt werden, um allen eben gerecht
zu werden. Aber nicht alles, was man kann,
was man wirklich anbieten könnte, ist wirklich notwendig.
Das muss man dann eben reduzieren. Jetzt würde man also
Informationsmanagement aus Sicht des Controllings versuchen zu beschreiben.
Das wäre also das systematische Beschaffen, erfassen, analysieren,
auswählen und aufbereiten und bereitstellen. Von Informationen,
die man für die Führung und für das Treffen relevanter Entscheidungen
braucht, sodass die Unternehmensziele gut oder optimal erreicht werden.
Also die Anforderungen an die Informationen sind,
dass sie relevant sind,
genau genug sind
Und wirtschaftlich sind. Und genau genug heißt nicht,
dass immer die dritte Nachkammerstelle angegeben sein muss bei Zahlen,
sondern je nach Zielsetzung angemessen genau.
Es soll ja auch wirtschaftlich sein. Also manchmal braucht man
eben nur grobe Zahlen und dann reichen die aus und
dann kann man es auch dabei gut sein lassen.
Und manchmal muss man eben genauere Zahlen noch haben.
Das Topmanagement ist bestimmt nicht daran interessiert, zu wissen,
ob die Forderungen des Unternehmens jetzt 10.000 Euro sind oder
10.000 Euro und ein Cent.
Es ist aber durchaus interessant zu wissen,
ob es 10.000 Euro sind oder eben 50.000 oder eine Million
Das Ganze ist aber ein Spagat oder ein gewisser Kompromiss.
Ungenauigkeit und Kosten stehen in einem Spannungsverhältnis.
Also man kann Ungenauigkeit versuchen zu beseitigen,
indem man sich Informationen mehr einholt oder Dinge versucht zu prognostizieren.
Wohl wissend, dass man nicht alles prognostizieren kann.
Prognose ist hier eher der Begriff für Ungenauigkeitsbeseitigung im Sinne einer guten Informationsversorgung.
Aber die ist eben nicht umsonst und eine Ungenauigkeit selbst
verursacht eben auch Kosten,
weil zum Beispiel Produktionsabläufe dann eben nicht
so gut gestaltet werden können
Also, je höher die Ungenauigkeit ist, desto höher werden die Kosten der Ungenauigkeit.
Das ist diese Kurve als Skizze. Und diese Ungenauigkeit kann ich eben vermeiden,
indem ich versuche, sie zu beseitigen durch Informationsversorgung.
Die kostet aber wiederum etwas. Also, habe ich einen Prognosekostenverlauf,
der entgegengesetzt ist, vom Prinzip her, entgegengesetzt,
den Kosten der Ungenauigkeit. Also, wenn ich geringe Prognosekosten habe,
dieser Punkt habe ich hohe Ungenauigkeit, wenn ich die Ungenauigkeit vermindern will,
dann gehe ich jetzt hier immer nach links,
steigen die Prognosekosten, die Kosten für die Beseitigung der Ungenauigkeit,
könnte man auch sagen.
Aber im Gleichmaße, oder nicht im gleichen Maße,
aber entgegengesetzt sinken die Kosten der Ungenauigkeit.
Und umgekehrt. Und beides kann man versuchen,
unter einen Hut zu bekommen,
indem man jetzt die Kosten addiert und dann kommen solche Gesamtkosten heraus.
Das ist natürlich alles die Mundeskizze. Und es wird irgendeinen Bereich geben,
wo die Gesamtkosten kleiner sind als in anderen Bereichen.
Und das nennt man dann so optimalen Bereich.
Das ist jetzt nicht im Sinne von mathematisch genauem Optimum,
was man flagierenden bestimmen könnte.
Denn schon die Daten hier sind ja ungenau
Und da liegen gewissen Unsicherheiten und Schwankungen. Es geht darum,
einen Bereich zu identifizieren, indem man sich mit
etwas höherer Wahrscheinlichkeit an einem angenehmen Gesamtkostenbereich befindet.
Also man wird nicht unendlich die Ungenauigkeit beseitigen können.
Das wäre übermäßig teuer. Man wird auch nicht beliebige Ungenauigkeit
in Kauf nehmen wollen, weil das eben auch zu teuer ist.
Und insofern ein Kompromiss dazwischen schaffen. Das ist ähnlich wie mit
einer Versicherung. Man kann sich nicht gegen alles versichern.
