Guten Morgen, herzlich willkommen zur nächsten Vorlesung, der strategischen Unternehmensführung.
Heute werden wir uns mit der Strategie Entwicklung beschäftigen.
Unsere Agenda sieht wie folgt aus. In der letzten
eigentlichen Vorlesung in dieser Reihe haben wir uns ja mit den
vier Weltanschauungen beschäftigt und mit dem Strategieprozess von der Vision,
Mission ausgehend zur strategischen Zielplanung zur operativen Zielplanung.
Wir haben uns mit der Segmentierung beschäftigt und auseinandergesetzt,
der externen, bei der es darum geht,
dass Umwelt der Unternehmung in Kundensegmente zu unterteilen,
strategische Geschäftsfelder und die eigene Organisation so aufzuteilen in strategische Geschäftseinheiten,
dass diese strategischen Geschäftsfelder gut bearbeitet werden können.
Wir haben uns mit der strategischen Analyse beschäftigt und haben Ressourcenfähigkeiten,
kann Kompetenzen kennen, kennengelernt.
Heute wollen wir uns mit der Entwicklung von Strategie beschäftigen.
Im Lehrbuch ist das Kapitel 4 und wir wollen die verschiedenen
Unterschiede kennenlernen, mit denen man Strategie entwickeln kann
Strategieentwicklung kann sehr, sehr unterschiedlich ablaufen. Und auch da
spielen die Welteinschauungen mitunter wieder rein. Welche Art und Weise
man anwendet und welche Art und Weise man als richtig empfindet.
Wir werden dann in einem zweiten Teil heute uns mit einer
bestimmten Form von Wachstumsstrategie beschäftigen, nämlich der Diversifikationsstrategie und werden klären,
was ist eigentlich Diversifikation und was ist es nicht.
Also, spannend. Wir fangen an mit Market Base View,
ein Resource Base View. Das sind zwei grundlegende Sichtweisen,
wie man eine Organisation sehen kann und wie sich
der Erfolg einer Organisation
erklären lässt
Die marktbasierte Sichtweise von Unternehmen ist die älteste Sichtweise oder eine
der älteren Sichtweisen in der Strategie und stammt aus der Industrieökonomik,
den 1940er, 50er, 60er Jahren.
In der marktbasierten Sichtweise bestimmt sich der Rendite einer Unternehmung,
vor allem dadurch, ist die Branche sehr attraktiv, in der wir sind.
Wir hatten Beispiele von sehr attraktiven, finanziell sehr attraktiven Branchen und Branchen,
die weniger attraktiv sind, die Branchenattraktivität ist ja eine der Dinge,
die in der Branchenstrukturanalyse auch untersucht wird.
Und der zweite Erfolgsaspekt ist, wie positionieren wir uns innerhalb
der Branche auf dem Markt
Die ursprüngliche Annahme in der marktbasierten Sichtweise ist,
dass Unternehmen homogen gleich sind. Das heißt, zwei Unternehmen,
die die gleiche Branche wählen und sich gleich auf dem Markt positionieren,
haben der marktbasierten Sichtweise zufolge eine ähnliche, einen ähnlichen Erfolg.
Die Logik, das theoretische Fundament da drauf,
basiert und auch das ist,
haben in der Branche Strukturanalyse natürlich gleich,
die auch auf der marktbasierten Sichtweise basiert,
die Industrieökonomik
Auch hier, Benzi, die eher der Branchenstrukturanalyse.
Und wenn sie diese, wenn sie die Session schon gesehen
haben, wird ihnen das sehr bekannt vorkommen.
Hier basiert die marktbasierte Sichtweise auf der sogenannten Structure Conduct Performance Modell.
Die Branchenstruktur, die für sämtliche Mitglieder innerhalb einer Branche gilt.
Beispiele sind die Anzahl Käuferverkäufe, die Eintrittsbarrieren in eine Branche,
die Kostenstrukturen, Fixkosten, Variablekosten,
die dort sind
Wie gesagt, das überlappt sich sehr, sehr stark jetzt
mit der Branchenstrukturanalyse, die auf der marktbasierten Sichtweise basiert.
Die Positionierung auf dem Markt, der sogenannte Firmenverhalten, der Konduct,
sind individuelle strategische Stellschrauben, an denen ich als Firma drehen kann.
Die Gestaltung meiner Preise mal, wie viel investiere ich in Werbung,
welche Art Werbung, welche Zielgruppen mache ich,
wie viele investiere ich in Forschung, Entwicklung,
will ich ganz vorne bei der Technologieentwicklung mit dabei sein.
Oder bin ich lieber weiter zurück im Mainstream-Technologien
und bin dafür günstiger zum Beispiel,
diese Dinge
Aus der Firmen, auf der Branchenstruktur,
der Structure und dem individuellen Firmenverhalten, dem Konduct,
resultiert eine sogenannte Firmenperformerperformance, die Performance, der Firmenerfolg.
Es gibt ganz viele unterschiedliche Arten und Weisen,
wie man Firmenerfolg messen kann. Auch da nur beispielhaft
ein paar mögliche Kennzahlen, die man dafür verwenden kann.
Die marktbasierte Sichtweise, wie gesagt, ist eine der Älteren.
Und viele Handwerkzeuge der Strategen basieren da drauf. Die Branche,
Strukturanalyse, die Wettbewerbsanalyse,
dass Portas 5 Kräfte im Modellmodell ist eines der Handwerkszeuge,
das ganz stark in dieser marktbasierten Sichtweise verhaftet ist
Branchen kennenlernen, Strukturen kennenlernen, das individuelle mögliche Verhalten,
die Positionierungsmöglichkeiten zu untersuchen und die Attraktivität herauszufinden. Die strategischen Gruppen,
die auch sehr eng verwandt sind mit der Branchestrukturanalyse,
Gruppen von Firmen, die eine ähnliche strategische Positionierung vornehmen,
sind ihnen ganz stark in der marktbasierten Sichtweise verhaftet.
Die Wertkettenanalyse, bei der sie die Wertschöpfung der verschiedenen Wertschöpfungsschritte
anschauen, sind auch in der marktbasierten Sichtweise verhaftet.
Wir werden sie später kennenlernen und die generischen Mitbewerbsstrategien,
ebenfalls auch von Porter ganz stark in dieser WM-marktbasierten Sichtweise verhaftet.
Auch die werden wir ja später noch kennenlernen. Die andere
große Sichtweise von Firmen, die sagt, Firmen sind nicht homogen.
Firmen zwei ähnliche, zwei Firmen, die sich ähnlich in
der gleichen Branche positionieren, haben aber nicht den gleichen Erfolg.
Das ist die Ressourcenbasierte Sicht von Unternehmen, die ein wenig neuer ist,
die so aus den 1980er Jahren vielleicht stammt.
Die sagt, es ist die interne Beschaffenheit von Firmen.
Und Die erklärt den Erfolg. Firmen sind unterschiedlich,
weil jede Firma ein Bündel von, und das ist der
wichtige Kernbegriff hier, ein Bündel von Ressourcen besitzt.
Sie besitzt es nicht nur, sie besteht aus Bündel von
Ressourcen und die sie auf unterschiedliche Arten und Weisen konfigurieren,
die sie unterschiedliche Arten und Weisen einsetzen und kombinieren.
Und das führt zu Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen. Das erklärt auch,
warum es so etwas wie Pfadabhängigkeiten gibt, Firmen,
die eine gewisse Ressourcen über die Zeit aufgebaut haben in ihrer Firmengeschichte,
können andere Dinge tun, als eine andere Firmen,
die einen anderen Weg eingeschlagen haben und andere Ressourcen aufgebaut haben.
Aber was ist eine Ressource? Ressource hört sich im Moment
noch relativ vage an und das ist auch eines der Probleme in der Ressourcen basierten Sichtweise,
dass eine Ressource mehr oder weniger definiert ist als alles,
was eine Stärke oder Schwäche einer Firma darstellt und wenn sie sich das überlegen,
ist das natürlich eine sehr, sehr breite Sichtweise.
Ressourcen sind auf alle Fälle, können sie physisch sein.
Also Maschinen, Marken, Grundstücke,
all diese Dinge
Ressourcen können aber auch immateriell sein. Prozesswissen, Marken,
Brand, Reputation, Kapital. Oder auch Human Resources,
die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter sind Ressourcen einer Firma.
Und Ressourcen sind über dieser relativ breite Definition hinaus,
besitzen die verschiedene Charakteristika.
Firmen sind unterschiedlich in der Ressourcenausstattung. Es gibt keine zwei
Firmen,
die die gleiche Ressourcenausstattung haben
Während viele Modelle der Ökonomen davon vollkommenen Faktormärkten ausgehen,
die keine Transaktionskosten, keinen Zeitaufwand beim Kauf oder Verkauf
von Dingen voraussetzen, sind Faktormärkte unvollkommen von Ressourcen.
Das heißt, ich weiß nicht, was Ressourcen unbedingt auf dem Markt wert sind,
wer sie haben möchte, wer sie anbietet.
