Ich bewiese es jetzt leicht,
zur nächsten Screencast Einführung in die Betriebswirtschaftslehre,
zum Kapitel 5 Materialwirtschaft und Logistik
Ich bin ja gespannt, was aus der komischen Band noch geworden ist,
aber das, wie viel hat später erfahren, aus dem Vorfilm.
Ja, Logistik ist natürlich zu Weihnachten bedeutsam,
aber auch zu jeder anderen Stunde,
an jedem anderen Tag, an jeder Minute bedeutsam,
weil es um die Bereitstellung von Gütern geht und alle Tätigkeiten im Zusammenhang damit werden als Logistik bezeichnet,
wobei man eine gewisse Zielsetzung hat.
Es geht eben darum, nicht irgendwas irgendwo hin zu transportieren,
sondern die richtigen Güter in der richtigen Menge in der
richtigen Qualität
Zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort für den richtigen Kunden zu
den richtigen Kosten und das heißt zu geringen oder im extremen Fall
zu minimalen Kosten bereitzustellen.
Das ist eine wichtige Aufgabe, eine Herausforderung auch. Es ist eine Querschnittsfunktion,
die alle betrieblichen Funktionsbereiche wie Beschaffung,
Produktion und Absatz betrifft und auch miteinander verbindet und auch eine
Außenwirkung natürlich hat und nicht umsonst unterteilt man die Logistik in die Beschaffungslogistik,
auf den Beschaffungsmarkt in der Betriebliche oder sogenannte Produktionslogistik innerhalb des Unternehmens beides zusammen bezeichnet man dann auch als Materialwirtschaft oder Materiallogistik.
Deswegen habe ich das in den Titel der Veranstaltung nochmal mit aufgenommen.
Dann haben wir die Absatz- oder Distributionslogistik,
wo es eben tatsächlich darum geht, an den externen Kunden irgendetwas zu liefern.
Und wir haben seit vielen, vielen Jahren auch als Extrapunkt dazu die Entsorgungs-Logistik,
wo es also darum geht, Dinge zu entsorgen,
also beim Kunden wieder abzuholen beispielsweise und zu Entsorgungsstationen
zu fahren
Oder man denke auch an die wahren Rücksendungslogistik im Versandhandel, die Retouren-Logistik.
Das sind mittlerweile ja auch große Bereiche geworden. Eng damit,
ein Zusammenhang stehend ist seit Jahren und Jahrzehnten, muss man mittlerweile sagen,
der Begriff des Supply Chain und des Supply Chain Managements dazu.
Supply Chain ist eben ein, oder Supply Chain Management,
ein übergeordneter Begeordneter Begriff und eine übergeordnete Tätigkeit,
die nicht mehr so engstirnig und aus der Froschperspektive die Logistik
betrachtet im Unternehmen und gerade noch vielleicht bis zu den Schnittstellen außen,
sondern ganze Lieferketten von den Lieferanten bis hin zu den Kunden betrachtet.
Also so wie es sie auch zu lesen ist,
Planung und Management aller Aufgaben bei Lieferantenwahl, Beschaffung und Umwandlung,
also dem eigentlichen Transformationsprozess und alle weiteren Aufgaben der Logistik.
Und das bedeutet, dass wir heutzutage eben sogenannte Wertschöpfungsnetzwerke haben,
keine einfachen Wertschöpfungsketten mehr, die relativ starr sind,
sondern sehr dynamische und flexible Wertschöpfungsnetzwerke zwischen Lieferanten und Kunden.
Und teilweise sind ja sogar die Kunden auch wieder Lieferanten,
nicht nur von Gütern, sondern zum Beispiel auch von Ideen.
Und das Entscheidende beim Supply Chain Management ist,
dass es über Unternehmensgrenzen hinweg betrachtet wird und es der Versuch ist,
Dinge zu integrieren und dann natürlich auch zu koordinieren.
Das ist ja mal angedeutet,
wenn wir hier das eigene Unternehmen sehen mit Beschaffung,
Materialwirtschaft, Produktion und Absatz,
dann haben wir heute ein Geflecht von Lieferanten von Gütern und
Rohstoffen und auch Dienstleistern und eben auch Kunden
Das ist jetzt nicht so streng in Pfeil-Richtungen hier insgesamt zu sehen,
sondern wie ich schon sagte,
sind Kunden heutzutage ja auch teilweise in Innovationsprozesse beispielsweise eingebunden.
Ja, das ist so eine starre Wertschöpfungskette, hatte ich herkömmlich.
Ein Kunde nutzt das Produkt an ihm, wird abgesetzt,
beeinflusst auch gewissermaßen den Bedarf, dadurch,
dass er eben seine Nachfrage äußert und zeitversetzt führt,
dass zu einer Produktion und die Produktion
wird eben dann die Lieferung von Peilen und Modulen und Komponenten
Dadurch kommt auch ein gewisser Verzögerungseffekt stärker ins Spiel,
weil die Nachfrage eben nicht unmittelbar entdeckt wird.
Sie wird natürlich vorhergesagt oder man nimmt als Produzent gewisse Nachfrage an,
wenn es sich jetzt nicht um Einzelproduktion handelt, über Produktion,
hatte ich ja in der letzten Vorlesung gesprochen,
auftragsbezogene Fertigung und sowas sind natürlich andere Fälle.
Da ist es erst recht so, dass überhaupt erst der Kunde
mal seinen Wunsch äußern muss und dann erst produziert wird.
Aber eben auch außerhalb der auftragsbezogenen Fertigung ist es nicht immer eins
zu eins deckungsgleich, was die Kunden haben möchten und dem,
was aktuell gerade auf dem Markt ist
Und das sind eben die moderneren Wertschöpfungsnetzwerke. Mit Dienstleistern von Gütern,
aber eben auch Mobilität, Daten und über die Cloud als moderne,
zentrale, kann man sagen, für Daten und Dienstleistungen.
Wir hatten auch wiederum Kunden eingebunden und Kunden können eben eingebunden werden,
ohne dass sich das jetzt im Detail erläutern kann.
Das müssten sie gegebenenfalls mal nachschlagen.
So was wie Open Innovation oder Musk Castamization,
Peer Production und andere
Als logistisches System bezeichnet man nun die Personen und Einrichtungen,
die an logistischen Prozessen beteiligt sind.
Und man kann verschiedene Größenordnungen dort unterscheiden, mit entsprechenden Begriffen auch.
Man spricht zum Beispiel von einem makrologistischen System,
wenn man das gesamte Verkehrssystem an der Volkswirtschaft betrachtet.
Das ist eben sehr stark die Vogelperspektive, der Blick aufs
große Ganze. Und man spricht vom mikrologistischen System,
wenn es um die Systeme einzelner öffentlicher oder privater Organisationen geht,
wie eben zum Beispiel Unternehmen, Aber auch Militär und Krankenhäuser spielen da eine Rolle.
Und besondere Unternehmen sind ja dann die sogenannten Logistik-Dienstleister.
Sowas wie Spedition, Verpackungsbetriebe, Rädereien, Cap-Dienst der Korea-Express-Paketdienste,
deren Kerngeschäft eben dann sogar die Logistik ist.
Und ein Metasystem ist dann zum Beispiel eine Supply Chain vom Lieferanten
bis zum Kunden. In diesem System spielt auch dann typischerweise
ein Lager oder mehrere Lager
eine Rolle
Die Funktion eines Lagers sind vielfältig. Wir haben einmal die
Aufgabe für Anlager, dass sie Angebot und Nachfrage ausgleichen,
weil es da eben Schwankungen geben kann.
Es wird etwas produziert, nicht unmittelbar abgesetzt aus der Werkhalle heraus,
sondern es wird eben erstmal gelagert und dann kommt irgendwann die Nachfrage
und dann wird es aus dem Lager zu den Kunden gebracht.
Zweiter Grund für ein Lager ist die Sicherungsfunktion. Das heißt,
das ein gewisser Nachschub eben auch immer da ist.
Das hängt auch mit dem ersten Punkt etwas zusammen.
Bedarfsschwankungen kann es geben, aber auch Lieferschwankungen. Und deswegen
wird man auch Material teilweise lagern wollen oder lagern müssen,
um gegenüber Lieferschwankungen etwas unempfindlicher zu sein.
Man kann auch aus Spekulativen Zwecken etwas lagern,
wenn man etwas beispielsweise günstig einkauft und denkt,
das wird in Zukunft teurer und man kann das teurer wieder verkaufen,
dann muss man das eben erst zwischenlagern und hat daher dann ein Spekulationsgewinn daraus.
