Hallo und herzlich willkommen zum strategischen Management. In dieser Vorlesung
werden mir viele wichtige Themen der strategischen Managements behandeln.
Und ich würde sagen, fangen wir gleich damit an,
indem wir uns die administrativen Abläufe für dieses Semester einmal genauer anschauen.
Jeden Montag um 8.15 Uhr werden wir eine weitere Folge der Vorlesung freischalten,
die sie dann per Videodownload sich runterladen und zu Hause anschauen können.
Ab der dritten Woche wird es auch Übungen geben,
Für die Übung wird das separate Ankündigung geben.
Die beiden Tutoren, die die Übungen gestalten,
mit dem Zusammenhang mit mir, werden eine eigene eigene Begrüßung,
eine eigene Einleitung machen und werden ihnen die Aufgaben separat zukommen lassen.
Eine große Frage, die Sie sicherlich haben, ist,
wie sieht es aus mit der Prüfung in diesem Semester?
Das hängt davon ab. Im Moment planen wir und gehen
wir davon aus, dass wir Ende dieses Semesters,
das heißt im August September irgendwann, eine physische Klausur schreiben können.
Falls das nicht sein sollte, wird im Moment geprüft,
ob und inwiefern wir eine Online-Klausur durchführen können
Genaueres werden wir ihn natürlich mitteilen, sobald wir das wissen.
Wenn es Änderungen in diesem Kurs gibt,
dann schauen Sie bitte regelmäßig auf dieser Open-O-Lad-Gruppe zu dem Kurs.
Denn hier werden wir Änderungen, Neuigkeiten, neue Dokumente einstellen.
Den Kurs haben Sie gefunden, sonst würden Sie dieses Video
nicht sehen. Schön. Grundsätzlich sieht dieses Semester aus,
dass wir uns mit verschiedenen Themen beschäftigen.
Jede Woche werden wir uns zu einem anderen Thema widmen.
Wir werden also uns mit dem Strategieprozess beschäftigen. Wir werden schauen,
was für Strategie allgemein. Wir werden uns mit der strategischen Segmentierung,
mit der Segmentierung der Organisation und des Umfeldes beschäftigen.
Wir werden uns mit strategischer Analyse und Methoden der strategischen Analyse beschäftigen.
Wir werden uns damit beschäftigen, wie man Strategie entwickelt,
implementiert. Wir gucken uns einmal an, was macht eigentlich
ein Geschäftsmodell aus? Welche Elemente sind Teil von Geschäftsmodellen?
Wie kann man die analysieren zum Beispiel? Ja,
wir werden uns verschiedene Werkzeuge in der zweiten Hälfte der Vorlesungen anschauen.
Handwerkszeuge, die der Stratege braucht, um strategische Analysen,
Strategieentwicklung und Strategieimplemente durchzuführen. Das heißt,
wir werden uns Instrumente zur Unternehmensanalyse, Instrumente zur Marktanalyse und Umweltanalyse,
aber auch kombinierte integrative Instrumente anschauen,
die beide Sichtweise miteinander verbinden und werden dann das Semester abschließen mit deinem Exkurs in dem Bereich Wachstum und Globalisierung.
Fangen wir da an. Inhaltlich orientiert sich die Vorlesung an
dem Lehrbuch von Kreikbaum, Gilbert und Beenam, strategisches Management.
Aktuell ist, die achte Auflage. Die siebte Auflage,
die zahlreichende Bibliothek zu erhalten ist, ist genauso gut.
Da brauchen sich keine Sorgen machen. Dieses Semester hat
der Verlag die Anzahl der digital erhältlichen Lehrbücher auch erhöht.
Das heißt, wenn die Bibliotheken geschlossen sein sollten,
können sie auch digital das Lehrbuch einsehen.
Inhaltlich werden wir uns auf diesen Videos und den Vorlesungsunterlagen,
den Folien setzen, basieren. Wenn sie allerdings sich vertiefen wollen,
einiges nachschlagen wollen oder weitergehende Informationen finden wollen,
dann lohnt sich ein Blick in das Lehrbuch allemal.
Manchmal werden wir von inhaltlich davon abweichen,
aber grundsätzlich entspricht die Struktur der Struktur dieser Vorlesung
relativ gut
Aber fangen wir doch mit der wichtigsten Frage zuerst an.
