Hallo, herzlich willkommen zur Branche Strukturanalyse oder Wettbewerbsanalyse.
Die Branchenstrukturanalyse ist ein Standardwerkzeug der Strategen,
das definitiv im Feld, im Bereich der Umweltanalyse liegt.
Bei der Branche Strukturanalyse geht es darum,
die Umwelt eines Unternehmens zu analysieren,
die Struktur der einer Branche zu verstehen und dann später
sich selber gut in dieser Branche positionieren zu können
Dabei, werden wir wie folgt vorgehen.
Wir gucken uns zuerst die theoretischen Grundlagen der Branchestrukturanalyse an.
Das theoretische Fundament wird in dem Structure Conuct Performance
Modell gut wiedergegeben, dass sie eine Industrieökonomik basiert.
Dann werden wir uns das Wirkliche, das Fünf-Kräfte-Modell,
Porters, Fireforces Modell vorstellen und die Fünf Kräfte,
die dabei die eine Rolle spielen, im Einzelnen durchgehen.
Und wenn wir von Five Forces reden,
dann machen Sie bitte nicht denselben Fehler, wenn Studente vor Ihnen,
der vom Five Horses Modell in einer Klausur geschrieben hat.
Es geht hier nicht um Pferdestärken,
sondern um die Fünf Kräfte
Später nach dem Modell bilden wir uns noch anschauen,
was strategische Gruppen sind und zusammenfassen. Wichtig ist dabei,
dass, wenn wir von einer Branche oder einer Industrieanalyse von einer Industrie sprechen,
dass hier immer eine Branche gemeint ist,
Industry heißt auf Englisch, Branche, nichts anderes als Branche.
Und was ist eine Branche? Das ist bei der Branchenstrukturanalyse
wichtig, das gut zu definieren.
Was meinen wir eigentlich, wenn wir von einer Branche sprechen?
Porter hat das definiert als eine Gruppe von Unternehmen,
die Produkte herstellen,
die sich gegenseitig
nahezu ersetzen können
Was dieses nahezu bedeutet, ist im Einzelfall ganz schön schwierig.
Kann ein Fiat, ein Porsche ersetzen, kann ein Pick-Up-Truck,
einen Porsche ersetzen, kann ein Golf, ein Passat ersetzen,
all diese Dinge sind mitunter schwierig auszulegen.
Noch dazu oft verwendet man deswegen für die Branchenstruktur eine Klassifizierungsschema,
wie das SIC, das Standard Industry Classification, NRICS,
den North American Industry Classification oder andere,
die bestimmte Codes für eine bestimmte Branche vorgeben und so
eine Branche definieren können
Zusätzlich zur Notwendigkeit eine Branche abzugrenzen und zu definieren,
kann es sinnvoll sein, bei der Branchenstruktanalyse sich auf bestimmte Regionen zu fokussieren.
Denn wenn Sie sich zum Beispiel den Buchhandel anschauen,
dann ist der in Deutschland rein rechtlich sehr,
sehr anders geregelt, als zum Beispiel der in Amerika.
In den USA durch die Buchpreisbildung etc. Das heißt,
wenn Sie eine Branchenstrukturanalyse durchführen vom Buchhandel,
dann werden Sie nicht drumherum kommen,
eine regionale Eingrenzung vorzunehmen
Oft kommt auch die Schwierigkeit hinzu,
reden wir von der Herstellerbranche, vom Herstellermarkt oder dem Absatzmarkt,
wenn wir von Brauereien sprechen zum Beispiel, reden wir von allen Brauereien,
die in Deutschland ansässig sind oder reden wir von allen Brauereien,
die in Deutschland verkaufen, was dann Karlsberg etc. etc. mit sich zieht.
Also, diese, die richtige Antwort darauf ist oft,
es gibt oft keine richtige oder falsche Antwort,
wie grenze ich meine Branche ein,
aber ihnen muss klar sein, wenn seine Branchenstrukturanalyse durchführen,
dass sie sich Gedanken machen müssen über,
was ist meine Branche und was ist
nicht nur meine Branche
Wenn wir von Wettbewerbsstrategie reden, dann geht es darum,
sich in einer Branche zu positionieren, mit einem,
mit seiner Geschäftseinheit, mit seiner Produktgruppe.
Michael Porter hat da so formuliert eine Wettbewerbsstrategie, besteht im Wesentlichen darin,
ein Unternehmen in Beziehungen zu seinem Umfeld zu setzen.
Es geht also darum, zu schauen, wie positioniere ich
mich im Game-Vergleich zu meinen Mitwettbewerbern auf dem Markt.
Theoretisch basiert das Ganze in der sehr wichtigen,
theoretischen Sichtweise der Market-Based View, der marktbasierten Sichtweise von Unternehmen und die sagt,
die Rendite eines Unternehmens, in der Market-Based View,
bestimmt sich vor allem durch zwei Dinge.
Das eine ist, wie attraktiv ist denn die Branche?
Es gibt Porschen, die weniger attraktiv sind,
Langstreckenflüge zum Beispiel, sind, warm eine sehr niedrige Durchschnittsmarge,
während Verleger von akademischen Zeitschriften eine sehr attraktive Branche ist,
zumindest wenn man sich den finanziellen Margen anschaut
Und die zweite ist, die relative Marktposition, die ich innerhalb einer Branche einnehme.
Als Unternehmen kann ich also mir die richtigen Branchen aussuchen,
in denen ich mitspielen möchte,
und mich gut in dieser Branche gut auf dem Markt positionieren.
Dabei ist das Fundament oder die geistige Grundlage,
das sogenannte Structure Conduct Performance Modell. Das funktioniert so,
dass man sagt, es gibt eine gewisse Industriestruktur,
Industrie hierfür Branche, eine gewisse Branchenstruktur,
die für alle Schmidtspiele auf dem Markt vorgegeben ist
Da sind eine ganze Reihe von Dimensionen möglich,
sind zum Beispiel die Anzahl Käufer, Verkäufer,
liegt ein Oligopol auf dem Käufer oder Verkäufermarkt vor ein Monopol.
Wie der differenziert, sind die Produkte, die in unserer
Branche verkauft werden, sind die Eintrittsbarrieren hoch oder niedrig.
Wie sind die Kostenstrukturen? Ist unsere Branche von sehr hohen
Fixkosten, der geprägt? Atomkraftwerke haben relativ hohe Fixkosten,
dafür relativ niedrige Variablekosten. Wenn ich einen Bauchladen für Eisverkauf aufmache,
habe ich dafür relativ hohe Variablen und weniger hohe Fixkosten,
also welche Kostenstrukturen existieren bei uns auf auf dem Markt,
wie integriert ist die Wertschöpfungskette, findet eine sehr starke Integration statt oder nicht.
Das sind Strukturen, die für die gesamte Branche gelten und
die für alle Spieler in dem Markt gelten.
Innerhalb einer Branche können Firmen sich positionieren auf dem Markt.
