Hallo und herzlich willkommen zur nächsten Vorlesung der strategischen Unternehmensführung.
Heute behandeln wir das Thema Geschäftsmodell. Wir werden uns anschauen,
was ist eigentlich ein Geschäftsmodell, wie kann man das Ganze definieren,
welche Sorten gibt es Nein, sorg nicht.
Welche im Frameworks gibt es, um Geschäftsmodelle zu charakterisieren?
Wir werden uns davon zwei angucken. Das eine nach Hamel,
das werden wir uns weniger intensiv anschauen. Und das,
wo wir den Fokus mehr drauf legen, das ist eines,
was sehr weit verbreitet ist und sehr viel verwendet wird,
das ist das Geschäftsmodell des Geschäftsmodells nach Osterwalder und Penieur.
Und wir werden ein Hinweisen auf ein Werkzeug,
was oft benutzt wird, um Geschäftsmodelle zu charakterisieren,
den sogenannten Business Model Canvas
Nachdem wir Geschäftsmodell allgemein behandelt haben, schauen wir uns dann an,
was sind denn eigentlich Besonderheiten von Geschäftsmodellen oder besondere Geschäftsmodelle mit dem Fokus auf die heutige Zeit,
in der es oft um digitale Geschäftsmodelle geht,
bei der es um Plattformen geht oder sogenannte Netzwerkökonomien.
Und da werden wir ein bisschen Zeit darauf verwenden.
Gut. Fangen wir an. Anfang möchte ich damit eigentlich
zu sagen, dass Geschäftsmodelle wie Strategie wieder ein sehr,
sehr schwieriger und weicher Begriff sind natürlich.
Und der Begriff Geschäftsmodell wurde sehr beliebt,
sehr populär
In den 1990er auf die 2000er Jahre hin in der ersten Dotcom-Blase
als Geschäftsmodell verwendet wurde, um alles Mögliche zu charakterisieren.
Aber selbst Wissenschaftler sind sich nicht ganz genau einig,
was eigentlich Teil eines Geschäftsmodells ist und was nicht.
Und wir werden sehen, dass er sehr viele Definitionen gibt,
aber wir werden auch schauen, was sind die Gemeinsamkeiten aller dieser Definitionen,
um da drauf zu kommen,
was ist denn tatsächlich das Wichtige und das Wesentliche.
Selbstforscher sinkt sich nicht ganz sicher, hängt ist das Geschäftsmodell
ein Teil der Implementation von Strategie und der Technologie,
die man verbindet. Oder sind es zwei unterschiedliche Dinge.
Da gibt es sehr, sehr, sehr viele.
Es gibt auch sehr viele Definitionen und Klassifizierungen von Geschäftsmodellen.
Und in den letzten Jahren sehr in Mode gekommen sind auch Begriffe
wie Geschäftsmodell, Innovationen, bei der es darum geht,
das eigene Geschäftsmodell zu verändern.
Mir werden wir uns aber fokussieren auf die grundlegende Definition und Sicht
verheißen,
was ist eigentlich
ein Geschäftsmodell
Drei Definitoren von Geschäftsmodellen würde ich Ihnen gerne zeigen.
Und um dann zu schauen, was sind da vielleicht Gemeinsamkeiten,
dann bekommen Sie ein ganz gutes Gespür dafür, was eigentlich Teil eines Geschäftsmodells ist.
Zwei der Definitionen sind auf Englisch, eine ist auf Deutsch.
Und das ist beim Geschäftsmodell nach Amit und Sot zwei Forscher,
die sich sehr intensiv mit Geschäftsmodellen und Geschäftsmodellen im E-Commerce beschäftigt haben,
sagen, es geht um den Inhalt,
die Struktur und die Governance,
also wie sie aufgesetzt und organisiert sind von Transaktionen.
Und zwar sodass sie Werte für das Unternehmen kreieren durch das Ausnutzen von Geschäftsmöglichkeiten.
Also, es geht um Wertgeneration und es geht um Transaktionen,
die Werte generieren und wie sehen diese Transaktionen eigentlich aus?
Das sagen Armit und Zott, das ist,
was ein Geschäftsmodell, die Beschreibung eines Geschäftsmodells beschreibt,
wie sehen Transaktionen aus zwischen verschiedenen Akteuren,
sodass wir Werte für das Unternehmen generieren
Timmas hat eine Definition, bei der es darum geht,
um die Flüsse, die Flows von Produkten, Service und Informationen,
eine Beschreibung der verschiedenen Business-Actors oder auf Deutsch auf Englisch,
könnten wir auch sagen, Stakeholders oder Anspruchsgruppen,
also der verschiedenen Akteure und ihrer Rollen,
die mit im Geschäft zu tun haben.
Was ist, was für Werte für Vorteile steckt für die verschiedenen Akteure,
denn eigentlich da potenziell mit drin und Die ökonomische Logik,
wo kommen denn die Quellen, die Sources of Revenues,
wo kommen denn eigentlich unsere Umsätze her?
Also, auch hier geht es letztlich darum, wo kommen Umsätze her,
die ausnutzen, wo, wie können wir Werte abschöpfen.
Es fokussiert sich ein bisschen mehr darauf,
welche Akteure gibt es und welchen Wert können wir denn verschiedenen Akteuren,
für verschiedene Akteure generieren.
Und welche Produkte, Services und Informationen fließen,
da sind wir ganz nah an den Transactions der ersten Definition,
welche Produkte Services ohne Informationen fließen eigentlich,
damit wir
das realisieren können
Auf Deutsch, und das ist aus dem Kreikebaum,
Gilbert Benam, Lehrbuch entnommen. Könnte man gut sagen,
ein Geschäftsmodell ist eine Beschreibung, was ein Unternehmen leistet,
wie es den Prozess der Wertgenerierung mit und für seine Anspruchsgruppen durchführt und profitabel steuert.