Und wir haben Produktivlager mit den mancher Güter müssen,
damit sie vernünftig entstehen, gelagert werden, Dinge,
die eben trocknen müssen,
die gärren müssen und auch da spricht man eben von
einem Lager dann.
Das ist ein sogenanntes Produktivlager
Ich habe jetzt hier ein Logistik-Netzwerk, allerdings so linear,
mal aufgezeichnet, von Lieferanten, Beschaffungslagerproduktion, Zentrallager, Auslieferungslager, Kunden.
Wie viele Schichten in Wirklichkeit konkret betroffen sind oder existieren,
ist natürlich von Unternehmen zu Unternehmen, von Logistik-Netzwerk zu Netzwerk unterschiedlich.
Aber es ist nicht untypisch, dass man eben sowas hat.
Also zentral sicherlich erstmal die Produktion, man will irgendwas herstellen.
Dazu braucht man Teile, Material, Rohstoffe und ähnliches.
Die lagert man inzwischen in Beschaffungslagern
Anlage oder mehrere. Diese Lager werden beliefert von Lieferanten.
Das muss jetzt nicht unbedingt immer hier sein,
dass ein bestimmter Lieferanten nur ein Einlager liefert,
sondern da kann natürlich auch in verschiedenen Lager liefern.
Das muss alles ausgestaltet werden in der Praxis. Dann ist
etwas fertig produziert, wird möglicherweise erstmal in einem Zentrallager zwischengespeichert,
wird dann auf der Landkarte quasi verteilt in Auslieferungslagern,
bis es dann schließlich zum Kunden kommt.
Das wäre eine Möglichkeit, die eben einige Internetiere dann
hier hat,
also zwischengeschaltete Stationen
Manchmal gibt es ja so was wie Fabrikverkauf,
da findet dann eben eine Distribution direkt aus der Produktion oder aus dem Zentrallager statt.
Ich möchte Ihnen jetzt auf den folgenden Folien ein sehr vielseitiges Instrument erläutern,
das unter anderem, aber nicht nur in der Materialbedarfsplanung eingesetzt werden kann.
Es ist die sogenannte ABC-Analyse. Wie gesagt, sehr universell einsetzbar.
Ich zeige nachher auch noch ein, zwei andere Beispiele.
Aber nun hier zur Materialbedarfsplanung kann man die ABC-Analyse einsetzen,
um die Entscheidung über den Planungsaufwand bei der Beschaffung
besser zu steuern
Dazu kann man Materialarten hinsichtlich ihres Verbrauchswertes unterteilen. Die Materialarten haben ja
einen gewissen Wert und sie werden in einer gewissen Häufigkeit auch verbraucht.
Und nun kann man über alle diese Materialarten,
die man hat oder die man braucht für seine Produktion oder
für die Produktion eines bestimmten Gutes, eine Unterteilung vornehmen.
Und Untersuchungen haben gezeigt, dass das eben auf ganz viele
andere Fälle auch zutrifft, was ich jetzt dir zeige.
Es gibt nämlich typischerweise einen relativ kleinen Teil der Menge,
ungefähr 15 Prozent, Man kann aber auch sagen,
20 Prozent, das kommt jetzt nicht auf den einzelnen Prozentpunkt an.
Also ungefähr 15 Prozent der Gesamtmenge, die aber einen ganz,
ganz hohen Anteil am gesamten Verbrauchswert annehmen.
Ungefähr 80 Prozent. Aber auch hier gilt,
es kommt nicht auf den Prozentpunkt an.
Auch 70 Prozent oder 75 oder 81 könnten da stehen.
Die grobe Aussage oder die wichtige Aussage ist,
es gibt Güter, die haben einen hohen wertmäßigen Verbrauch,
weil sie einen ganz hohen Anteil des Verbrauchswertes repräsentieren,
aber mengenmäßig eben nur einen geringen Anteil repräsentieren
Und diese Güter nennt man A-Güter. Das ist erst mal
das Formale, das ist erst mal die Benennung.
Entscheidend ist natürlich jetzt, was man damit macht mit dieser Erkenntnis.
Das liegt aber jetzt mit gesundem Menschenverstand oder ökonomischem Verstand eigentlich auf der Hand.
Aufgrund dieses hohen Wertes wird man diese Güter sorgfältig planen.
Weil ja jede Mengeneinheit, die ich einkaufe, viel,
viel Geld kostet und damit auch Kapital bindet,
im Grunde auf dem Lager brach,
liegt,
wenn es
eben nicht gebraucht wird
Als Beispiel für das Produkt eines Kraftfahrzeuges habe ich hier Motoren und Getriebe.
Also wenn wir uns einen Kraftfahrzeug angucken und die Werte der Einzelnen Materialien,
die da drin stecken, uns angucken,
das ist natürlich jetzt nur ein Beispiel und grob,
dann könnten das sowas wie Motoren und Getriebe sein.
Die sind relativ teuer, im Verhältnis zu den anderen Teilen.
Haben also einen hohen wertmäßigen Verbrauch,
sind aber, was die Verbrauchsmenge angeht,
eben nicht so stark repräsentiert
Jetzt gibt es die nächste Gruppe, das sind die B-Güter,
da ist der vietnmäßige Verbrauch im mittleren Bereich.
Man sagt, ungefähr 35 Prozent der Gesamtmenge,
15 Prozent des gesamten Verbrauchswertes. Und die Schlussfolgerung ist,
dass man diese Beschaffung und damit den Materialbedarf plant,
über Vergangenheitswerte. Und die C-Güter sind dann die Güter,
die einen hohen Anteil der Menge ausmachen,
aber einen sehr niedrigen Anteil des Gesamtverbrauchswertes, der vietnäßige Verbrauchs,
also sehr gering.
Und da wird man über Erfahrungswerte planen.
Das sind dem Kfz-Beispiel sowas wie Nietenschrauben, Lacke.
Und die B-Güter wären sowas wie blechelte Fertigung von Karosserien
Es ist ja wenig sinnvoll,
C-Güter jetzt genau zu planen oder überplanen zu wollen.
Das verbraucht eben Zeit und verbraucht Ressourcen. Und es lohnt sich
gar nicht, denn selbst wenn man perfekt planen würde,
spart man so gut wie gar nichts ein.
Es ist viel einfacher, im Zweifelsfall ein bisschen mehr einzukaufen,
das zu lagern. Es bindet nicht allzu viel Kapital,
weil der Wert eben relativ gering ist. Und um die
Güter muss man sich also gar nicht groß kümmern in einer genauen,
sorgfältigen Planung und das entlastet dann wiederum auch im Planungsaufwand.
Und damit sind wir oben wieder bei dem Ursprungsthema
Ich habe das auf der Folie 11 noch mal zusammengefasst,
wie man jetzt vorgehen würde. Man bestimmt also den Verbrauchswert,
preis mal Menge, sortiert nach fallendem Verbrauchswert, kumuliert,
also addiert die Materialarten mit ihren Verbrauchswerten und zieht dann entsprechende Grenzen.
Eben ungefähr bei 15, 50 und 100 Prozent ist dann ja sowieso Schluss.
Und das ergibt sich dann eine sogenannte Lorenzkurve oder auch Verteilungskurve genannt,
kennt man auch aus anderen Sachverhalten. Und an der X-Achse sind die ähm,
Materialartenanteile in Prozent angezeigt und an der Y-Achse,
an der Ordinate, die Verbrauchswerte in Prozent.
Und jetzt sehen wir eben wieder, das,
was ich im Text vorher gesagt hatte, auf der vorigen Folie,
ein relativ kleiner Anteil an Materialarten, mengenmäßig, anzahlmäßig,
15 Prozent beispielsweise, repräsentiert einen hohen Verbrauchswertanteil.
Das ist hier gezeigt, sehr steiler Anstieg.
Und hier im Gegenteil bei der C-Klasse eben sehr wenig Anstieg,
nur noch die letzten 5 Prozent oder sowas,
werden eben mit ganz,
ganz vielen,
mit ungefähr 50 Prozent der Materialarten gefüllt
Die ABC-Analyse ist ja universell, wie ich schon sagte,
weil dahinter das sogenannte 80-20-Prinzip steht oder auch die Pareto-Überlegung.
Man kann das jetzt auf Kunden auch beziehen. Man kann sagen,
20 Prozent der Kundschaft bringen 80 Prozent des Deckungsbeitrages.
Das sind eben dann die A-Kunden. Um die muss man
sich besonders kümmern. Da wird man im Zweifelsfall
auch öfter mal den Telefonhörer in die Hand nehmen,
um mit denen irgendwas zu klären.