Sie können sich bestimmt verhalten, also wir haben ein firmenspezifisches Verhalten, den sogenannten Conduct. Firmenspezifisches Verhalten,
die strategischen Stellschrauben, die ich habe als Unternehmung,
sind zum Beispiel die Preisgestaltung,
sind ja ein Hochpreisanbieter oder ein günstig billig Anbieter,
welche Produktstrategien haben wir, Bandbreite vielleicht darüber schon gesprochen,
habe ich eine Variante oder sehr viele Varianten meines Produkts,
wie viel investiere ich in Werbung,
wie viel investiere ich in Forschung, eine Entwicklung,
möchte ich gerne an der Vorderfront der technologischen Entwicklung stehen oder den lehne ich mich erst mal zurück und komme dafür hinterher, investiere ich sehr viel in spezialisiertes Equipment oder nicht.
All das sind Beispiele für Stellschrauben, die ich als Stratege drehen kann,
an denen ich drehen kann und die strategische Positionierung innerhalb der Branche sind.
Und als Ergebnis der Industriestruktur, der Branchenstruktur,
des individuellen Firmenverhaltens resultiert eine gewisse Firmen-Performance. Der Erfolg,
der gemessen werden kann, in einer ganzen Reihe von Kennzahlen,
finanzielle Art, Mitarbeiter, technologischer Fortschritt, Anzahl neue Produkte auf dem Markt.
Es gibt sehr viele mögliche Messungen für Erfolg oder Performance,
aber das ist die Gedankliche, das theoretische Grundmodell, das dahinter liegt,
die eine gewisse Struktur herrscht für die gesamte Branche vor,
eine individuelle Positionierung der Firmen, ein Konduct auf innerhalb des Marktes,
resultiert beides zusammen resultiert in einem gewissen Firmenerfolg einer gewissen Performance.
Und wenn zwei Unternehmen in derselben Branche sich ähnlich verhalten,
denselben Kondakt aufweisen, dann nach diesem theoretischen Modell müsste auch die gleiche,
die finanzielle Performance, der für die beiden Unternehmen bei rauskommen.
Gut. Jetzt schauen wir uns das Porters Five Forces Modell
genau an.
Das Porters Five Forces Modell dient später dazu
Ein Überblick über die Branche zu gewinnen. Wir wollen
die Branche verstehen lernen. Wir wollen die Attraktivität einer Branche
evaluieren, die Branche, Strukturen wollen wir kennenlernen.
Genau dieses erste von den drei Elementen, nämlich die Branche, Strukturen zu verstehen.
Das ist eines der Ziele der Branchestruktur oder der Industry oder der Wettbewerbsanalyse.
Alle drei Begriffe existieren. Wir wollen die Attraktivität der Branche evaluieren,
ist das eine Branche, in die man als Neualarling
vielleicht eintreten möchte oder niemand besser vermeiden sollte.
Man möchte die Quellen oder die Treiber des Profits in einer Branche verstehen,
damit ich später verstehen kann, welche Positionierung,
welche Strategie auch innerhalb einer Branche ist denn die sinnvollste für mich, die attraktivste.
Wir möchten die Strategien der Wettbewerber, die innerhalb einer Branche sind,
evaluieren und gucken uns dafür die Hauptwettbewerber an und gucken uns die Positionierung der Hauptwettbewerber an.
Das Ganze hilft uns selber eine Strategie auszuarbeiten und es hilft uns,
und das ist ganz oft das Ziel,
einer Branchenstrukturalyse zu verstehen, ist das eine Branche,
in der wir aktiv sein wollen,
ist es eine Branche,
in die
wir eintreten sollten
Oder wenn wir schon drin sind, ist es eine Branche,
aus der wir vielleicht auch austreten sollten.
Das sind die Ziele, die man hat.
Und sie sollten im Hinterkopfbehalt eine Branche, Strukturanalyse,
schaut sich zwar die verschiedenen Strategien der Hauptwettbewerbe an,
aber eine Branche, Strukturanalyse ist nie für eine einzelne Firma gemacht.
Ich kann keine Branche, Strukturanalyse für Porsche machen,
aber ich kann eine Branchenstrukturanalyse der Personen-Pkws in Deutschland zum Beispiel machen,
um die Branche zu verstehen und die Strategien der Hauptvertreter in
dieser Branche
zu evaluieren
Aber nie für eine einzelne Firma. Und da Missverständnisse gleich vorzubeugen.
Portos 5-Kräfte-Modell ist ein Standard der Werkzeug. Es gibt ja schon ein paar Jahre,
aber es ist nach wie vor sinnvoll,
wenn man sich diese 5 Kräfte anschaut,
nicht jede Firma, nicht jede Organisation,
kann jedes dieser 5 Kräfte besonders gut analysieren.
Wir werden da zum Beispiel zum Punkt Lieferanten kommen.
Oft haben Dienstleistungsunternehmen Schwierigkeiten,
den Punkt Lieferanten zu untersuchen,
weil sie
keine physischen Inputs haben
Selbst da gibt es manchmal Bankenverkaufen, Finanzprodukte. Und auch
da kann man über Lieferanten sich Gedanken machen und Lieferanten untersuchen.
Aber manchmal macht es Sinn, dass man sich auf andere
Dinge fokussiert. Fünf Kräfte beeinflussen die Performance einer Branche.
Jede dieser Fünf Kräfte erhöht oder kann die Attraktivität einer Branche
erhöhen oder erniedrigen
Und wir werden durch diese fünf Kräfte durchgehen und die Wettbewerbsintensität,
das ist dieses Ovale in der Mitte, die Branchenwettbewerber,
das ist die Boy-Wettbewerbsintensität.
Wie stark ist der Wettbewerber in dieser Branche mit der Idee,
dass wenn die Wettbewerbsintensität sehr hoch ist, der Wettbewerbsdruck,
der Konkurrenzdruck sehr hoch ist,
die Attraktivität in dieser Branche eher gering ist,
weil die Margen eher gering sind
Das Gleiche gilt für den Bereich Abnehmen und Lieferanten,
Verhandlungsmacht, die wir uns später anschauen werden.
Je stärker die Verhandlungsmacht für der Abnehmer und der Lieferanten ist,
desto weniger Macht und desto weniger finanziellen Finale,
desto weniger hoch wird die finanzielle Marge für uns sein,
desto weniger Macht haben wir innerhalb der Branche.
Die Bedrohung einer Branche durch Ersatzprodukte ist natürlich auch eine Kraft,
die die Branche als solches unattraktiver macht.
Auch da werden wir noch zukommen. Und wenn es leicht ist,
dass neue Konkurrenten in den Markt eintreten,
es sich als attraktiver Markt erweist zum Beispiel, aber neue Konkurrenten,
keine großen Hürden haben, unsere Markt auch zu betreten,
dann ist diese Branche nicht so attraktiv,
denn wir sind nicht sehr vor Neuen ein Konkurrenten geschützt.
Aber wir werden uns all diese Dinge einzeln anschauen und werden schauen,
welche Faktoren, welche Dimensionen ein Einfluss auf die Wettbewerb,
auf die Attraktivität der Branche haben.
Beginnen tun wir mit der Wettbewerbsintensität. Die Wettbewerbsintensität,
das ist dieses Oval in der Mitte,
bei dem es darum geht, welche Branche,
Wettbewerber sind denn eigentlich im Markt und wie hoch ist
der Wettbewerbswettkampf
Da gibt es eine ganze Reihe von Dimensionen,
von Faktoren, die die Wettbewerbsintensität mit beeinflussen kann.