Auch hier haben wir, was leistet ein Unternehmen,
was tut es, welche Transaktionen macht es, wie,
welche Prozesse führen zur Wertgenerierung, also Sources of Revenues ist wieder mit drin,
die Business Opportunities sind wieder mit drin, wie wird Wertgenerierung durchgeführt,
und zwar für sich und für die Anspruchsgruppen eines Unternehmens.
Und wenn sie sich nicht mehr ganz erinnern können,
Anspruchsgruppen sind alle, die ein berechtigtes Interesse am Unternehmen haben,
Kunden, Gewerkschaften, der Staat, Arbeitnehmer,
Aktionäre etc., etc. und profitabel steuert.
Es gibt ein paar Gemeinsamkeiten, die alle diese Definitionen haben.
Es geht um die Beschreibung von Flüssen von Aktion, Transaktionen.
Es geht um die Beschreibung von Akteuren und es geht um die Beschreibung,
wie werden wir Werte generiert für diese verschiedenen Akteure.
Und wie werden diese Werte in Revenue umgesetzt?
Wie wird Wert abgeschöpft? Und da sind wir eigentlich schon bei
den Gemeinsamkeiten von all diesen Definitionen von Geschäftsmodellen. Ach,
wenn sie sich eine dieser Definitionen eines Geschäftsmodells merken könnten,
zum Beispiel in Hinblick auf Klausuren, dann wäre das sicherlich nicht ganz falsch.
Weil die Gemeinsamkeiten sind, dass es bei allen Definitionen um,
wie wird Wert kreiert, wird geschaffen,
Value Creation auf Englisch
Und, wie wird dieser Wert abgeschöpft,
wie wird er auf Englisch, Value Capture,
wie wird er monetarisiert und von welchen Anspruchsgruppen in der Wertschöpfungskette zu welchen teilen.
Es geht also immer um Wertschöpfung und um Wertabschöpfung.
Wie und für wen werden Werte geschaffen und wie und von wem
wird ein Teil dieses Wertes abgeschöpft?
Damit ihm das klarer wird, ein kleines grafisches Beispiel
Es gibt einen sogenannten Monitory Value, den monetären Wert.
Das ist das, was ein Produkt oder eine Dienstleistung für einen Kundenwert potenziell wert ist.
Also das ist der Wert, der für Kunden geschaffen wird,
den sie wahrnehmen. Das ist der maximale Wert,
den ein Kunde vielleicht bereit wäre zu zahlen,
denn das ist der Wert,
den er durch dieses Produkt oder die Dienstleistung gewinnt.
Und es gibt einen sogenannten Exchange Value, den Tauschwert,
das ist der Wert,
den der Kunde tatsächlich für das Produkt bezahlt.
Der Preis für das Produkt
Und das, was zwischen Monetary Value und Exchange Value ist,
das ist der Kundenmehrwert, den er für sich aus dem Produkt generieren kann.
Wenn es keinen Mehrwert eines Produktes für einen Kunden gäbe,
würde er ihn nicht unbedingt kaufen, denn es gäbe Finja keinen Mehrwert.
Da sehen sie auch schon die Wertschöpfung,
es werden Werte geschaffen für den Kunden,
das ist der Monetary Value und der Exchange Value,
das ist der Anteil,
den wir als Unternehmen,
als Verkäufer des Produktes abschöpfen können,
den wir der Value Capture
Und je nachdem, wie die Konkurrenzsituation auf dem Markt ist,
ist diese Differenz zwischen Monitary Value und Exchange Value unterschiedlich hoch und unterschiedlich groß.
Stellen Sie sich vor, in einer Monopolsituation,
in einer ganz krassen, starken Monopolsituation, könnte es sogar vorkommen,
dass der Monitary Value und der Exchange Value gleich sind.
Denn ich als Unternehmen kann es mir oder fast ganz gleich sind,
denn ich als Monopolist kann es mir erlauben,
so viel so einen Preis zu verlangen,
dass wie der Kunde an Mehrwert generiert
Ich glaube, hoffe, das ist klar. Also alle Definitionen von Geschäftsmodellen beschreiben,
wie und für wen Werte geschaffen, Creation,
Wertschöpfung hin und alle Beschreibung von eines Geschäftsmodells beschreiben,
wie Value Capture stattfindet, wie und in welchem Maße Wert abgeschöpft wird.
Natürlich mit Fokus auf uns und unser Unternehmen.
Ich möchte Ihnen zuerst das Geschäftsmodell Framework nach Hamel,
Gary Hamel ist ein berühmter Forscher aus den USA
Vorstellen, damit sie mal sehen, wie Geschäftsmodell,
Geschäftsmodelle beschrieben werden können oder aussehen können.
Gary Harmell sieht vier verschiedene Säulen und diese Säulen stehen in Interaktion miteinander.
Also, die Core Strategy, die Strategie eines Unternehmens ist eine der Säule.
Wie wird der Wettbewerb durchgeführt? Sie sehen da als Vision Mission,
Scope-Bandbreite, Bande, Reichweite, Range und Differenzierung,
die meisten der Dimensionen wieder,
von denen wir gesagt hatten, das sind die Dimensionen,
die Corporate Strategy,
die Unternehmensstrategie ausmacht
Aber Hamel sagt auch, das Interface zum Kunden.
Wie sieht uns der Kunde und wie interagieren wir mit dem Kunden?
Ist eine wichtige Säule. Und das, wie die miteinander verknüpft werden,
das definiert, welche Kundenvorteile, welche Kunden, Benefits,
welcher Wert für den Kunden geschaffen wird.
Also, welche Preisstrukturen haben wir zum Beispiel?