Da wird man alles tun,
damit die sich wohlfühlen und bei einem bleiben,
weil die so einen hohen Wertbeitrag fürs Unternehmen leisten
Und dann gibt es auf der anderen Seite die C-Kunden,
die breite Masse, könnte man auch sagen,
noch nicht abhängig klingen, aber es ist nun mal so.
Und um die muss man sich nicht groß kümmern, es lohnt sich gar nicht.
Selbst wenn man sich ganz stark um die kümmern würde,
hätte man am Ende des Tages gar nicht viel davon,
weil die sowieso nur ganz,
ganz, ganz wenig zum Erfolg beitragen.
In der Summe bringen die dann eben fünf oder zehn oder 15 Prozent.
Aber jeder einzelne relativ wenig. Und da muss man
sich nichts vormachen, man wird in solche Schubladen eingeteilt,
mehr oder weniger sichtbar
Aber es ist ökonomisch sinnvoll, ob das jetzt moralisch gut
ist und so weiter, steht auf einem ganz anderen Blatt.
Manchmal kann das natürlich nach hinten losgehen, insbesondere wenn das nach offen...
Manchmal kann das natürlich auch nach hinten losgehen, insbesondere,
wenn das offen nach außen getragen wird,
also die Deutsche Bank hat das ja mal versucht und richtig die Kundschaft sozusagen gespalten,
dadurch, dass sie verschiedene Filialen dann eröffnet haben.
Und da fühlten sie viele Kunden natürlich auf den Schlips getreten,
weil sie sich deklassiert fühlen. Das wurde dann auch zurückgenommen,
das hat einen ziemlichen Imageschaden erstmal bei der Deutschen Bank verursacht,
ist schon auch ein bisschen her
Aber es ist an eine ganz natürliche ökonomische Handlungsweise,
dass man sich immer, wenn Ressourcen knapp sind,
und da sind sie eigentlich immer,
immer wenn Zeit und Arbeit und so weiter knapp sind,
sich natürlich fragen muss, auf was findet man diese Zeit jetzt am besten an?
Wo hat man den größten Erfolg in den größten Effekt?
Und damit sind wir auch wieder beim ökonomischen Prinzip
mit einem gegebenen Endboot, einen hohen Output zu erlangen.
Das finden wir im Grunde hier in der ABC-Analyse genauso wieder.
Und sie machen das auch, manchmal bewusst, unbewusst,
bei vielen Tätigkeiten, und vielleicht machen sie es auch bei
der Klausurplanung
Natürlich wäre es schön, wenn sie sich darauf konzentrieren,
mit wenig Aufwand viel Effekt zu erreichen.
Also würden sie doch ihre kostbare Zeit jetzt nicht darauf verwenden,
stunden und tagelang einen Stoff zu lernen, wo sie genau wissen,
sie brauchen dann noch mehr, viel mehr Stunden,
weil das ein schwieriger Stoff ist für sie persönlich.
Und sie bekommen am Ende nur drei Punkte in der Klausur
dafür. Lohnt nicht. Das wohnt nur dran,
kann man sich nur dann leisten,
wenn man eben Zeit im Überfluss hat und alles andere,
was sonst wichtig ist, schon gemacht hat.
Und auch im Management findet man diese Regel wieder.
Und gute Manager zeichnen sich eben dadurch aus, dass sie
diese Prioritäten gut erkennen kann und dann eben ihre Tätigkeiten auch so prioritätsmäßig steuern.
Die können mit 20 Prozent ihrer Zeit und ihres Arbeitseinsatzes
80 Prozent der Probleme oder der Entscheidungen, die wichtig sind im Treffen.
So, dann war ich am Anfang des Alphabets,
ABC, jetzt springe ich mal ans Ende.
Ab der Folie 12 habe ich nämlich eine weitere Analyse aufgezeigt.
Ich habe das mit Exkurs bezeichnet. Es ist allerdings klausurrelevant oder
ich würde das aus dem heutigen Zeitpunkt noch so sagen wollen,
dass das in der Klausur drankommen kann.
Und diese XYZ-Analyse ist insbesondere interessant im Zusammenhang dann mit der ABC-Analyse.
Das werde ich auch gleich aufzeigen. Eben bei der ABC-Analyse
ging es um Verbrauchswerte und Mengenanteile. Und jetzt geht es
um Bedarfs- und Verbrauchsstruktur von Material oder Waren.
Und nun gibt es eben Waren oder Material, die,
wenn man das über die Zeitachse beobachtet,
eine hohe Konstanz des Bedarfs oder des Verbrauchs aufweisen
Das bedeutet, der Verbrauch und Bedarf ist gut prognostizierbar.
Man sieht das hier unten an der Grafik so angedeutet,
dass es die Zeitachse hier, die X-Achse,
hier sitzt beispielsweise der Verbrauch eines bestimmten Materials angezeigt.
Und man sieht eine gewisse Konstanz, man kann sich gut
drauf einstellen und wird entsprechend diese X-Güter oder X-Materialien oder X-Positionen
eigentlich sehr gut in einer passenden Menge jeweils bestellen können.
Ich komme gleich auf die Bestellregeln dann noch etwas näher
zu sprechen
Es gibt aber auch andere Positionen. Es gibt Positionen,
die stärker schwanken, aber die Schwankung selbst ist mitunter auch noch ganz gut erkennbar.
Und insofern sind auch diese Positionen noch einigermaßen gut prognostizierbar,
mal mehr, mal weniger, aber zum Beispiel saisonale Schwankungen,
die also innerhalb eines Jahres immer an bestimmten Tagen oder Wochen,
müsste man sagen,
oder dann eben über Monate gesehen auch immer gleichartig auftauchen,
aufgrund von Wetter und ähnlichem,
sind typisch und ganz gut noch
zu prognostizieren
Viel in der Welt spielt sich ab, aufgrund des Jahresablaufs
und der Wetterverhältnisse tatsächlich. Das ist nicht immer nur das
Lehrbuchartige Eis oder Kaltgetränk oder sowas, sondern viele andere Dinge.
Auch und Feiertage spielen natürlich eine Rolle. Und wenn
Janis New Year ist, dann muss man eben wissen,
dass dort in China erstmal die Unternehmen brach liegen sozusagen.
Und das hat natürlich alles Einfluss auf Warenströme und Verkäufe
und so weiter. Es gibt aber nun auch noch die
Z-Positionen und die sind sehr unangenehm,
was die Planung angeht
Denn die Z-Positionen sind die Positionen,
bei denen der Bedarf oder Verbrauch unregelmäßig,
und daher schwierig, beziehungsweise unmöglich zu prognostizieren ist.
Das könnten solche sporadisch auftretenden Zahlen sein. Man weiß nicht genau,
wann das auftritt und man weiß auch nicht, in welcher Höhe das auftritt.
Ihr könnt eine ganz lange Lücke sein und mit einmal ploppt wieder so ein Verbrauch auf.
Das kann man, also entzieht sich an einer vernünftigen Prognose.
Und man sollte schon über diese Strukturen Bescheid wissen,
um die Lagerbestände gut zu steuern und auch in Verbindung mit
der ABC-Analyse dann eine gute Bestellpolitik zu haben
An der Bestellpolitik, die einerseits den Produktionsverhältnissen gerecht wird,
sodass die Produktion nicht brach liegt, weil irgendwas fehlt.
Aber die natürlich auch die Kosten im Blick hat und
im Griff hat. Jetzt bringe ich beide Dinge zusammen.
Die ABC und die XYZ-Analyse mit gewissen Tendenzaussagen.
Wir haben also hier so eine Matrix, ABC, XYZ.
Und jetzt können wir uns mal drei Felder angucken,
die so markiert sind.
Das sind natürlich
so grobe Bereiche
Aber man kann eine gute Tendenz aussagen dort treffen.
Zunächst einmal fällt eins. Jetzt kann man sich fragen,
was sind das für Artikel? AX bis so gerade B-Y.
Das sind tendenziell Artikel oder Materialien mit hohem Wertanteil.
Das ist A. Und mit einer Konstanz im Verbrauch.
Das ist das X. Auf unser Autobeispiel bezogen wäre das eben
ein Motor. Das ist ein wertintensiver Teil,
wenn nicht sogar der Wert intensivste Teil eines Autos
Der Motor muss auch, kontinuierlich an die Produktion geliefert werden, pro Auto ein Motor.