Und wir werden durch einige, einige detaillierter, andere
etwas kürzer einmal durchgehen. Wenn Sie das nachlesen wollen,
dann empfehle ich Ihnen Michael Porters Werk, Wettbewerbsanalyse,
sich genau anzuschauen,
dass genau diese Dimensionen noch weiter ausführt und beschreibt.
Die Wettbewerbsintensität auf dem Markt wird zum Beispiel bestimmt durch
das Branchenwachstum und die Wettbewerbsstruktur auf dem Markt
Wenn wir viele und ausgeglichene Wettbewerbe, also größmäßig,
ähnliche Wettbewerber auf dem Markt haben, einen echten Wettbewerb haben,
dann führt das so im Hakenwettbewerb und es wird wesentlich weniger
attraktiv in dieser Branche tätig zu sein.
Wenn es nur ein Monopolisten auf dem Markt gibt und viele Kleine,
die unter ferner liefen werden,
dann ist zumindest für den Monopolisten die Branche sehr attraktiv,
die Marge sehr hoch,
denn es findet kein wahrer Wettbewerb statt
Der nächste Punkt ist es eine dynamisch wachsende Branche. Wenn die Branche wächst,
dann die Märkte in meiner Branche wachsen, wird der Kuchen insgesamt größer.
Jeder kann sich einen größeren Teil des Kuchens abschneiden in der nächsten Periode.
Und deswegen ist die Attraktivität in dieser Branche hoch.
Es ist eine Stagnierende oder sogar schrumpfende Branche,
dann kann ich nur wachsen,
wenn ich mit harten Bandagen den Konkurrenten Marktanteile abnehme,
abkämpfe, was mühsam, teuer ist.
Und wenn der Markt nicht wächst,
ist ein Umsatzwachstum auch eher schwierig zu erreichen
Das heißt, langsames Branchenwachstum, stagnierende Branchen oder sogar schrumpfende Branchen führen zu einer wenig attraktiven Branche.
Wenn Sie sich zum Beispiel anschauen, die verkaufen Desktop-Computer,
also wirklich die großen Kästen unter Ihren Schreibtischen,
dann werden Sie sehen,
da handelt es sich um so eine schrumpfende Branche,
die seit 2010 eigentlich abnimmt von Smartphones und der Tablets verdrängt wird,
Laptops verdrängt wird, da handelt es sich um eine schrumpfende Branche.
Und wenn Sie im Markt für Desktop-Computer unterwegs sind,
dann werden Sie feststellen,
dass das nicht sehr attraktiv ist,
was den finanziellen Return angeht
Die Fixkosten, die Kostenstruktur der Branche,
hat auch etwas mit der Branche Attraktivität zu tun.
Wenn Sie eine Branche haben, die mit Hof von hohen
Fixkosten gekennzeichnet ist. Beispiele sind zum Beispiel die Automobilbranche,
Atomkraftwerke, Öltanker, also wenn Sie ein Öltanker haben,
dann müssen die die Kosten für diesen Öltanker tragen und den Öltanker erstmal tragen,
ob sie Öl transportieren oder auch nicht.
Das sind Beispiele für Branchen, die von hohen Fixkosten
gekennzeichnet sind
Hohe Fixkosten, das werden wir gleich erläutern. Warum?
Führen dazu, dass sich Anreize habe, meine Maschinen,
meine Kapazitäten auszulasten. Selbst wenn ich damit meine Kosten
nicht ganz decken kann und in solchen Fällen bei hohen,
von hohen Fixkosten führt das oft dazu,
dass es Märkte sind, die von Überkapazität gekennzeichnet sind.
Und sie können sich vorstellen, merkte die von Überkapazität
gekennzeichnet sind, sind finanziell keine attraktiven Märkte.
Keine attraktiven Branchen. Die Automobilbranche ist eine solche Branche,
die von Überkapazität gekennzeichnet ist
Warum hängen Fixkosten und Kapazität miteinander zusammen? Wenn Sie eine Maschine haben,
die hohe Fixkosten hat und Sie die zurzeit mit 70 Prozent auslasten können,
dann können Sie Ihre Fixkosten nur auf die hergestellte Anzahl Stück verteilen.
Wenn Sie Ihre Maschine zu 100 Prozent laufen lassen würden,
könnten Sie die Fixkosten auf die 100 Prozent der hergestellten Einheiten verteilen und,
das sind die Economies of Scale,
die Fixkostendegression,
Ihre Herstellungskosten pro Stück
wären niedriger
Das heißt, sie haben ein Bestreben,
ihre Maschinen möglichst zu 100 Prozent auszulasten,
damit sie ihre Fixkosten auf möglichst viele hergestellte Einheiten verteilen können,
um ihre Herstellungskosten pro Stück zu senken.
Selbst wenn sie unter ihren totalen Herstellungskosten verkaufen können,
können es für sie attraktiv sein,
zu verkaufen,
wenn sie nur ihre Variablen Kosten mit reinholen können oder mehr
als ihre Variablen Cosmit reinholen und zumindest ein Teil
der Fixkosten über den Verkauf
mit abdecken
Sie können sich vorstellen, dass solche Branchen oft dazu führen,
dass die Preise ihrer Produkte sehr,
sehr nah oder manchmal sogar vielleicht unter den gesamten Herstellungskosten liegen.
Also, hohe Fixkosten, Auslastung der Kapazität,
über Kapazität in der Branche, kann zu rapiden Preisnachlässen führen.
War es natürlich die Attraktivität der Branche sehr stark reduziert.
Eine andere Dimension, die Wettbewerbsintensität einer Branche bestimmt,
ist die Differenzierung ihrer Produkte.
Sind die Produkte aller Anbieter gleich
Ein Beispiel sind Stromanbieter im deutschen Markt, egal welchen Stromanbieter sie wählen.
Der Strom, der aus der Steckdose kommt, ist der gleiche.
Die Differenzierung der Anbieter ist relativ gering. In solche,
ein solch einer Branche ist es schwierig, sich abzugrenzen,
sich anders zu positionieren.
Und deswegen von der Konkurrenz herauszustechen. Sie können sich vorstellen,
eine Branche, in der alle Anbieter die gleichen Produkte anbieten,
ist keine attraktive Branche für diese Anbieter
Wenn zusätzlich zu dem geringen Differenzierung der Produkte auch noch geringe Wechselkosten für Kunden kommen.
Ich kann als Anbie, als Kunde, als Stromkunde,
leicht von einem Stromanbieter zum anderen wechseln, wechseln,
ohne dass der Strom an der Steckdose aufhört, zu laufen.
Ich kann leicht meine Schrauben diesmal im Obi,
nächstes Mal im Turm, übernächstes Mal im Hagebau kaufen,
die Wechselkosten für mich als Kunde sind sehr,
sehr gering und überschaubar.
Das führt dazu, dass es wenig Schutz,
wenig Differenzierungsmöglichkeiten der Konkurrenten auf dem Markt gibt
Ich als Kunde auch loyal. Bei diesem Unternehmen bleibe,
wenn es geringe Wechsel kosten und geringe Differenzierung der Produkte gibt,
ist das für die Branche sehr unattraktiv.