Es wäre wirtschaftlich nicht tragbar. Dies und das und jenes
noch zu versichern. Man muss abwägen. Es ist auch
ein Kompromiss
Man wird auch nicht gut aufgestellt sein, wenn man sich
gar nicht versichert. Also gewisse Grundversicherungen braucht man eben,
wenn man einigermaßen ruhig schlafen möchte. Und das ist ein Kompromiss,
den auch jeder dann für sich individuell natürlich schafft,
welche Art von Versicherung er braucht.
Der eine sagt dann, er braucht eine Hausarztversicherung und der
andere sagt, er braucht ihn nicht.
Ja, ist ja auch okay. Über die Konsequenzen muss sich
ja jeder im Einzelnen klar sein und das hat was mit Risikoabschätzung zu tun.
Auf Folien 19 sind einige Dinge zu Ebenen des Managements,
um zu Führungsstilen angeführt.
Zunächst mal zu den Ebenen des Managements
Ich hatte vor einigen Wochen ja über Planung gesprochen und dort hatten wir Planungsebenen,
Planungshorizonte auch angesprochen und auch Begriffe geprägt,
wie strategische Planung, operative Planung,
mit den entsprechenden Zielsetzungen und auch den üblicherweise zugeordneten Zeithorizonten und beim Management gibt es verschiedene Ebenen,
wie eben unterschiedliche Auswirkungen auch in ihren Entscheidungen haben.
So spricht man vom Topmanagement, von der Ebene,
die die strategischen Grundsatzentscheidungen zu treffen hat
Die im Einklang mit der Unternehmenspolitik, mit den Unternehmenszielen stehen sollte und
das im Faktisch dann so etwas wie Geschäftsführer oder der Vorstand.
Am anderen Ende, ohne dass das eine Wertung sein soll,
haben wir das Lower-Management, das untere Management, denn Entscheidungen,
Management-Entscheidungen müssen ja auch auf unterer Ebene, im kurzfristigen Zeithorizont,
im operativen Geschäft getätigt werden, zum Beispiel durch Werkmeister oder Büroleiter.
Das sind vom Charakter her aber auch eher ausführende Tätigkeiten.
Vor allen Dingen kurzfristige Entscheidungen, überausführende Tätigkeiten, Wobei ja eine Person,
die dann Werkmeister ist, ja in der Person selbst,
in der Stellenbeschreibung selbst durchaus sowohl dispositive als auch ausführende Tätigkeiten machen kann oder zu machen hat.
Und als Bindeglied dazwischen haben wir jetzt nicht das taktische Management,
sondern man hört das eben mittleres Management, Mittelmanagement,
zum Beispiel Abteilungsleiter, Werkleiter, wie die strategischen Grundsatzentscheidungen,
die im Topmanagement getroffen worden sind, in konkrete Geschäftspolitik umsetzen müssen.
Also wir haben ja schon einige, so ein bisschen Hierarchie,
Das hat jetzt nichts mit Unterstellung,
Überstellungsverhältnis direkt zu tun oder Weisungsbefugnissen oder so etwas,
sondern primär erst einmal etwas mit der Art von Entscheidungen,
die getroffen werden.
Zu Führungsstehen sind natürlich auch dicke Bücher schon geschrieben worden.
Ich will das hier relativ kurz fassen. Es gibt verschiedene
Führungsstile. Mancher sind altiergebracht, manche sind eher modern.
Man kann nicht prinzipiell sagen, das eine ist besser als das andere.
Aber es haben sich natürlich über die Jahre und Jahrzehnte
gewisse Dinge auch herausgeprägt und das hängt von den Personen ab,
die da sind und natürlich von der Unternehmenskultur,
die vorherrscht
Und von äußeren Rahmenbedingungen, inneren Rahmenbedingungen. Und so
haben wir zum Beispiel den autoritären Führungsstil, der bedeutet,
dass der Vorgesetzte Allein entscheidet, der bestimmt.
Die Mitarbeiter haben nichts zu sagen, die führen einfach nur
aus, das, was der Vorgesetzte entscheidet.
Und dann haben wir etwas, man könnte sagen,
abgeschwächt, den patriarchalischen Führungsspiel.
Da entscheidet auch der Vorgesetzte am Ende. Aber er versucht wenigstens,
die Untergebenen zu überzeugen von dem,
was er entscheidet
Also er ist ihm der Patriarch, kennt man ja auch aus anderen Zusammenhängen,
der ja die Entscheidungen dann trifft, aber eben nicht ganz allein,
sondern mit gewissem Einbeziehen von den anderen,
aber die haben nicht die Entscheidung der anderen.
