Hallo und herzlich willkommen zur Vorlesung strategischen Unternehmensführung. Heute beschäftigen
wir uns mit Instrumenten, der zur Strategiefindung und Bildung.
Und zwar beschäftigen wir uns mit den Instrumenten,
die sich mit der Unternehmensanalyse beschäftigen.
Es gibt zwei verschiedene Arten, beziehungsweise drei.
Es gibt die Instrumente, die das Unternehmen untersuchen und beleuchten.
Und es gibt solche, die die externe Umwelt eines Unternehmens untersuchen beleuchten.
Und es gibt solche, die beides miteinander kombinieren, die sogenannten Hybrid-Instrumente.
Heute wird der Fokus auf der Unternehmensanalyse liegen und wir werden dazu
die Potenzial- und Lückenanalyse oder auch die sogenannte Gap-Analyse kennenlernen.
Dann werden wir, weil es da ganz stark um das Thema Wachstum geht,
einen kleinen Einschub machen zu, was ist eigentlich Wachstum,
warum ist eigentlich Wachstum irgendetwas Gutes und wie könnten wir dem Wachstum vielleicht messen.
Wir machen dann weiter mit den Unternehmens- und Analyse-Werkzeugen,
die wir benötigen können als Strategen.
Und zwar werden uns die Wertkettenanalyse anschauen
Wir werden uns den Produktlebenszyklus anschauen und werden dann ein Instrument kennenlernen,
was eigentlich streng genommen nicht zur Unternehmensanalyse gehört, sondern ein integratives Instrument ist.
Was aber sehr nah mit dem Produktlebenszyklus verwandt ist.
Und deswegen wird mir das an dieser Stelle behandeln. Das ist der sogenannte Marktanteilsmarkt,
Wachstumsmatrix oder aber auch, und das reicht völlig,
wenn Sie das als Name kennen und können und wissen,
die sogenannte BCG-Matrix.
Fangen wir doch an. Also, was für Werkzeuge kann
der Stratege denn bei der strategischen Analyse gebrauchen?
Und wir sind hier bei der, bei Werkzeugen,
die wir im Bereich der strategischen Analyse
tatsächlich verwenden können
Und warum brauchen eine Vielzahl an Instrumenten?
Die Welt ist kompliziert. Und deswegen brauchen wir verschiedene Instrumente,
die verhelfen ihre Umwelt bzw. das Unternehmen miteinander zu analysieren.
Denn jedes dieser Instrumente hat auch seine Schwächen und seine Einsatzgebiete.
Für das strategische E-Management gibt es bei der Unternehmensanalyse
eine ganze Vielzahl an Instrumenten. Einige davon werden kennenlernen,
auch bei der Umweltanalyse werden ja einige davon kennenlernen.
Und es gibt auch eine ganze Reihe an integrativen Instrumente,
die beide Dinge miteinander kombinieren
Zur Strategie Implementierung gibt es dann oder werden wir kennenlernen,
die sogenannten Balance Corecards, die mir dabei helfen,
die strategischen Ziele in operative Ziele,
in messbare Kennzahlen zu übersetzen und die Implementierung oder den Fortschritt
der Implementierung währenddessen zu überprüfen und da so eine Erfolgskontrolle vorzunehmen.
Das wird das Thema Balance Corecard sein, dass dem ja
eine andere Session widmen werden. Wenn man so fragt,
was wird denn tatsächlich in der Realität verwendet?
Gut, hier haben Sie eine Umfrage bei der Manager
in Firmen gefragt worden
Welche Instrumente kennen Sie denn im Blau bzw. nutzen Sie denn
im Blau bzw. kennen Sie denn in der Anwendung?
Und da sehen Sie, dass wir mit einer Stärkenschwächenanalyse Chancen,
Risikenanalyse, die zusammengenommen, die sogenannte SWAT-Analyse bilden,
Benchmarking werden wir kennenlernen, die BCG-Matrix werden wir kennenlernen,
die Wertschöpfungskette werden wir kennenlernen, marktattraktivitätswettbewerbsvorteilsmatrix werden wir kennenlernen.
Wir werden also eine ganze Reihe an verschiedenen Werkzeugen kennenlernen,
die in der Realität tatsächlich bekannt und verwendet sind
Das sind also Begrifflichkeiten, die sie als Stratege einfach kennen müssen.
Fangen wir an mit der sogenannten Potenzial- und Lückenanalyse auf Englisch
die sogenannte Gap-Analyse. Dabei geht es darum,
was der zu analysieren innerhalb des Unternehmens,
welche Ressourcen in unserer Unternehmung sind und wie sie sich auf der Neugewilltgeschäfte,
also auf Unternehmenswachstum auswirken können.
Was man dabei macht, ist, dass man die Entfig
maximale Entwicklungsgrenze abschätzt. Das heißt, das sind maximale Potenzial
abzuschätzen,
dass man erschließen könnte
Und dabei geht es darum, elementarer, also physische,
aber auch dispositive Faktoren, vielleicht erinnern sie sich an diese Begriffe aus dem Grundkurs der BWL-Produktionsfaktoren,
also auch Human Resources oder Management-Entscheidungen, werden damit einbezogen.