Das Gleiche ist, Argument gilt nicht nur für die Produkte,
sondern auch für die Diversität der Wettbewerber auf dem Markt.
Natürlich, wenn sie als Unternehmen sehr, sehr ähnlich sind,
sich wie ein Ei dem anderen gleichen,
dann ist das für mich als Kunde eigentlich egal,
bei wem ich kaufe.
Das merkt man oft bei Merken, die schon je länger existieren,
dass Wettbewerber sich gegenseitig so sehr kopieren,
so sehr anpassen,
dass die Diversität eigentlich schrumpft
Und ob sie ihr Mobiltelefon von Huawei oder Xaomi oder wem auch immer kaufen,
wenn es solange sie an Android-basiert sind,
ist es eigentlich egal, wo sie ihr Mobiltelefon kaufen.
Die Wettbewerber, die Produkte sind sogleich,
dass es eigentlich egal sein kann, bei wem man einkauft.
Das führt zu einer wenige attraktiven Branche,
weil Wettbewerber sich nicht positionieren können und abheben
können von anderen
Es könnte sein, dass einige Firmen in einer Branche sein wollen oder müssen. Zum Beispiel,
wenn sie in eine sehr hohe,
sehr hohe Fähigkeiten oder Produktionsstätten für ein gewisses,
gewisser Produktionsprozess aufgebaut haben, dann haben sie sogenannte Sang-Costs,
Kosten, die sie in Investitionen, die sie getätigt haben,
die sie auf keinen Fall verlieren wollen und sie wollen unbedingt in dieser Branche bleiben,
denn das sind sie,
dann Werden sie in dieser Branche bleiben,
selbst wenn sie nicht mehr so attraktiv ist und vielleicht gibt es mehr Anbieter dann in dieser Branche,
als eigentlich rational sinnvoll wäre und die Attraktivität dieser Branche sinkt.
Wenn sie Microsoft sind,
dann wollen sie und müssen sie in den Tablet und Smartphone markt kommen,
weil Desktop-Computer eben nicht mehr der Renner sind und deswegen muss Microsoft versuchen,
in den Tablet und Smartphone-Markt vorzudringen,
auch wenn sie dabei keinen Gewinn machen
Was die Attraktivität der Branche beeinflusst. Ein anderes Beispiel für
Microsoft vor einigen Jahren war der Einstieg in die Spielekonsolen,
bei denen sie gesagt haben, wir wollen,
müssen im Spielekonsolenmarkt mitmischen,
dass wir über diesen Markt wollen wir nicht Nintendo und nicht Sony überlassen.
Denn der Desktop-PC spielen auf dem Desktop-PC wird abnehmen,
wird in den Konsolenmarkt wechseln und wir wollen uns diesen,
diese Einnahmen nicht einbrechen lassen.
Wir wollen partout in diesen Spielekonsolenmarkt und haben die ersten Xbox
unter dem eigenen Herstellungskosten verkauft.
Das ist ein hoher strategischer Einsatz von Microsoft gewesen
Manchmal wollen Firmen oder können Firmen auch nicht so leicht austreten
aus einem Markt, in dem sie sind.
Es kann eine ganze Reihe von Gründen geben, warum Firmen nicht austreten können.
Ein Beispiel ist die mechanische Schreibmaschinenindustrie in den 1980er Jahren.
In den 1980er Jahren wurden mechanische Schreibmaschinen obsolet. Elektronische Schreibmaschinen,
Faxgeräte, Computer, all diese Dinge, Namen überhand wurden besser,
wurden mehr und mehr eingesetzt und mechanische Schreibmaschinen eigentlich nach und nach ausgemustert.
Die Attraktivität, die Rendite in dieser Branche Sank und Sank
Was haben die Unternehmen gemacht? Sie haben gesagt,
wir müssen günstiger produzieren, damit unser Bräumargen trotzdem erhalten bleiben
und haben sehr stark in automatisierte Herstellungslinien von mechanischen Schreibmaschinen investiert,
um Economies of Scale zu nutzen, um günstiger mechanische Schreibmaschinen herstellen zu können.
Genau das war natürlich die falsche Strategie,
aber diese spezialisierten Investitionen zu versuchen, bei sinkender Attraktivität noch mehr zu investieren,
um noch günstiger herstellen zu können, das sind natürlich mögliche Austrittsbarrieren.
Denn diese Investitionen möchte man nicht einfach aufgeben,
diese spezialisierten Investitionen, die man getätigt hat,
das sind Investitionen, die man sagt, die können,
weil die wären alle obsolet, wenn wir die Herstellung von Schreibmaschinen aufgeben.
Es kann auch fixe Austrittskosten geben, die aufkommen,
wenn wir den Markt verlassen,
dass wir in einer bestimmten Branche Personen entlassen müssen,
dass wir andere Investitionen aufgeben müssen, all dieses.
Es können auch Vertragsgründe sein, Austrittskosten,
die wir haben, wenn wir vertraglich versichert haben,
gewisse Produkte über eine gewisse Zeit anzubieten
Das führt zum Punkt 3 strategische Verknüpfung,
wenn sie zum Beispiel Automordzulieferer, der Automobilbranche sind,
dann haben sie Volkswagen und Toyota oder Opel zugesichert für die
nächsten 15 Jahre, ein gewisses Bauteil liefern zu können.
Und dann können sie nicht einfach nach fünf Jahren sagen,
jetzt dreht mir aber aus und stellen keine Nockenwellen mehr her.
Sie haben vertraglich zugesichert mit Vertragsstrafen,
dass sie diese Dinge 15 Jahre liefern werden.
Dass wir ein fixer Austrittskopf kosten. Es werden aber
auch strategische Verknüpfungen mit anderen Firmen,
aber vielleicht auch mit anderen Produkten
Die sie anbieten, die Hand in Hand gehen,
bei denen sie sagen, wir können nicht einfach austreten,
denn ein iTunes ohne ein Apple-Betriebssystem funktioniert einfach nicht gut.
Selbst wenn wir mit dem Apple-Betriebssystem keinen Gewinn machen könnten,
wir können da nicht einfach rausgehen, weil wir mit iTunes Geld verdienen.
Es gibt auch emotionale Barrieren. Wenn Sie ein Kodak vor
der Digitalisierung sind und sagen, wir können chemische Prozesse,
wir können Fotopapier, das sind wir,
dann fällt es Ihnen vielleicht schwer in der Digitalisierung mitzuhalten.
Und dann fällt es Ihnen vielleicht schwer, dann zu sagen,
wir lassen Fotopapier sein, die Digitalisierung ist die Zukunft,
emotionale Parieren von Managern, eine organisationale Identität,
die man sich aufgebaut hat, all das sind Punkte,
die auch zu den Austrittsparieren gehören.
Und last und not least, kann es auch legale Argumente geben oder soziale Einschränkungen,
die ihnen verbieten, aus einer Branche einfach auszutreten.
Wenn Sie Betreiber eines Stromkraftwerks sind, dann werden Sie feststellen,
Sie können nicht einfach alle sagen,
morgen schalt mir ab und treten aus der Branche aus Oder morgen
schaltet mir unser Atomkraftwerk ab und treten aus der Branche aus.
Denn um ein Stromkraftwerk abzuschalten, brauchen sie ja die Erlaubnis
der Regierung, damit der Stromnetz gesichert beliefert werden kann.