Ich kann sie nicht transaktionskostenlos anschaffen oder loswerden. Und die
Markttransparenz ist überhaupt nicht gegeben. Kurze Ressourcen sind kurzfristig bis mittelfristig immobil. Ich kann Ressourcen,
die ich besitze, nicht einfach von heute auf morgen loswerden oder mir anschaffen,
wenn sie an bestimmte Fähigkeiten oder eine Markenreputation als Ressource vorstellen,
wird ihm klar, intuitiv, dass Ressourcen,
dass die Beschaffung von diesen Ressourcen durchaus sehr teuer,
sehr langwierig sein kann.
Das Konzept der Ressourcen ist erweitert worden,
um auch Fähigkeiten und Kompetenzen damit einzuschließen,
also auch eine Kompetenz oder eine Fähigkeit kann als Ressource
kennen charakterisiert werden
Es gibt Erweiterungen der Ressourcen massierten Sichtweise,
die zum Beispiel sagt, die wissensbasierte Sicht von Firmen,
die davon ausgeht, dass Wissen eine der wenigen Ressourcen ist,
wenn ich überhaupt die einzige,
die ein langfristigen Wettbewerbsvorteil für Firmen darstellen kann.
Aber das ist ein Thema für sich. Die Kritik der Ressource massierten Sichtweise ist natürlich,
dass, wenn wir Ressourcen als eine Stärke oder Schwäche einer Firma definieren,
dann ist es natürlich auch klar,
dass Ressourcen in einer Firma über den Erfolg oder Misserfolg einer Firma entscheiden können.
Denn so sind sie definiert als Stärke oder Schwäche
einer Firma
Nichtsdestotrotz ist die Ressource massierte Sichtweise eine,
die durchaus nützlich ist und die es gut erklären kann,
warum ähnliche Firmen, die sich ähnlich auf dem Markt positionieren,
durchaus unterschiedliche Ergebnisse erzielen können.
Ein weiterer Charakteristik von Ressourcen, wie sie
in einer Unternehmung eingesetzt werden können. Es gibt Ressourcen,
die für sehr viele Zwecke nützlich sein können und es gibt Ressourcen,
die nur für einige wenige Zwecke eingesetzt werden können.
Ihr reden da von spezifischen und vielseitigen Ressourcen
Speziell ihre vielseitigsten Ressourcen, wenn sie für viele Zwecke zum
Beispiel für viele Produktgruppen innerhalb unseres Unternehmens eingesetzt werden können.
Stellen Sie sich eine vereinfachtere Analyse vor, in Form einer Tabelle,
wie Sie sehr auf der Folie sehen,
die die Ressourcen in unserer Unternehmung auflistet,
hier Herr 1 bis R5 beispielshaft für die Ressourcen,
die wir in unserer Unternehmung haben.
Und die fünf Produktgruppen, die wir in unserer Unternehmung anbieten.
Jetzt können Sie, auch das ist wieder sehr vereinfacht,
schauen, welche Ressource ist für welche unserer Produktgruppen
eigentlich nützlich
Stellen wir uns vor, Ressource 1 ist ein Filialnetz.
Und wir können P1 bis P5 sehr gut über unser Filialnetz verkaufen.
Dann ist R1 eine Ressource, die für P1 bis P4 nützlich ist.
Es ist für sehr viele unserer Produkte derzeitigen Produkte nützlich.
Es ist eine vielseitige Ressource. Umgekehrt stellen wir uns Ressource 2 vor,
die vielleicht so speziell und so einzigartig ist,
dass sie nur für ein einziges Produkt in unserer Unternehmung
genutzt werden kann
In dem Fall handelt es sich ganz klar um eine spezifische Ressource,
die nur für ein Produkt eingesetzt werden kann.
Wenn wir überlegen, was ist besser,
vielseitige oder spezifische Ressourcen, ist die Antwort nicht so leicht.
Denn vielseitige Ressourcen haben den Vorteil,
dass sie eben für sehr viele Zwecke genutzt werden können.
Aber oft sind das auch Ressourcen,
die eben von der Konkurrenz für sehr viele Zwecke genutzt werden
können und die eher generischer Art sind
Spezifische Ressourcen haben den Nachteil,
dass sie ganz stark von einem Produkt zum Beispiel oder einer Dienstleistung
abhängen und wenn dieses Produkt diese Dienstleistung irgendwann nicht mehr aktuell ist,
haben wir eine Ressource in unserem Unternehmen,
die nicht mehr nützlich und wertvoll und ausgenutzt werden kann,
die Kapital bindet und die wir eigentlich loswerden müssen.
Aber wie wir gelernt haben, Ressourcen sind kurzfristig relativ immobil
und zum Beispiel Fähigkeiten oder Mitarbeiter oder Technologien abzuschaffen,
kann durchaus sehr hohe Transaktionskosten und lange Zeit mit sich bringen.
Das heißt, spezifische Ressourcen sind sehr stark von einzelnen Produkten
, Produktgruppen unter Umständen abhängig
Auf der anderen Seite sind sie einzigartige Ressourcen,
die oft auch vielleicht nicht von der Konkurrenz besessen werden.
Beide spezifische und vielseitige Ressourcen haben, also ihren eigenen Vor-
und Nachteil. Die beiden theoretischen Sichtweisen der marktbasierten Sichtweise und
der ressourcebasierten Sichtweise sind insofern wichtig für uns als Strategen,
weil sie eine andere Art und Weise bedingen,
wie Strategie wirklich entsteht.
In der marktbasierten Sichtweise, bei der es darum geht,
die Branchenstrukturen kennenzulernen, die Märkte auszuwählen,
in denen wir aktiv sind und sich dann zu positionieren
Setzt eine Art der oder eine Logik voraus,
in der wir zuerst einmal die Umwelt und die Branchen analysieren.
Wir gucken, welche Branchen sind eigentlich attraktiv? Welche Märkte
sind attraktiv? Auf welchen Märkten wollen wir denn mitspielen?
Und dann, wir entwickeln mir eine Strategie aufgrund der Branchengegebenheiten.
Wir sagen, diese Positionierung als hochpreisiger Anbieter in dieser Branche
ist sehr attraktiv. Da wollen wir hin.
Also müssen wir eine Strategie im Wählen formulieren und implementieren,
die dazu führt,
dass wir
diese Positionierung gut erreichen können
Wir sind da ein bisschen in dieser ersten Definition von Strategie.
Sie erinnern Sie sich, die drei Kernaspekte davon waren,
wo sind wir,
wo wollen wir hin und welche Ressourcen braucht es wo,
damit wir diese Ziele erreichen können.
Wir wählen uns zuerst unser Ziel aus und überlegen,
wie kommen wir dann dahin?
Und ein bisschen unabhängig davon, wo singt ihr gerade?
Die Ressource masierte Sichtweise, geht von einer sehr firmeninternen Sicht
aus. Sie guckt von innerhalb der Firma.
Sie guckt, was sind unsere Ressourcen in der Firma?
Was sind unsere Stärken und Schwächen in der Firma?
Was sind unsere Kompetenzen? Was können wir
besonders gut
Und danach wählen wir Märkte aus, indem wir unsere Stärken,
in denen wir unsere Kompetenzen am besten ausnutzen und ausspielen können.
Wir wählen Märkte, in denen wir aktiv sein wollen,
also anhand der Stärken und Schwächen aus,
die wir bei uns haben und von,
wo wir sagen, das könnten wir am besten mitmachen.
Und entwickeln die Strategie dann aufgrund der Kompetenzen, die wir bei uns haben.
Sie sehen die marktbasierte Sichtweise bedingt eher eine Außenseitige Sicht,
bei der es darum geht, wie ist die Umwelt,
wo wollen wir hin.
Und die ressourcenbasierte Sichtweise geht eher von der Innenanalyse aus,
bei der sie sagt,
was sind denn unsere Stärken und Schwächen und wo können wir
die am besten einsetzen und ausnutzen
Keine der beiden Sichtweisen ist falsch und jede davon hat ihre eigenen Vor- und Nachteile.
Gut, soviel zur Marktbasierten und Ressourcenbasierte Sichtweise.
Ich würde gern ein paar andere Arten und Weisen,
wie man Strategieentwicklung kategorisieren und unterscheiden kann, vorstellen.
Denn es gibt sehr viele Modelle und jetzt ganz ins Detail
in die Tiefe zu gehen und eines davon vorzustellen,
würde heißen, andere zu vernachlässigen und was wir hier machen wollen,
ist ein Überblickgewinn über die Art und Weisen,
über die Kategorisierung,
wie man Strategie entwickeln kann
Zuerst kann man sagen, Strategiemodelle oder eines der Grund oder
es gibt zwei mögliche Strategiemodelle, die die Betriebswirtschaftslehre überhaupt entwickelt.
Das eine sind sogenannte Präskriptive Strategiemodelle, also vorschreibend, Präskription.