Wenn Sie eine Autoproduktion schon mal gesehen haben im Film oder auch live,
dann sehen Sie das,
irgendwann wird der Motor in die Karosserie gesetzt,
man nimmt das dann die Hochzeit und gerade bei Fließbandmontage muss dann eben alles zusammenpassen,
zeitlich synchronisiert und dann muss der Motor eben zu einer bestimmten Zeit an einer bestimmten Stelle am Fließband sein.
Und man möchte aber jetzt natürlich nicht massenhaft Motoren auf Lager haben,
weil die einfach teuer sind. Allerdings darf man sich das
auch nicht leisten, leer zu laufen mit Motoren,
dann stockt die gesamte Produktion, das wäre auch nicht schön.
Also ideal wäre eigentlich jetzt sowas wie die sogenannte Just-in-Time-Bestellstrategie.
Was eben bedeutet, dass die Motoren genau zu dem Zeitpunkt
ans Montageband kommen, wenn sie eingebaut werden müssen.
Und man versucht den Lagerbestand möglichst gering zu halten.
Man wird immer einen gewissen Sicherheitspufferbestand natürlich haben, aber nicht allzu hoch.
Man wird es jedenfalls versuchen, genau,
oder genau her zu planen, nicht so prima Daumen,
sondern genau, jeder Motor ist richtig Geld.
Jeder Motor, der bestellt wurde und auf Lager liegt und
nicht gebraucht wird
Just-in-Time-Bestellung setzt einiges voraus an IT und an Zusammenarbeit auch mit Lieferanten.
Das werde ich gleich noch ein bisschen andeuten. Da können
wir aber jetzt nicht zu tief reingehen an der Stelle,
weil es der Schwerpunkt mir im Moment darauf ankommt.
Die verschiedenen Fälle mit ABC und XYZ und die daraus resultierenden
Schlussfolgerungen hier etwas zu erläutern.
Dann haben wir die Feld 2, tendenziell Artikel mit geringem Wertanteil,
X und Y
Ist hier so angedeutet, kann also alles Mögliche sein,
bezüglich der Verbrauchsstruktur und der Vorhersagbarkeit. Und da könnte man jetzt sich überlegen,
am Beispiel des Autos, was das sein kann,
so Schrauben, Aschen, Armaturenteile, aber auch Teile,
die nach Kundenwunsch eingebaut werden, eben nicht in jedes Auto kommen,
vielleicht ein spezielles Navigationssystem oder sowas.
Irgendein Kundenwunsch, der seltener vorkommt,
das wäre dann nämlich auch so ein Z-Teil in dem Fall.
Aber all diese Dinge sind letztlich nicht so wertintensiv.
Es ist eben eine C-Gruppierung hier, die wir vor uns haben.
Und das heißt, wir können ruhig größere Mengen bestellen
und lagern
Und dafür gibt es jetzt verschiedene Verfahren.
Einmal ein sogenanntes Bestellpunktverfahren und ein Bestellrhythmusverfahren, Bestellpunktverfahren heißt,
wenn im Lager ein bestimmter Bestand unterschritten wird,
der sogenannte Meldebestand, dann wird eine Bestellung ausgelöst.
Das ist so ähnlich wie wenn sie in den Kühlschrank gucken und merken,
sie haben da noch ein Stück Butter in Reserve,
dann werden sie beim nächsten Einkauf eben wieder ihren Buttervorrat aufstocken oder Getränkevorrat oder was auch immer.
Und Bestellrhythmusverfahren geht eben zeitlich gesteuert, wenn sie wissen,
dass sie in einer Woche beispielsweise
bestimmte Mengen kontinuierlich verbrauchen
Produktionsbedingt, dann können sie auch jede Woche bestimmte Mengen eben nachbestellen.
So wie sie vielleicht eben auch ihren Kühlschrank regelmäßig,
ohne dass sie jedes Mal nachgucken,
einfach mit zwei Stück Butter in der Woche bestücken.
Das wird mit anderen Worten angepasst eben an die Verbrauchsmengen.
Und dann habe ich ja noch das Feld 3.
Das sind Artikel oder Materialien mit hohem oder relativ hohem Blättanteil,
also so AB, aber eher Y Richtung Z,
also unregelmäßig oder selten verbraucht,
nicht so gut vorhersagbar
Das könnten zum Beispiel Motoren sein, werthaltig, aber eine Sonderanfertigung nach Kundenwunsch.
Und für die würde man natürlich nicht just in time machen,
weil das auch make to Order-Artikel sind,
da ist auch eine Just-in-time-Lieferstrategie überhaupt nicht sinnvoll, schon allein ökonomisch nicht.
Und man wird in der Regel da eine Einzelbestellung machen und dem Kunden eben auch sagen müssen,
dass er eine Wartezeit hat, das wird typischerweise dann auch akzeptiert,
der Kunde weiß im Grunde genommen, dass das eine Sonderanfertigung ist,
fühlt sich ja manchmal sogar noch besonders gut dabei,
weil nur er halt diese Sonderanfertigung hat und dann wartet er auch,
Manchmal ist seine Wartezeit noch fast eine Art Qualitätsmerkmal.
Das hat man bei manchen Dingen den Eindruck. Ja,
ein Tableau auf Folien 19 sind dann einfach noch mal
ABC und XYZ in einer Tabelle zusammengefasst.
Das ist aber im Grunde jetzt keine neue Erkenntnis.
Hier steht jeweils nur drin, was die einzelnen Klassen bedeuten.
Wichtiger oder interessanter fände ich dann Folie 20,
weil die Tendenzaussagen macht, die man vorgehen sollte.
Man nennt das auch selektive Lagerhaltung und Just in Time
hatten wir schon besprochen.
Dann haben wir AZ-Bedarfsgesteuert, CX-Verbrauchsgesteuert. Und bei CZ tatsächlich sowas wie die Überlegung,
ob man sich damit überhaupt noch abgeben will. Also man muss überlegen,
ob man da nicht nur Programm- und Sortenbereinigung vornimmt,
weil das natürlich Artikel sind, die ein bisschen salopp gesagt nervig sind.
Sie haben keinen großen Wertanteil. Sie haben aber einen hohen
Mengenanteil und ich kann sie aber gar nicht in ihrem Verbrauch prognostizieren.
Das muss man im Einzelfall klären natürlich, ob dass gut ist,
wenn man sowas bereinigt oder ob es dann Strahlungseffekte auf andere Artikel eventuell gibt.
Also man muss sich ja sowieso regelmäßig mal Gedanken machen,
welche Dinge man in seinem Sortiment haben möchte und welche nicht.
Ich habe jetzt nochmal in Textform etwas ergänzt gegenüber den vorherigen Aussagen,
damit sie das nochmal im Überblick haben,
für bestimmte Paarungen an ABC und XYZ.
Ich habe jetzt nochmal den AX-Artikel herausgegriffen.
Das ist ein hochwertiger Artikel oder hochwertiges Material,
je nachdem aus welcher Sicht die
das sehen wollen
Dann auch Artikel kann eben so klassifiziert werden,
wenn man auch an ein großes Warenkaufhaus beispielsweise denkt,
dann haben die natürlich auch solche Strukturen.
Und während im Einkauf entsprechend genaue Verhandlungen führen für die A-Artikel
und für die C-Artikel eben nicht so.
Weil man nicht 100.000 Artikel einzeln in Einzelgesprächen vertragsmäßig managen kann.
Also AX heißt eben hochwertig und mit hoher Vorhersagegenauigkeit bezüglich der Disposition bedeutet das dann,
dass man eine deterministische Bedarfsrechnung macht oder machen kann.
Also sehr genau festlegen kann aus den bedarfen, wie viel man braucht.
Da gibt es keine großen Schwankungen oder sowas.
Es ist klar, pro Auto brauche ich einen Motor.
Ich kann und muss oder sollte den Antiführungszeitpunkt die Menge genau bestimmen
und habe niedrige Sicherheitsbestände, um eben die Kapitalbindung gering zu erhalten.
Das geht nur mit EDV-Unterstützung und mit Einschaltung von Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen,
PPS, das kann man nicht einfach so manuell aus dem Kopf machen.
Und das erfordert dann in der Regel auch langfristige Verträge mit Lieferanten,
die Lieferanten müssen auch Daten natürlich bekommen, damit sie wissen,
wann ich welche Komponenten angeliefert bekommen, möchte,
ich muss die Lieferanten sorgfältig auswählen,
denn eins können sie sich vorstellen, wenn das nicht klappt,
dann bricht eben aufgrund der engen Planung meine Produktion mehr oder weniger zusammen.