Verkaufen wir unsere Produkte oder ließen wir sie? Rolls Royce,
Hersteller von Flugzeugmotoren, ist zum Beispiel mit einem sehr innovativen Leasing-Konzept
das Power by the Hour genannt wird, sehr erfolgreich,
indem sie ihre Flugzeugmotoren nicht anverkaufen, sondern pro Betriebsstunde vermieten.
Das ist ein Teil einer Pricing-Struktur. Einer der frühen Vorreiter
oder Pioniere des Musik-File-Sharings, Napster, hat es geschafft,
dass man anstatt ganze Alben zu kaufen, einzelne, einzelne Musikstücke kauft.
Das ist eine andere Art des Kundeninterfaces,
wie und im Märchenpaketen, ich verschiedene Dinge kaufen kann.
Früher musste ich quasi ein ganzes Album oder eine Single kaufen.
Heute kann ich mir genau aussuchen, ob die das Lied,
das Lied und das Lied oder eben auch nicht.
Oder aber als Kundeninterface, ich miete das Ganze als Subscription
Service über Spotify und Co. und Besitze die Musik nicht.
Und wenn mein Abonnement ausläuft, ist die Musik auch wieder weg.
Bruce Willis war übrigens angeblich sehr empört,
als er erfahren hat, dass eine iTunes-Sammlung nach seinem Tod
nicht an seine Tochter vererbt werden kann und sie wollen nicht,
dass Bruce Willis sehr empört ist
Kundeninterface. Ressourcen, welche Ressourcen stehen einem Unternehmen zur Verfügung?
Erinnern Sie sich an die Ressource-Based View, die Ressourcen basierte Sichtweise eines Unternehmens?
Welche Ressourcen hat denn ein Unternehmen? Haben wir ein breites Filialennetz,
auf das wir zurückgreifen können zum Beispiel? Disney,
die ein ganzer Bandbreite an Theme Parks zur Verfügung haben,
als Ressourcen, aber auch natürlich Kompetenzen, Human Resources,
als Ressourcen,
die dem Unternehmen zur Verfügung stellen
Und je nachdem, wie ich, und da sind wir
bei dieser Resource-Based View, wie ich diese Ressourcen konfiguriere,
kann ich meine Strategie umsetzen oder auch nicht.
Da sind wir bei dem Bogen-Configuration of Activities. Und letztlich ist
eine wichtige Sache eines Geschäftsmodells nach Gary Hamel zu sagen,
wo sind denn eigentlich die Grenzen unseres Unternehmens und in welchem Netzwerk
mit anderen Wert erschaffern und Abschöpfern?
Stehen wir denn eigentlich,
wo sind unsere Grenzen
Was machen wir? Was sourcen wir aus? Was stellen wir
selber her? Make-Orpie-Decisions. Mit wem gründen wir eine Partnerschaft,
eine strategische Partnerschaft zum Beispiel? Wer werden unsere Lieferanten? Das sind Entscheidungen,
die auch Teil eines Geschäftsmodells sind, letztlich zu sagen,
wo sind die Grenzen, die wir setzen für das Unternehmen,
um zu entscheiden,
wir als Amazon machen wir also ein Lieferservice selber oder verlassen
wir uns auf DHL und bauen da nichts auf,
Und das Ganze muss irgendwie zusammenpassen, das ist der blaue Balken unten dran.
All das muss zusammenpassen und effizient gemanagt werden. Und dann
habe ich ein gutes Geschäftsmodell. So sagt das Gary Hammer.
Fokussieren wir uns aber nicht auf diese Beschreibung eines Geschäftsmodells.
Ich möchte ihn nur einmal vorführen, wie das Ganze aussehen kann.
Ich finde es eine gute Art und Weise, Geschäftsmodelle darzustellen.
Aber die Variante, die am häufigsten verwendet wird in
der Praxis, ist das Geschäftsmodell nach Alexander Osterwalder
Sehr vor mittlerweile einigen Jahren, sich sehr intensiv mit Geschäftsmodellen auseinandergesetzt hat und
ein Rahmenmodell entworfen hat und das in der Praxis sehr,
sehr gut angenommen worden ist.
Mittlerweile gibt es viele Erweiterungen dieses Geschäftsmodell nach Osterwalder,
zum Beispiel für Dienstleistungen, LR etc. etc.,
da kann man beliebig das Ganze ausbauen.
Wir lernen auch hier das Grundmodell einmal kennen.
Osterwalder sagt, es gibt vier verschiedene Pfeiler,
Pfosten und diese vier verschiedenen Pfeilern
Pfosten kann man
neun verschiedene Blöcke zuordnen
Die Teil eines der Beschreibung eines Geschäftsmodells sind. Und die
hängen miteinander zusammen und letztlich führen sie alle zur Value Proposition.
Was ist die Wertgenerierung? Auch da sehen sie das.
Ich würde gerne einmal durch diese vier Pfeiler beschreiben und dann
auch die neuen Blöcke beschreiben, die ein Geschäftsmodell ausmachen.
Das Ganze wird sicherlich in Form eines Business Model Candles
auch noch in der Übung vertieft werden.
Die vier Komponenten eines Geschäftsmodells sind einmal das Produkt.
Welche Produkte bieten wir an, welchen Mehrwert bieten wir auf
dem Markt
Das zweite ist, und auch da, da sind wir
gleich wie bei Gary Harmel, ist die Kundenschnittstelle.
Wer sind denn eigentlich die Kunden, die wir adressieren wollen?
Sind es Endkunden, sind es Geschäftskunden? Das ist die
öffentliche Hand. Wie werden Produkte und Services geliefert?