Warum ist Strategie eigentlich wichtig? Warum sollten wir
uns damit beschäftigen und was machen Strategen eigentlich?
Was ist die Aufgabe von Strategen? Das Ziel von Strategie
ist zu verstehen, warum manche Firmen besser sind als andere.
Wenn sich Performance und Firmen anschauen, dann sehen Sie,
manche Firmen sind einfach besser langfristig und nachhaltig besser als andere.
Was besser ist, dafür gibt es viele verschiedene mögliche Kriterien,
finanzielle Erfolg, Marktkapitalisierung, Marktanteile, Anzahl, Arbeitnehmer,
was immer sie nehmen und was immer passt.
Aber manche Firmen sind erfolgreicher und innovativer
als andere
Diese Performance-Unterschiede zu verstehen und zu erklären, innerhalb einer Branche
und über Branche hinweg, das ist die Aufgabe von Strategie.
Strategie hat also immer irgendetwas mit Erfolg eines Unternehmens zu tun und zwar langfristigem Erfolg.
Wenn Sie sich die Performance von verschiedenen Branchen anschauen,
dann sehen Sie, dass Sie vielleicht nicht in der News-Paper-Branche sein wollen,
sondern vielleicht lieber im Banken- oder Finanzsektor sein wollten.
Diese Unterschiede zu erklären, ja,
warum sind manche Branchen fair attraktiver als andere,
aber auch innerhalb einer Branche sehen wir sehr,
sehr große Unterschiede
Betrachten wir halt die Pharmabranche zum Beispiel, dann sehen sie,
dass die Marge von Finna Al-Pharma-Unternehmen sehr, sehr stark unterschiedlich ist.
Die Daten sind nicht besonders neu,
aber sie geben ihnen ein gutes Blick,
gutes Bild dafür, wie unterschiedlich verschiedene Branchen sein können.
Auch Performance über die Zeit wollen Strategen verstehen und erklären und
manchmal lässt sich das anhand von strategischen Entscheidungen oder Fehlentscheidungen festhalten.
Manchmal lässt er sich ja auch einfach nur anhand des Umfeldes
einer Unternehmung feststellen
Schauen Sie sich an, das Unternehmen Blackberry. Das Unternehmen Blackberry
hatte bis in das Jahr 2007 rein, ungefähr 25 Prozent des Smartphone-Anteils,
bevor Apple Ende 2007 sein iPhone auf den Markt gebracht hat.
Und sie können sich, wenn sie sich die Marktkapitalisierung,
den Aktienkurs von Blackberry anschauen über die Zeit, eindeutig feststellen,
dass der Unternehmenserfolg sich innerhalb kürzester Zeit sehr stark ins Positive,
aber dann auch wieder ins Negative gewandelt hat
Diese strategischen Entscheidungen zu verstehen,
die aus der Stärke und der Schwäche eines Unternehmens resultieren,
aber auch das Unternehmensumfeld zu verstehen,
zu analysieren und vielleicht die passende Antwort parat zu haben,
das ist die Aufgabe von Strategie.
Akademiker mögen Definitionen. Deswegen fangen wir damit an,
ein paar Definitionen zu was ist Strategie eigentlich zu betrachten und zu schauen,
wie können wir es definieren,
welche Ebenen gibt es von Strategie,
auf welche verschiedenen Aspekte können wir betrachten.
Es gibt
sehr viele Definitionen von Strategie
Wenn Sie ins Wörterbuch schauen, und das habe ich getan,
ich habe in Websters New Valtictionary reingeschaut, dann sehen Sie,
dass die erste Definition von Strategie The Science of Planning in
directing larges cale military operations direkt aus dem Militärischen kommt.
Und das ist tatsächlich der Ursprung von Strategie.
Strategie kommt aus dem Militärischen. Der Begriff Strategos leitet sich
aus dem Griechischen. Armee führen. General ab.
Also Strategie kommt aus dem militärischen Bereich sehr viele wichtige
strategische Bühnen
Bücher wurden tatsächlich von Generälen und Armeeangehörigen geschrieben. Eines der
ältesten Strategie-Handbücher von Zoon Zoo, The Art of War,
ist mittlerweile über 2000 Jahre alt und immer noch ein Bestseller.