Das sind sogenannte normative Strategiemodelle, die sagen,
so sollte Strategie aussehen,
damit die Firma erfolgreich ist
Das sind Strategiemodelle, die zum Beispiel in unserer klassischen Weltanschauung der strategischen Planung verhaftet sind,
da sind genau die Dinge, wir planen,
wir formulieren und dann implementieren wir eine Strategie,
das sind sogenannte präskriptive Strategiemodelle, die sagen,
so sollt ihr handeln, so sollt ihr entscheiden,
damit ihr erfolgreich seid.
Es gibt aber auch eine ganze andere Reihe von Deskreptiven Strategiemodellen,
deskriptiv beschreibende Strategiemodelle, die anschauen und analysieren,
wie wird Strategie denn in Wirklichkeit gebildet,
wie entscheiden denn Manager,
nach welchen Kriterien wird Strategie entschieden und die versuchen zu erklären,
warum bestimmte Strategien gefahren werden oder entstehen,
so wie sie entstehen
Da kann man wieder auf unsere Denkschulen,
die wir ganz am Anfang der Vorlehrungsreihe kennengelernt haben,
zurückgreifen, die unterschieden haben, wie Strategie gebildet wird.
Das sind zwei grundsätzliche Strategiemodelle. Eine andere Unterscheidung ist eine Unterscheidung
in oder eine Unterscheidung, in welche Strategie wurde intendiert,
geplant und welche Strategie wurde im Endeffekt realisiert,
tatsächlich durchgeführt
Da kann man unterscheiden oder die Fachbegriffe, die wir dafür kennen müssen,
sind die sogenannte intendierte Strategie oder Intendence Strategy.
Das ist das, was vorneweg geplant wurde.
Stellen Sie sich unsere strategische Planung, das klassische Weltanschauungsmodell vor.
Wir haben eine Strategie geplant, formuliert. Diese,
das ist die intendierte Strategie. Und dann ist,
wenn diese Strategie umgesetzt wird, ist das die sogenannte der liberate Strategie.
Das ist das, was wir tatsächlich gemacht haben,
was so geplant wurde,
was dann umgesetzt wurde
Ein Teil der geplanten Strategie wird vielleicht niemals realisiert und verbleibt bei
als unrealisierte Strategie. Geplante Markteintritte, geplante neue Produkte,
geplante Ziele, die aus verschiedenen Gründen vielleicht nicht umgesetzt werden.
Und dann gibt es einen Teil der Strategie,
der Emergent meistens von innerhalb der Unternehmung entsteht,
strategische Initiativen, die vorher nie geplant waren,
die aber dann Teil der realisierten Strategie werden
Ich hatte das Beispiel von Ikea, die durch den Boykott
der Möbelpräuerhersteller gezwungen waren in anderen Ländern Möbel herstellen zu lassen.
Dass kein Teil der geplanten, intendierten Strategie war,
dass aber eine Emergente strategische Initiative war,
die später zu einer der Grundstrategien wurde und die dann vielleicht
auch im Nachhinein als Strategie legitimiert und gerechtfertigt wurde.
Andere Beispiele sind Ideen von Mitarbeitern,
die als strategische Initiativen entstehen, die vorher nicht geplant waren.
Ich hatte Google Maps und Gmail als zwei Beispiele,
die auf Ideen der Mitarbeiter innerhalb der Organisation entstanden sind,
die als strategische Initiativen gewachsen sind,
ohne dass sie vorher unbedingt intendiert waren.
Diese Aspekte sind sogenannte Emergent der Strategie und da reden wir
oft von strategischen Initiativen, die ungeplant sind.
Okay, das heißt, wir können zwischen intendierter,
realisierter und unrealisierter Strategie unterscheiden. Wir wissen,
der liberate Strategie ist diejenige,
die so geplant war und so umgesetzt wurde und wir kennen Emergente Strategie,
emergentisch,
strategische Initiativen,
die vorher nicht langfristig geplant waren
Das ist so eine wichtige Begriffe, die uns bekannt sein sollten.
Denn eines der Ziele dieser ganzen Vorlesungsreihe ist,
uns mit der Terminologie, mit den Fachbegriffen vertraut zu machen,
die in der Strategie verwendet werden und die als vorausgesetzt werden in der Strategie.
Eine weitere Unterscheidung, auch die hatten wir schon mal angesprochen,
ist die Strategieentwicklung, kann inkrementell entwickelt werden,
bei der wir existierende Strategien inkrementell verändern,
Teilprobleme lösen,
kleine Aspekte verbessern und Strategien
eher dezentral und unregelmäßig entstehen
Ein sogenanntes Muddling Through, ohne einen großen Plan,
ohne einen großen Leuchtturm, auf dem man hinmelkt,
mogelt man sich so ein bisschen durch und passt Strategie an,
wann immer man meint, man muss sie anpassen.
Das ist sogenannte inkrementelle Strategieentwicklung. Wenn wir uns wieder an diese Weltanschauung erinnern,
die wir also Anfang der Vorlesung gesprochen haben,
dann sind wir hier in der Prozesshaften Weltanschauung,
bei der es um Politik ging, bei der es um Konsens ging,
bei der Entscheidung von einzelnen Managern als geschahen.
Das ist sicherlich die Strategieentwicklung, die am häufigsten mit dieser inkrementellen Strategie,
Strategieentwicklung verbunden ist. Eine synoptische Strategieentwicklung, eine ganzheitliche Strategieentwicklung,
ist eine, die von vornherein geplant und ganzheitlich ist,
bei der es eine Phase der Zielsetzung,
eine Phase der Formulierung oder Implementierung gibt und eine Budgetierungsphase und Umsetzungsphase und eine Kontrollphase am Ende,
dass ein ganzheitlicher Ansatz.
Der legt unserer strategischen Planung sehr, sehr nah,
dieser Ansatz, bei der es darum geht,
ganzheitlich und von oben herab Strategie komplett zu definieren,
zu formulieren, zu implementieren und später zu kontrollieren.
Wenn wir jetzt überlegen, welcher dieser Ansätze ist denn eigentlich besser oder schlechter,
inkrementell hört sich ja ein bisschen vielleicht nicht ganz so attraktiv an, während ganzheitlich sich attraktiv anhört.
Auch da ist wie so oft die richtige Antwort, ist kompliziert. Krementelle Strategieentwicklung,
bei der ich mir nur Teilaspekte anschaue,
bei der Strategien dezentral entstehen und dann,
wenn sie tatsächlich gebraucht werden,
der aber Strategien unter Umständen von den dezentralen Mitarbeitern entstehen und geplant werden und getragen werden,
führt tendenziell zu größerer Übereinstimmung in der Organisation,
damit auch zur Selbstverpflichtung und Durchführung und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern.
Es ist eher ein Evolutionärer, der Prozess,
bei dem die gesamte Organisation mitbestimmt und mitmacht.
Der ganzheitliche synoptische Ansatz, der, dessen Vorteil ist,
dass er oft kreativer und sehr innovativ sein kann
Oft wird eine synoptische Strategieentwicklung gemacht, wenn eine Unternehmung in einer Krise ist,
und ein neuer Besen als CEO angeheuert wird,
der von vornherein, der die Tafel blankwischt,
der sagt, so, jetzt überlegen wir,
von null auf, von der Pike auf,
was die beste Strategie ist und machen auch radikale Wechsel vielleicht in unserer Unternehmung.
Also, hohe Kreativität und hohe Innovation kann durch ganzheitliche Planung
erreicht werden, denn diese inkrementelle Strategieentwicklung führt ja nur zu
kleinen Teiländerungen in bestimmten Bereichen
Welche Art der Strategieentwicklung richtiger ist? Führt also da,
hängt also da ganz stark davon ab, was,
in welcher Lage eine Unternehmung ist,
wie die Unternehmenskultur in einem Unternehmen ist.
Und wie wichtig es ist, dass eben Übereinstimmung,
Selbstverpflichtung und Mitarbeiterzufriedenheit dabei sind,
damit auch Strategie getragen wird oder wie wichtig es ist,
radikale große Schritte umzusetzen aktiv.
Gut,
das inkrementell und synaptisch
Die letzte Unterscheidung und ich, mir ist klar,
dass wir heute sehr viele Kategorisierungen und Unterscheidungen kennenlernen,
aber die letzte Unterscheidung, die ich Ihnen vorstellen möchte,
ist die der sogenannte Rekonstruktivistische Ansatz.
Der Rekonstruktivistische Ansatz, nicht ganz leicht auszusprechen,
ist auch bekannt unter den etwas leichter zu merken,
den Namen Blue Ocean Strategy. Und Blue Ocean Strategy,
wenn Sie sich das merken, reicht mir völlig.
Denn Die Blue Oush oder die Blue Ocean Strangers Strategy,
der Rekonstruktivismus, geht, resultiert als Kritik auf die marktbasierte Sichtweise der Strategieentwicklung.
Sie erinnern sich, die marktbasierte Sichtweise sagt,
wir identifizieren Branchen, Regeln, Strukturen, die die Spielregeln sind,
die die für die gesamte Branche gelten.