Wenn Sie überlegen,
in welche Weltanschauung passt denn die Potenzial- oder Lückenanalyse,
das ist ganz kleines Instrument der klassischen strategischen Planung,
also der rationalen strategischen Planung, Es beruht darauf,
dass wir eine Zukunftsprojektion oder Schätzung vornehmen und dass wir sollen und Ist-Größen gegenüberstellen,
die entstehen würden, wenn wir nichts unternehmen würden.
Das Ganze sieht und ich zeige Ihnen das mal grafisch auf,
wie ich das zeichnen würde.
Sieht so aus, dass man über die Zeit abschätzt,
wie würde sich denn unser Basisgeschäft, unser Umsatz entwickeln,
wenn wir überhaupt nichts unternehmen.
Der würde vielleicht noch eine Zeit lang etwa steigen,
aber dann, wenn wir weiter nichts unternehmen,
würde der im Laufe der Zeit absinken und
kleiner und kleiner werden
Wenn wir operativ Verbesserungen vornehmen. Zum Beispiel Rationalisierungen,
die Lernkurve aktiv ausnutzen, dann kommen wir auf das potenzielle Basisgeschäft.
Das ist das Geschäft, was wir beibehalten können,
wenn wir ohne strategisch aktiv zu werden uns weiter operativ verbessern.
Und diese Lücke zwischen dem geschätzten Basisgeschäft und dem potenziellen Basisgeschäft,
das nennt man die sogenannte operative Lücke,
das ist die Lücke,
die wir durch unsere Optimierungen durch Weiterbildung etc. etc. versuchen können
zu schließen
Dass die Entwicklungsgrenze, die oberste Linie in dieser Grafik,
die ließe sich erreichen durch Neugeschäft. Das ist also,
wenn wir aktiv wachsen, wenn wir strategische Initiativen starten,
wenn wir neue Produkte lancieren,
wir können da wieder antiffadiversifikationen und unsere Arns of Matrix denken,
wenn wir also tatsächlich ein Neugeschäft, neue Märkte,
neue Produkte auf den Markt bringen,
dann können wir diese Entwicklungsgrenze potenziell erreichen.
Das ist also das potenzielle Marktvolumen,
das wir tatsächlich abschöpfen könnten
Und diese Lücke zwischen der operativen Lücke und der Entwicklungsgrenze
oder zwischen dem potenziellen Basisgeschäft und der Entwicklungsgrenze,
das nennt sich die sogenannte strategische Lücke, wo auf Englisch Strategic Gap.
Und diese Lücke ist genau diejenige, die wir schließen,
versuchen müssen zu schließen, indem wir neue Produkte,
neue Märkte erobern.
Das Ganze lässt sich, lässt sich natürlich in Zahlen ausdrucken,
ausdrücken,
basiert vielfach auf Schätzungen
Passiert also nicht einfach so visuell aufgezeichnet, ohne irgendwelche Zahlen,
wie ich ihn das jetzt gemacht habe.
Aber ich glaube, sie haben das Grundprinzip einer Potenzial- und Lückenanalyse verstanden.
Die wichtigsten Kernbegriffe noch einmal, es gibt das Basisgeschäft,
es gibt die Entwicklungsgrenze und dazwischen steht die strategische Lücke und die operative Lücke,
die durch strategische Maßnahmen oder Optimierung des Basisgeschäfts geschlossen werden kann
Sie können sich vorstellen, dass das zwar nützlich ist,
aber durchaus auch vielleicht eine etwas simple Vorhersage impliziert.
Denn es gibt diesen berühmten Ausspruch, Vorhersagen sind besonders schwierig,
wenn sie die Zukunft betreffen. Solche unerwarteten Dinge wie Züg,
Wirtschafts- oder Konjunkturzyklen oder unerwartete Events wie die Corona-Krise oder andere Krisen
lassen sich da natürlich nicht mit vorhersagen und nicht mit abbilden.
Außerdem beinhaltet diese Art der Zukunftsschätzung relativ viele Unnachrechenbare Annahmen.
Wie wird sich der Markt entwickeln, welches Potenziale haben wir? Sie können sich vorstellen,
dass da ziemlich viele Daumenregeln grobe Schätzungen dabei sind,
von denen man nicht wirklich wissen kann,
wie genau oder richtig sind denn unsere Annahmen für diese Potenzial,
für das Potenzial, für die Entwicklungsgrenze denn.
Und natürlich basiert diese Vorhersagenkurven aus Zahlen der Vergangenheit, die zum Beispiel das Marktwachstum wiedergeben.
Und sie können sich vorstellen, dass alle Vorhersagen,
die wir ausschließlich aus Zahlen der Vergangenheit extrapolieren, natürlich sehr,
sehr schwierig, nur unerwartete Ereignisse und Ergebnisse der Zukunft mit einbeziehen können.