Und sie brauchen eine Genehmigung, können nicht einfacher austreten.
Sie können auch nicht einfach alle ihre Arbeiter von heute auf morgen feuern.
Zum Glück. Auch da gibt es soziale und legale Beschränkungen.
Und sie müssen schauen, wie sie da vorgehen können. All das sind verschiedene Argumente,
die dazu führen, dass aus oder die Austrittsbarrieren darstellen,
die dazu führen können, dass Unternehmen in einem Markt sind,
Obwohl sie in diesem Markt gar nicht ein hohem Margen oder Gewinne erzielen,
aus verschiedenen Gründen.
Und wenn diese Firmen in einem Markt sind, führt das natürlich dazu,
dass der für die anderen Mitwettbewerber in der Markt die finanziellen Performance sehr,
sehr niedrig ausfallen wird, die Attraktivität in der Branche sehr,
sehr niedrig sein wird.
Das sind verschiedene Dimensionen gewesen, die die Wettbewerbsintensität kennzeichnen.
Und wenn sie eine Branchenstrukturanalyse machen, dann müssen sie hier
in diesem, in dieser Kraft eine sogenannte Marktanalyse vornehmen.
Sie müssen gucken, Dynamisch ist der Markt,
wächst der, schrumpft der, stagniert er.
Wie groß ist der Markt? Was sind die Hauptanbieter auf dem Markt?
Teilen sie, teilen dir den Kuchen unter sich gleichgleichmäßig auf?
Oder gibt es einen Monopolisten oder da gibt es einen Oligopol und
die drei größten teilen sich 80 Prozent des Kuchens auf.
All das sind Dinge, die sie hier analysieren würden,
vielleicht auch schon eben die Kostenstruktur, wenn sie die haben und so weiter.
Also dieser Punkt in der Mitte spiegelt die Wettbewerbsintensität da und
damit die Attraktivität einer Branche
Ein zweiter wichtiger Punkt, eine zweite Kraft im Portal Sci-Forces Modell,
sind die sogenannten Eintrittsbarrieren. Eintrittsbarrieren sind die Hürden, die bestehen,
um für eine neue Firma eine neue Organisation in eine Branche
einzutreten und dort mitzuspielen, die vorher dort nicht aktiv war.
Und da reden wir von dieser Kraft, Eintrittsbarrieren,
potenzielle neue Konkurrenten, die von oben kommt,
auf die Attraktivität einer Branche einwirkt.
Und wenn wir uns die Frage stellen,
sind Eintrittsbarrieren eine gute oder eine schlechte Sache
Dann ist die richtige Antwort natürlich, es hängt davon ab.
Es hängt davon ab, ob ich schon in der Branche
drin bin, dann sind hohe Eintrittsbarrieren sehr gut.
Denn hohe Eintrittsbarrieren schützen mich vor neuen Konkurrenten. Umgekehrt,
wenn ich gerne in dieser Branche eintreten würde,
dann ist es sehr, sehr schwierig,
diese Hürde zu überwinden und für mich natürlich eine schlechte Sache.
Insofern kann man sagen, Eintrittsbarrieren,
die beschützen eine Branche gemeinsam und beschützen alle Spieler,
die in einer Branche sind
Hohe Eintrittsbarrieren, generieren gemeinsame Profite für die Firmen,
die in dieser Branche breit sind.
Was beeinflusst denn die Chancen oder die Risiken,
dass neue Konkurrenten in unserer Branche eintreten? Zum einen natürlich
die finanzielle Rendite, ist das ein attraktiver Markt oder nicht?
Niemand möchte in eine sehr unattraktive Branche eintreten. Die Eintrittsbarrieren,
die wir gleich behandeln werden, sind sicherlich ein wichtiger Faktor.
Aber auch meine Erwartung, wie werden die existierenden Firmen in
der Branche reagieren? Werden sie mit Dumping-Preisen und scharhaten Reaktionen
reagieren oder wenn sie mich hinnehmen
Habe ich das Wissen oder habe ich die Fähigkeiten überhaupt in den Markt einzudringen?
Und was kostet es mich überhaupt an Fixkosten,
Informationen über die neue Branche und über die Entscheidung in die neue Branche einzutreten?
Wie aufwendig ist das Ganze? Wir wollen uns hier genauer
die Eintrittsbarrieren anschauen. Davon gibt es eine ganze Reihe.
Die erste Eintrittsbarriere sind die sogenannten Economys of Scale,
Skaleneffekte sind relativ bekannt, Economies of Scale. Die hatten sie
eben bei den Fixkostendegressionen. Je mehr ich in einer Periode
herstellen kann, desto günstiger kann ich im Normalfall herstellen.
Das besagen Economies of Scale. Wenn ich jetzt neu in
einen Markt eintrete, dann habe ich erst mal als neuer,
kleine Anbieter nur einen geringes Volumen anhergestellten Einheiten.
Und dementsprechend hohe Produktionskosten pro Stück. Ich habe als Neueintretender,
also einen Kostennachteil gegenüber den bestehenden Firmen auf dem Markt,
den sogenannten Incumbents auf Englisch
Die Großen mit einem hohen Marktanteil haben rein rational betrachtet einen Kostenvorteil.
Es gibt auch sogenannte Diseconomys of Scale Up,
einem bestimmten Zeitpunkt, bei dem Economys of Scale wieder abnehmen,
aber das betrachten wir hier an dieser Stelle jetzt nicht.
Als neuer Einzutretener, der mit einer kleinen Stückzahl
in einen Markt reinkommen möchte, habe ich erstmal Kostennachteile.
Die zweite Hürde sind Differenzierung, Produktdifferenzierung
Ich muss den Brand, die Reputation, die Features der
existierenden Produkte und Anbieter auf dem Markt irgendwie überwinden und mich differenzieren.
Ich muss mich attraktiv machen auf dem Markt. Und das ist schwierig,
wenn sie in den Markt für Softdrinks eintreten wollen,
müssen sie erstmal mit Coca-Cola und Pepsi zurechtkommen und sich irgendwie
auf eine andere Art und Weise differenzieren.
Wie Fritz Cola zum Beispiel
Bestimmte Features, die andere existierende Anbieter seit langem,
langem entwickelt haben,
müssen sie erstmal nachahmen und müssen erstmal aufbauen, um weiter,
um auch so viele Features anzubieten oder andere Features anzubieten.
Und wenn ihr Auto so aussieht, dann könnte es sein,
dass sie schon ziemlich gut dabei sind.
Hausaufgabe für die Alten, aus welchem Film kommt dieses Auto?
Kapitalbedarf ist eine Hürde, um in einen Markt einzutreten,
in eine Branche einzutreten,
muss ich erstmal ein hohes Maß an Kapital auffinden,
je nach Branche
Einigen Branchen wie der Pharmabranche. Brauche ich ungefähr eine Milliarde US-Dollar,
um überhaupt erst mal ein Medikament entwickeln zu können.
Um in die Branche für Nuklearkraftwerke einzutreten,
muss ich erst mal ein Design für ein Nuklearkraftwerk entwickeln.
In manchen Branchen haben sie einen sehr,
sehr hohen Kapitalbedarf, bevor sie überhaupt mitspielen können.