Also die Lieferanten müssen das können und das ist in
der Praxis dann auch häufig ein Machtspiel und Abhängigkeitsverhältnis,
wenn ein großer Hersteller eben just in time fordert und der Lieferant dann dafür Sorge tragen muss,
dass er das bewerkstelligen kann.
Wir nicht
Zuverlässigkeit ist da wichtig, die Integrationsfähigkeit,
in die Produktionsabläufe und auch IT-mäßig ist wichtig.
Also das hat einen hohen Koordinationsaufwand natürlich,
das überhaupt erstmal auf die Beine zu stellen, diese Just-in-Time-Belieferung.
Dann habe ich quasi auf der anderen Seite den CZ-Artikel niederwärtig,
niedrige Vorhersagegenauigkeit. Ich kann den Bedarf nur stochastisch ermitteln.
Viele, viele Schwankungen und Zufälligkeiten, nicht prognostizierbar oder noch weniger
als E-Sachen schon prognostizierbar sind. Ich würde also dann Bestellmengen nehmen,
die mir irgendwie die Abwicklung erleichtern jetzt Stunden darauf zu verbraten,
weil es einfach sich nicht lohnt bei niederwärtigen Artikeln.
Ich würde einfache Bestellverfahren wählen. Gegenfalls Einschränkungen, auch in Kauf
nehmen, bei den Bedarfsträgern. Und was sich dann anbietet,
ist zum Beispiel sowas wie ein Abrufvertrag auf Jahresbasis.
Das heißt, man liegt mit seinem Lieferanten fest,
dass man im Jahr 100.000 Stück abnimmt und bestimmt dann selber,
wann welche Stückzahlen daraus geliefert werden, sagt dann so,
im Februar brauche ich erstmal 20.000 Stück und dann werden die eben geliefert.
Man wird noch einen gewissen Vergleich machen sicherlich,
um die Einstandspreise und Lieferservice und so weiter zu vergleichen und
man wird gewisse Sicherheitsbestände auch haben
Weil das besser ist im Zweifelsfall
ein bisschen auf der Kante liegen zu haben,
weil das ja Ziehartikel sind und die nicht so viel Wert binden.
Das war ABC XY Z-Analyse. Wie gesagt,
sehr universell einsetzbar, eigentlich in ganz vielen Facetten eines Unternehmens,
immer wenn es um Planungsaufwand oder Ressourcenzuteilung geht.
Und es ist Ausdruck des ökonomischen Prinzips
Ich hatte jetzt ein paar Mal das Wort Prognose gesagt und
da möchte ich auf der Folie 23 jetzt nicht tief einsteigen,
aber ein paar Dinge dazu sagen. Am Beispiel an der sogenannten Zeitreihe,
Zeitreihe heißt immer, dass wir einen Zeitstrahler haben,
eine Zeitachse und ein bestimmtes Phänomen über die Zeit betrachtet sehen,
das kann ein Umsatz sein, das kann ein Verbrauch sein,
das kann ein Preis sein und, und, und.
Und jetzt haben wir hier so eine Zeitreihe,
ich würde die nicht wirklich verbinden, die einzelnen Punkte,
das ist hier nicht so gut gemacht,
aber auch das ist hier ein eigenes Thema,
wie man Dinge gut visualisiert
Also tatsächlich stattgefunden haben nur diese Punkte. Und man befindet sich an einem Prognosezeitpunkt,
zu dem man eine Aussage über die Zukunft treffen möchte.
Entweder über einen nächsten Zeitpunkt, über einen Zeitraum oder über verschiedene Zeitpunkte,
die mehr oder weniger weit in der Zukunft liegen.
Man hat Vergangenheitsdaten, aus denen kann man versuchen,
etwas abzulesen. Also sie wissen vielleicht,
dass ich auch eine eigene Vorlesung im Master habe,
Business Intelligence und Delta Mining, die sich unter anderem damit beschäftigt.
Ich selbst bin allerdings absolut nicht Prognosegläubig oder so.
Ich bin da eher sehr,
sehr skeptisch
Aber man kann natürlich versuchen, einige Dinge zu prognostizieren,
also Absatzprognosen oder ähnliches zu machen. Aber man sollte sich hüten davor,
anzunehmen, dass die Welt wie ein Urwerk tickt und dass
alle Dinge oder viele Dinge wirklich gut prognostizierbar sind.
Es gibt zu viele Unwägbarkeiten und man sollte sich nicht auf Prognosen zu stark verlassen,
denn dann kommt immer die ganz böse Überraschung, wenn irgendwas anders ist.
Wenn man sich von vornherein bewusst ist darüber,
dass es Unsicherheiten gibt und dass Überraschungen kommen können,
dass man in der Regel besser aufgestellt und man sollte,
glaube ich, eher danach trachten,
nicht Prognosen immer zu verbessern, sondern Maßnahmen zu treffen,
wie man mit unvorhergesehenen Ereignissen eben fertig wird.
Man muss sich unempfindlicher machen. Das wäre nach meiner Ansicht
an vielen, vielen Stellen eigentlich der bessere Weg.
Gleichwohl gibt es nun ein Prognoseverfahren und wenn Sie so eine Zeitreihe haben,
dann kann man eben versuchen, verschiedene Aspekte herauszuarbeiten.
Das geht dann eben über mathematische Verfahren
Man kann so eine Zeitreihe versuchen, zu zerlegen in einen sogenannten Trend.
Also das ist sozusagen die grobe Entwicklungsrichtung, hier eben aufsteigend.
Dann ein Zyklus, mehrjährig schwankend, um den Trend.
Also wenn wir uns mal vorstellen, hier steht jetzt nichts dran,
das ist immer so ein Jahr oder sowas,
hier diese einzelnen Berge und Täler.
Und dann gibt es Saisons, das sind kurzfristige Schwankungen aufgrund
saisonaler Einflüsse und saisonal sind eben Wetterphänomene überwiegend und Kalendertagseinflüsse.
Also nicht nur Wochentag, sondern eben auch Feiertage und sowas.
Und dann bleibt ein Rest irregulär, unsystematisch,
das sogenannte Rauschen
Dinge, die man nicht aus der Zeitreihe selbst irgendwie erklären kann,
weil sie durch andere Dinge oder durch Zufälligkeiten eben gesteuert sind.
Es gibt viele,
viele statistische Verfahren und eben auch Data-Mining und Data-Science-Verfahren,
Sheen Learning-Verfahren, wie man sie auch nennt,
künstliche Intelligenz und wie das alles heißt,
das ist jetzt nicht der Ort und nicht die Zeit,
um das im Detail zu besprechen.
Es ist aber im Moment ganz großer Hype eben darum,
dass man Dinge prognostizieren möchte mithilfe
von Datenanalyse
Basismethode aus der Statistik, ist eben eine lineare Regression,
ganz einfach, simpel gestrickt eigentlich.
Man versucht an der Trendgerade zu bestimmen, nach der Methode
der kleinsten Quadrate, sodass die vertikalen Abweichungen möglichst klein sind.
Das ist dann an Bestimmungsproblemen der optimalen Koeffizienten.
Die Formel sind hier aufgeschrieben, ist ein Thema der Statistik,
wird in der Form auch bei mir nicht Klausur relevant sein.
Da kann man Durchschnitte bilden, gleitende Durchschnitte bilden,
wo also bestimmte Perioden, die sehr weit weg in der Vergangenheit liegen,
dann nicht mehr berücksichtigt werden.
Man kann die unterschiedlich noch gewichten nach dem Motto,
Je jünger der Wert noch ist aus der Vergangenheit,
den ich für meine Prognose mit berücksichtige,
desto stärkeres Gewicht hat er noch.
So eine Art verblassenes Gedächtnis. Ältere Werte werden schwächer gewichtet
. Das kann man über einen Glättungsparameter Langda steuern.
Auch das müssen sie jetzt nicht im Detail wissen.
Sie müssen da nicht die Formeln auswendig lernen. Auch Folie
26 geht es dann um die Programmorientierten Methoden der Materialbedarfsermittlung.
Die Frage ist also, wie könnte man sein Materialbedarf anhand
des Produktionsprogramms bestimmen
Und das ist so ein bisschen ein gesunder Mensch mit Verstand
natürlich zunächst erstmal, weil man ja sie hier Produktionsvorlesungen,
den Zusammenhang zwischen Produktionsfaktoren und Produkten mengenmäßig und auch strukturell kennen sollte.
Und da kann man anhand dessen die Bedarfe ermitteln.
Es gibt aber allerdings nun eben verschiedene Bedarfsbegriffe und deswegen ist
die Folie ja auch da, damit sie das kurz sehen kann.