Soviel dazu. Ich würde an dieser Stelle gerne,
weil es sich dabei um die Vorhersage,
diese strategische Lücke, um Wachstum, um zusätzlichen Umsatz,
durch neue Produkte auf neuen Märkten handelt,
gerne einen klein theoretischen Einschub machen,
indem ich die dumme Frage stelle, warum eigentlich Wachstum,
ist das immer etwas Gutes?
Ist denn ein Umsatzwachstum eines Unternehmens überhaupt immer gewünscht oder machbar?
Also, kleine strahlt theoretischer Einschub an dieser Stelle
Wenn Sie sich, und das ist keine neue Statistik,
wenn Sie sich anschauen, wie US-Firmen, nee,
also Non-Financial-US-Firmen große wachsen, dann kann man sagen,
im Durchschnitt war das in den 90er,
2000er Jahren so ungefähr sechs Prozent Umsatzwachstum.
Das nimmt der Mediam bei sechs Prozent Umsatzwachstum pro Jahr.
Compound Angel Growth Rate stellt sowas wie eine durchschnittliche Wachstumsrate dar.
Und ein Drittel der Firmen wuchs mit mehr
als zehn Prozent Umsatzwachstum pro Jahr
Warum wollen Wachsenden firmen? Warum wollen denn Firmen Maxen?
Und was ist denn der Vorteil da drin? Warum Wachstum
? Es gibt rationale Argumente und es gibt psychologische Argumente.
Und diese psychologischen sind nicht zu unterschätzen. Wachstum,
rationale Argumente sind da drin begründet, das Netzwerkeffekte natürlich dazu führen,
dass wenn ich groß bin, ich weiter wachse.
Netzwerkeffekte bedeuten, je größer ich bin, desto attraktiver ich werde
Big as Beautiful und deswegen wachse ich schneller und weiter.
Wenn Sie sich Facebook anschauen, wissen Sie genau,
was mit diesen Netzwerkeffekten gemeint ist
Aber auch ein Grund zu wachsen, ist,
dass Skaleneffekte dazu führen können, dass Big Speautifle,
dass sie günstiger produzieren und herstellen können, wenn sie groß sind.
Economies of Scale und Scope, die sie dann ausnützen können,
Fixkostendegressionen als Schlagwort, kann, bedeuten das,
wenn sie größer sind, sie günstiger herstellen können.
Ein weiteres rationales Argument für Wachstum für Diversifikation liegt in der Risikostreuung,
anstatt alle ihrer Eier in einen Korb zu legen,
wie man so schön sagt,
können sie das Risiko verteilen oder verschiedene Branchen oder Produkte oder
Kundensegmente oder geografische Gebiete setzen und können damit
das Risiko etwas streuen
Es gibt aber auch Argumente, die sagen,
solange Firmen unbenutzte Ressourcen haben und das haben sie eigentlich immer,
die nicht zu 100 Prozent ausgenutzt sind,
sei und Ressourcen kann dabei sein, Management, Aufmerksamkeit,
genauso sehr wie Bargeld, wird eine Firma wachsen.
Denn ich als Unternehmen habe einen Zugang zu Kunden,
der das mir erlaubt, der Ideen,
neue Ideen zu generieren und habe vielleicht einen besseren Zugang als andere Unternehmen,
die neu auf den Markt kommen und kann diese Würde,
deswegen werde ich immer versuchen,
Ressourcen,
die ich irgendwo unbenutzt zu haben,
in Gewinne umzusetzen
Außerdem wachsen Schirmen als einfach als Ergebnis der Lern- und Erfahrungskurve,
denn Firmen, die ihre Effektivität und Effizienz über die Zeit verbessern,
als Teil des Lernprozesses,
der die Lern- und Erfahrungskurve ja darstellt,
steigern ihren Umsatz durch die gesteigerte Effizienz automatisch über die Zeit.
All das sind rationale Gründe,
warum es gut ist für ein Unternehmen oder wünschenswert für ein Unternehmen,
zu wachsen,
im Wachsen,
im Sinne von einem höheren Umsatz
zu generieren
Es gibt aber auch psychologische Argumente, die vielleicht nicht ganz so rational begründet sind,
warum Firmen wachsen und warum Firmen wachsen möchten.
Wenn Sie einen Manager fragen, wie es Ihrem,
seinem Unternehmen geht, dann wird er Ihnen vielleicht sagen,
gut, wir haben unseren Umsatz gesteigert oder nicht so gut,
wir konnten unseren Umsatz nicht halten.
Manager oder Mitglieder, Stakeholder eines Unternehmens bewerten Ideen Erfolg
Ihres Unternehmens als Teil von Wachstum. Gleichzeitig also sie,
das ist eines der Kriterien, dass sich Manager selber setzen.
Das ist ein höheres, höherer Umsatz,
nicht unbedingt auch einem höheren Profit oder nachhaltigen Überleben gleich steht.
Können Sie sich vorstellen, es ist immer möglich,
den Umsatz eines Unternehmens zu steigern auf Kosten der Profitabilität.
Sie braucht nur die Preise zu senken und werden einen
hohen Umsatz haben, aber sicherlich keinen hohen Gewinn.
Umsatz ist also nicht das Gleiche wie Gewinn.