In anderen Branchen weniger. In einigen Branchen sind die Umstellungskosten
für Kunden von einem Produkt auf ein anderes Produkt sehr,
sehr hoch
Denken Sie, wie lange es gedauert hat,
bis Windows-Benutzer von Windows XP auf Windows 7 gewechselt haben.
Oder wenn sie überlegen, eine Organisation, wie die Universität Hamburg,
die Stine verwendet, um alle ihre Studienprozesse zu administrieren,
was für ein Aufwand, was für Umstellungskosten es wären,
um auf ein neues Produkt zu wechseln.
Umstellungskosten können aber auch psychologisch sein. Kunden,
Autokäufer sind sehr loyal gegenüber gewissen Marken und Kunden zu überzeugen,
zu einer anderen Markt zu wechseln, bedarf hoher Umstellungskosten.
Umstellungskosten für den Kunden können auch darin bestehen,
dass Angestellte mit nur auf neue Tools trainiert werden müssen.
Neues Equipment angeschafft werden muss etc. etc.
Je nach Branche haben sie also hohe oder niedrige Umstellungskosten.
Vertriebskanäle können sehr leicht und günstig oder sehr teuer sein.
Wenn sie ein Smartphone-App vertreiben wollen, kommen Sie um Google
Play oder den Apple App Store, einfach nicht herum.
Und die verlangen einfach 25, 30 Prozent Ihres Umsatzes als Marge.
In anderen Fällen gibt es vielleicht gar keine Vertriebskanäle,
die Sie nutzen können, wenn Sie eine neue Fast-Tood-Kette aufbauen wollen,
sind die guten Orte von McDonalds und Burger King schon ziemlich verbraucht und es wird sehr,
sehr schwierig, ähnlich gute Vertriebskanäle,
ähnlich gute Locations zu finden,
wie diese Ketten aufgebaut haben
Es gibt auch größenunabhängige Kostnachteile, größtenunabhängige Kostnachteile,
treten auf, egal wie groß oder klein sie sind,
sie haben vielleicht Nachteile, die andere auf in der Branche nicht haben.
Ein Beispiel dafür sind Faktorkosten, Elektrizitätsitätspreise zum Beispiel,
Elektrizitätspreise unterscheiden sich von Land zu Land erstaunlich,
die nordischen, skandinavischen Länder sind mit ihrer Wasserkraft sehr,
sehr günstig,
Italien Deutschland sind im internationalen Vergleich
relativ teuer
Wenn sie ein Aluminium-Schmelze betreiben wollen, die sehr energieauffällig ist.
Haben sie als italienische Organisation als italienische Firma
einen ziemlichen Kostnachteil, egal wie groß sie erstmal sind.
Ein weiteres Beispiel für Kostnachteile können in Patenten sein.
Auch wenn sie keinen Zugang zu einem Patent haben,
das in der Branche viel lizenziert und üblich ist und ihnen
die existierenden Unternehmen keinen Zugang zu diesem Patent geben,
dann haben sie erstmal einen Kostnachteil,
denn sie können dieses Patent nicht nutzen und müssen darum herumarbeiten
Wenn sie Bierflaschen verkaufen wollen, ohne einen Kronkorken verwenden
zu dürfen, haben sie erstmal ein größeres Problem.
Es gibt andere Kostennachteile. Wir hatten Economies of Scale,
weil da geht es darum, wie viele Einheiten stelle ich in einer Periode her.
Es gibt aber auch andere Kostennachteile, denn wir haben ja,
es gibt die Lernkurve, bei der es darum geht,
wie viele Einheiten habe ich insgesamt im Laufe der Zeit bereits hergestellt.
Und deswegen meine Prozesse effizienter gemacht, gelernt,
optimiert und deswegen Herstellungskosten pro Stück
Gesenkt. Als Neueintretender in eine Branche muss sich
diese Lernkurve erstmal von Anfang an nacharbeiten, nachfahren,
während der existierende Anbieter im Markt die Lernkurve schon weitergefahren ist und günstiger produzieren kann,
weil er seine Prozesse bereits optimiert hat und die Lernkurve deswegen weiter vorangeschritten ist.
Manchmal machen es politische Rahmenbedingungen auch sehr schwierig in einen Markt einzutreten,
wenn sie als deutsches Unternehmen in China aktiv werden wollen,
dann werden sie merken,
dass die Bürokratie das gar nicht
so leicht macht
Manchmal sind das auch politische Rahmenbedingungen, wie weil sie in einem Land
gewisse Genehmigungen brauchen. Wenn sie ein neues Stromkraftwerke aufstellen wollen,
wenn sie eine Mine machen wollen, aufmachen wollen,
wenn sie Arbeitsbedingungen irgendwo einhalten müssen, dann werden sie sehen,
politische Rahmenbedingungen machen das manchmal leicht in einen Markt einzutreten,
können es aber auch ziemlich schwer machen,
bis unmöglich machen
Ein Beispiel, ich habe zwölf Jahre in der Schweiz gelebt.
Damals gab es Swiss Air,
die als Schweizer Fluggesellschaft eben nicht in der EU ansässig war und
die deswegen nicht Teil dieses liberalisierten Flugmarktes der EU war,
die deswegen keine Mehrflüge von einem EU-Land in ein anderes EU-Land anbieten durfte.
Das war ein politische Rahmenbedingungen, die es sehr schwer gemacht haben
für Swiss Air, innerhalb der EU aktiv zu sein.
Jetzt kennen Sie zwei der fünf Kräfte von Portals 5 Forces
Model. Die dritte Kraft sind die sogenannten Ersatzprodukte, Substitution
Und wenn wir von Ersatzprodukten reden, dann geht es nicht darum,
dass ein Ferrari, ein Ersatzprodukt für ein Porsche ist,
sondern es geht um Ersatzprodukte,
die den gesamten Markt als solches bedrohen.
Denken Sie, kreativ, es könnte sein oder denken Sie an die CD,
die Musikbranche, die durch Streamingdienste gefährdet wird.
Denken Sie an Kinos, das durch Streamingdienste gefährdet wird
Das sind Beispiele für Ersatzprodukte. Aber werden Sie auch kreativ
? Denken Sie an den öffentlichen Nahverkehr als ein Ersatzprodukt für
den Automobilbesitz, den individuellen Automobilbesitz.
Sie können sogar noch kreativer werden und können überlegen,
wenn Sie ein Kino sind. Was sind mögliche Ersatzprodukte,
die meine Branche als solches bedrohen? Was gibt es,
was Personen abends vielleicht in der Freizeit noch machen,
anstatt ins Kino zu gehen?
Und dann sind wir nicht nur beim Streaming,
sondern bei anderen Arten von Freizeitveranstaltungen
Oder auch bei Online-Gaming, was auch immer. Also Ersatzprodukte bedrohen
eine Branche als Ganzes. Oft sind diese Substitutionsprodukte attraktiv,
weil sie, oder für die alte Branche,
eben nicht attraktiv, weil sie die Preise und den Profit drücken.
Diese Substitutones-Produkte basieren oft auf neuen Technologien und es ist schwierig
für das Management der alten Firmen darauf zu reagieren.