Also man bezeichnet als Bruttobedarf die gesamte Menge,
die in einem bestimmten Planungszeitraum benötigt wird.
Also beispielsweise 10.000 Stück im nächsten Monat. Und diesen Buttobedarf
kann man jetzt reduzieren, um die verfügbare Lagermenge,
dann erhält man den Nettobedarf. Also wenn ich 10.000 brutto brauche,
aber noch 3.000 auf Lager habe, dann heißt das,
ich brauche noch 7.000 Stücke, die ich produzieren muss.
Es ist der Nettobedarf und der Premierbedarf ist die Anzahl daherzustellenden Endprodukte.
Und dafür brauche ich, und das heißt dann im Sekundärbedarf,
vor- und Zwischenprodukte in passenden Mengen aufgrund der bekannten, mengenmäßigen und strukturellen Zusammenhänge.
Ich weiß also dann, dass wenn ich ein Auto produzieren will,
ich eben einen Motor brauche und ich brauche vier oder fünf Reifen und ich brauche ein Lenkrad und dies und das.
Das kann man zumindest bei zyklenfreien Produktstrukturen,
auch grafisch darstellen, mithilfe eines Grafin,
einer sogenannten Good-Zyntographen oder auch mit Gleichungsverfahren, bei zyklischen Strukturen,
die natürlich in der Praxis vorkommen können.
Und ganz kurz an Exkurs zum Thema Good Zinto.
Warum heißt das Good Zinto
Das ist scherzhaft nach dem italienischen Mathematiker, Ceparzat Gozympo genannt,
aber den gibt es nicht in Wirklichkeit,
sondern dieser Name ist eben eine Verballhornung von dem englischen Ausspruch The Part that goes into.
Und ich habe hier ein Beispiel, wie man dann
solche Materialbedarfe zu einem Bruttobedarf, Svector zusammenfassen kann.
Also das ist eben der God Sintograph, ein Graph besteht hier
ja aus bekannten und Knoten, die Granten sind die Pfeile.
Und jetzt könnte man sich eben fragen, wie ihr euch brutto bedarfe,
brauche ich überhaupt? Dazu müsste man sich jetzt hier erstmal vergewissern,
dass das Zyklen frei ist, sonst würde das gut sind,
du Verfahren, nicht funktionieren. Zyklus heißt,
oder würde heißen, dass im Kreise sozusagen hier entstehen,
mit den Pfeilen, Kreisläufe,
also wenn jetzt hier das gut 5 oder Produkt 5
oder Material 5 wieder eingehen würde in Produkt 3 und 3
wieder in 5 etc. oder 5 in 5 selbst,
dann werden das alles Zyklen
Ja, und jetzt kann man ja mal hier lang schauen,
dass dieser Pfeil von 2 nach 4 heißt,
ich brauche ein Stück von Produkt 2,
das in das Produkt 4 eingeht und das Produkt 4 ist hier mein Endprodukt,
von dem ich 50 Stück brauche.
Dieser Pfeil besagt mir also jetzt, dass ich einen Bedarf
habe von 50 mal 1. Das ist nachvollziehbar, hoffentlich.
Ich sehe allerdings auch an dem Pfeil 3 zu 4,
dass ich pro Mengeneinheit von 4 drei Mengeneinheiten von den Zwischenprodukt 3 brauche.
Wenn ich 50 Stück von Nummer 4 produzieren will oder als Bruttobedarf habe,
dann, wenn ich 50 Stück von Produkt 4 haben möchte,
brauche ich 3 mal 50 Stück von dem Gut oder zwischen Produkt 3.
Und diese kleine 20 sagt man noch, dass ich,
aus was für Gründen auch immer, noch 20 Stück von 3 brauche.
Das könnt ihr auch ein Zwischenprodukt sein, was ich weiterverwenden will,
weiterverkaufen will oder eben schlichtweg haben will.
Die Gründe stehen ja hier nicht drin in dem Graf.
Also kann ich hier berechnen,
dass ich an Bruttobedarf an dem Teil 3 habe von 20,
das sind diese 20 hier, und 3 mal 50,
die in das Produkt 4 eingehen.
Also insgesamt 170. Außerdem brauche ich von Produkt 3 auch pro Produkt
5 2 Stück von Produkt 5 will ich 100 haben.
Also 2 mal 100. Und die 170, die ich
eben gerade errechnet hatte, die stehen jetzt hier drin.
Ich brauche also insgesamt 370 von Produkt 3. Jetzt kann ich
mir noch den Bruttobedarf von 1 angucken.
Der Pfeil geht von 1 nach 2,
pro Produkt 2 brauche ich
4 Stück
Ja, wie viel brauche ich denn von zwei?
Hatte ich schon ausgerechnet, 50? Also brauche ich 4 mal 50
von dem Produkt 1, um dieses hier zu produzieren.
Und pro Produkt 3 brauche ich einmal die Eins.
Wie oft brauche ich die drei? Hatten wir gerade ausgerechnet,
370 Stück, also einmal 370 plus die 200, ergibt 570.
Und daraus ergibt sich dieser Bruttobedarf, das Vegetor, also B1,
B2, B3, B4, B5 wäre das dann.
Das kann ich jetzt hier einsetzen, B1 ist 570,
B2 haben wir da oben, die 50,
B3 sind die 370,
B4 sind die 50 und B5
sind die
Und damit weiß ich, was ich an Bruttobedarfen habe oder brauche.
Auf der Folie 28 möchte ich da noch ein bisschen was
zu Bestellen mengen und Losgrößenplanung sagen.
Dazu habe ich unten auch eine Grafik gesucht ist, eine Bestellmenge,
Kuh-Sternes, die ich ja genannt, die Gesamtkosten optimal ist.
Dazu habe ich folgende Daten gegeben oder muss ihr halt ermitteln.
Einmal den Bedarf kleinen B. Menge dran hat,
pro Zeiteinheit
Zweitens, Kuh, die Bestellmenge. Das ist die Menge,
die ich von einem Produkt auf einmal bestelle.
In einem Bestellvorgang. Oder wenn wir es fertigungstechnisch betrachten,
spricht man von einer sogenannten Losgröße.
Ich werde aber im folgenden eben immer von einer Bestellmenge reden.
Dann haben wir eine sogenannte Zyklusdauer. Das ist der zeitliche Abstand zwischen zwei Bestellungen. Also,
Kuh durch B. Und ein Bestellpunkt, das ist der Zeitpunkt,
zu dem die Bestellung in Auftrag gegeben wird oder die Fertigung
in Auftrag gegeben wird,
wenn wir wieder in der Produktion
gedanklich wären
Und jetzt kann man sich erfolgtes überlegen,
vom Prinzip her, das ist ja nur eine Prinzipskizze.
Alles, was ich bestelle, muss ich lagern und
dafür habe ich Kosten. Die können linear sein,
also proportional, wenn ich nichts auf Lager habe,
ist das eben null und ansonsten steigt das mit dem Lagerkostensatz entsprechend an.
Ich habe aber auch sogenannte Losfixekosten,
das sind die fixen Kosten, die für einen Bestellvorgang bestehen,
die aber dann auf die Lose runtergebrochen werden.
Das ist kostenrechnerisch teilweise, vielleicht anstanden,
das will ich aber jetzt nicht weiter
Erläutern, weil das Modell eben so funktioniert,
wie es hier aufgemalt ist, in der simplen Form.
Und nun sehen Sie hier die Diskrepanz, wenn ich wenig bestelle,
dann habe ich wenig Lagerkosten, sagten uns auch der gesunde Menschenverstand wieder.
Aber pro Bestellung und damit pro Mengeneineinheit, die in der
Bestellung kommt, habe ich relativ hohe los fixe Kosten.
Also Bestelltransaktionskosten könnte man das auch ungefähr nennen. Umgekehrt umgekehrt,
wenn ich große Mengen bestelle,
bestelle ich ja sehr selten und dafür eine große Menge,
auf die sich dann die Bestellkosten verteilen,
also niedrige Losfixe kosten,
dafür hohe Lagerkosten
Wie gesagt, das ist eine Prinzipskizze.
Und die Gesamtkosten sind die Summe dieser Kosten. Also ich
würde dir zur vertikal aufeinanderstapeln und dann entsteht so ein Gebille.
Und das wäre dann Kuh-Sterm. Die optimale Bestellmenge. Wenn
ich die Gesamtkosten minimieren möchte. Das findet man in der
Realität natürlich nicht immer so. Nicht so einfach strukturiert.
Und die Daten sind ja teilweise auch unsicher.