Und das ist eine der Dinge, die Stakeholder,
die Anspruchsgruppen oft verwechseln,
sowohl Manager als auch Aktionäre
Aktionäre Erwartenwachstum, wenn das Wachstum von Amazon nicht ganz so
stark steigt, wie die Finanzanalysten und Aktionäres erwarten,
sinkt der Kurs der Aktie relativ schnell.
Also die Marktvaluierung, die Marktkapitalisierung, korreliert sehr,
sehr stark mit dem Umsatzwachstum und dem erwarteten Umsatzwachstum.
Es gibt auch Forschung, die sagt, dass Manager sich selber Wachstumsziele,
Umsatzwachstumsziele setzen und dass sie die zuerst erreichen wollen,
also Gewinnziele, 13 Prozent Marsche, 14 Prozent Marsche versuchen zu erreichen.
Und wenn sie die erreicht haben, dann wachsen sie noch weiter.
Auch ein Argument für Wachstum ist, dass ein Unternehmen,
das wächst, attraktive Karrieren anbietet.
Man kann ins Ausland gehen, man kann Karriereleitern hochsteigen,
in einem vergrößerten Unternehmen.
Also rein aus einer Personalsichtweise ist ein wachsendes Unternehmen natürlich
ein attraktiveres Unternehmen als eines dessen Umsatz stagniert oder sogar schrumpft
All diese psychologischen Argumente führen dazu, dass Firmen oft
ihre Umsätze und nicht unbedingt ihre Gewinne zu erhöhen.
Und das kann durchaus, wie ich Ihnen eben als Beispiel
gegeben habe, gefährlich sein. Passen Sie also auf,
ich sage hiermit nicht das größere Umsatz, nicht gut ist für Unternehmen,
aber ein größerer Umsatz ist nicht das Gleiche wie eine erfolgreiche Unternehmung.
Und wenn Sie einen Tipp von mir annehmen wollen,
dann sind umsatzbasierte Wachstumsraten von Unternehmen,
mit Vorsicht zu genießen und man sollte den Profit oder das
nachhaltige Unternehmen eines nachhaltige Überleben eines Unternehmens getrennt davon anschauen
Wenn ich mir Wachstum anschaue, was kann ich noch beobachten?
Ich kann beobachten und sie brauchen die Grafik nicht zu verstehen. Das ist Teil einer Analyse,
die McKinsey damals durchgeführt hat, dass Firmen,
die in einem Jahr nicht sehr stark wachsen,
auch zehn Jahre später nicht unbedingt sehr stark wachsen und viele der Firmen,
die in einem Jahr sehr stark gewachsen sind,
auch zehn Jahre später noch sehr,
sehr stark gewachsen sind.
Also Wachstum ist tatsächlich bei einigen Firmen
konstant groß
Und sie wachsen konstant stark. Während stagnierende Firmen meistens
auch zehn Jahre später noch stagnierende Firmen sind.
Das ist doch eine ganz interessante Observation. Aber ist sehr,
sehr starkes Wachstum über zehn Jahren immer gut.
Manchmal nicht. Firmen, die zu schnell wachsen,
die zu stark wachsen, übernehmen und verzetteln sich oft.
Und das ist dann teilweise eine der Gründe für ein ganz,
ganz schnelles Ableben oder in der Versenkung
Das wurde schon bemerkt von Edith Penrose, die 1959,
ein sehr berühmtes und wichtiges Buch geschrieben hat über The Theory
of the Growth of the Firm, über Firmenwachstum.
Und die festgestellt hat, dass Herstellungskosten nicht nur mit Economies
of Scale zusammenhängen, aber auch vom Unternehmenswachstum abhängen.
Unternehmen, die wachsen, schaffen es Produkte zu ihrer Herstellungsprozesse
zu optimieren, Fixkosten zu senken etc. etc. Aber Firmen,
die zu stark wachsen, die auf der Growth of the
Firm-Kurve hier zu weit auf der rechten Seite sind.
Deren Herstellungskosten pro Stück steigen wieder sehr stark an.
Also, wenn Sie sie zu schnell wachsen,
dann sind die Koordinationskosten in ihrer Unternehmung zu groß.
Manager sind überlastet und überfordert und sie verzetteln sich so,
dass sie weniger effizient werden.
Also, zu viel Wachstum kann durchaus auch
schlecht sein
Das war der theoretische Einschub zum Thema,
ist Wachstum immer gut und sind umsatzbasierte Wachstumskennzahlen tatsächlich,
die immer die richtigen Kennzahlen.
Nicht unbedingt schlecht und falsch, aber Vorsicht.
Wir machen weiter mit den Werkzeugen die Strategen verwenden können für
die strategische Analyse und wir machen weiter mit einem Werkzeug,
das auch der Unternehmensanalyse dient,
die sogenannte Wertkettenanalyse
Bei der Wertkenntnanalyse geht es halt darum, zu zeigen,
was sind denn die Wertgenerierungsaktivitäten in unserer Wertschöpfungskette und erinnern Sie
sich an die Geschäftsmodelle Value Creation und Value Capture.
Also es geht hier darum, um wo werden Werte generiert
und welche Kosten stehen diesen Wertgenerierungsaktivitäten denn gegenüber.