Sollen wir oder sollen wir nicht? Wenn sie Volkswagen sind
, sollen wir auf Elektromobilautos umsteigen Oder sollen wir nicht,
wenn man Verbrenner-Pkws als eine Branche definiert?
Sollen wir auf das neue Produkt wechseln? Sollen wir Desktop-PCs
aufgeben und nur noch Laptops und Tablets herstellen? Oft kennen,
der kennt das Management einer Organisation, die neuen Produkte,
weil es, aber es ist schwierig zu reagieren und zu sagen,
wir setzen jetzt auf das eine oder auf das andere Pferd.
Bedrohungen sind Substitute, wenn es leicht ist zu wechseln,
die Wechselkosten niedrig sind,
der Preis der Substitute niedrig ist und sie damit attraktiv werden und
die Qualität oder die Leistung der Substitute gleich oder besser ist,
als die der eigenen Produkte.
Oder zumindest den Bedürfnissen ausreicht. Die Fährte und die fünfte Macht,
Kraft in unserem Porto, sei Forces and Model,
sind die Verhandlungsmacht der Lieferanten und die Verhandlungsmacht der Abnehmer.
Beide wirken von unterschiedlichen Seiten der Wertschöpfungskette ein auf uns
und man spricht von Verhandlungsmacht im Allgemeinen davon,
wenn die jeweilige Gruppe die Fähigkeiten hat,
Preise und Lieferkonditionen von Produkten
zu beeinflussen
Das heißt Lieferanten, die Preise drücken, ihrer Inputs steigern und Abnehmer die Preise,
die sie für unsere Produkte zahlen, drücken können.
Wir reden also bei der Verhandlungsmacht von Lieferanten dann,
von einer hohen Verhandlungsmacht, wenn die Lieferanten,
Preis- und Lieferkonditionen von Produkten stark beeinflussen können.
Die Folge einer hohen Verhandlungsmacht von Lieferanten ist natürlich
eine wenig attraktive Branche für uns. Lieferanten sind mächtig,
haben eine hohe Verhandlungsmacht, wenn sie sehr stark konzentriert ist.
Also wenn es im Idealfall ein Monopolisten gibt, der als Lieferant dient,
der damit eine hohe Marktmacht hat und ich nicht einfach auf andere Lieferanten wechseln kann.
Wenn die Lieferanten nicht andere Substitutprodukte bekämpfen müssen, klar,
wenn wir kein wichtiger Abnehmer der Lieferanten sind,
dann ist es für den Lieferanten leicht zu sagen,
wenn ihr nicht unsere Konditionen akzeptiert, verkaufen wir halt nicht an euch.
Umgekehrt, wenn wir ein wichtiger Abnehmer der Lieferanten sind,
wenn der Lieferant, wenn wir Toyota sind und der Lieferant,
95 Prozent seines Umsatzes mit uns macht,
dann sind wir ein sehr wichtiger Abnehmer des Lieferanten und dann
haben wir eine hohe Verhandlungsmacht.
Wenn die Zulieferprodukte wichtige Inputs für das Geschäft sind,
hat der Lieferant eine hohe Verhandlungsmacht.
Wenn sie Schmuck und Ringe herstellen und die Lieferanten,
Diamanten liefern, kommen sie um Diamanten nicht herum.
Das sind wichtige Inputs, das heißt die Lieferanten haben tendenziell
eine höhere Verhandlungsmacht
Wenn die Produkte der Lieferanten differenziert sind oder es sehr,
sehr hohe Wechselkost gibt, für mich von einem Produkte
eines Lieferanten auf ein anderer Produkt eines Lieferanten zu wechseln,
dann hat der Lieferant eine hohe Verhandlungsmacht.
Wenn es für mich egal ist,
ob ich meine Bleistiftspitzer von Herlitz oder von Städtler kaufe,
dann gibt es keine hohen Wechselkosten,
die Lieferanten, haben keine gute Verhandlungsposition.
Wenn ich aber das Uran für mein Atomkraftwerk von einem
ganz bestimmten Lieferanten beziehe, kann ich nicht einfach von einem
auf den anderen wechseln
Und last but not least, wenn Zulieferer in die eigene Industrie
vorwärts integrieren können, dann haben sie eine hohe Verhandlungsmacht.
Was heißt in die eigene Industrie vorwärts integrieren,
wenn sie sicher eine Wertschöpfungskette vorstellen, angenommen,
wir sind DHL, das Logistikunternehmen und ihr Zulieferer ist Amazon.
Dann besteht die Gefahr,
dass Amazon einen eigenen Liefer der Dienst aufbaut,
was sie übrigens tun,
weil Amazon in die eigene Industrie vorwärts integrieren kann,
ebenfalls unsere Lieferantendienste übernehmen könnte und aufbauen könnte
Hat Amazon eine relativ hohe Verhandlungsmacht, wenn es an die Preisgestaltung geht.
Und sie können sicher sein, dass Amazon nicht die normalen DHL-Paketpreise bezahlt.
Das sind einige Beispiele für die Verhandlungsmacht von Lieferanten.
Genau die umgekehrte Seite der Medaille können wir, geht es,
wenn wir uns die Verhandlungsmacht der Abnehmer anschauen.
Und Abnehmer sind mächtig, haben eine hohe Verhandlungsmacht,
wenn sie die Möglichkeit haben, die Preise zu drücken,
wenn sie am längeren Hebel der Preisgestaltung sitzen
Wenn Abnehmer große Mengen des Gesamtumsatzes der Firma abnehmen,
dann sind sie wichtige Kunden für uns und sie können den Preis tendenziell drücken.
Wenn unsere Produkte undifferenziert sind, sogenannte Commodities, Standardprodukte,
wenn wir Schrauben verkaufen,
dann ist es unsere Abnehmer für unsere Kunden,
egal wo sie ihre Schrauben einkaufen und sie haben tendenziell höhere Verhandlungsmacht.
Wenn die Wechselkosten der Kunden niedrig sind und sie leicht
von uns wechseln, wegwechseln können,
dann haben sie
tendenziell hohe Verhandlungsmacht
Wenn die Kunden, die abnehmen, in unserer Industrie
zurückintegrieren können, dann haben sie tendenziell hohe Verhandlungsmacht.
Wenn Abnehmer und Kunden in die eigene Industrie zurück,
in der Rückintegrieren können, dann haben sie eine hohe Verhandlungsmacht.
Was ist ein Beispiel für Rückintegrieren? Stellen Sie sich die Wertschöpfungskette wieder vor,
angenommen der Abnehmer ist Toyota und wir sind ein Zulieferer für die Automobilfirma.
Dann besteht hier das Risiko,
dass Toyota die Produkte selber herstellt, die wir ihnen zuliefern,
wenn die Preisgestaltung ihnen nicht zusagt
Das ist ein Beispiel für Rückwärtsintegration. Wenn unsere Produkte für den Abnehmer nicht wichtig,
nicht unabdingbare Input sind, dann haben sie hohe Verhandlungsmacht.
Und last but not least natürlich, wenn volle Markttransparenz herrscht,
dann haben sie relativ hohe Verhandlungsmacht.
Denken sie an Flugportale und andere Dinge,
die sehr gute Preistransparenz mittlerweile im Markt herstellen können.