Liefern wir an den Einzelhandel? Verkaufen wir direkt,
bieten wir einen After-Sale-Service an oder nicht? Wissen wir eigentlich,
wer unsere Kunden sind oder verkaufen wir nur an Edeka,
all diese Dinge? Infrastruktur, beschreibt den internen Aufbau,
wie bauen welche Infrastruktur müssen wir aufbauen und in wie stehen wir in Verwandtschaft,
in Abhängigkeiten zu anderen Partnern und Firmen,
um unser Geschäftsmodell umzusetzen und natürlich auch die finanziellen Aspekte bei dir auf der einen Seite die Kosten und auf der anderen Seite die Umsätze betrachtet werden.
Aber schauen wir uns doch mal diese neuen Blöcke an,
die in den verschiedenen Komponenten
dem Pfeilern zugeordnet werden können
Die erste Komponente war das Produkt und da geht es da um die Wert-Value-Proposition,
die Wertgenerierung. Wir schauen uns diesen Blog gleich genauer an.
Bei der Kundenschnittstelle geht es einmal darum, wir sind unsere Zielkunden,
wie kommen die Produkte zu den Kunden und welches Verhältnis,
welche Relationship haben wir denn zu den Kunden?
Bei der Infrastruktur geht es um,
wie die Ressourcen und Aktivitäten konfiguriert und arrangiert werden, so,
dass wir den Kunden Wert für den Kunden schaffen können.
Es geht um die Fähigkeiten, die wir haben und die
wir aufbauen müssen. Es geht um die im Partnerschaften,
im Firmennetzwerk, die wir haben und aufbauen,
mit wem wir gemeinsam arbeiten, zusammenarbeiten.
Und bei den Finanzen geht es einmal um die Kosten und zum Zweiten,
um die Umsätze, um den sogenannten Revenue.
So werden diese neun Blöcke den vier Pfeilern oder vier Komponenten zugeordnet.
Gehen wir einmal insgesamt durch, dann können wir,
können Sie sich besser vorstellen, was mit den eigenen Zellenblöcken gemeint ist.
Zum einen, Value Proposition,
also was ist der Mehrwert der Monitory Value,
den ihr den Kunden bringen?
Wie schaffen wir Wert
Probleme lösen wir, welches Produkt, welcher Service,
welchen bieten wir an. Und mit dem Problem,
welche Bedürfnisse befriedigen wir und auf welche Art und Weise.
Das ist die Value Proposition, das Produkt. Bei der Kundenschnittstelle
geht es darum, für wen wollen wir diese Werte kreieren?
Wer sind denn unsere Kunden? Also wie wollen wir Endkunden beliefern?
Wollen wir Geschäftskunden adressieren? Wollen wir die öffentliche Hand als
Zielkunden haben? Fokussieren wir uns auf einige wenige Kunden,
mit denen wir hohen Umsatz haben wollen?
Oder verkaufen wir ganz in die Breite
Also, das sind die Zielkunden. Und wie kommen denn
unsere Produkte zu den Kunden, die sogenannten Distribution-Channels,
auf welchen Distributionskanälen wollen wir unsere Kunden beliefern?
Wie beliefern wir sie jetzt? Auch das ist Teil
der Beschreibung. Und sind die völlig unabhängig voneinander?
Sind die integriert? Wie funktionieren sie? Sind sie auch
in die Prozesse der Kunden integriert? Auch das sind Dinge,
die man im Geschäftsmodell beschreiben kann, natürlich,
dass wir zum Beispiel in die automatischen Bestellsysteme unserer Kunden integriert sind,
so dass die automatisch nachbestellen können,
wenn sie wieder Bedarf an Produkten
zum Beispiel haben
Welche Art von Kundenbindung erwarten denn diese Kundensegmente,
die wir haben und welche Arten von Kundenbinden haben wir denn?
Also auch so ein bisschen, soll, ist,
kann Teil dieser Blöcke sein. Wie sieht es im Moment aus?
Aber wie sind denn da die Erwartungen? Und werden diese Verbindungen,
diese Bindung, Kundenbindung auch mit dem Rest unseres Geschäftsmodells verknüpft?
Auch da geht es um Kunden, Customer Relationship,
Customer Relationship Management, können wir zum Beispiel diese Kundenbindungen,
die wir sowieso haben, nutzen,
um unseren Kunden noch andere Dinge von uns selber
oder von Partnern zum Beispiel verkaufen
Wie teuer ist es, diese Kundenbindung aufrechtzuerhalten?
Lohnt es sich überhaupt? Oder lohnt es sich vielleicht nicht?
Das sind Dinge, die wir bei der Kundenschnittstelle anschauen. Infrastruktur,
da geht es um Ressourcen zum Beispiel,
welche Schlüsselressourcen haben wir denn eigentlich, welche benötigen wir,
um genau diese anderen Blöcke erfüllen zu können und welche auch nicht nur Ressourcen,
sondern Aktivitäten.
Also bei dem Value Configuration geht es um Ressource und Aktivitäten.
Auch da kleiner Rückblick auf das Hamell-Framework.
Auch da ging es ja um Ressourcen
zum Beispiel
Und auch das, wie nicht jeden Blog einzeln für sich nur zu beantworten,
sondern in diesem, im Osterwalder-Geschäftsmodell werden die verschiedenen Blöcke miteinander verknüpft,
also die Schlüsselressourcen, die wir haben, werden müssen auch verknüpft werden mit,
wie brauchen wir die und wie setzen wir den ein,
um die anderen Blöcke vielleicht erfüllen zu können.
Es geht nicht nur um Ressourcen und Aktivitäten, sondern auch um Fähigkeiten,
welche Fähigkeiten haben wir denn da, haben wir,
auch für Fähigkeiten, kann man diese Analyse machen,
wie man sie bei Ressourcen machen kann,
sind sie selten, sind sie wertvoll,
sind sie nicht substrieniierbar
Nutzen wir sie denn auch? Wie nutzen wir sie?
Erinnern Sie sich, wir hatten das Torio-Rahmenmodell für Ressourcen uns mal angeschaut.