Und dann können wir in jedem unserer Wertgenerierungsschritte feststellen,
sind wir da tatsächlich gut oder sind wir da schlecht?
Sind wir über dem Branchendurchschnitt? Ist das eine Wertgenerierungs-,
ein Wertgenerierungsschritt, den wir am besten durchführen sollten oder den
jemand anderes durchführen sollte
Und für die Wertkettenanalyse braucht man die sogenannte Mediatschöpfungskette und
die Wertschöpfungskette ist unterteilt in zwei Arten von Aktivitäten.
Das eine sind die primären Aktivitäten. Das sind die sogenannten
wertgenerierenden Schritte. Das sind die, die tatsächlich aus Kundensicht
Werte generieren. Oder die unterstützenden oder sekundären Aktivitäten,
die sind notwendig, um die primären Aktivitäten auszuführen.
Aber ansonsten reine Kostenfaktoren
Wenn wir uns eine stilisierte Wertschöpfungskette anschauen nach Porta,
dann kann man feststellen,
dass hier beim Produzieren ein Unternehmen Eingangslogistikproduktion, Ausgangslogistik,
Marketing, Kundenservice, die als die Primäraktivitäten gekennzeichnet sind.
Und Dinge wie Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und die ganze Infrastruktur und Beschaffung
nichts anderes als Unternehmensunterstützende Aktivitäten sind.
Kostenfaktoren. Und bei jedem dieser einzelnen Schritte kann man jetzt
schauen, was ist der Mehrwert,
der geschaffen wird
Und welche Kosten stehen denen gegenüber und wie sind diese Kosten
aufgeschlüsselt und sind diese Kosten tatsächlich so in der Branche, wie sie, wie sie sein sollten.
Ich habe ihn aus einem Artikel einmal hier,
ich hoffe, sie können das lesen,
sonst müssen sie sich die Folien genauer anschauen, einmal rauskopiert,
wie die Schritte einer Wertschöpfungs-Wertkettenanalyse sind, die auf Englisch,
auf Englisch, die durchgeführt werden,
für die Klausuren brauchen sie das sicherlich nicht,
sondern da geht es eher darum,
dass sie verstehen,
um was geht es eigentlich
Und nach, wenn sie definieren eine Wertkette,
wenn sie die Wertkettenanalyse machen und beantworten dann die folgenden Fragen.
Wie hoch sind denn die Kosten dieser einzelnen Aktivitäten?
Sind diese Aktivitäten Branchen üblich und führen sie zu einem Wettbewerbsvorteil
oder sind sie zu einem Kostennachteil,
weil Kunden das gar nicht wollen oder gar nicht wahrnehmen?
Ist das tatsächlich der Mehrwert, den wir,
den wir schaffen, auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt?
Ist der After-Sale-Service, den wir zum Beispiel bieten,
überhaupt von den Kunden genutzt und gewollt?
Sind diese Aktivitäten in der Wertkette irgendwie miteinander verknüpft?
Oder wer sind sie irgendwie mit denen
der Lieferanten verknüpft
Und dann können wir für jeden dieser einzelnen Wertschöpfungsschritte schauen.
Wie gut sind wir dabei? Oder sind da die Kosten
höher als die Wertschöpfungs, die Wertschöpfung, die vorgenommen wird?
Und dann haben wir tatsächlich ein Problem.
Was kann man damit in der Praxis zum Beispiel durchführen?
Ich habe ein Beispiel aus einem Artikel rausgesucht, die fragt,
ist es möglich, Reifenrecycling als kostendeckendes oder sogar gewinnbringendes Geschäft zu betreiben?
Und das müssen sie sich nicht im Detail anschauen.
Dieser Artikel verlegt die Wertschöpfungsschritte des Reifenrecyclings fest und in jedem dieser einzelnen Schritte führt es,
untersucht es, was sind die Wertschöpfungsaktivitäten, welche Ressourcen werden dabei eingesetzt,
was kostmiesere Ressourcen nennen eigentlich, um dem gegenüberzustellen,
was könnte denn damit verdient werden und es wäre es,
das potenziell ein Gewinnbringendes, Unternehmen.
Wie gesagt, im Detail müssen sie sich diese einzelnen Schritte
jetzt hier nicht anschauen. Es ist ein Beispiel,
um zu sehen, wie Wertkettenanalyse eingesetzt wird.
Sie müssen aber auch nicht eine Wertkettenanalyse ihres gesamten Unternehmens von Anfang des Ende vornehmen,
denn wie sie an der stilisierten Wertschöpfungskette gesehen haben,
führt die zu sehr,
sehr groben Unterteilungen
Sie können ein Wertkettendiagramm auch auf einzelne Geschäftsprozesse durchführen und können
in diese einzelnen Geschäftsprozesse sogar rein zoomen, um nur Teilaspekte zu untersuchen.