Und dann positionieren wir uns innerhalb dieser Spielregeln. Die Kritik dieses Ansatzes sagt,
und Kim und Morborn haben das Ganze in sehr populären Artikeln postuliert,
dass Firmen durchaus in der Lage sind, Spielregeln von Branchen zu verändern.
Und dass die marktbasierte Sichtweise diese Positionierung innerhalb einer Branche dazu führt,
dieses Umfeld als gegeben, gottgegeben hinzunehmen und nie in der Lage zu sein,
die Spielregeln eines Umfeldes tatsächlich zu verändern.
Und Kim und Moborn haben gesagt, es ist möglich,
Märkte komplett zu verändern, Branchenregeln umzuwerfen, überhaupt neue Branchen entstehen zu lassen.
Denn dieser strukturalistische Ansatz, die marktbasierte Sichtweise geht ja von
existierenden Märkten aus und Kim und Moborn sagen,
Danach würden nie neue Märkte entstehen, nie neue Branchen entstehen können.
Das heißt, man, anstatt eine Position in der Branche
zu verteidigen, geht es darum, offensiv und innovativ,
neue Spielregeln auszuprobieren und auszutesten.
Ein Beispiel davon wäre zum Beispiel, ein Durchbrechen der Spielregeln
in einer Branche
Vielleicht sind sie mit Videokonsolen ganz gut vertraut.
Lange Jahre war es ein Wettkampf, PlayStation versus Xbox.
Wer hat mehr, mega Pixel, mehr, mega Herz,
mehr, mega ramm. Mega Flops und was auch immer.
Ein Leistungssteigerung, Wettkampf bei beiden Konsolen. Wer damit nicht
mithalten konnte, war Nintendo. Und anstatt zu sagen,
ja, bei diesen Spielregeln,
bei diesem Leistungswettkampf können wir nicht mitmachen,
wir gehen auf, hatten Nintendo vor vielen Jahren gesagt,
wir ändern die Regeln des Spiels
Wir kreieren innovative Steuerung. Und mit der Nintendo V,
bei der sie dann tatsächlich sich den Tennisarm holen konnten,
wenn sie Tennis gespielt haben, hat Nintendo die Spielregeln geändert,
dieses Marktes, dieses Umfeldes. Und anstatt,
dass Leute auf Megapixel und Megaherz und mega rangeschaut haben,
war auf einmal das Innovative Interaktionskonzept sehr,
sehr viel wichtiger und bedeutender und hat dazu geführt,
dass Nintendo V bekannt und eingesetzt wurde in Märkten,
die sonst keine Videokonsolen eingesetzt hätten, zum Beispiel der Physiotherapie,
bei der oder in Fitnessstudios,
bei der die Eingabegeräte der Nintendo V wunderbar geeignet waren,
zu ganz anderen Anwendungszwecken eingesetzt zu werden.
Also ein komplettes Ändern der Spielregeln,
das erobern neuer märkte und das Verändern von Märkten,
ist ein Beispiel für einen sogenannten Blue Ocean, der bisher noch unerobert und unerforscht war.
Kimo Morban haben das ganz unterschieden in Red Oceans,
das sind die existierenden bestehenden Märkte und Branchen,
bei der es darum geht, im Wettstreit mit den anderen,
nach den existierenden Spielregeln, sich Marktanteile abzunehmen,
bei der es darum geht,
Kosten nutzen,
Trade-Offs zu machen
Die sogenannte Blue Ocean Strategy, bei der es darum geht,
neue, blaue Ozeane, die noch unentdeckt sind sozusagen,
zu erobern, geht es darum,
neue Märkte zu identifizieren und zu besetzen,
die bisher noch gar nicht besetzt sind und damit die komplette Access momentanen Wettbewerber irrelevant zu machen.
Nach den ganz eigenen Spielregeln zu spielen. Neue Bedürfnisse
vielleicht entstehen zu lassen und damit auch außerhalb dieses normalen Kostennutzen
vielleicht rauszufallen und den Preis bei Spielekonsolen,
den Preis Dollar pro Megapixel oder Megaflop-Leistung der Spielekonsolen irrelevant zu machen
Blue Oceans zu erobern, ist keine leichte Sache.
Und das wird, wir haben nur sehr, sehr selten gelingen,
das tatsächlich zu machen. Aber die Idee dahinter ist,
wenn man sich in so einer marktbasierten Sichtweise befindet,
wenn man Branchen, Strukturanalysen durchführt,
sich immer bewusst zu sein, es ist durchaus möglich,
Blue Oceans zu erobern und damit ein Rekonstruktivistischen Ansatz zu verwenden,
ein Blue Oceans-Strategie zu fahren und komplett neue Märkte zu erobern.
Das im Hintergrund Kopf zu behalten ist sicherlich sehr,
sehr nützlich,
wenn man Branchenanalysen durchführt
Ich habe gelogen. Ich habe gesagt, ich habe ihnen
die letzte Unterscheidung, die letzte Typologie von Strategie mitgebracht.
Es war die vorletzte. Denn die letzte ist eine,
die wir aber schon hatten und die ich deswegen
nur der Vollständigkeit halber hier aufführen möchte.
Denn wir hatten Ebenen von Strategie an Anfang unserer Vorlegungsreihe kennengelernt.
Funktionale Strategien, Marketingstrategie, Logistikstrategie, Wissensstrategie.
Das sind funktionale Strategien. Auch auf der Ebene kann natürlich
Strategie entwickelt werden. Eine Logistikstrategie. Eine Wettbeererwerbsstrategie,
die auf der Geschäftseinheitsebene Business Units, strategische Geschäftseinheiten entwickelt wird,
das auch auf der Ebene wird, natürlich Strategie entwickelt.
Und last but not least gibt es Unternehmens- oder Corporate Strategy,
bei der es darum geht, eine Gesamtstrategie für das gesamte Unternehmen,
für die gesamte Organisation zu entwerfen.
Aber da werden wir jetzt nicht weiter drauf eingehen
Ich würde den Rest der Zeit gerne nutzen,
um mich mit einem anderen Thema zu beschäftigen.
Und dieses andere Thema heißt Diversifikation.
Diversifikation ist eine Wachstumsstrategie und da geht es eigentlich darum,
neue Märkte und neue Produkte
zu erobern
Und diversifikation wird oft missverstanden, als, ja,
wird sehr oft missverstanden und hören wir mit anderen oder überstrapaziert
strapaziert mit anderen Arten von Wachstumsstrategien.
Und deswegen möchte ich einmal von der Pike auf anschauen,
was ist eigentlich Diversifikation?
Und was ist es eigentlich nicht? Wir fangen mit Definitionen an,
fangen mit einer sehr berühmten und sehr alten Matrix an,
wie sogenannte Produktmatrix,
Marktmatrix,
auch Uns of Matrix genannt,
nach Herrn Ansoff
Schauen und sagen, wie misst man denn eigentlich diversifikation?
Wie kann man das messen? Wie kann man es
aber auch noch auf andere Arten und Weisen messen?
Wir werden uns den Begriff der Diversification Discounts anschauen und werden uns zum Schluss nochmal anschauen,
was für Arten und Weisen gibt es auch Diversifikation zu kategorisieren.
Wir lernen heute also ziemlich viele Kategorisierungen und Typologien kennen.
Zuerst die Definition von Diversifikation. Es geht bei Diversifikation
immer um Wachstum, eine weiße,
seine Wachstumsstrategie
Und wir versuchen, höhere Profitabilität durch höhere Umsätze zu erreichen,
und zwar durch neue Produkte und neue Märkte.
Und das Wichtige, was wir dabei sehen werden,
ist, es geht dabei um gleichzeitig neue Produkte auf neuen
Märkten und nicht nur das eine oder das andere.
Wir schauen uns hier also eine Wachstumsstrategie an und wichtig,
um es vorwegzunehmen, ist, dass Diversifikation nicht dasselbe ist,
wie eine, wie Mars Customization zum Beispiel der Begriff,
dass ich in der Lage bin,
sehr viele Varianten eines Produktes an verschiedene Kundensegmente zu geben.
Also es geht nicht darum, dass ich meinen Volkswagen sehr
auf sehr viele unterschiedliche Arten und Weisen konfigurieren kann.
Das ist kein Beispiel für Diversifikation, auch wenn es so
oft so verstanden wird. Unterscheiden können wir auch zwischen sogenannten Fokussierungsstrategien,
bei der es da, die genau das Gegenteil sind von Diversifikation,
bei der man sich auf bestimmte Produkte und Märkte fokussiert und das Gegenstück,
die Diversifikation,
bei der man neue Produkte auf neuen Märkten oder mit neuen Produkt
neue Märkte erobert
Warum würde ich diversifizieren? Was ist, sind Gründe für Diversifikation?
Die Theorie, die Wissenschaft hält verschiedene Ansätze, Erklärungsansätze bereit.