Das kann man hier zum Beispiel analog nutzen.
Und man kann auch hier überlegen,
welche Fähigkeiten könnten denn in anderen Bereichen zum Beispiel nützlich sein.
Und dann kann man zum Beispiel darauf kommen,
wenn man Amazon ist und sagt, ja,
wir haben eine supergute Logistik aufgebaut und wir mussten eine sehr starke IT-Infrastruktur aufbauen,
eine Cloud-Infrastruktur aufbauen,
um unser Geschäft umzusetzen
Könnte man überlegen, kann man diese Fähigkeiten,
die wir haben,
nicht auch als eigenes Geschäft nutzen und eigene Produkte damit anbieten und
so ist Amazon einer der größten Anbieter von Cloud-Services geworden und das halbe Internet hängt von Amazon Cloud Cloud in der einen oder anderen Art und Weise ab.
Das kann man mit einer Geschäftsmodellanalyse zum Beispiel herausfinden. Fähigkeiten. Aber,
und da sind wir bei der Definition,
es geht auch um die Beschreibung von uns und Partnern,
Firmen im Netzwerk, in einem Wertnetzwerk, sich zu überlegen,
welche, wer sind denn unsere Schlüsselpartner, Nordzulieferer zum Beispiel,
aber auch strategische Partner, welche Ressourcen bekommen wir von den Partnern,
da muss man sich dann sehr stark, kann man sich sehr stark überlegen,
wenn mir wichtige Ressourcen nur von einem Partner bekommen können,
hängen mir sehr stark von diesem Partner ab,
machen uns abhängig, ist das gut oder ist das nicht gut,
da geht es also um die Partnerschaften, und im vierten Block in der vierten Komponente, im vierten Pfeil, da geht es um die Finanzen.
Zum einen geht es um die Kosten,
was sind die Kosten in unseres Geschäftsmodell, die Ressourcen und Aktivitäten,
was kosten in die jeweiligen, was kostet uns ein Filialnetz zum Beispiel, das wir aufrechterhalten.
Was kostet es uns, ein gutes,
gute Kundenbindung zu einem wichtigen Key-Account, zu einem wichtigen Kunden aufrechtzuerhalten etc.,
Kostenstruktur und last, aber nicht liest, das Revenue-Modell,
was sind denn die Umsätze, die wir haben, was wären Kunden und bereit zu zahlen.
Also was sind denn diese Exchange Values und die Monetary Values?
Welchen Wert haben wir generieren wir? Welchen Wert können wir
abschöpfen? Diskriminieren wir Kundengruppen preislich. Diskriminierung hört sich immer schlecht an,
aber natürlich passiert das bei der Preisgestaltung immer,
wenn sie an einen Studentenrabatt denken, dann ist das Preisdiskriminierung im positiven Sinne für Studierende.
Die bezahlen Kunden, auf welche Art und Weise und
wie wichtig ist denn jeder Umsatzstrom zum Gesamtumsatz
Sie erinnern sich im Grundkurs BWL, gab es sowas in der ABC-Analyse,
bei der man geschaut hat, welches Produkt trägt,
mit welchem Prozentsatz zum Gesamtumsatz bei solche Dinge könnten dann
Teil einer Analyse des Revenue Models sein.
Und diese neuen Blöcke beschreiben das Geschäftsmodell. Jeden dieser Blöcke kann man analysieren,
kann sie beschreiben und versuchen in Zusammenhang mit den anderen Blöcken zu setzen.
Es ist nicht möglich,
nur jeden Block für sich einzeln nur anzuschauen in die Isolation,
sondern die hängen miteinander zusammen
Und wenn man das Ganze grafisch, diese neuen Blöcke aufzeichnet,
dann bekommt man ein Werkzeug der Strategie,
den sogenannten Business Model Cambers, die Cambers, die Leinwand.
Und das ist ein sehr, sehr berühmtes Werkzeug,
was zum Beispiel in Management Workshops eingesetzt wird,
bei der man versucht, da ein Geschäftsmodell eines Unternehmens genauer zu analysieren.
Das werden wir hoffentlich in der Übung noch schaffen,
dass sie sich das da auch mal anschauen und anschauen,
wie so ein Business Model Cambers aussieht
Okay. So viel zum Allgemeinen. Was ist ein Geschäftsmodell?
Ich würde jetzt als nächstes gern noch ein paar Besonderheiten von Geschäftsmodellen
oder ein paar besondere Geschäftsmodelle aufzählen und auch im Zeitalter der Digitalisierung auf einige Besondereheiten eingehen.
Das eine ist der Traum eines jeden Strategen ist ein Geschäftsmodell
zu besitzen, das Kunden einfach nicht umgehen können.
Auf Englisch nennt sich sowas Chokepoints,
das sind die Gebirgspässe letztlich, die Engstellen,
durch die man durch muss,
wenn man über die Berge möchte
Diese Unternehmen, die diese beengstellen,
diese Gebirgspässe kontrollieren und besetzen können, die haben ein sicheres Geschäftsmodell,
das man, bei dem man den Zoll kassieren kann,
der mir durchmöchte, muss zahlen.
Wenn Sie sich überlegen, welches Geschäftsmodell besitzt denn solche Joke-Points
oder stellt solche Joke-Points dar? Wenn Sie versuchen,
ein Mobiltelefon-App zu schreiben und das zu verteilen,
dann werden Sie ganz schnell feststellen, wenn Sie für iPhone schreiben,
kommen Sie um Apples App Store nicht herum
Und wenn sie für Android schreiben, kommen sie um Googles Playstore nicht herum.
Und die lassen sich diese eng stellen, sehr,
sehr gut bezahlen. 20, 30 Prozent des Umsatzes
gehen einfach an den Playstore oder den App Store.