Denn jeder Prozess kann in kleine Teile unterteilt werden. Wenn Sie zum Beispiel Geschäftsprozesse anschauen,
wie in dem Fall Wikipedia sehr aufzeigt,
könnten Sie Managementprozesse, Produktentstehungsprozesse,
Marketingprozesse oder allgemeine Unterstützungsprozesse anschauen und in jeden dieser einzelnen Prozesse,
könnten Sie rein zoomen,
um die genauer zu untersuchen und eine Wertkettenanalyse in diesem Teil
zon nach
Stellt sie sich zum Beispiel in den Produktentstehungsprozess vor.
Wenn sie in den Konstruktionsprozess reinzoomen, können sie auch da
beliebig detailliert werden und können eine Wertkettenanalyse nur für die Prozessschritte,
die Wertschöpfungsschritte, die innerhalb der Konstruktion stattfinden.
Und die Kosten, die innerhalb der Konstruktion stattfinden, analysieren.
Auch dabei möchte ich es hier belassen. Ich glaube,
Sie haben verstanden, was die Wertkettenanalyse ist.
Und ich würde gerne weitermachen mit dem Vorletzten unserer Werkzeuge,
dass wir uns anschauen und dem Letzten,
das zur Unternehmensanalyse dient.
Und das ist der sogenannte Produktlebenszyklus und die Produktlebenszyklusanalyse
Der Produktlebenszyklus sagt nichts anderes, als dass auch Produkte ein
gewisses Leben haben und irgendwann wieder untergehen. Und es unterteilt ein Produktlebenszyklus,
unterteilt das das Leben eines Produktes in den Entstehungszyklus,
bevor es auf den Markt kommt und im Marktzyklus auf die Einführungsphase,
die Wachstumsphase, die Reifephase,
die Sättigungsphase und die Degenerationsphase der langsame oder auch schnelleren
Niedergang eines Unternehmens
Wenn Sie sich das Ganze anhand des Umsatzes über die Zeit
vorstellen, dann ist der Umsatz so kurvenförmig.
Nicht gar nicht unbedingt ganz symmetrisch. Das muss nicht ganz so aussehen,
das kann sehr flach sein, das kann sehr steil sein.
Die Degenerationsphasen können sehr, sehr lange dauern.
Stellen Sie sich als Beispiel zum Beispiel persil vor,
dass sein Sättigungsphase vielleicht seit den 60er, 7,
19, 70er Jahren erreicht hat und sich in einer Sättigung,
Sättigungsphase befindet ohne wirklich in die Degenerationsphase überzugehen.
Also diese Kurven können durchaus sehr, sehr unterschiedlich aussehen,
aber letztlich gibt es Produktlebenszyklen für verschiedene Produkte.
Stellen Sie sich das iPhone vor,
nach einem Jahr oder nach zwei Jahren,
wenn das Nachfolgemodell auf den Markt kommt, setzt die Degenerationsphase sehr,
sehr schnell ein und der Umsatz der alten iPhone-Generation geht stark zurück.
Ich glaube, das können Sie sich sehr intuitiv gut vorstellen
Interessant ist, wenn man sich die Gewinnkurve und nicht die Umsatzkurve vorstellt,
das können sie ja mal googeln, wenn sie das interessiert.
Das ist, die sieht vielleicht nicht ganz so aus,
wie sie das erwarten, aber darum geht es jetzt hier nicht.
Warum oder was ist das Ziel der Produktlebenszyklusphase? Es geht darum,
natürlich zu erkennen,
in welcher Phase befindet sich denn unser Produkt und ab wann
macht es zum Beispiel keinen Sinn mehr,
sehr viel in Forschung und Entwicklung
eines Produktes reinzustecken
Wenn sie die Degenerationsphase erreicht haben,
dann sollten sie vielleicht aufhören in Forschung und Entwicklung,
Geld reinzustecken und sollten versuchen, so lange wie möglich Gelder
abzuschöpfen und so viel Umsatz wie möglich mit ihrem Produkt zu machen.
Das Erkennen der Lebenszyklen, in denen ihr Produkt ist,
ist von daher von strategischer Bedeutung. Stellen Sie sich vor,
was, was, oder stellen Sie sich vor,
was Sie am Ende einer solchen Kurve machen können,
wenn dir die Generationsphase eingesetzt hat, Was, man könnten sie versuchen?
Sie könnten versuchen, ihren Produktlebenszyklus zu verlängern, nach hinten hinaus zu zögern,
indem sie auf einen anderen Markt zum Beispiel gehen und einen anderen Markt,
in dem Anforderungen von Kunden nicht ganz so sind,
wie in ihrem eigentlichen Markt, um den Produktlebenszyklus ihres Produktes zu verlängern.
Kennt sein Beispiel dafür? Nun ja, ich bin kein guter Zeichner,
aber vielleicht kommt in dieses Gerät bekannt vor,
es wurde eingeführt 1938 und ist eines der populärsten, Automobile für Jahrzehnte gewesen.
1974 war es technisch eigentlich veraltet und die Entwicklung des
Volkswagen Käfers wurde eingestellt, Forschung und Entwicklung wurde eingestellt.