Karl von Klausewitz, der Strategie aufgeteilt hat oder unterschieden hat von Taktik oder abgegrenzt
hat zu Taktik, der Strategie als Kunst bezeichnet hat,
während Taktik eher eine mittelfristigere Wissenschaft ist.
Die Herkunft von Strategie aus dem militärischen können sie immer noch sehen,
wenn sie sich in der Presse anschauen,
dass Unternehmen heutzutage ihre Warrooms benutzen, die in den Krisen gemanagt werden,
die ihre Headquarters haben und dort ihre Operationen planen.
Also, wir wollen hier nicht die militärische Strategie betrachten,
aber da kommt das her.
Strategie, entstand so, ist eine relativ junge Wissenschaft,
entstand in den 1950er,
60er Jahren
nach dem Zweiten Weltkrieg
Und es gab ein paar einflussreiche Persönlichkeiten, Alfred Chandler zum Beispiel,
die festgestellt haben, Manager sind sehr stark damit beschäftigt,
im Day-to-Day-Operations im Alltagsgeschäft mitzumischen und sind da sehr stark eingebunden.
Diese Hosenbodenpolitik, wie Chandlers genannt hat, führte dazu,
dass man relativ wenig Zeit hatte,
sich über langfristige Richtungen Gedanken zu machen,
langfristig zu planen, sich zu orientieren und auszurichten.
Und das ist genau das, was in den 1950er,
60er Jahren entstanden ist, als ursprünglich wurde es Policy mehr bezeichnet im Englischen.
Später hat sich mehr und mehr der Begriff Strategie durchgesetzt.
Es hat immer etwas mit langfristiger Planung zu tun.
Und es gibt ganz viele Definitionen und Sichtweisen, was Strategie ist.
Sie können das in ganz vielen unterschiedlichen Aspekten aufteilen.
Und es gibt sehr, sehr viele Definitionen zu was Strategie
ist. Aber gemeinsam haben die alle,
dass sie diese Vogelperspektive haben und dass sie also eine High-Level-View
und dass sie eine langfristige Aussicht auf den Erfolg einer Organisation
Das unterscheidet operative Planung, die sehr kurzfristig orientiert ist.
Wie können wir nächste Woche unser Lager am besten füllen und abarbeiten? Taktik,
die mittelfristig ausgerichtet ist,
wie reagieren wir in der Corona-Krise auf die aktuellen Bedrohungen,
aber auch strategische Fragen,
die dann zeitlich längere Horizont haben und was ein langer Horizont ist,
das hängt immer ganz stark davon ab,
in welcher Branche sie sich gerade befinden,
das sieht bei den Mobiltelefonen sicherlich anders aus
als bei den Öltankern
Wir werden uns hier nicht alle Definitionen von Strategie anschauen können oder wollen.
Aber wir werden zwei Definitionen herauspicken, die wir uns genauer anschauen wollen.
Denn die zwei Definitionen verdeutlichen zwei mögliche Sichtweisen auf Strategie und
zwei unterschiedliche Sichtweisen auf Strategie und sind deswegen exemplarisch sehr,
sehr gut geeignet, um die verschiedenen Aspekte von Strategie auch zu verdeutlichen.
Die erste ist eine der ältesten Definitionen von Strategie, die es wirklich gibt.
Das ist von Alfred Chandler 1962, der gesagt hat,
Strategie ist die Bestimmung der langfristigen Ziele, eine Unternehmung,
Wahl von Handlungsprogrammen, sowie die Allokation von Ressourcen,
die für die Entwicklung dieser Ziele notwendig sind.
Drei Aspekte sind dabei wichtig. Das eine ist,
es geht um die langfristigen Ziele einer Unternehmung zu bestimmen.
Wo möchten wir langfristig hin? Das zweite ist,
die Wahl der Aktionen, der strategischen Initiativen der Handlungsprogramme festzulegen,
die wir treffen müssen, die wir durchführen wollen,
um diese Ziele zu erreichen.
Also, A, wo wollen wir hin? B,
was müssen wir machen, damit wir dorthin kommen? Und C,
und das ist das, was Strategen machen können,
die können Budgets und Mittel und Ressourcen verteilen und steuern,
wie welche Ressourcen brauchen wir,
wo müssen wir welche Ressourcen hinsteuern,
damit diese Ziele
erreicht werden können
Drei Aspekte also, wo wollen wir hin?
Was müssen wir durchführen, damit wir diese Ziele erreichen?