Sehr ähnlich ist das Kooperative, ist der kooperative Führungsstil,
da sind die Untergebenen noch stärker eingebunden,
sie dürfen ihre Meinung äußern,
das klingt jetzt auch alles ein bisschen schroff vielleicht,
aber so sind nun mal diese Führungsstile gekennzeichnet und der Vorgesetzte entscheidet aber auch hier am Ende.
Noch weiter eingebunden sind die Untergebenen im partizipativen Führungsstil und das ist auch das,
was man modern ja eher macht, mindestens,
dass man also andere auch Vorschläge erarbeiten lässt und dann insofern einbindet.
Trotzdem bleibt im partizipativen Führungsstil die Entscheidung noch dem Vorgesetzten vorbehalten,
der wählt dann eben aus. Aber ich denke,
so deutlich, dass das mehr Einbindung der Untergebenen ist als oben.
Und wir haben den demokratischen Führungsstil,
wo noch stärkere Entscheidungsspielraum da ist und die untergebenen Entscheidender
Also hier gibt es ja Vorgesetzte wirklich nur einen Rahmen vor,
aber die Entscheidung innerhalb dieses Rahmens wird abgegeben vom Vorgesetzten.
Und wie das dann konkret ausgestaltet ist,
will ich jetzt nicht im Einzelfall besprechen,
also wie diese demokratische Form dann wirklich stattfindet,
ob da Abstimmungen stattfinden oder wie auch immer.
Und es gibt natürlich auch so etwas wie Befehlsstil, das ist ja etwas,
was eben aus dem Militär auch kommt, Befehl wird erteilt,
da wird ausgeführt, da wird auch nicht groß hinterfragt.
Und das ist eben was anderes,
als wenn irgendein Ziel vorgegeben wird und die Ausführenden dann
selbst entscheiden können,
wie sie
dieses Ziel erreichen
Und ähnlich wie diese Führungsstile haben sich gewisse Management-Konzepte herausgeprägt.
Management By, nennt man die auch immer, Management By irgendwas,
und das sind dann typischerweise ja auch englische Begriffe.
Und ein paar davon möchte ich hier vorstellen, die gängigen,
und das Ganze soll ja auch nur mal zur Orientierung wienen,
wie vielfältig auch hier die Welt ist.
Diese Management-By-Konzepte haben auch mit Führungsspielen
zu tun
Management by Acception heißt zum Beispiel,
dass die untergeordneten Ebenen frei entscheiden können, innerhalb gewisser Spielräume.
Da haben wir also dieses Demokratie-Prinzip. Das Management greift ein,
wenn der Spielraum verlassen wird oder wenn es eben Überschreitungen in irgendeiner Form gibt,
die unangenehm sind, wenn es Ausnahmefette gibt.
Das heißt, man ist dort auch eher auf Informationssysteme noch angewiesen,
weil das Management dann sich eben warnen lässt von Frühwarnsystemen beispielsweise.
Also Achtung, Achtung, da ist irgendwas Besonderes los.
Jetzt müssen wir eingreifen als Topmanagement oder als Management
Kann ja auch die mittlere oder untere Ebene sein.
Und der Vorteil davon ist, dass das Management eben Dinge abgibt,
die im Grunde Routine sind, solange alles gut läuft,
muss das Management ja auch nicht unbedingt etwas machen.
Man kann ja gerade dazu sagen, es ist gut,
wenn das Management nicht dauernd eingreift und steuern will.
Das Management hat sich zu konzentrieren auf kritische Situationen.
Das ist die Idee, die sich hier auch widerspiegelt.
Es ist allerdings nachteilig, dass es tendenziell eine Vergangenheitsorientierung ist,
weil die Überschreitungen nach unten oder oben ja gemessen werden an irgendwelchen Werten,
die typischerweise aus der Vergangenheit kommen.
Und das ist
nicht immer hilfreich
Also man muss ja irgendwie definieren, was ist denn jetzt eigentlich ein Ausnahmefall?
Management bei Delegation ist insofern ein bisschen ähnlich,
weil die Aufgaben auf untergeordnete Ebenen verteilt werden,
die oberen Ebenen haben eine gewisse Dienstaufsicht und machen auch eine Erfolgskontrolle.
Und das passt sehr gut mit den partizipativen Führungsstil.