Der letzte europäische Käfer wurde 1980 hergestellt und dann war das Produkt für den europäischen Markt einfach nicht mehr ausreichend,
ist in Sprache nicht in Sicherheitsanforderungen,
es entsprach nicht den Komfortbedürfnissen der Kunden etc. etc. Aber entsprach,
den Sicherheits- und Komfortbedürfnissen und in seiner simpel und robusten Bauweise den Anforderungen anderer Märkte,
und so wurde der Volkszollenkäfer bis 2003 noch mehr als 20 Jahre lang in Brasilien und Mexiko gebaut und verkauft,
und erst 2003 wurde der Bau der Käfer in Brasilien und Mexiko eingestellt.
Und damit ging der Produktlebenszyklus zu Ende.
Sie sehen also von 1974 bis 2003 eine Verlängerung des Produktlebenszyklus,
um gut 30 oder um 30 Jahre
Ähnlich zu den Produktlebenszyklus kann man eine ganze andere Art von
Analysen durchführen. Es gibt Technologiezyklen, pro Erlebenszyklen etc. etc.
Aber das lassen wir jetzt einmal dahingestellt. Das letzte Werkzeug,
das ich Ihnen vorstellen möchte, ist ein sogenanntes integratives Werkzeug,
das die Unternehmensanalyse und die Umweltanalyse miteinander verknüpft.
Und es handelt sich dabei um die sogenannte Marktanteilsmarkt-Wachstumsmatrix oder Das reicht mir.
Völlig, wenn Sie das wissen. Die sogenannte BCG-Matrix,
weil die Boston Consulting Group, sie erfunden hat und sie
unter dem Namen BCG-Matrix weit verbreitet und verwendet es.
Die BCG-Matrix ist sehr eng verwandt mit dem Produkt Lebenszyklus und
er lässt sich darauf wiedererkennen. Gleichzeitig ist es aber in einem Portfolio-Analyse,
wer der Produktlebenszyklus nur ein einziges Produkt meiner Unternehmung darstellt,
kann ich in der BCG-Matrix mein ganzes Portfolio an Produkten,
das ich anbiete,
darstellen und untersuchen
Das Ziel der der BCG-Matrix ist, die Attraktivität der eigenen Produkte zu bestimmen,
das Problemszyklusportfolio meiner Produkte irgendwie visuell darzustellen und Strategien für die einzelnen Produkte zu entwickeln.
Die sogenannte BCG-Matrix ist eine einfache 2-mal-2-Matrix,
auf der ich auf der einen Dimension den Marktwachstum abbilde,
der Marktwachstum, je nachdem ob er hoch oder niedrig ist,
stellt die Umweltbedingungen dar.
Also es ist der Teil der Umweltanalyse, der die Umwelt betrachtet,
befinden wir uns in einem attraktiven Umfeld,
in einem wachsenden dynamischen Umfeld oder auch nicht.
Und auf der anderen Dimension den relativen Marktanteil darstellt.
Und der relative Marktanteil, der gibt wieder die Stärken und Schwächen unseres Unternehmens.
Und das ist der Teil des integrativen Unternehmens der Unternehmensanalyse und der relative Marktanteil sagt,
sind wir im Vergleich zu unseren Konkurrenten denn sehr starker Markt,
haben wir einen hohen Marktanteil und der relative Marktanteil wird gemessen,
indem man unseren Markt,
Umsatzanteil gemessen im Verhältnis zum Umsatzanteil des größten Konkurrenten auf dem Markt ins Verhältnis setzt.
Was, wie führe ich die BCG-Analyse oder wie erstelle ich
die BCG-Matrix? Ich trage meine Produkte in dem Fall,
wenn sie sich die Folie anschauen, meine fünf,
sechs Produkte auf der Matrix ein und kategorisiere das Marktwachstum und
den relativen Marktanteil dieser Produkte
P1, in diesem Fall, befindet sich in einem attraktiven, stark wachsenden Markt.
P6 befindet sich hier in einem sehr niedrigwachsenen oder sogar stagnierenden Markt.
Und was ist ein niedriges und ein hohes Marktwachstum?
Das hängt ein bisschen davon ab, in welcher Branche man ist.
Oft ist dieser Grenze zwischen niedrig und hoch bei fünf Prozent Umsatzwachstum angesiedelt,
muss aber nicht sein, wenn ich mich in all manchen Branchen befinde,
ist vielleicht eine andere Grenze sinnvoll und notwendig.
Der relative Marktanteil der, der ist so eine Grenze oft bei 1 angesetzt ist,
sagt, ja, ist mein Marktanteil denn sehr,
sehr hoch im Vergleich zum größten Konkurrenten am Markt oder sehr,
sehr niedrig im Vergleich zum größten Konkurrenten am Markt.
Wenn ich einen hohen Marktanteil habe,
dann geht man davon aus, dass ich ein gutes Produkt,
das hier eine relative Stärke im Vergleich zur Konkurrenz habe,
wenn man einen Niedrigmarktanteil hat, ist die Annahme,
dass man eine relative Schwäche im Vergleich zur Konkurrenz auf dem Markt hat.