Und die schreiben sehr, sehr enge Richtlinien vor,
dass auch jeder Finanzstrom tatsächlich da drüber fließt
Aber andere Beispiele von Shork Points sind Microsoft mit Windows,
mit Winword, etc. Oder mittlerweile, ja.
Das, denke ich, sind ganz gute Beispiele.
In einem Diggi oder ein Besonderheit von Geschäftsmodellen ist,
dass ein Geschäftsmodell immer auch, oder nicht für sich isoliert betrachtet wird.
Das ist manchmal der Wert,
den wir schaffen und auch dem Wir,
den wir abschöpfen können,
davon abhängt,
in welchem Netzwerk mit wie vielen anderen Kunden oder Anbietern wir
gemeinsam arbeiten
Und da sind wir bei einem Geschäftsmodell, das sogenannte Two-Sided-Plattforms,
Two-Sided Networks oder Two-Sided Markets genannt wird,
bei dem ich als Anbieter, als Plattform,
als Geschäftsmodell Kunden von zwei verschiedenen Seiten zusammenbringen.
Und je mehr, meistens ist es, je mehr,
ich kunde mich auf beiden Seiten habe,
desto attraktiver bin ich und mein Geschäftsmodell.
Wenn Sie ganz kurz überlegen werden,
Ihnen sicherlich ein Dutzend Beispiele einfallen,
wer solche Two-Sided Plattforms und Markets anbietet,
ein ganz klassisches Beispiel aus der vordigitalen Zeit
sind Zeitungen
Denn bei Zeitungen bringen Sie Käufe einer Zeitung und Werbebebebetreibende,
die Anzeigen in der Zeitung schalten, zusammen.
Und je mehr Kunden diese Zeitung hat,
desto attraktiver wird das für die Werbebetreibenden Werbung zu schalten.
Und umgekehrt, je mehr Werbe,
je mehr Werbung geschaltet werden kann,
desto günstiger wird für mich die Zeitung,
denn sonst müssten sie für den Spiegel vielleicht
20 Euro zahlen und würden sich den nicht unbedingt kaufen
Sie sehen aber auch schon,
dass das Attraktivität nicht immer unbedingt zunehmen muss,
wenn sie zu viel Werbung in ihrer Zeitschrift haben oder Zeitung haben,
dann ist das für sie auch wieder euer nicht interessant.
Also es muss nicht immer nur einen positiven Effekt geben,
sondern das kann auch durchaus negative Effekte geben.
Modernere Beispiele oder überhaupt andere Beispiele sind Auktionsplattformen.
Auktionsplattformen sind umso attraktiver,
je mehr Anbieter es gibt
Aber auch je mehr Käufer es gibt,
wenn sie ihre Dinge zum Verkauf anbieten und nur ein einziger Kunde guckt,
sich das an und bietet einen Euro,
dann entsteht kein wirklicher Marktpreis und sie haben Pech und umgekehrt als Kunde,
wenn sie auf einer Optionsplattform schauen, dann,
und es wird fast nichts angeboten,
dann haben sie auch Pech und die Plattform ist für sie unattraktiv und es wird,
es findet auch, es pendelt sich auch kein Marktpreis ein.
Deswegen kann eBay sich es leisten,
so hohe so hohe Gebühren zu nehmen, weil sie durch ihre,
als Two-Side-Platt-Plattform von ihren Netzwerkeffekten sehr, sehr attraktiv ist.
Online-Shop-Jobbörsen sind auch Beispiele von Two-Side-Plattformen. Aber auch Instant-Messaging oder Messaging-Apps
zum Beispiel sind Beispiele für Two-Sided-Plattforms. Und je nachdem,
Von welcher Seite sie mehr brauchen, um nett,
um eine höhere Attraktivität zu erreichen. Stellen Sie sich vor,
Airbnb hätte fast keine Vermieter, dann wäre es unattraktiv.
Stellte sich vor, Airbnb hätte fast keine Mieter,
dann wäre es für die Vermieter eher unattraktiv.
Je nachdem, von wem sie mehr brauchen. Können Sie
das Ganze durch eben Finanzströme, Steuern und Kanalisieren. Stellen Sie sich vor,
als Online-Job-Börse, wenn zahlen Sie im Moment als Arbeitgeber,
um Anzeigen zu erschalten, Sie zahlen aber nicht als potenzielle Arbeitnehmer,
um diese Angebote zu sehen.
Das könnte durchaus anders sein und der Anbieter der Jobbörse könnte durchaus auch sagen,
damit man die Jobangebote sehen kann, müsste man,
muss man zahlen.
Aber die Plattform steuert die Größe der einen oder der anderen Kundengruppe dadurch,
dass wem sie, wie viel letztlich Gebühren auffälligen können.
Wenn sie deswegen hat eBay Verkäufergebühren,
aber nicht unbedingt Käufergebühren
Also, das sind Two-Sided-Plattforms,
Kundengruppen von zwei oder manchmal gibt es auch von noch mehr,
dann redet man von sogenannten Multi-Sided-Plattforms, Kundengruppen, die zusammengebracht werden.
Manchmal sind die Gebühren fix, also eine fixe Membership-Charge zum Beispiel,
ein Spotify, das Musiker und Musikhörer zusammenbringt,
bei dem es ein festes Subscription-Model gibt,
bei dem ich ein fixe Membership-Charge habe.
Es gibt aber auch eben Plattformen,
bei denen es einzelne Nutzungsentgelte und Gebühren gibt,
jedes Mal,
wenn sie bei eBay was verkaufen,
zahlen sie Einzelgebühren für die Nutzung von eBay
als Plattform
Und da kommen wir auch schon auf dieses Thema Plattformen,
ein Plattform als Geschäftsmodell.
Warum? Plattformen in den meisten Fällen erfüllen drei verschiedene Funktionen.