Der Vorteil ist, dass man Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft stärkt bei
den untergebenen und sie insofern auch sehr stark motivieren kann.
Wobei das natürlich auch typbedingt ist. Nicht jeder kann
Freiräume gut nutzen. Nicht jeder mag auch wirklich Freiräume.
Es gibt ja Menschentypen, Die sind froh,
wenn sie sehr genau gesagt bekommen, was sie zu machen haben.
Ein Nachteil, wenn zu stark eingeengt wird,
dann ist der Zwang, der dadurch entsteht,
möglicherweise genau kontraproduktiv, also eigentlich gegen das Ziel laufend.
Auch das kann man also nicht pauschal sagen,
ist immer gut, ist immer schlecht.
Das muss man im Unternehmensleben natürlich austarieren und auch immer mal feinsteuern.
Aber ich glaube, das Prinzip ist jetzt hier schon mal
klar geworden.
Management by Objectives
Auch weit verbreitet. Auch hier ist die Idee, dass man da partizipativ führt.
Man ist Handlungsspielräume für die Mitarbeiter und man vereinbart eben gewisse Ziele,
die in einem gewissen Zeitraum erreicht werden sollen und insofern auch periodisch überprüft werden.
Man überlässt es aber dem Mitarbeiter, wie er dieses Ziel erreicht.
Also es gibt nicht genau eine Vorschrift, was er zu
machen hat. Natürlich hat das alles auch gewisse Regeln,
also denke ich sowieso klar, aber keine genauen Verhaltensregeln und Anweisungen.
Auch das stärkt die Motivation und Leistungsbereitschaft bei einem bestimmten Typ
von Mitarbeiter und bei bestimmten Tätigkeiten,
weil natürlich die einzelnen Fähigkeiten des Mitarbeiters so gut zum Tragen kommen und ausgelebt werden können.
Was nicht ganz einfach ist, ist die Zielformulierung,
die ja auch dann individuell erfolgt und flexibel ist und gleichzeitig
flexibel und genau zu sein, ist nicht ganz einfach.
Management bei Systems nennt man an eine Konzeption,
wenn ein Gesamtunternehmen als das Team betrachtet wird und man verschiedene Teilsysteme dort herausnimmt,
die man integrieren will und die
koordiniert werden sollen,
primär durch Computerhilfe
Und jetzt könnte man hier, Punkt, Punkt, Punkt,
Punkt, Punkt machen, weil es sehr viele verschiedene dieser Management-By-Konzepte gibt.
Und wie schon gesagt, hängen die auch zusammen mit den Führungsstilen.
Nicht jeder Führungsstil passt zu jedem Management-By-Konzept.
Ich möchte jetzt auf Hulia 22 etwas zur Abteilungsbildung sagen.
Damit kommen wir auch wieder auf Organigramme zu sprechen.
Ich habe das vorhin ja schon ganz kurz angesprochen,
da hatte ich gesagt, wir haben eine Linienorganisation und das
möchte ich nochmal etwas näher erklären.
Also sie können sich vorstellen, dass wir gewisse Untersysteme haben,
Die typische Arbeitsteiligkeit zu schaffen, um Aufgaben,
auf verschiedene Mitarbeiter oder Mitarbeiterbereiche aufzuteilen zum Zwecke der Arbeitsteilung.
Und so eine Abteilung ist also ein Untersystem,
das in einer gewissen Hierarchie steht.
Darüber und oder da drunter können eben auch noch einzelne Geschäftseinheiten Organisationseinheiten sein.
Man kann Abteilungen nach unterschiedlichen Kriterien bilden,
das sage ich gleich als Beispiel,
und visualisieren kann man das eben sehr gut
in Organigremmen
Und jetzt haben wir hier als Beispiel eine ein Linienorganisation.
Was bedeutet, dass jede Stelle eine vorgesetzte Stelle hat?
Das kann man jetzt funktional organisieren. Und das ist das,
was Sie hier unten sehen. Das bedeutet, dass die
Stellen und damit auch die Abteilungen nach Funktionen gegliedert werden.
Also alle Stellen, die in so einer Abteilung hier zusammengesammelt
sind, üben sehr ähnliche Tätigkeiten aus.
Alles, was in einer Beschaffungsabteilung stattfindet,
hat starken Bezug zur Beschaffungsfunktion eines Unternehmens
Sagen Sie sich vielleicht fragen,
ja, wie kann man es denn sonst machen?