Und welche Ressourcen braucht es wo,
damit diese strategischen Initiativen, diese Handlungsprogramme durchgeführt werden können?
Und natürlich auch den Erfolg zu kontrollieren.
Das ist eine sehr stark von innengetriebene Sichtweise.
Wir als Unternehmen, wo wollen wir denn eigentlich hin?
Was müssen wir machen? Wie kommen wir dorthin?
Die zweite Sichtweise, die ist etwas neuer,
die kommt aus den 1980er,
Anfang 1980er Jahre
Und die bezieht die externe Umwelt sehr viel stärker mit ein,
die sagt, eine gute Strategie ist, wenn die Passung der Organisation,
wenn es ein Match auf Englisch, eine Passung gibt,
zwischen den Fähigkeiten und den Ressourcen, die die Firma,
die die Organisation hat und den Chancen und Risiken,
die die externe Umwelt bieten.
Wenn das miteinander passt, dann haben wir eine gute Strategie. Also es geht darum,
sozusagen wir als Unternehmung, wir als Organisation,
wir haben bestimmte Fähigkeiten, Ressourcen, wir haben Materialien,
Skills, Personen, Maschinen, Wissen,
Und das müssen wir bestmöglich zusammenpassen, matchen, mit den Chancen,
die sich aus der Umwelt ergeben und den Risiken näsig aus der Umwelt ergeben.
Die richtige Strategie lässt sich also relativ wenig in Isolation festlegen,
sondern man muss das Umfeld,
die Umwelt sehr stark und nicht die ökologische Umwelt,
die Umwelt sehr viel stärker mit berücksichtigen.
Also eine von von außen getriebene Sichtweise,
bei der es darum geht,
wie können wir uns am besten in der Umwelt anpassen und
an die Umwelt anpassen,
die außen existiert
Die sehen die verschiedenen Unterschiede, die sich auch in
verschiedenen Sichtweisen und Weltanschauungen von, wer sind wir,
wie bildet man eigentlich die richtige Strategie später äußert.
Ich habe gesagt, Strategie kann man in sehr vielen unterschiedlichen
Schichten und Sichtweisen noch unterteilen.
Ich möchte drei verschiedene Sichtweisen vorstellen und zeigen,
auf welche wir uns in dieser Vorlesung fokussieren werden.
Die erste und unterste oder niedrigschwelligste
Sichtweise sind funktionale Strategien,
Functional Strategies
Funktionale Strategien, die sich zum Beispiel um Beschaffungs- oder Logistikstrategie,
mit Beschaffungs- oder Logistikstrategie beschäftigen.
Auf der zweiten Ebene finden wir Wettbewerbsstrategien, sogenannte Competitive Strategies.
Und auf der dritten Ebene der höchsten Ebene finden wir
die Corporate Strategy, die Unternehmensstrategie. Und Corporate Strategy,
die größte Vogelperspektive, die man einnehmen kann.
Wir werden genauer gleich erklären, was das eigentlich ist.
Das ist das, womit wir uns hier in dieser Vorlesung
am meisten beschäftigen werden. Functional Strategies haben ihren Platz,
sind auch wichtig, aber sind jetzt nicht das,
was wir hier in dieser Vorlesung
genauer betrachten werden
Functionals Strategies fokussieren sich auf klassische Unternehmensfunktionen. Wenn Sie den
Grundkurs BWL gehört haben, dann werden Sie Unternehmensfunktionen kennen,
wie Beschaffung, Rechnungslegung, Logistik etc.
Das sind Unternehmensfunktionen, die eigene Strategie natürlich haben können.
Es gibt eine Beschaffungsstrategie, eine Produktionsstrategie, eine Logistikstrategie,
die Sie als Organisation, als Unternehmen haben.
Und manchmal sind die auch konfliktär,
also eine effiziente Rechnungslegung und eine problemlose Lagerhaltung ohne Fehlmengen
Sehr stehen in indirekten Konflikt miteinander. Manchmal sind funktionale Strategien
auch auf gewisse Kernkompetenzen fokussiert. Amazon hat zum Beispiel
als eine seiner großen Kernkompetenzen eine wahnsinnig gute Logistik.
Die Logistikstrategie von Amazon ist dementsprechend extrem wichtig.