Gehen wir wieder zur marktbasierten und ressourcenbasierten Sichtweise zurück.
Die beiden haben unterschiedliche Ideen, warum Diversifikation vorteilhaft sein kann.
Die marktbasierte Sichtweise sagt, ein Unternehmen, eine Organisation,
er kann besser neue Märkte und neue ausnutzen und erkennen,
als das Aktionäre zum Beispiel tun könnten
Neue Produkte auf neue Märkte bringen könnten auch neue Unternehmen und
Aktionäre könnten selbstständig in diese neuen Unternehmen investieren.
Aber die marktbasierte Sichtweise sagt, erstens kann eine Organisation besser,
neue Märkte und neue Produkte einschätzen, als es andere Firmen tun können.
Oder andere Aktionäre tun können. Und zweitens kann innerhalb eine Organisation
Geldströme, Quersubventioniert werden. Ich kann also unprofitable Markt-Produktsegmente unterstützen,
subventionieren mit meinen Cash-Cows, die ich vielleicht in einer Organisation habe
Was oder das auch länger tun, als es vielleicht Aktionäre
bereit wären, so auf dem freien Markt zu tun.
Und deswegen sind Unternehmen besser da drin, innerhalb einer Organisation,
auf neue Märkte mit neuen Produkten zu gehen.
Wenn sie der Meinung sind, das ist vorteilhaft.
Ganz anderer Ansatz hat die Ressourcen basierte Sichtweise von Unternehmen,
die ressourcenbasierte Sichtweise von Unternehmen sagt,
Organisationen besitzen immer Ressourcen,
die nicht zu 100 Prozent ausgenutzt sind
Es gibt immer einen sogenannten Slack oder einen Puffer an Ressourcen,
der nicht zu 100 Prozent ausgenutzt ist.
Das mag Management-Aufmerksamkeit sein, das mag Kapital sein,
das mögen Maschinen sein, das mögen andere Ressourcen sein.
Und solange es Ungenutzte Ressourcen in einer Unternehmung gibt,
so lange werden Manager versuchen, die besser und effizienter auszunutzen und wachsen.
Und wenn man nicht mehr innerhalb des eigenen Marktes nicht innerhalb
der eigenen Produktgruppe der eigenen Produkte und Dienstleistung wachsen kann,
dann tut man das auf neun Märkten und Dienstleistungen
Und da es immer ungenutzte Ressourcen gibt,
wird es immer Wachstum und immer diversifikation geben.
Das sagt wie ressourcenbasierte Sichtweise aus. Steuervorteile sind natürlich auch
immer Gründe. Warum Firmen vielleicht diversifizieren, aber das lassen wir
jetzt mal außen vor. Kommen wir zu dieser wichtigen Matrix,
die sogenannte Anzoff-Matrix oder die Produktmarktmatrix, die Diversifikationsmatrix.
All das sind Begriffe, unter denen diese Matrix bekannt ist.
Und die einfach eine 2x2-Matrix ist,
bei der wir alte und neue Produkte und alte und neue
Märkte kategorisieren können
All diese vier Felder, die wir in der Matrix haben, sind Wachstumsstrategien.
Jede, auf jedem dieser vier Felder wächst eine Unternehmung.
Wenn ich das mit meinen existierenden Produkten auf existierenden Märkten tue,
dann durchdringe ich den Markt,
auf Englisch nennt sich das Market Penetration,
ich erhöhe zum Beispiel meinen Marktanteil.
Wenn eine Firma also Werbung schaltet,
um seinen Marktanteil zu erhöhen,
ist das Teil einer Wachstumsstrategie,
aber es ist nicht Diversifikation
Und je nachdem, ob der gesamte Markt wächst,
muss ich meine Marktanteile auf Kost der anderen erhöhen oder der Kuchen wächst insgesamt so groß,
dass die Stücke für jeden von uns größer werden können,
aber es geht bei Marktdurchdringungen dabei, existierende Märkte,
die wir haben, mit existierenden Produkten stärker zu durchdringen.
Ich glaube, dass es so intuitiv klar,
dass wir da gar kein Beispiel für brauchen.
Wenn ich neue Produkte entwickle, aber auf existierenden Märkten bleibe,
Dann nennt sich das Product Development auf Englisch oder Produktentwicklung auf Deutsch.
Das ist das, was Unternehmen ständig tun. Wenn McDonalds ein McFish oder McBacon rausgibt,
dann ist das ein neues Produkt, was sie entwickelt haben,
aber sie bedienen damit die existierenden Märkte und die existierenden Märkte in dem Fall sind die Gruppe der Kundensegmente,
die Fahrtfußindustrie und auch die geografische Märkte.
Sie bleiben im selben Markt mit neuen Produkten.
McFlurry und so weiter
Etwas komplizierter, aber interessanter ist die sogenannte Market Development, die Marktentwicklung.
Bei der ich mit existierenden Produkten versuche, neue Märkte zu erobern.
Und auch hier müssen wir wieder eine kleine Unterscheidung treffen,
auf die wir schon früher eingegangen sind,
wenn wir in der Strategie von Märkten reden,
dann können wir entweder von Marktsegmenten von Branchen oder aber auch von geografischen Märkten reden.
All das wäre Marktentwicklung. Wenn ich ins Ausland gehe und in Asien verkaufe,
wo ich bisher nur in Europa verkauft habe,
ist das
eine Marktentwicklung
Wenn ich mir neue, ganz neue Kundengruppen erschließe.
Zum Beispiel statt an Endkunden, neu auch an öffentliche Agenturen und die öffentliche Handverkauf.
Dann ist das eine Marktentwicklung, bei der ich neue Kundensegmente erschließe.
Oder aber ich versuche mit einem Produkt einen ganz neuen Markt,
eine neue Branche sozusagen zu erobern.
Auch das ist ein Beispiel für Marktentwicklung.
Eines meiner Lieblingsbeispiele dafür ist schon
ziemlich alt
1927 wurde Glucosate entwickelt. Glucosate ist im Wesentlichen so ein süßer Fruktose-Sirup,
der entwickelt wurde, um kranken Kindern in Krankenhäusern nach Operationen
möglichst schnell wieder auf die Beine zu bringen.
Glocosate, Aids Recovery war damals der Slogan.
1927. Viele, viele Jahre blieb das so. Irgendwann war
es nicht mehr so attraktiv. 1983 wurde Glucosate neu positioniert
und das im wesentlich gleiche Produkt wurde unter dem Namen,
unter dem Brand Lucosade verkauft, und zwar an Sportler,
um als isotonisches Energiespenden des Getränk beim Sport schnell die Energie zurückzubekommen.
Lucosade, replenicious lost energy, als Slogan. Das gleiche Produkt,
ein ganz anderer Markt vom Gesundheitssektor zu den Sportlern,
aber das gleiche Produkt im Wesentlichen.
Lucosade hat seinen Verkauf, damit übrigens ziemlich stark gesteigert und
steht immer noch als Lucosade heute in den Regalen der Supermärkte
All das sind Wachstumsstrategien, aber sie sind keine Diversifikation.
Oft sehen sie in der Presse und aber auch von Managern selber
Produktbeispiele von Produktentwicklung oder Marktentwicklung als Diversifikation verkauft.
Wenn wir streng sind, und das sind wir hier,
ist das keine Diversifikation.
Diversifikation findet statt, wenn wir als Organisation mit neuen Produkten
neue Märkte entwickeln.
Ein Beispiel, wenn Aldi anfängt, Mobilfunkoperator zu werden,
dann sind es komplett neue Produkte auf einer in einer neuen Branche.
Das ist ein Beispiel für Diversifikation. Natürlich verkaufen sie
ihre Produkte an die gleichen Kunden über die gleichen Filialen,
aber es ist eine neue Branche und es ist ein neues Produkt,
ein neuer Markt.
Das ist ein Beispiel von diversifikation.
Eines meiner Lieblingsbeispiele für Diversifikation
ist Virgin
In Großbritannien, angefangen als Virgin Records, Musik,
ist Virgin in Virgin Cola, Virgin Mega Stores,
Virgin Airlines, Virgin Mobile, Virgin Hyperloop,
Virgin Galactic, Virgin Active, das sind Fitnessstudios,
mit dem gleichen Brand in den Weltraumtourismus, in der Fitnessbranche,
in der Transportbranche, in das Retail eingestiegen,
in die Getränkebranche,
Softdrinkbranche,
neue Märkte,
neue Produkte
Neue Märkte im Sinne von ganz neue Segmente, Branchen,
die da angesprochen werden. Das sind Beispiele für Diversifikation.
Alles vier da von diesen vier Feldern sind Wachstumsstrategien,
nur Diversifikation ist mit neuen Produkten, gleichzeitig neue Märkte auch zu erobern.
Die ersten drei, Marktdurchdringung, Produktentwicklung und Marktentwicklung,
verwenden normalerweise die gleichen technischen finanziellen und Herstellungsressourcen wie die alten Produktlinien.