Das ist doch klar, dass man das so macht.
Nee, es ist nicht. Klar,
es gibt natürlich auch andere Möglichkeiten, das zu tun.
Und damit kommen wir zur sogenannten divisionalen Organisation, auch Spaltenorganisationen genannt.
Dort unterteilt man nämlich die Stellen nach Produkten oder Produktgruppen,
man kann auch sagen, Geschäftsfelder.
Das ist hier angedeutet. Also jetzt hätte man möglicherweise eine
Beschaffungstätigkeit für Produkt A und für Produkt B und die eine
ist eben hier angesiedelt,
die andere eben dort
Nachteile so an einer Einlinienorganisation ist, dass wir zahlreiche Stufen haben.
Das ist ja jetzt hier nur ein Beispiel.
Jetzt können Sie sich ja vorstellen,
dass da drunter es sich weiter zersplittert und dann haben wir noch
eine Ebene und noch eine Ebene und noch eine Ebene.
Man spricht dann auch von der sogenannten großen Leitungstiefe,
weil ja von Stufe zu Stufe der Informationsfluss fließt und auch der Aufgabenfluss die Aufgabenverteilung.
Das heißt, wir haben lange Koordinations- und Instanzenwege.
Wir haben eine sogenannte vertikale hierarchische Abstimmung.
Also die Geschäftsladung gibt irgendeinen Vorgang,
irgendeine Tätigkeit an Produkt B-Sparte und in der Produkt B-Sparte
gibt es dann weitere Unterteilungen und eben unter Unterunterabteilungen
und so weiter
Bis das letztlich von der Geschäftsleitung runtergesickert ist, kann das eben sehr lange dauern.
Man hat dann im Laufe der Zeit natürlich auch Ergänzungen gefunden,
man hat die Leitungstiefe versucht zu begrenzen bei der Linienorganisation,
bei der einlinien Organisation, in dem man Stabsstellen bildet,
die dann angegliedert werden,
sodass man sich auch horizontal auf gleiche Organisationsebene abstimmen kann.
Also wir haben hier zum Beispiel prinzipiell erstmal diese Spartengliederung,
haben aber dann hier gewisse Stäbe zugeordnet und haben dann auch Sterbe,
die der Geschäftsleitung zugeordnet sind, so was wie eine Rechtsabteilung,
die aber dann auch für die einzelnen Sparten insgesamt zuständig ist.
Also nicht jede Sparte hat jetzt in dem Beispiel
eine Rechtsabteilung oder einen Rechtsstab oder eine Mitarbeiter,
die nur für die Produktgruppe rechtliche Dinge behandeln.
Aus irgendwelchen Gründen hat die Produktgruppe B auch keinen anderen Stab zugeordnet.
Das ist ja alles immer ein Beispiel.
Und man könnte so eben auch versuchen, bei bestimmten Funktionen
wie Beschaffung oder Produktion oder Absatz Synergien zu erlangen.
Aber der Nachteil ist auch, dass man wieder
Koordinations- und Abstimmungskosten hat
Und vorhin hatte ich ein Beispiel gezeigt, ob der Folie 8
mit einer Personalabteilung und ihr wäre jetzt ein Alternativmodell dazu,
nämlich Personal als Stabsfunktion.
Und das ist eben genau das, was ein Management dann auch machen muss.
Es muss entscheiden, wie dieser Grundaufbau des Unternehmens funktionieren soll.
Soll also es eine Personalabteilung geben oder soll es eher als Stabsfunktion
da sein? Auf welcher Ebene soll das also stattfinden?
Das ist jetzt eine andere Ebene,
als auf der gleichen Ebene wie mit Absatzproduktion und Beschaffung
Wieso häufig versucht man dann Schwachpunkte von dem einen oder anderen
zu umgehen, indem er Dinge kombiniert?
Und so ist eben auch die Matrix-Organisationsform entwickelt worden und man spricht auch von einer Mehrlinienorganisation,
wo man versucht hat, einerseits das Funktions- oder Verrichtungsprinzip zu verwirklichen,
gleichzeitig aber auch das Objektprinzip,
also die Sparten zu berücksichtigen,
also es gibt organisatorische Zugehörigkeiten zu einem Funktionsmanager und einem Spartenmanager
Sieht also hier diese Matrix aufgespannt, einerseits funktionale Gliederung, andererseits Spartengliederung.