Sie erleichtern die Suche nach Dingen, als Airbnb.
Ich kann die Wohnungen finden, die ich brauche.
Ich kann auf eBay die Dinge finden, die ich brauche.
Ich kann bei Uber die Taxis finden oder fahre mit Fahrgelegenheiten
finden, die ich brauche.
Es schafft eine gewisse Preistransparenz und erlaubt den Preisvergleich.
Ich kann bei eBay gucken,
wo gibt es denn
die günstigste Waschmaschine
Gar keine gewisse Preistransparenz zumindest herstellen. Und es erleichtert und ermöglicht die Zahlungsvorgänge,
damit das Gelb vom Verkäufer dann vom Käufer letztlich auch beim Verkäufer ankommt etc. etc.
Und dafür nehmen Plattformen dann so meistens so zwischen
10 und 30 Prozent des Umsatzes als Gebühr für sich.
Die Plattformen zeigen, dass Geschäftsmodelle selten für sich einfach nur betrachtet werden können.
Denn in einer sogenannten Netzwerkökonomie sind Firmen keine einzelnen Inseln und können einzeln analysiert werden,
Geschäftsmodelle von einer Firma sind oft verzahnt mit den Geschäftsmodellen von anderen Firmen.
Oder wir hängen davon ab, beziehungsweise deren Produkten und Services.
Und dann steigt die Komplexität dieser Geschäftsmodelle. Ein älteres Beispiel,
es gibt aber zig, ein Dutzend neuerer Beispiel,
ähnlicherer Art, ist, wenn Amazon Clouds,
gerade wegen einem Blitzeinschlag oder technischen Stör,
anderer weiterer technischen Störung runtergeht, dann sind Netflix,
Instagram, Pinterest etc. etc. teilweise auch down.
Da sieht man mal, wie sehr Geschäftsmodelle miteinander verzahnt sind
und wie sehr man von anderen Ressourcen abhängig ist,
um sein Geschäft durchzuführen
Eine Folge von Geschäftsmodellen mit Netzwerkeffekten, diese Plattform,
bei der ich umso attraktiver bin,
je mehr Kunden ich auf der einen oder anderen Seite habe,
ist, dass es sehr viele Geschäftsmodelle gibt, die Dinge gratis anbieten.
Denn wenn ich mein Produkt, meine Dienstleistung gratis anbiete,
dann ist die Hemmung,
das Produkt und Service zu nutzen, sehr viel geringer,
die Diffusion meines Produkts und Dienstleistung ist höher und
ich kann dann von Netzwerkeffekten profitieren
Deswegen sehen wir viele Gratis-Geschäftsmodelle,
aber das Gratis-Geschäftsmodelle können wir auch noch unterscheiden in verschiedene Arten
und Weisen und das wollen und werden wir hier tun.
Eigentlich ist es eine sehr, sehr schöne Übung,
sich verschiedene Gratis-Geschäftsmodelle zu überlegen und versuchen,
sie zuzuordnen in Ermangelung der Interaktivität,
werde ich sie Ihnen einfach vorstellen und versuchen,
Beispiele zu geben für diese verschiedenen Geschäftsmodelle.
Die leichteste Art und Weise
ist eine Kreuzsubventionierung
Wenn sie jemals eine Gratis-Kreditkarte bekommen hatten,
dann werden sie sich vielleicht gefragt haben, hm,
warum stellt ihnen diese Bank eine Gratis-Kreditkarte aus?
Was ist für die Bank drin? Natürlich bekommt sie Gebühren,
Transaktionsgebühren jedes Mal, wenn sie die Kreditkarte einsetzen vom Händler.
Und darüber werden die Kosten für die Gratis-Kreditkarte subventioniert.
Bencelett ihnen ein Gratis-Rasierer schenkt, dann sähe es Gillett nicht altruistisch,
sondern möchte ihnen natürlich sehr überteuerte Rasieraufsätze,
Rasierköpfe verkaufen
Das ist einer der alten Beispiele, Rasierer übrigens, als von Kreuzsubventionierung.
Und wenn, das ist so bekannt und berühmt,
dass sich dieses Geschäftsmodell als Razer und Blades-Geschäftsmodell bekannt geworden ist.
Also billige Rasierer und teure Blades, teure Blades,
subventionieren, die billigen Rasierer, die sie kaufen können.
Es gibt eine ganze Reihe erweiterer Beispiele für direkte Kreuzsubventionierung,
wo ein Produkt, ein anderes Produkt subventioniert,
wenn sie schon mal ein Tintenstrahldrucker gekauft haben,
der 20 Euro gekostet hat und dafür aber ein Paket,
ein Päckchen Tintenpatronen 50 Euro kostet, dann können sie sich überlegen,
dass da sehr starke Kreuzsubventionierung stattfindet.
Manche Geschäftsmodelle funktionieren nach dem sogenannten Drei-Parteien-Markt,
in der eine dritte Partei für ihre Gratis-Produkte zahlt.
Wenn sie in Deutschland gibt es wenig Beispiele davon,
aber zum Beispiel in der Schweiz oder alle Schweden oder anderen Ländern
eine Gratis-Zeitung in der U-Bahn mitnehmen,
dann ist die nicht wirklich gratis,
sondern die werbebetreibenden bezahlen dafür,
dass sie
die Zeitung gratis bekommen können
Wenn sie eine Google-Suche durchführen, dann ist Google nicht altruistisch,
sondern die werbebetreibenden bezahlen dafür, dass sie Google gratis benutzen dürfen.
Das sind Beispiele eines Drei-Parteien-markts,
dem eine dritte Partei für das Sie-Gratis-Produkt benutzt.