Wir können auf existierende Ressourcen und Kompetenzen zurückgreifen
Wir gehen in neue Geografien oder wir entwickeln neue Burger,
aber wir können die gleichen Ressourcen verwenden und auf die
gleichen Vorurteile zurückgreifen teilweise, die wir schon bisher haben.
Diversifikation verlangt oft den Aufbau ganz neuer Fähigkeiten, Technologien,
Anlagen, Erfahrung. Und zwar gleichzeitig. Daher ist Diversifikation
die riskanteste dieser vier Strategien. Wie messe ich denn jetzt
Diversifikation? Wie messe ich, ob ein Unternehmen
sehr stark diversifiziert ist oder nicht
Oft zieht man da zur Hilfe ran, die sogenannte Branchenklassifizierung,
um zu sehen, ob ein Unternehmen und zu welchen Anteilen
an Unternehmen in verschiedenen Branchen tätig ist.
Branchenklassifizierung gibt es ziemlich viele. Drei der bekanntesten ist die sogenannte S-I-C-Standard Industrial Classification,
die seit den 1930er Jahren in den USA existiert oder aber
auch die North American Instry Classification,
NAICS oder auch von der UN,
die Isaac in International International Standard Industrial Classification of All
Economic Activities
Im Grunde genommen sind sie aber sehr ähnlich. Sie sind
hierarchisch aufgebaut und anhand der Klasse des Klassifizierungsschemas kann man feststellen,
ob ein Unternehmen, oder in welcher Branche ein Unternehmen seine Produkte anbietet.
Zum Beispiel ist im SIC, um im einfachsten Fall zu bleiben,
alles, was mit der Ziffernull am Beginn anfängt,
im Bereich Agriculture, Forestry oder Phishing zu finden.
Alles, was mit der 1 anfängt,
ist im Bereich Mining
zu finden
Und dann können Sie mit der zweiten Ziffer weiter aufteilen in einem hierarchischen Schema
und mit der dritten und vierten Ziffer noch weiter aufteilen,
bis Sie zum Beispiel beim SAC-Code 2024 gelandet sind,
der Ice Cream and Frozen Deserts darstellt.
Normalerweise sagt man dann, im SAL, im Fall vom SAC,
ein Unternehmen oder die ersten zwei Ziffern eines Unternehmens kennzeichnen die Branche,
das heißt ein Unternehmen, was in verschiedenen Klassifizierungen unterwegs ist,
bei denen die ersten zwei Ziffern die gleichen sind,
befinden sich in der gleichen Branche.
Aber auch das ist keine harte Regel
Die der North American Industry Classification System und Isaac funktionieren,
ganz analog, nur mit wesentlich genauerer Aufteilung,
also beim Isaac hat man einen Buchstaben vorneweg und dann verschiedene Ziffern,
die auch auf hierarchische Art und Weise die Branche kennzeichnen.
See für Manufacturing, 1,5 für Leather Products und Sea 1,52
wäre dann Manufacture of Footware als Stiefelhersteller, wären wir dann dort.
Wie alle Klassifikationssysteme Ist das nicht ganz problemlos, dieses zu verwenden?
Ein Beispiel, damit Ihnen das klar wird, was ich damit meine.
Angenommen, Sie stellen Gummistiefel her für Kinder.
Dann sind Sie in der Branche 3021 unterwegs,
die Rubber and Plastics Footware ist.
Angenommen, Sie stellen jetzt aber auch Regenmäntel für Kinder her.
Dann sind Sie in der Branche Parallel and Other Textile Products oder Water,
genau gesagt Water Proof Outerware,
was den SOC-Code 2385 hat und da die ersten zwei Ziffern unterschiedlich sind,
wären Sie in unterschiedlichen Branchen
aktiv und damit diversifiziert
Stellen Sie aber Gartenschläuche her. Dann sind Sie in der Kategorie
Robert Michelline is Plastic Products unterwegs, auch mit dem SIC-Code 3.0 beginnend,
wären also in der gleichen Branche wie Gummistiefel.
Also, stellen Sie Gummistiefel und Gartenschläuche her,
sind Sie nicht diversifiziert, stellen Sie Gummistiefel und Regenmäntel her?
Sind Sie diversifiziert? Sie sehen das Problem vielleicht. Interessanter wird es,
wenn Sie jetzt Ihren Gummiliferanten aufkaufen, der Hauptbestandteil Ihrer Stiefel ist,
dann sind sie in der Branche Chemicals in a Light Products beginnt mit dem Code 2.8.
Das heißt, sie sind auf einmal sehr viel stärker,
diversifiziert, wenn sie ihren Gummilieferanten aufkaufen.
Weil diese Klassifizierungssysteme problematisch sind und nicht immer sinnvoll sind,
auch wenn sie in der Praxis oft eingesetzt werden,
würde ich gerne verschiedene andere Möglichkeiten der Relatedness oder der Ähnlichkeit
von verschiedenen Produkten und Dienstleistungen anschauen.
Denn bei Diversifikation geht es ja immer um unterschiedliche Produkte
und unterschiedliche Märkte. Es geht also um was,
wie können wir
diese Unterschiede messen
Wenn wir es nicht über die Branche, den SVC-Code unbedingt messen können.
Das eine ist der Typ des Produktes oder der Dienstleistung.
Zum Beispiel die Industrieklassifikation, wie jetzt gesagt.
Wenn Sie Burger King sind, sehen Sie in der Fast-Hood-
und Pizzabranche unterwegs und ganz stark in dieser Klassifikation unterwegs.
Und McDonalds ist sicherlich in derselben Branche zu finden.
Das heißt, da können Sie, darüber können Sie Ähnlichkeiten feststellen.
Wenn Sie von Burgern in Fertigpizza oder in Pizza umsteigen,
können Sie das anhand dieser Klasse elf Klassifikationen,
so ist sicherlich die Ähnlichkeit ganz gut feststellen.
Aber ich hatte ja gesagt, Geografie, geografische Märkte sind
auch, können auch neue Märkte sein. Also,
wenn sie von einem US-Staat in den nächsten US-Staat verkaufen,
ist das sicherlich sehr viel ähnlicher,
als wenn sie auf einmal als europäischer Hersteller von Produkten oder Dienstleisten
auf das erste Mal anfangen, nach Asien zu gehen.
Wo das Legale, soziale, technologische und Kundenumfeld sehr,
sehr viel anders ist.
Also auch Geografie kann ähnlicher oder unähnlicher sein.
Von Deutschland nach Österreich zu expandieren, ist sicherlich sehr viel ähnlicher,
als von Deutschland nach Russland
zu expandieren
Technologien unterliegende Technologien bei verschiedenen Produkten können auch eine größere oder kleinere Ähnlichkeit darstellen. Ein Beispiel,
wenn Sie eine Telekommunikationsfirma sind, dann ist,
weil Sie da drunter liegen, sowieso sehr stark Internettechnologien verwenden,
die ein Internetanbieter zu werden für Haushalte,
sehr viel ähnlicher als auf einmal als Wodafone Fast Food anzubieten.
Die darunter liegende gleiche Technologie machte sehr viel ähnlicher und damit
auch sehr viel weniger riskant in neue Branchen,
in neue Märkte einzusteigen
Ein Beispiel, Vodafone für eine unterschiedliche Technologie.
Vodafone hat in 2003 J-Phone gekauft. J-Phone ist ein
japanischer Mobilfunkanbieter. Allerdings, und wollte Synergien ausnutzen.
Allerdings sind die technologischen Standards zwischen japanischen Telefonsystemen und europäischen GSM-UMTS-Telefonsystemen
so unterschiedlich und die Kundenpräferenzen so unterschiedlich gewesen,
dass diese Synergien sich niemals ergeben haben und Vodafone
das Ganze in 2006 mit Verlust wieder verkauft hat
Unterschiedliche technologische Standard. Physische Ressourcen können auch Ähnlichkeiten sein.
Wenn sie verschiedene Dinge mit denselben Rohstoffmaschinen,
Filialen herstellen können, gibt es sehr, sehr,
ist es sehr viel ähnlicher oder ist der Wechsel sehr viel weniger weit,
als wenn sie diese Dinge wiederverwenden können.
Nokia, die eine sehr,
sehr belebte Wandel an Produkten und Dienstleisten über ihre Zeit hatte,
ist damals zum Beispiel vom Kabelhersteller
zum Gummistiefelhersteller gewechselt
Als physische Ressource, die Verarbeitung von Gummi,
als gemein, äh, macht es, scheint diesen,
macht diesen Sprung wesentlich weniger dramatisch, als dass sich vielleicht zunächst anhören mag.
Aber auch Prozesse oder Routinen in der Organisation können gleich oder ähnlich sein,
äh, wenn nicht verschiedene Produkte, verschiedene Märkte mir anschaue.