Aber man kann hier schon an dem Beispiel ablesen,
dass eine Menge zwischen hier und hier,
also zwischen diesem Abschnitt und diesem Abschnitt,
wohl einigermaßen kostengünstig ist
Nun sind in dem ganzen Thema Bestellwiesen, Bestellmengen etc.,
viele, viele Modelle entstanden. Man hat immer versucht,
das eben mathematisch in den Griff zu bekommen.
Und es gibt jetzt viele Modelle, die alle auch einen eigenen Namen haben.
Und ich möchte jetzt ein einfaches Modell vorstellen,
das unter vielen, vielen Annahmen funktioniert.
Die Annahmen sind aber zugegebenermaßen auch ziemlich unrealistisch.
Die trage ich jetzt ja auch gleich vor.
Es geht jetzt dir um das EOQ-Modell.
Das ist auch als Antler-Modell bekannt. Das heißt Economic Order
Quantity Model
Oder Modell. Und die Annahmen sind folgende.
Es geht erst mal nur um ein Gut. Dann um
eine Vernachlässigbare Bestelldauer. Unveränderliche, fixe Bestellkosten und lineare Lagerhaltungskosten
. Also das ist ja schon Fragen, ob das wirklich
so ist und ob die Lagerhalle drosten wirklich linear sind.
Die könnten ja auch überproportional sein. Das ist eine Grundansage von mir,
dass wenn man mit solchen Modellen arbeitet,
man natürlich immer erst mal gucken muss,
unter welchen Prämissen funktioniert das Modell und dann muss man
gegenprüfen,
inwieweit ist das realistisch
Inwieweit gibt es Abweichungen in der Realität,
damit ich ein Gefühl dafür bekomme,
ob das Modell oder wie weit das Modell überhaupt anwendbar ist?
Dann haben wir keine Kapazitätsbeschränkungen. Es kann natürlich in der Realität sein,
dass ich keine spürbaren Kapazitätsbeschränkungen habe,
aber irgendwo gibt es eine Beschränkung und die ist unter Umständen eben wirksam,
weil ich an dieser Grenze rankomme.
Und dann klappt das natürlich schon nicht mehr.
Fehlmengen sind nicht erlaubt. So, wie kann man
sich das jetzt vorstellen? Auf der X-Achse haben wir
einen Zeitstrahl
Auf der Y-Achse in den Lager bestand und eine gewisse Bestellmenge.
Wir fangen jetzt mal am Zeitpunkt null an. Es wird bestellt,
das heißt, das Lager wird aufgefüllt auf die Bestellmenge Kuh.
Und jetzt wird in dem Fall hier kontinuierlich,
konstant also linear, also der Lagerbestand abgebaut.
Es wird verbraucht. Die Steigerung ist im Grunde hier jetzt der Bedarf.
Und die Zyklusdauer umfasst den Zeitraum, ist der Lagerbestand
komplett abgebaut ist. Und dann würde man wieder bestellen,
die Bestelldauer ist ja vernachlässigbar, also ist Instantan,
der Lagerbestand wieder aufgefüllt Und so geht das Sägezahnartig weiter.
Jetzt kann man daraus die optimale Bestellmenge errechnen,
wenn man gewisse Daten gegeben hat.
Es werden jetzt noch hinzugefügt, fixe Bestellkosten, Geldeinheiten pro Bestellung.
Dann an Lagerhaltungskostensatz, der eben konstant ist.
Klein C, Geldeinheiten pro Mengenanheit und Zeiteinheit.
Und die Aufgabe ist eben jetzt, die Kosten zu minimieren,
Groß-K, in Abhängigkeit von der Bestellmenge.
Oder was man natürlich auch machen kann,
ist die Zykluszeit minimieren
Wenn Sie noch mal auf die vorige Folie gucken,
haben wir hier die Zyklusdauer. Und daraus können wir jetzt
umformen. Die Bestellkosten pro Zeiteinheit oder Langweiler Haltungskosten pro Zeiteinheit.
Und jetzt ist es einfache Schulmathematik, wie man ein Optimum bestimmt.
Das kennen Sie hoffentlich noch. Null setzen der Ableitung der
Zielfunktion. Auflösen nach der Variablen. Das können Sie auch
noch mal üben. Daraus folgt dann ein Kuhstern bzw.
ein Tauschstern
Für das Tauschstern brauchen wir hier unser Kuhstern. Wir können dann
auch die Kosten natürlich davon angeben, indem wir es wieder einsetzen.
Und das ist die sogenannte Antlasche Bestellformel, so nennt man die auch.
Also auf zweite Ableitung, so wird es verzichtet.
Wir gehen davon aus, dass das das Minimum dann ist.
Steingenommen müsste man das natürlich, oder könnte man das natürlich noch machen.
Dieser Antler-Formel sagt uns also, wenn wir diese Daten gegeben haben,
dann können wir die optimale Bestellmenge ausrechnen.
Aber ich sage es nochmal, jetzt müssen wir wieder rückblicken.
Das Ganze gilt nur unter diesen Bedingungen und dieses Grundmodell
ist dann eben auch in vielerlei Hinsicht verfeinert worden.
Es gibt ganz, ganz viele verschiedene Bestellmengenmodelle,
die sind ihm immer komplexer und dann aber auch immer realistischer.
Nun sollte man sich allerdings davor hüten, immer diese optimal sozusagen überzubewerten.
Das ist vielleicht rechnerisch an Optimum, das ist realistisch,
ja unter so vielen Bedingungen, aber nur überhaupt erreichbar,
die aufgrund alleine schon der Schwankungen,
die es im Leben und auf der Welt gibt, selten wirklich eintreffen.
Darüber muss man sich ihm klar sein,
aber man kriegt über solche Modelllösungen durchaus ein Gefühl,
in welchen Abschnitten, sagen wir mal, der Entscheidungen,
man mit höherer Wahrscheinlichkeit dann auch ein gutes Ergebnis erzielt.
Und in welchen Entscheidungen das eher nicht der Fall ist.
Aber man darf das nicht so festsehen wie ein Uhrwerk oder sowas.
So funktioniert die Welt eben nicht. Mathematisch ist das alles
sauber und geradlinig und stimmt auch alles.
Man muss diese Modelle nur immer richtig einzuordnen wissen.
Ja, dann habe ich zur Logistik noch ein Thema,
die Transport- und Tourenplanung, aber die wird hier nicht im Detail vorgeführt.
Das wäre einfach zu tiefgehend im Gesamtzusammenhang
Man kann alle diese Themen, die ich vorstelle, natürlich viel,
viel tiefer behandeln, jeweils ein Semester pro Thema locker verbringen.
Über alle diese Themen gibt es dicke Bücher. Aber hier geht es
ja darum, aus der Vogelperspektive in einen Überblick zu geben.
Und zur Logistik gehört eben Transport- und Tourenplanung auch dazu.
Und da gibt es verschiedene Zielsetzungen, die man typischerweise hat.
Man hat gegebene Aufträge und die will man mit einem
gegebenen Fuhrpark zu geringstmöglichen Kosten oder zu kleinster Fahrstrecke,
streckenmäßig gesehen,
also oder kürzester
Fahrdauer ausführen
Und die Frage ist also, welches Fahrzeug fährt welchen Auftrag, wann, wohin.
Und da gibt es ganz viele verschiedene Einschränkungen noch oder Bedingungen noch,
die in der Realität dann anzutreffen sind,
die man natürlich dann in solchen entsprechenden Rechenmodellen auch berücksichtigen müsste oder sollte,
es gibt jetzt für Tourenprobleme eben typische Eigenschaften, die Charakteristika,
also die Aufträge kann Knoten oder kanntenorientiert sein,
wenn man das als Grafen sieht.
Ich hatte einen Grafen ja vor einem anderen Kontext gezeigt.
Und die Aufträge können die mal in den Pfeilen stehen oder
durch die Pfeile repräsentiert sein oder durch die Knoten.
Entsprechend gibt es verschiedene Bezeichnungen auch, kapazitäted vegal rooting problem
oder kapazitäted arc rooting problem.
Rooting oder Routing, das wird verschieden ausgesprochen.
Und dann geht es um Ausliefern und oder Einsammeln.
Man kann sich ja viele Praxisbeispiele überlegen. Auslieferungen von zum Beispiel Möbeln,
mit gleichzeitig eventuell wieder Mitmitnahme von Altmöbeln oder wenn sie den Kühlschrank sich liefern lassen,
wird ja der alte Kühlschrank möglicherweise auch gleich wieder mitgenommen.