Und jetzt sind hier eben diese Schnittpunkte und das ist die
organisatorische Zugehörigkeit jetzt hier eines Funktionsmanagers aus der Produktion für Produktart.
Aber Sie können sich vorstellen, die Abgrenzung der Kompetenzen ist
nicht immer ganz einfach. Und diese einzelnen Instanzen,
sei es jetzt die Produktsparten und oder die Funktionen müssen durch
Stab stellen oder sollten durch Stabsstellen unterstützt werden in bestimmten Dingen
Also das wird auch,
man sieht es ja eigentlich schon am Bild, kompliziert.
Und man hat natürlich mehr mögliche Wege über die Informationen
fließen können, über die Entscheidungen getroffen werden können.
Also das ist nicht unbedingt besser. Es ist eine Möglichkeit,
über die man eben nachdenken kann, als derjenige,
der sich um den Aufbau zu kümmern hat.
Ich habe hier eben noch ein anderes Beispiel,
das bespreche ich aber jetzt nicht im Einzelfall im Detail.
Das ist nur ein Beispiel für das,
was ich eben schon erläutert habe.
Auf Folie 28
geht es nochmal um das Personalmanagement
Ziele des Personalmanagements sind aus Unternehmenssicht ökonomische Ziele. Also das
Personal soll kostenminimal eingesetzt werden. Man versucht dort zu sparen,
wo es eben geht. Natürlich stößt das irgendwo an die Grenzen,
denn wenn man ein gutes Personal haben möchte,
muss es auch adäquat bezahlt werden,
insbesondere wenn das Konkurrenzkampf um fürs Personal gibt,
in bestimmten Anforderungsbereichen.
Der Personalbedarf muss gedeckt werden, sowohl fristgerecht als auch anforderungsgerecht.
Denken Sie auch zum Beispiel an so etwas wie Schichtplanung bei
Krankenhäusern oder eben auch bei Fluglinien oder ähnlichem
Es kommt ja nicht nur auf die Anzahl an Personen an,
die zu bestimmten Zeiten zur Verfügung stehen muss,
sondern die müssen auch bestimmte Ausbildungen haben.
Es nutzt mir nichts für die Flugeinsatzplanung, wenn nicht 20 Stewarts,
uns wieder dessen für einen Flug habe, aber gar nicht Kapitän.
Und da gibt es natürlich auch in der Produktion in anderen Unternehmen
bedientlich viele Beispiele. Und idealerweise sorgt das Personalmanagement auch dafür,
dass die Leistungspotenziale der Mitarbeiter weiterentwickelt werden,
also dass man so etwas wie Weiterbildungen macht,
Schulungen macht und ähnliches
Die Mitarbeiter haben auch Ziele. Das sind Individualziele der Einzelnen
. In der Regel wollen die ein hohes gesichertes Einkommen.
Heute vielleicht mehr denn je. Persönlichkeitsentfaltung spielt für den
einen mehr oder weniger eine Rolle und soziale Geltung,
Kooperation in Teams spielt für den Einzelnen mehr oder weniger eine Rolle.
Und das steht alles nicht unbedingt im Einklang mit diesen Unternehmenszielen.
Ein Unternehmen sollte aber versuchen, all diesen Dingen gerecht zu werden.
Also einerseits an Einkommen zu zahlen für die Mitarbeiter,
bei denen die zufrieden sind.
Und dann im Gegenzug eben auch gerne für das Unternehmen
arbeiten und sich dort einbringen
Also die Mitarbeiterzufriedenheit, das spielt ja heute auch eine große Rolle,
insbesondere in den Bereichen, wo Mitarbeiter eben knapp sind bei bestimmten Anforderungen.
Insofern haben wir Problemfelder, um die sich die sogenannte Personalwirtschaft kümmert.
Das ist einmal die Personale Darfsplanung,
also es wird geschaut in die Zukunft,
wie hoch ist der quantitative und qualitative Bedarf,
dann würde man Personal beschaffen, also Personal,
Werben anwerben und dann auch auswählen.
Man würde in der sogenannten Personaleinsatzplanung schauen,
dass die Mitarbeiter eingearbeitet sind und gewisse Aufgaben zugeordnet bekommen und
dann eben zu einem bestimmten Zeitpunkt für bestimmte Aufgaben zur Verfügung stehen.
Die Vergütung ist an Sozialpolitik, kümmert sich darum, Löhner und Gehälter und Sozialleistungen festzulegen.