Auf der zweiten Ebene reden wir von Wettbewerbsstrategien oder Geschäftsbereichstrategien,
English Competitive Strategies
Michael Porter, der in dem Bereich sehr, sehr wichtig ist,
hatte gesagt, Wet Build Competitive Strategies sind Search for disting
competitive downtage for a business unit product or service.
Das heißt, es ist klar,
eine Wettbewerbsstrategie bezieht sich immer auf eine Geschäftseinheit,
auf ein bestimmtes Produkt oder Produktgruppe oder eine bestimmte Dienstleistung.
Wenn Sie IBM oder Siemens sind, dann haben Sie sehr
viele verschiedene Produktgruppen, sehr viele Dienstleistungsbereiche, sehr viele Geschäftseinheiten.
Und nicht alle dieser Einheiten haben die gleiche,
die identische Strategie
Das heißt, eine Wettbewerbsstrategie,
eine Geschäftsbereichsstrategie könnte zum Beispiel für Philips Lighting,
die Leuchtmittelherstellung von Philips, könnte eine Geschäftsbereichsstrategie haben,
die unterschiedlich ist von Philips Healthcare, weil die Kunden,
die Prozesse, die Innovationen ganz, ganz anders sind.
Viele Werkzeuge setzen aber auf dieser Geschäftsbereichsstrategie auf der Competitive Stility-Ebene an,
Marktanalysen, das Porters Five Forces Modell, das Fünf-Kräfte-Modell,
das wir später kennenlernen wollen, Lernkurven,
SWAT-Analysen,
funktionieren oft in dem Bereich der Wettbewerbsstrategie der Geschäftsbereiche
Wir können die natürlich als Strategen trotzdem einsetzen. Und wir werden
auch einige dieser Handwerkszeuge kennenlernen. Ihnen sollte aber klar sein,
dass es eine Lernkurve sich nicht auf das gesamte IBM oder
das gesamte Siemens ausdehnen, sondern immer auf einem bestimmten Produktgruppe,
auf einem bestimmten Geschäftsbereich beziehen.
Last but not least gibt es Unternehmensstrategie oder auf Englisch Corporate Strategy.
Corporate Strategy ist die Vogelperspektive, die die gesamte Organisation beinhaltet.
Also das gesamte Siemens, das gesamte Philips,
das gesamte IBM
Und das beantwortet ziemlich grundlegende Fragen, nämlich, was machen wir eigentlich?
Wie viele Produkte verkaufen wir? Wo sind wir aktiv?
In welchen Märkten sind wir aktiv? Haben wir verschiedene Strategien für verschiedene Geschäftsbereiche
oder machen wir eine One-Size-Fit-zu-All-Strategie? Passen wir uns an,
passen wir uns an verschiedene Märkte an oder an verschiedene Regionen an?
Wie sollten wir uns organisieren? Sind ja sehr flach hier organisiert,
sind wir hierarchisch, sind wir zentral, dezentral organisiert,
verteilen wir Autorität dezentral oder haben wir eine große Vaterfigur,
die alles, alles entscheiden muss.
Das sind Elemente, von Unternehmensstrategie und das sind ziemlich grundlegende Fragen.
Deswegen sind Theorien, die sich damit beschäftigen,
heißen oft auch Theory of the Firm, die Theorie der Firma,
die sich damit beschäftigt, warum gibt es eigentlich Firmen?
Wann macht man Transaktionen auf dem Markt, Zwischenpartnern?
Wann macht man Transaktionen eigentlich am besten innerhalb einer eigenen Organisation?
Wie legen sich Organisationsgrenzen eigentlich fest? Was entscheidet sich,
wo eine gute Grenze für eine Organisation ist?
Das sind grundlegende Fragen, die man in der Unternehmensstrategie
mit beantwortet
Und die konkreten Elemente,
die man im Bereich der Unternehmensstrategie zum Beispiel anschaut,
sind die Bandbreite von Produkten, Range, die Reichweite,
vor allem meine Organisation, Scope, die Anpassung,
die Diversity und die Organisation, also die Structure of the Organization.
Und wenn wir etwas tiefer an diese vier verschiedenen Dimensionen eintauchen,
dann können sie sehen, bei Bandbreite geht es darum,
was für Produkte verkaufen wir denn,
welche Produkte verkaufen wir denn
Bei Reichweite geht es, wo sollten wir aktiv sein,
auf welchen Märkten sollten wir aktiv sein.