Die Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Abnehmer sind sehr ähnlich,
beleuchten aber jeweils die andere Seite einer Transaktionskette auf der
anderen Seite der Wertschöpfungskette
Und es ist klar, wenn die Verhandlungsmacht,
der Abnehmer und die Verhandlungsmacht der Lieferanten hoch ist,
dann ist die Branche sehr unattraktiv und die Rendite in der Branche tendenziell niedrig.
Das ist Portersfy Forces Grundmodell. Er enthält fünf Kräfte,
die erklären, wie attraktiv eine gewisse Branche ist,
wie die Branchenstrukturen aussehen,
wie die Spielregeln sind,
in denen
alle Organisationen innerhalb einer Branche agieren
Diese positionieren sich in der Branche. Und was passiert,
ist, dass sich oft Firmen im Laufe der Zeit ähnlich positionieren.
Erinnern sich am Anfang, wenn sich Firmen in der
marktbasierten Sichtweise in derselben Branche mit denselben Strukturen ähnlich positionieren,
dann folgt daraus auch, dass sie eine ähnliche Performance haben.
Wenn sie sich unterschiedlich positionieren, haben sie oft
innerhalb einer Branche unterschiedliche Performance
unterschiedlichen Erfolg
Im Laufe der Zeit passen Firmen sich an,
imitieren sich und versuchen sich an den erfolgreichsten Firmen in einer Branche zu orientieren.
Firmen, die eine ähnliche Strategie verfolgen,
die sehr ihre strategischen Stellschrauben sehr ähnlich drehen und stellen,
die nennen wir strategische Gruppen.
Eine Gruppe von Firmen in einer Branche,
die die gleiche oder ähnliche Strategien entlang bestimmter strategischen Dimensionen verfolgt
Und obwohl diese Mitglieder durchaus einzigartig sind,
sind sie entlang dieser strategischen Dimensionen vergleichbar.
Und was sind strategische Dimensionen? Strategische Dimensionen sind diese Stellschrauben,
die wir am Anfang gezeigt hatten, die Positionierung Stellschrauben,
die Unternehmen benutzen können.
Die Anzahl Vertriebskanäle verkaufen wir nur online über die eigene Webseite
oder haben wir ein dichtes Filialnetz?
Wäre eine strategische Stellschraube.
Die Anzahl der Produktvarianten wäre eine strategische Stellschraube
Die Service-Qualität, die Produktqualität, das Preisniveau. All das
sind Beispiele für strategische Stellschrauben, die Unternehmen verwenden können.
Welche relevant sind und welche wichtig sind, das hängt von Branche
zu Branche ab und das müssen sie für jede Branche selber wieder untersuchen.
Wenn Sie Ihre strategischen Dimensionen,
hier habe ich ein zufälliges Beispiel aus dem, aus der Biotech,
Biopharma, Suitical Industry, die Diversifikation und Partnering anschaut,
können Sie Firmen mit den strategischen Stellschrauben aufzeichnen und gewisse Cluster identifizieren.
Diese Cluster sind die strategischen Gruppen. Den kann man nette Namen geben,
in diesem Beispiel haben wir Non-Partner, Small, Biopharma,
Diversified Big Biopharma and Medium Size, Partner Biopharma,
als drei verschiedene Cluster. Es gibt mathematische Modelle,
mit denen ich diese Cluster analysieren kann,
aber man kommt schon relativ weit,
wenn man das Ganze mit dem Auge und einem guten,
mit dem Daumen sich anschaut und
verschiedene Cluster grafisch identifiziert
Das ist ein Beispiel, wie ich verschiedene strategische Gruppen identifizieren könnte.
Wenn ich in einer strategischen Gruppe bin, in Gruppe A,
kann es durchaus sein, dass ich merke,
besser wäre es, ich wäre in einer anderen Gruppe.
Wenn diese andere Gruppe zum Beispiel einen höheren Durchschnittsrendite erzielt.
Oder wenn sich Kundenpräferenzen enden, ändern und ich merke,
oh, in dieser Gruppe wird das schwierig,
die Kunden präferieren lieber Produkte,
meiner höheren Kategorie oder mit anderen Features oder mit anderen Distributionskanälen
oder was immer
Wenn die Kostenstrukturen beider Gruppen unterschiedlich sind. Wenn sich Möglichkeiten
für strategische Kooperationen geben oder wenn ich erwarte, oh,
in Gruppe A, mit einer Reihe von Firmen,
die alle die gleiche Strategie verfolgen, wird es sehr,
sehr eng werden.
Dann sind das mögliche Gründe, warum ich in strategische Gruppe B wechseln möchte.
Aber nicht immer geht das so leicht. Denn das ist
mit signifikanten Kosten verbunden. Stellen Sie sich vor,
Sie sind ein Billiganbieter eines Produkts und wollen auf einmal
zum neuen Premiumanbieter werden
Das wird sie sehr viel kosten, das wird ihnen,
da müssen sie eine Reputation aufbauen,
sie müssen Fähigkeiten aufbauen, sie müssen Prozesse anpassen etc.
Das sind signifikante Kosten. Organisationen sind auch nicht sehr leicht darin,
sich zu ändern, eine gewisse Trägheit, auf Englisch in Nörscher,
Organisation, sie schaffen es oft nicht,
sich leicht zu ändern, ein Image zu ändern etc.
Oft ist es schwierig, genau zu erfahren,
wie werde ich denn ein Hochqualitätsanbieter, denn wie komme ich dahin,
wo Gruppe B eigentlich ist?
Das ist manchmal
sehr schwierig
Oder es geht um Intentible Assets, um im Materiale Vermögen,
Fähigkeiten, die man gar nicht so leicht aufbauen kann.
Ich kann es beschließen, besser zu werden,
aber das zu erreichen oder wie ich das erreiche, ist oft schwierig.
Wir haben uns heute Porters Five Forces angeguckt.
Porters Five Forces ist ein Handwerkszeug, ein Standardhandwerkzeug,
das die Attraktivität einer Branche bestimmt. Und evaluiert. Es
basiert auf der Industrieökonomik, dem Structure Conduct Performance Modell.
Und das Modell sagt, die Profitabilität einer Branche wird durch
ein paar Faktoren signifikant mitbestimmt. Die Wettbewerbsintensität, die Neueintritte,
die Substitute und die Verhandlungsmacht von Lieferanten und von Abnehmern.
Wir haben uns alle fünf Kräfte angeschaut. Wir haben uns die Eintrittsbarrieren angeschaut,
eintrittsbarrieren, beschützten Firmen, die bereits in der Branche sind,
die ihnen als Hürden für Firmen, die in eine Branche rein wollen.
Wir haben uns strategische Gruppen angeschaut und haben gesehen, Gruppen,
Zugehörigkeit ist oft mit einem ähnlichen Level an Profitabilität verbunden.
Firmen, die in einer strategischen Gruppe sind,
haben oft eine ähnliche finanziellen Erfolg. Und es gibt Gründe,
warum Firmen von einer Gruppe in eine andere Gruppe wechseln wollen.
Aber es gibt auch Hürden und Barrieren,
warum das nicht ganz so einfach und leicht ist.
Wenn Sie bis hier dabei geblieben sind, vielen Dank,
wir sehen uns.
Alles Gute