Das ist im Übrigen auch etwas, womit man eben punkten kann,
indem man gute und hohe Sozialleistungen liefert für die Mitarbeiter.
Und indem man Personal eben auch motiviert und weiterentwickelt.
Also die Arbeitsbedingungen so gestaltet, dass dieses Ziel hier oben erfüllt wird.
Und wenn man sich umschaut,
was die Unternehmen alles machen in bestimmten Anforderungsbereichen,
um die Mitarbeiter zu bekommen und dann auch bei sich zu halten,
dann merkt man, wie vielfältig das ist.
Das fängt bei Arbeitspausengestaltung an und hört bei ganz anderen Dingen
noch auf. Also die Welt ist da sehr,
sehr vielfältig und das Ganze hat viel mit Unternehmenskultur zu tun.
Auch die Frage, eben wie hierarchisch ist ein Unternehmen eben aufgestellt?
Es gibt ja Unternehmen, die haben ein starkes Hierarchiesystem
und da bekommt man den Topmanager nie zu Gesicht.
Es gibt andere Unternehmen,
da gibt es quasi keine Ebenen oder nur eine Ebene und
der Chef spricht auch mit den Mitarbeitern und geht da durch
die Hallen
Mal Bild drauf gesagt, wird geduzt von den Mitarbeitern.
Ich sage damit ja nichts, dass das sein muss,
aber ich möchte damit dieses Verhältnis andeuten, dass so unterschiedlich sein kann.
In der Wahrnehmung, in der Ausgestaltung und man kann eben
von oben herabführen, man kann versuchen, andere mit einzubinden.
Klar ist, dass die Eigentümer und eben die Topmanager
am Ende das Sagen haben, das ist ja unstrittig.
Die Frage ist mal trotzdem,
wie bringt man das fertig,
in entscheidenden Situationen gute Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig die Mitarbeiter
nicht vor den Kopf zu stoßen und deren Potenzial eben zur
vollen Geltung
zu bringen
Es gibt ausgesprochene Wohlfühlunternehmen, wo die Mitarbeiter eben auch überwiegend sagen,
sie möchten da gerne arbeiten und sie machen auch gegebenenfalls mal eine Überstunde,
die an anderer Stelle dann wieder doppelt und dreifach möglicherweise ausgeglichen wird.
Und es gibt Unternehmen,
bei denen die Mitarbeiter sich im Durchschnitt eben nicht so wohlfühlen,
aber dann eben dort bleiben,
weil sie vielleicht auch in der Alternative haben.
Ich habe abschließend zu dem ganzen Thema nochmal Management-By-Konzepte aufgeführt.
Das ist aber hier als Exkurs gekennzeichnet mit Smiley
Das ist also nichts,
was man ernst nehmen sollten müsste oder was für die Klausur relevant ist,
sondern das soll ein etwas humorvoller Schluss sein für dieses Thema und damit auch für das Semester,
für die Veranstaltung EBWL, obwohl die 30 geht es noch weiter,
das können sie sich in Ruhe durchlesen.
Ich habe hier die Stichpunkte nochmal aufgeführt,
die behandelt worden sind und ein paar weitere Dinge zusammengesammelt.
Ein Bild ist abdoppelt als Bindeglied
zum Anfang der Vorlesung
Das war's. Das war's mit Management. Das war's mit
IBVL. Wie gesagt, werde ich mich zur Klausur
noch zeitnah äußern, sobald ich mehr dazu weiß.
Ich wünsche Ihnen weiter eine gute Zeit in der Klausurvorbereitung.
In der Corona-Zeit und dann hoffentlich auch irgendwann danach und natürlich
auch viel Erfolg in der Klausur.
Wir wünschen jetzt schon und viel Erfolg im Studium. Ich hoffe,
dass in die Vorlesung etwas Spaß gemacht hat und auch einige
Inhalte vermitteln konnte, die sie mit in das weitere Studium nehmen
Mit in ihre Tätigkeit nehmen, wenn sie irgendwo arbeiten.
Und wenn sie Fragen haben,
können sie sich gerne auch per E-Mail an mich wenden.
Vielleicht sehe ich den einen oder anderen wieder.
Hoffentlich dann auch wirklich mal sehen. In anderen Veranstaltungen wie
Übelsinness oder im Master dann Business Intelligence, Data Mining,
wenn sie denn soweit sind.
Ich wünsche Ihnen
alles Gute
Untertitel der