Und, ähm, machen deswegen, sind deswegen ähnlicher als andere. Wenn sie sich Amazon als damals rein Online-Buchhändler anschauen,
die eine sehr effiziente und gute Logistik- und Kundenempfehlung,
äh, Routinen und Prozesse aufgebaut haben,
Von daher ist es vielleicht nur noch ein kleiner Schritt von den Büchern zu MP3-Playern oder auch vielleicht zu Lebensmitteln zu wechseln,
weil die Prozesse und Routinen in der Organisation ähnlich sind,
wenn ich Bücher oder MP3,
ob ich Bücher oder MP3-Player verkaufe.
Also es gibt ganz unterschiedliche Arten und Weisen,
wie man Ähnlichkeiten zwischen verschiedenen Branchen, Sparten, Produkten,
Dienstleistungen messen kann und je nachdem,
wie weit weg oder nicht weit weg sie von ihren existierenden
Erfahrungen und Produkten und Dienstleistungen sind,
wird es
sehr viel riskanter
In einer Gastvorlesung, früher hat der Manager von Bane
uns einmal erzählt, was Bane als Ähnlichkeitsdimensionen verwendet.
Und sie werden sehen, die sind relativ ähnlich,
Geografie, Vertriebskanäle, Kundensegmente, Produkte, Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsschreibte.
Das waren die, die Bane damals als Unternehmensberatung verwendet hat.
Und die haben gesagt, wir sagen unseren Kunden,
wenn man nur eine dieser Dinge ändert beim neuen Geschäft,
dann gibt es eine Erfolgschance von 35 Prozent.
Wenn man zwei Dinge gleichzeitig ändert, Geografie und Vertriebskanäle beispielsweise,
dann gibt es nur noch eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 15 Prozent.
Und wenn ich vier oder vier Dinge ändere,
gleichzeitig ein vier dieser Aspekten drehe,
ist die Erfolgswahrscheinlichkeit gering als fünf
Sie müssen sich diese Unterscheidung von Bane nicht unbedingt merken,
aber sie können sehen,
bei, wenn ich an vielen dieser Stellschrauben drehe,
sehr viele Unterschiede oder sehr, also äh,
Ähnlichkeiten wechsle und auf euer weite entfernte Dinge gehe,
neue Kompetenz mir aneignen muss, dann ist das sehr riskant.
Noch etwas ist interessant, wenn wir über Diversifikation reden,
Diversifikation ist auch eine Modeerscheinung ein bisschen,
denn wenn man sich über die Zeit anschaut, ob Unternehmen,
große Unternehmen eher diversifiziert oder ob sie eher fokussiert waren,
sehen wir Unterschiede über die Zeit.
Nach dem Zweiten Weltkrieg als Konglomerate entstanden,
hat sich die Diversifikation von Firmen über die Zeit,
sie brauchen die Tabellen nicht genau anzuschauen oder verstehen,
hat sich die Diversifikation von großen Unternehmen bis in die Mitte der 70er Jahre erhöht.
Ab den Mitte der 70er Jahre,
als die Ölkrise vorbei war,
wurde eher eine Fokussierung von Großunternehmen bis zum Ende des Jahrtausends
vorgenommen und eine Fokussierungsstrategie trat auf
Und es ist vielleicht kein Zufall,
dass in dieser Zeit auch Argumente wie Kernkompetenzen entstanden,
Konzepte wie Kernkompetenzen entstanden sind, die auf eine Fokussierung von den Dingen,
für die wir besonders gut sind, wichtig sind.
Nur als interessante Fußnote, Diversifikation oder Fokussierung
gibt es tatsächlich gewisse Erscheinungen, die übergreifend sind.
Mögen denn Aktionäre
eine Diversifizierte Firma
Oder mögen Sie eine fokussierte Firma? Interessanterweise,
bis auf kurze Ausnahmen hat in der Zeit, in der es untersucht wurde,
wurden oft fokussierte Unternehmen durch höhere Kapitalmarktbewertung, also Aktienkurse belohnt.
Und Firmen, die sehr, sehr stark diversifiziert waren,
wurden mit einem sogenannten Bewertungsabschlag bestraft.
Oft waren diese sehr stark diversifizierten Konglomerate sogar weniger wert als
der Buchwert der einzelnen Assets, die diese Firmen hatten.
Da spricht man von einem sogenannten Diversification Discount, Das heißt,
Aktionäre scheinen dieser internen Kapitalmarkt Effizienztheorie nicht sehr viel Vertrauen
zu schenken und belohnen ein fokussiertes Unternehmen her als eines,
was ganz stark diversifiziert ist.
Gut. Wie komme ich denn zu diversifikation? Wie schaffe
ich es, neue Produkte und auf neuen Märkten anzubieten?
Es gibt ganz unterschiedliche Arten und Weisen,
wie das passieren kann
Der Intuitivste und Leichteste ist vielleicht, ich entwickle das intern.
Neue Produkte und gehe mit neuen Produkten auf neue Märkte.
Selber entwickelt, selber angeboten, durch organisches Wachstum.
Oft passiert Diversifikation, aber durch den Zukauf von Firmen,
sogenannte Mergers and Acquisitions, die dann dazu führen,
dass wir auf einmal ein ganz unterschiedliche Märkten mit ganz unterschiedlichen Produkten aktiv sind.
Und ein diversifiziertes Konglomerat oder ein diversifizierter Konzern werden,
weil wir andere Firmen dazu gekauft haben
Diversifikation kann aber auch durch Allianzen mit anderen Firmen entstehen,
dadurch, dass wir auf anderen Märkten vielleicht Produkte lizensieren und unter unserem eigenen Namen.
Da kommen wir zum nächsten Punkt schon verkaufen,
aber auch eben in strategischen Allianzen kombinierte Produkte anbieten.
Oder sie einfach lizensieren und lizensieren und unter eigenem Brand oder eigenem Namen verkaufen.
Ich kann aber auch einfach Produkte eines anderen Unternehmens verkaufen,
unter diesen Namen und dadurch in anderen Märkten mit anderen Produkten
aktiv werden
Das sind mögliche Arten und Weisen, wie ich mich diversifizieren kann.
Eine letzte Kategorisierung, vorletzte Kategorisierung für heute noch.
Welche Arten und Weisen von Diversifikation gibt es? Also alle Diversifikationen haben
gemeinsam, dass sie neue Produkte auf neuen Märkten anbieten.
Aber das können wir uns noch genauer anschauen. Das können
wir noch genauer unterscheiden und auch die Logik ist unterschiedlich,
wenn wir uns verschiedene Arten und Weisen von Diversifikation anschauen
Eine der interessantesten ist eine sogenannte konzentrische Diversifikation,
konzentrische Diversifikation ist, wenn ich neue Produkte und merkte,
erobere, die Synergien oder Verbundeffekte mit existierenden Produkten haben und merken,
auf denen ich im Moment aktiv bin,
die sie ineinander greifen und die sich verzahnen zum Beispiel und dadurch zu Mehrwert führen.
Wenn sie Apple sind und bisher nur Computer verkauft haben und
auf einmal iTunes anbieten, um in die Musikdistributionsbranche einzusteigen,
was definitiv eine neue Branche und definitiv neue Produkte und Dienstleistungen sind,
dann ist das konzentrische Diversifikation.
Denn MacBooks und iPads und iTunes greifen so stark ineinander,
dass sie sich gegenseitig Mehrwerte bieten und damit insgesamt für Kunden es attraktiver wird.
Auch das eine und das andere zu besitzen. Das ist
ein Beispiel für konzentrische Diversifikation. Horizontale Diversifikation auf einer Ebene,
wer erfindet statt, wenn ihr unsere bestehenden Kunden ansprechen,
aber ihnen technologisch unverwandte Produkte anbieten,
die für sie vielleicht auch attraktiv sind
Aber nicht unbedingt Synergien zwischen diesen beiden Dienstleistungen oder Produkten bestehen.
Wenn Rayban als Brillenhersteller anfängt, Rayban Clothing zu verkaufen,
dann ist es vielleicht attraktiv für existierende Rayban Kunden,
zu denen ich sowieso ein Verhältnis habe,
auch Rayban Kleidung zu verkaufen,
sogenanntes Cross-Selling,
aber es gibt keine Synergien zwischen dieser Kleidung und diesen Brillen,
außer dass sie vielleicht als Marke vielleicht attraktiv sind für die
gleichen Kunden
Horizontale Diversifikation, die sich auf unsere bestehende Kunden fokussiert,
hat den Vorteil, dass sich dieses Cross-Selling betreiben kann,
mit neuen Produkten vielleicht attraktiv bin für diese Kunden,
hat aber auch den Nachteil,
dass ich mich oft von meinen bestehenden Kunden noch stärker abhängig mache.
Ich glaube, horizontale Diversifikation ist soweit klar. Konzentrisch,
Synergien, Verwandte ineinander verzahnter Produkte,
horizontale sind attraktiv für meine bestehenden Kunden,
sind aber ansonsten technologisch
unverwandte Produkte
Brillen und Kleidung sind unterschiedliche Branchen und unterschiedliche Produkte, damit unterschiedliche Märkte.