Das sogenannte Freemium of Premium und Free-Geschäftsmodell besteht da drin,
ein Gratis-Basis-Produkt zur Verfügung zu stellen. Und jedes Mal,
wenn sie etwas extra wollen,
als das Basisprodukt,
dann müssen sie bezahlen
Mittlerweile enthält Skype leider Werbung. Früher war es Kype gratis in der Basisversion,
aber wenn sie eine Festnetztelefonnummer haben wollten, mussten sie bezahlen.
Das war ein Beispiel für ein Freemium-Produkt. Mittlerweile,
wenn Werbung drin ist, ist es eher ein Beispiel von drei Parteienmarkt.
Manchmal sind auch zwei Elemente, die zusammenkommen.
Aber wenn sie jemals ein Free-to-Play-Game gespielt haben,
bei dem sie zusätzliche Dinge gegen Geld erwerben können,
dann haben sie ein Freemium-Modell,
ein gratis Basisprodukt und bezahlbare Zusatz nutzen
Freemium-Geschäftsmodelle funktionieren dann, wenn zusätzliche Kunden der Unternehmung wenig zusätzliche
Kosten verursachen. Diese Gratis-Kunden mitzunehmen, führt nicht zu einer
signifikanten Erhöhung der Kosten, die das Unternehmen hat unbedingt.
Deswegen kann ich es mir leisten, 80,
90 Prozent meiner Kunden als Nichtzahler mitzuschleppen und bin da an mir reicht es dann,
wenn vielleicht 10 Prozent der Kunden tatsächlich irgendwas bezahlen.
Das sind sogenannte Freemium-Modelle
Und dann, und das sind tatsächlich die, zumindest für VWLer,
schwierigst verstehenden Modelle, sind die sogenannten nicht-monetäre Märkte,
bei der etwas gratis angeboten wird,
ohne direkte Erwartungen einer Zahlung, ohne direkte, ja,
zum Beispiel, wenn sie jemals einen Wikipedia-Artikel lesen,
dann haben sie eine Gratisdienstleistung und auch wenn immer mal,
um Spenden wieder geworben wird,
müssen sie nicht oder wird es nicht erwartet,
dass sie sofort für diese Nutzung dieser Dienstleistung,
dieses Services bezahlen
Oder wenn sie Straßenmusiker haben, denen sie zuhören können,
die um Ständen bitten, die sogenannte Gift-Economy oder Tip-Economy als Schlagwort,
da haben sie so gratis Märkte, na gut,
der Straßmusiker erwartet vielleicht eine Zahlung,
aber sie wird nicht direkt von ihnen eingefordert.
Hoffentlich. Das sind Gratis-Geschäftsmodelle, mit der Unternehmen
aus verschiedenen Logiken heraus versuchen, ihre Produkte weiter zu verbreiten
Noch eine Besonderheit hat da das digitale Zeitalter,
wenn in einem klassischen Geschäft,
wenn sie zum Beispiel einen Laden haben,
bei dem sie Regal haben, müssen sie sich darauf beschränken,
die Produkte anzubieten, die auch oft verkauft werden.
Als kleine Buchhandlung müssen sie sich Ende der sehr stark spezialisieren oder aber die Mainstream-Bücher hinlegen,
die oft verkauft werden, denn sie haben nur sehr,
sehr begrenzt Regalplatz und jeder Regalplatz kostet sie sozusagen etwas,
Opportunitätskosten oder auch direkte Kosten für Miete etc.
Und deswegen müssen die in so einem klassischen Geschäftsmodell,
bei dem Kapital gebunden wird durch Bücher,
die sie im Regal stehen haben,
bei dem sie den Lagerplatz zahlen müssen, auf sogenannte A-Produkte,
auf die Produkte mit dem höchsten Umsatz fokussieren.
In einem digitalen Zeitalter, in Geschäftsmodellen,
in der Lager zusätzlicher Lagerplatz nichts kostet, indem sie unendlichen Lagerplatz haben,
können sie sich tatsächlich auf Nischennärkte fokussieren, die ansonsten unattraktiv wären.
Das Ganze wurde vor einigen Jahren als The Long Tail,
der lange Ja, Rattenschwanz, der, äh,
das schmale Ende, ähm, bekannt unter dem Schlagwort.
Und wenn sie zum Beispiel E-Books, Science-Fiction-E-Books verkaufen,
dann können sie auch sehr extreme Nischenprodukte anbieten.
Denn zwei, drei Megabyte extra kosten sie nichts in ihrem Webshop.
Und sie können durchaus ein Geschäft machen mit Produkten,
die sonst unattraktiv wären. Das ist ein, äh,
ein Effekt einer, einfach von digitalen Produkten und
unendlichem Lagerplatz reden
Damit sind wir schon durch Geschäftsmodelle und die Besonderheiten von Geschäftsmodellen in
der digitalen Zeit mit durch. Was ist die Kritik,
die wir äußern können an Geschäftsmodellen? Wie schon gesagt,
Geschäftsmodell als Begriff, ist ein sehr breiter Begriff,
weder Praktiker noch Forscher sind sich unbedingt ganz klar,
was ist alles Teil eines Geschäftsmodells
Wobei wir natürlich festgestellt haben, es gibt ein paar Gemeinsamkeiten in all diesen Definitionen.
Also es geht um die Beschreibung von Transaktionen, von Prozessen
. Es geht um die Beschreibung von Akteuren.
Es geht um die Beschreibung von Mehrwertschaffung und Mehr- und Wertabschöpfung
. Das sind alles Elemente, die wir haben.
Aber natürlich ist es ein relativ breiter Begriff.
Und das Geschäftsmodell eines Unternehmens ist ein,
auch wenn es in der Praxis oft verwendet wird,
nicht immer ganz klar abgegrenzter Begriff.
Vielen Dank
Das war es für heute. Sie werden
das Osterwalder-Geschäftsmodell sicherlich noch in der Übung näher kennenlernen.
Und wir sehen uns nächstes Mal wieder