Und wie kann man den Produktlebenszyklus daran absehen? Naja,
Anfang des Produktlebenszyklus,
geht man davon aus oder kann man oft davon ausgehen,
dass sie sich um einen knochkleinen,
vielleicht langsam wachsenden Markt handelt und ich klein noch auf dem Markt anfange,
ich also unten links in dem Quadranten der sogenannten Docs,
der armen Hunde, der armen Schweine anfange und mein Produkt dort beginnt.
Wenn ich aufs richtige Pferd gesetzt habe,
dann handelt es sich um einen wachsenden Markt, der sich entwickelt und ich,
mein Produkt zu den Question Marks, den Fragezeichen aufsteigt
Und dann ist die strategische Fragestellung, was mache ich mit
einem Produkt, das ein Question mag ist?
Es ist in einem attraktiven, dynamisch wachsenden Markt,
aber mein Marktanteil ist sehr schlecht. Da muss ich strategisch überlegen,
möchte ich da rein investieren, denn wenn ich das möchte,
wenn ich mich verbessern will,
dann muss ich hier ordentlich in diese Produkte rein investieren und quer subventionieren unter Umständen,
damit aus meinem Question mag,
aus meinem Fragezeichen,
ein sogenannter Rising Star wird
Wenn ich das geschafft habe, dass er aus meinem Question Mark
and Rising Star wird, dann ist das natürlich der Bereich,
in dem ich sein möchte und indem ich meine Produkte haben möchte.
Ich habe einen hohen Anteil des Umsatzes am Markt und gleichzeitig handelt es
sich um einen attraktiven, immer noch stark wachsenden Markt.
Wenn irgendwann eine Marktsättigung einsetzt und der Markt als solches nicht mehr wächst,
stellen sie sich Desktop-PCs vor, die ein stagnierender,
wenn es gut läuft und ein schrumpfender Markt in den meisten Jahren des letzten Jahrzehntes sind,
Können wir vielleicht einen hohen Marktanteil haben,
aber das Marktwachstum ist niedrig.
Wir haben in dem Fall eine sogenannte Cashcow. Wir haben
noch einen hohen Umsatz. Wir können sehr viel gewinnen mit
diesen Produkten machen. Aber es lohnt sich vielleicht nicht mehr
sehr viel in Forschung und Entwicklung und Verbesserung dieser Produkte zu investieren. Ich,
die strategische Empfehlung ist also, hier so viel Profit abzusahnen,
wie möglich ist und mit den Gewinnen,
denen ich bei den Cashcows mache,
vielleicht neue Question mag,
zu subventionieren,
damit diese Surrizing
Stars werden können
Persil oder der Volkswagen Käfer in den 80er,
90er Jahren, sind so solche Beispiele von Cash Chaos.
Wenn ich das gesamte Portfolio meiner Unternehmung auf diese Art und Weise abbilde,
dann kann ich sehen, ob mein Produktportfolio tatsächlich dem entspricht, was ich haben möchte.
Habe ich also immer Produkte in der Pipeline,
die den Weg von den Pure Dogs über die Question magst,
zu den Rising Stars machen?
Wenn ich nur Produkte in der Cash im Cash Cow-Quadranten habe,
dann habe ich jetzt zwar hohe Umsätze und hohe Gewinne,
Aber ich werde in der Zukunft große Probleme haben,
denn ich bin in Keim der attraktiven wachsenden Märkte mit dabei.
Insofern dient die sogenannte BCG-Matrix. Dazu mein Produktportfolio zu analysieren und zu schauen,
ob ich Produkte in allen bei Produktlebenszyklusstadien tatsächlich mit dabei habe.
Wenn ich Produkte in der Nur-Produkte in der Purdock-Kategorie habe,
dann sollte ich überlegen,
was ich falsch gemacht habe und einige oder vielleicht alle
dieser Purdock-Produkte tatsächlich einstellen und schließen
Denn das sind unattraktive, stagnierende Märkte. Und ich kann
nur ein klein Anteil davon abdecken. Implizit ist natürlich die Annahme,
dass ein Marktwachstum hoch gleichzeitig ein attraktives Umfeld darstellt und dass ein hoher,
relativer Marktanteil eine relative Stärke meines Unternehmens gegenüber der Konkurrenz darstellt.
Das ist eine nicht ganz unumstrittene Annahme. Aber das ist eine der Standardwerkzeuge,
die sie bei Strategen und in der Unternehmensberatung kennen und sehen werden.
Und die Question Marks, die Rising Stars,
die Puredogs und die Cash-Cows sind Begriffe,
die ihn als halbwegs gebildeter BWLer geläufig sein sollten und die sie auch sicherlich einsetzen können sollten.
Soviel dazu, das waren Werkzeuge der Unternehmensanalyse beziehungsweise ein Werkzeug,
ein integratives Werkzeug des Unternehmensanalyse und Umweltanalyse miteinander kombiniert hat.
Das sind sehr berühmte, bekannte Werkzeuge,
die Strategen einsetzen, um die strategische Analyse durchzuführen.
Und sie kennen sie jetzt und zumindest vom Prinzip her und Wissen
etwas damit anzufangen. Wunderbar. Wir sehen uns nächstes Mal.
Tschüss und auf Wiedersehen