Vertikale Diversifikation findet statt, wenn wir entlang der Wertschöpfungskette
diversifizieren und damit in neue Branchen gehen. Das Beispiel,
das wir kaufen als Gummistiefelhersteller unseren Gummilieferanten auf und stellen Kautschuk selber her,
ist vielleicht ein gutes Beispiel für vertikale Diversifikationen.
Wir stellen Kleidung, aber auch Kautschuk her,
entlang unserer Wertschöpfungskette
Wenn Amazon beginnt eine Logistik aufzubauen und einen eigenen Lieferdienst aufzubauen
und damit einen Konkurrenz zu DHL zu werden zum Beispiel,
ist das vertikale Diversifikation entlang der Wertschöpfungskette.
Lieferdienste sind definitiv eine ganz andere Branche als Retail.
Und wieder eine ganz andere Branche als die Herstellung
vielleicht von Medieninhalten oder aber auch Amazon eigenen Produkten,
die verkauft werden sollen,
sind aber entlang dieser Geschehen entlang dieser Wertschöpfungskette.
Die Logik kommt daraus
Und last but not least, gibt es sogenannte Konglomerate,
Diversifikationen, Konglomerate, Diversifikation, auch lateral genannt,
ist,
wenn es überhaupt keine Synergien zwischen den verschiedenen alten und neuen Produkten und Dienstleistungen gibt,
weder bedingt aufgrund der Wertschöpfungskette noch bedingt aufgrund der bestehenden Kunden
oder ansonsten Verzahnungssynergiene entstehen
Da kommen wir dann in den Bereich der großen Konglomerate und Fonds.
Hutchinson Vampoa zum Beispiel ist ein Konglomerat. Das besitzt den
Mobilfunkmarke 3, genauso wie Teile von Rossmann oder Superdruck,
den Drogerieketten oder aber auch Besitz des Erkläranlagen und Häfen.
Und sie werden vielleicht feststellen,
dass als Mobilfunkoperator und Betreiber eines Hafens vielleicht wenig überlappende Kunden
oder Produktähnlichkeiten bestehen
Also Unverwandte, Diversifikation nennt man Konglomerator oder laterale Diversifikation.
Zuletzt, und das nur der Vollständigkeit halber,
kann Diversifikation passieren als Defensivargument, weil wir sehen,
dass unser existierender Markt vielleicht am Schrumpfen ist und wir deswegen
in neue Märkte, Produkte eintreten sollten.
Wir reagieren eher und versuchen deswegen,
Risiken zu minimieren und versuchen deswegen vielleicht
auch Risiken abzufedern
Offensive Diversifikation ist, weil wir vielleicht neue Möglichkeiten und Opportunities sehen,
wo wir sagen, da wollen wir auch hin,
das wollen wir mit abschöpfen.
Sie sehen den Unterschied zwischen einer Reaktion, einer Defensiven,
Diversifikation und einer offensiven Diversifikation, bei der es darum geht,
neue Möglichkeiten hat, abzuschöpfen, eher als Risiken abzumildern.
Jetzt haben wir sehr lange über Diversifikation geredet.
Und ist es denn besser zu diversifizieren oder ist es schlechter
zu diversifizieren,
so eine Fokussierungsstrategie
Wir haben gesagt, Aktionäre haben ganz oft ihre eigene Meinung
und investieren lieber in fokussierte Unternehmen als in sehr diverse,
nein, Entschuldigung, nicht diverse, sondern diversifizierte.
Bitte beachten Sie den Unterschied in diversifizierte Konglomerate zu investieren,
bei denen keine Synergieeffekte zu sehen sind.
Aber so leicht ist die Antwort nicht.
Es gibt erfolgreiche Beispiele von sehr stark diversifizierten Unternehmen und
es gibt erfolgreiche Beispiele von sehr stark fokussierten Firmen
Welche der beiden Strategierichtungen? Finanziell attraktiver ist und langfristig attraktiver ist.
Ist also eine, die nicht unbedingt pauschal beantwortet werden kann.
Beides kann Sinn machen. Beispiele von erfolgreichen Diversifikationen.
Virgin habe ich genannt. Von Musik zu Reisen,
zu morbilte Kommunikation zu Fitnessstudios. Sehr erfolgreich mit dieser Diversifikationsstrategie
. Walt Disney als Hersteller von Filmen und Comics,
die einen Großteil ihres Umsatzes mit den Themeparks und Immobilien machen
Canon, der von als reiner Kameraherstellung ein breiter Anbieter von
Bürotechnologie geworden ist. Apple als ein sehr bekanntes Beispiel.
Als reiner Computer-Hardware-Hersteller und Verkäufer zu einem Anbieter von ganz integrierten Dienstleistungen.
Ganz viele andere Distributionsbeispiele wie Netflix fallen oder HBO fallen uns hier auch ein,
die auch eben sehr stark vertikal diversifiziert haben und sehr,
sehr erfolgreich damit geworden sind.
Umgekehrt gibt es Beispiele von sehr erfolgreichen Fokussierungen
Rose Royce, die in den 1970er Jahren fast pleite gegangen wären,
die in ein Automobil- und Flugzeugteil aufgeteilt wurde.
Und an BMW verkauft wurde, also Rose Royce Autos,
die vielleicht bekannter sind, aber eigentlich zu BMW gehören.
Und das eigentliche Rose Royce, die sich darauf fokussieren, Flugzeugtriebwerke herzustellen.
Pepsi hatte eine ganz interessante Geschichte an Fokussierung und Diversifikationen in seine Unternehmensgeschichte.
Manchmal um 2000 rum haben sie sehr, sehr viel verkauft,
Kentucky Fred Chicken Pitt zart Tacobell als namenhafte Beispiele,
um zu fokussieren, aber dann gemerkt haben,
zuckerhaltige Softdrinks ist vielleicht nicht eine ganz gute Strategie,
nur unbedingt, die auch versuchen mit Lays, Tropicana,
Quakerouts,
wieder sehr,
sehr viel breiter aufgestellt zu sein und dann auch Risiko zu minimieren und an anderen Märkten mitzumachen.
Gut. So viel da zuerst mal
Heute haben wir uns Strategieentwicklung angeschaut und wir haben uns weniger konkret angeschaut,
wie eine Strategie entwickelt wird, sondern wir haben uns angeschaut,
welche Unterschiede gibt es denn, um Strategie zu entwickeln.
Die haben die marktbasierte und ressourcenbasierte Sichtweise als theoretische Grundlagen wiederholt und kennengelernt.
Die Auswirkungen darauf haben, wie Strategie vielleicht entsteht.
Wir haben intendierte und emergente Strategien kennengelernt. Wir haben inkrementell und synoptisch uns angeschaut,
Muggling Through, kleine inkrementelle Schritte, werden ganzheitlich.
Wir haben uns die Blue Ocean Strategie angeschaut,
die sogar den sogenannten Rekonstruktivismus, bei der der sagt,
Spielregeln, Branchestrukturen können verändert werden und neue Bedürfnisse, neue Märkte,
die nach ganz anderen Spielregeln spielen, können kreiert werden.
Und wir haben die Strategieebenen, die wir ganz zu Beginn
der Vorlesungsreihe kennengelernt haben, der vollständig heithalber auch aufgezählt,
denn Strategie kann auf diesen unterschiedlichen Ebenen natürlich entwickelt werden.
Dann haben wir uns eine ganz bestimmte Strategie angeschaut,
und zwar Wachstumsstrategie. Wir haben vier Arten von Wachstumsstrategie kennengelernt,
die in der Anns of Matrix dargestellt werden können
Market Penetration, Mark Penetration, äh, Market Penetration, Product Development, Market Development und Diversification.
Fußnote, eine Diversifizierte Firma und nicht eine diverse Firma.
Wir reden immer von diversifikation. Die Arns of Matrix,
die auch je nach, die zwar eine ganz klare 2x2-Unterteilung darstellt,
aber wenn wir bei neue Märkte, neue Produkte von neuem Märkt,
neuen Produkten reden, geht es natürlich immer darum,
wie viel anders oder verwandt sind denn diese neue Märkte und Produkte und da haben wir verschiedene Dimensionen kennengelernt,
nachdem wir Andersartigkeit oder Ähnlichkeit messen können.
Wir haben den Begriff Diversification Discount kennengelernt und wir haben eine Kategorie,
wir haben die Schritte,
wie man diversifiziert durch Merchus und Acquisitions, durch organisches Wachstum,
Entwicklung etc. kennenlernt und wir haben zwei Arten kennengelernt,
wie man Diversifikationen kategorisieren kann, weniger wichtig, defensiv,
offensiv, damit sie diese Begriffe einmal gehörte und kennengelernt haben,
aber wichtiger natürlich konzentrische Diversifikation, horizontale Diversifikation,
vertikale Diversifikation und Konglomerat oder laterale Diversifikation,
die als vier verschiedene Arten von Diversifikation.
Wenn Sie sich diese Dinge merken,
dann bin ich zufrieden und dann haben wir diese Woche
ganz gut was geschafft,
alles Gute