Kundenbesuche, Müllentsorgung, das ist ein reines Entsorgungsthema oder ein Sammelthema.
Streuen oder Räumen von Straßen im Winter, ist ein Thema.
Und, und, und. Überall wird ja gefahren,
um irgendwelche Aufträge zu erledigen
Und die Informationen, die man vorliegen hat, die können deterministisch sein,
die können jetzt doch rastisch sein, die können dynamisch sein.
Die Zeiten können sich, und die Bedingungen können sich ja
im Laufe der Zeit auch ändern. Jeder, der im Straßenverkehr teilnimmt,
weiß das mit einmal, ist ein Stau da.
Oder auch bei Zügen natürlich auch, die zum Transport eingesetzt werden können.
Wir haben zeitliche Bindungen. Also Zeigfenster, in denen
bestimmte Dinge erledigt sein müssen. Nicht nur,
weil der Kunde das vielleicht möchte,
sondern weil es auch aus Sachgründen so sein muss,
wenn man an Betonmischer denkt,
die können nicht ewig mit ihrem frischen Beton in der Landschaft rumfahren.
Die müssen innerhalb eines bestimmten Zeitfensters
an der Baustelle sahen
Und das muss natürlich auch berücksichtigt werden. Da gibt es
Teillieferungen, Gesamtlieferungen. Also die Welt ist da sehr vielfältig,
entsprechend kompliziert und entsprechend vielfältig und kompliziert ist auch die Modellwelt dazu.
Die ganzen mathematischen Modelle, die es gibt,
versuchen dann das ein oder andere eben zu berücksichtigen.
Und natürlich sind die Ressourcen in gewisser Weise knapp.
Die Ladeflächen sind knapp. Sowohl von der Fläche als auch
vom Raum her gesehen. Also man hat gleichzeitig ein Packproblem
. Es gibt Restriktionen bezüglich der Fahrzeiten und so weiter.
Der Fuhrpark ist gekennzeichnet durch die Anzahl der Depose,
von denen diese Fahrzeuge fahren.
Und die Frage ist auch, ob die da
wieder zurückkehren müssen
Die Art der Fahrzeuge und ihrer Kapazitäten sind ausschlaggebend und
die Einsatzhäufigkeit der Fahrzeuge und auch der Fahrer sind natürlich.
Auch mit ausschlaggebend für die Lösungen, die es dann gibt.
Touren können geschlossen oder offen sein, also eine geschlossene Tour wäre,
dass der Fahrer beziehungsweise das Fahrzeug wieder an den Ausgangspunkt zurück muss.
Dieses Verkehrsnetz kann verschieden gestrickt sein, die Entfernung könnte abhängig
oder unabhängig von der Fahrtrichtung, sondern die Fahrtzeit auch entsprechend.
Das Ziel ist allerdings häufig einfach die Minimierung der Gesamtkosten oder
eben die Minimierung der Strecke oder Fahrzeit oder Maximierung
des Servicegrades
Den man zum Beispiel anhand von möglichen Verspätungen oder sowas messen kann.
Man plant das über ein oder mehrere Perioden und damit verbunden sind auch Probleme,
wie zum Beispiel die Standortwahl, weil die eben,
wie ich damals sagte, bei dem Thema Einfluss darauf haben,
welche Kuren später gefahren werden müssen.
Man gestaltet ja letztlich durch die Standortwahl auch ein Logistiknetzwerk und die Standortwahl
ist eine strategische Entscheidung und sie ist eben auch eine Konstituierende Entscheidung.
Und auch die Zuordnung von Produkten zu einzelnen Standorten zu
einzelnen Depots beeinträchtigt, beeinflusst natürlich hinterher auch die Touren,
die gefahren werden müssen
Ich habe jetzt ein Beispiel, das rechnen wir jetzt hier nicht durch.
Das muss man auch nicht in der Klausur rechnen können.
Ist aber einfach nur, damit sie den Eindruck bekommen,
wie kompliziert sowas dann werden kann. Also hier haben wir Möbel,
die von Kunden bestellt werden und dann haben wir jedes Schranksegment dann ein Gewicht von 100 Kilogramm.
Die Firma möchte für jedes Fahrzeug eine Tour so bilden,
dass jeder Kunde von genau einem Fahrzeug beliefert wird,
ohne dass aber die Ladekapazität natürlich überschritten wird und die Gesamtstrecke
aller Fahrzeuge sollen möglichst klein sein und jetzt müsste man eben hier
zwei Fahrzeuge aufteilen und dafür gibt es dann dem Rechenverfahren in der Realität ist das häufig so komplex und muss auch auf der anderen Seite schnell berechnet werden können,
dass man nicht selten sogenannte Heuristiken benutzt, also Lösungsverfahren,
bei denen man zumindest gültige Lösungen relativ schnell rauskriegt,
eben auch ganz gute Lösungen,
wenn man genug Rechenzeit hat,
aber nicht nachgewiesenerweise ein Optimum.
Wie man jetzt auf diese Lösung hier kommt, sei es
mal dahingestellt, es ist nicht wichtig hier an der Stelle.
Ein einfaches Verfahren, eine einfache Heuristik Wäre die nächste Nachfolge,
heure Stick oder Regel. Also man könnte jetzt, findet du eins,
mit dem Kunden beginnen, der vom Depot die geringste Entfernung hat.
Und dann jeweils den noch nicht bedienten Kunden nehmen,
der vom zuletzt eingeplanten Kunden die geringste Entfernung hat,
also einfach den nächsten Nachbarn.
Und wenn die Kapazität des Fahrzeugs dann nicht mehr ausreicht,
um den nächsten Kunden noch zu bedienen,
der dran wäre oder wenn alle Kunden bedient sind,
dann ist Tour 1 eben fertig geplant.
Und wenn noch Kunden übrig sind,
die noch bedient werden müssen,
damit man eben eine weitere Tour,
die beginnt mit dem noch nicht eingeplanten Kunden und
dann geht es immer
so weiter
Das ist sehr simpel. Man kriegt auf jeden Fall ein Ergebnis, was gültig ist.
Vorausgesetzt, man hat genug Fahrzeuge, um das überhaupt insgesamt hinzukriegen.
Man kriegt aber nicht unbedingt die wirklich Bestmögliche tun.
Das soll es gewesen sein in Kapitel 5. Materialwirtschaft und Logistik. Es gilt auch hier,
dass sie einen Überblick über das Thema bekommen sollten,
Versuchen Sie das nochmal nachzuarbeiten, nachzuvollziehen,
versuchen Sie nicht irgendwelche Formeln auswendig zu lernen, sondern ein bisschen anwendungsorientiert zu denken.
Natürlich Begrifflichkeiten auch zu kennen und sich über die Folgen zum
Beispiel an der ABC XYZ-Analyse im Hinblick auf die,
im Hinblick auf die Bestellpolitik und die Bedingungen dazu und die Anforderungen dazu etc. klar zu werden.
Ich werde ja kein Kapitel ausgrenzen für die Klausur wenn sie
jetzt aus dem Foliensatz nochmal langgehen und alles das,
was ich jeweils dazu gesagt habe, dann grenzt das schon etwas ein,
wie Aufgaben zum Beispiel zu diesem Kapitel eben aussehen könnten.
Stellen Sie sich vor, Sie müssten die Klausur stellen,
60 Punkte gibt es insgesamt und Kapitel 5 ist nur ein Kapitel von vielen,
vielen anderen und Sie wollen jetzt vier, fünf,
sechs, sieben Punkte vergeben,
dann können Sie sich vorstellen, vielleicht oder besser vorstellen,
was in Frage kommt oder was nicht in Frage kommt und wenn Sie dann noch im Kopf haben,
dass ich keine tiefen Details abfrage, sondern dass ich gerne möchte,
dass Sie nach jeder Stunde gewisse Dinge sozusagen als Botschaft mit nach Hause nehmen,
hätte ich jetzt im Hörsaal gesagt, dann grenzt es,
glaube ich,
schon weiter.
Etwas an. Das waren nochmal die Schlagworte dazu und dann
bedanke ich mich fürs Zuhören und demnächst kommt dann wieder ein Screencast,
da wird es dann um Absatz und Marketing gehen.
Kapitel 6. Bis dahin wünsche ich Ihnen alles Gute,
bleiben Sie zuversichtlich, wie man jetzt so schön sagt,
bleiben Sie gesund, ist, wie der Uni-Präsident vor kurzem sagte,
ja schon langweilig oder nicht mehr originell, aber natürlich sollen Sie auch gesund bleiben.
Und das passen Sie auf sich auf,
bis dann