Bei Anpassung geht es darum, haben wir verschiedene Strategien,
verschiedene Anpassungen für verschiedene Märkte oder sind wir einfach eine,
fahren wir dieselbe Strategie global.
Und last but on least, wie sollten wir uns organisieren?
Ich werde einmal ganz kurz durch alle vier dieser Elemente durchgehen,
damit sie das Gefühl hatten,
ein besseres Gefühl dafür bekommen,
was dafür Fragen
eigentlich unter diesen verschiedenen Aspekten beantwortet werden
Die Bandbreite der euren Produkte, die Range,
da geht es darum, welche Produkte verkaufen wir an Dienstleistung.
Verkaufe Mobiltelefone, verkaufen wir auch Hörgeräte. Beide haben vielleicht Synergien,
weil es bei beiden um Höhetechnik, um Mikrofontechnik geht.
Im Bereich Bandbandbreite und Produkte überlegen Sie auch,
betreiben wir Cross-Selling von unseren Produkten. Das heißt,
machte Sinn, wenn jemand gerade ein 3D-Drucker kauft,
ihm auch eine Spule mit 3D-Druckmaterial zu erzogen und die entsprechende
Software zu verkaufen oder wenn jemand in die Postfiliale kommt,
möchten wir ihm gleichzeitig noch irgendwie Bürobedarf anbieten.
Das sind Dinge, die sich unter Bandbreite und Produkte, Produktrange beantworten.
Der zweite Aspekt, die sogenannte Scope oder die Reichweite,
bezieht sich auf die Märkte, in denen wir aktiv sind.
Und wenn wir in der Strategie von Märkten reden,
dann ist das immer ein bisschen schwierig,
denn es gibt zwei verschiedene Arten von Märkten.
Und wir müssen schauen, was dann immer gemeint ist.
Manchmal bezieht es sich auf beide.
Manchmal bezieht es sich
nur auf eins
Klar, intuitiv bezieht es sich natürlich auf die geografischen Märkte.
Also bin ich in Deutschland aktiv, bin ich hier
in Europa aktiv, verkaufe ich in anderen Märkten.
Das ist die eine Frage, die ich mir als Organisation natürlich stellen muss.
Aber Märkte beziehen sich auch oder können sich auch beziehen auf Kundensegmente.
Verkaufe ich an Endkonsumenten, verkaufe ich an Büros,
verkaufe, fokussiere ich mich auf öffentliche Hand als Markt,
unterteile ich Märkte in in verschiedene Kundensegmente.
Wir werden in der externen Segmentierung darüber reden,
unterscheide ich das weiterhin in Kundensegmente.
Auch das können einzelne Märkte sein, wenn ich von meinem Markt,
einen geografischen Markt in Kundensegmente oder aufteilen.
Und als dritten Aspekt, die Diversity geht es natürlich um die Anpassung einer Organisation.
Wenn wir verschiedene Produkte haben und die wir auf verschiedene Märkten verkaufen,
passen wir die an, passen die an lokale Konditionen an.
Also vielleicht nicht nur den lokalen Stecker,
sondern dass wir die Optik anpassen,
dass wir die Funktionen anpassen,
damit sie den lokalen Konditionen besser gerecht werden
Passen ja unsere Produkte an verschiedene Kundensegmente an.
Gibt es eine Profi-Version unserer Bohrmaschine für Handwerker vielleicht?
Oder gibt es eine billigere Version für den Hobby-Heimwerk? Also,
oder fahren wir eine One-Size-Fits-All-Strategy, bei der wir sagen,
wir wollen globale Effizienz, wir wollen dieselben Systeme überall haben,
denn Anpassungen kommen immer auch einher mit Kosten.
Ein schönes Beispiel ist Santander,
die vor ein paar Jahren gesagt haben,
aber Business-Model ist extremely consistent everywhere
Wir haben The same systems everywhere. Exactly the same systems.
Das heißt, das Backend der Santander Bank ist überall gleich.
Es gibt keine Anpassung auf lokale Märkte, auf Kundensegmente.
Und dadurch spart man sich einiges an Anpassungskosten. Und natürlich
last but not least, Organisation, wie organisieren wir uns?
Ich habe ein paar Beispiele genannt, sind wir zentral organisiert,
dezentral organisiert, wollen wir Macht verteilen oder nicht,
wie verlaufen Entscheidungsprozesse ab,
all diese Dinge
Weil Strategie so unterschiedlich gesehen werden kann von verschiedenen Forschern mit verschiedenen Weltanschauern,
möchte ich Ihnen einmal zeigen,
dass es die verschiedenen Denkschulen der Strategie, die es geben kann,
Minsburg hat das vor vielen Jahren einmal sehr schön zusammengefasst und hat gesagt,
also Strategie kann unter verschiedenen Aspekten gesehen nennen.
Wir werden eine andere Unterscheidung später kennenlernen,
aber Minsburg hat gesagt, es gibt Strategie als Planung.
Wir planen Ziele und Aktionen,
um diese Ziele zu erreichen
Das ist so diese Definition, die erste Definition,
die wir heute kennengelernt haben, wo wollen wir hin,
was müssen wir machen, um diese Ziele zu erreichen,
wo müssen Ressourcen, in welchem Maß eingesetzt werden,
damit wir diese Ziele erreichen können.
Also Strategie als Plan. Strategie kann aber auch als Schachspiel gesehen werden,
das wäre ein sogenannter Ploy, eine hinterlistige oder eine Hinterlist,
bei der ich eigentlich meine Wettbewerbe überlisten möchte.
Ich kann zum Beispiel strategische Ankündigungen vornehmen,
nur um meine Wettbewerber in ihren Handlungen
zu beeinflussen
Und sehe, Strategie als Schachspiel mit mehreren Zügen,
bei denen es darum geht, meine Wettbewerber zu überlisten und zu verwirren.
Strategen sehen oft auch Strategie als ein Muster von Entscheidungen.
Denn Strategie manifestiert sich dadurch, dass Personen,
Entscheidungen treffen, Prozesse eingeführt werden.
Und diese Muster zu analysieren und Konsistente muss daherzustellen von der Entscheidung,
das wäre Strategie als Muster von Entscheidungen
Strategie kann er auch als Positionierungsspiel gesehen werden, mich zu positionieren,
innerhalb der Wettbewerbsbedingungen innerhalb einer Branche mich abzugrenzen von Wettbewerbern.
Um zusammenzufassen. Heute haben wir uns damit beschäftigt,
was ist eigentlich Strategie? Wir haben uns Definitionen von Strategie
angeschaut. Wir haben festgestellt, Strategie kommt aus dem Militärischen.
Strategie ist als wissenschaftliches Untersuchungsfeld noch gar nicht so alt,
obwohl Firmen natürlich schon immer Strategie gemacht haben,
aber als wissenschaftliches Feld ist es ein relativ junges Feld.
Es ist ursprünglich Policy, später Strategie genannt.
Wir haben uns zwei verschiedene Definitionen angeschaut, diese zwei Definitionen,
die sollten sie sich auch nochmal gründlicher anschauen und zu sagen,
was sind da die wichtigen Elemente in diesen beiden Definitionen eigentlich drin.
Wir haben uns die verschiedenen Strategieebenen angeschaut, die funktionalen Strategien.
Wir haben uns die Wettbewerbsstrategie oder Geschäftsbereichsstrategie angeschaut und die Unternehmensstrategie
Funktionale Strategien, wie Logistikstrategie, Beschaffungsstrategie, Wissensmanagementstrategie und so weiter,
Wettbewerbsstrategien bezogen sich immer auf ein Produkt, Produktgruppe,
Geschäftsbereich, Philips Lighting oder Philips Healthcare als Beispiele.
Und last but not least, die Unternehmensstrategie,
bei der es darum geht, ein Unternehmen in der gesamten Vogelperspektive
zu betrachten und die Strategie für das gesamte Unternehmen festzulegen,
und Strategie war immer unser langfristiger Erfolg.
Wir haben vier Dimensionen bei Unternehmensstrategie
uns angeschaut
Range meiner Produkte, die Scope, die Marktreichweite,
Diversity, die Anpassung und Organisation oder Struktur,
wie organisieren wir uns, welche Organisationsform wählen wir,
damit wir dieses Ziel erreichen können.
Wunderbar, wenn sie bis hierhin noch dabei sind,
vielen Dank fürs Zuhören, fürs Zuschauen.
Nächste Woche werden wir uns mit den verschiedenen Weltanschauen vom Startup
nie beschäftigen