Soweit zu einer vielleicht etwas ausführlichen Einführung in das Finanzmanagement.
Kommen wir nun zu den Aufgaben im Nonprofit Finanzmanagement
und hier wollen wir uns deren 3 heraus heben.
Wir wollen uns nämlich erst mal mit der Gestaltung eines Finanzplanes
auseinandersetzen. Dann werden Sie zum zweiten ganz kurz lernen,
wie man einen Jahresabschluss generiert bei einer Nonprofit-Organisation und wir werden uns
drittens dann noch mit dem Finanzierungsportfolio beschäftigen.
Zunächst also zur ersten Aufgabe, der Finanzplanung.
Ganz wichtiger Schritt für NPOs.
Hier geht es um die Bestimmung der erwarteten Einnahmen und Ausgaben
und natürlich die Abbildung dieser Zahlungsströme in einem Finanzierungsplan.
Darüber hinaus geht es natürlich auch um die kontinuierlich Kontrolle des
Finanzplans durch Soll/Ist Vergleich und natürlich Ursachenforschung bei Abweichungen.
Das sollte natürlich über einen gesamten Abrechnungszeitraum, typischerweise ein Jahr, durchgeführt werden.
Und das Ganze kann man zum Beispiel mit Hilfe der Ausgabenmatrix
des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen DZI durchführen,
die eben typische NPO Ausgabenkategorien auflistet.
und die wollen wir uns im Folgenden einmal ganz kurz anschauen.
Auf dieser Folie sehen Sie also die
DZI Ausgabenmatrix, die letztlich 3 verschiedene Bereiche umfasst,
das sind die drei Spalten: Programmarbeit,
Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, sowie Verwaltung und dann verschiedene Ausgaben Kategorien vorsieht.
Die erste Ausgabenkategorie, links oben, sind dementsprechend die Ausgaben für Programmarbeit und auch Mittelweiterleitungen.
Dazu gehören neben dem Programm Ausgaben auch Geldleistungen an
Einzelpersonen, Einrichtung, Projektträger und so weiter,
Weitergabe von Sachspenden, Advocacy, Lobby-Arbeit, Themenkampagnen und etliches mehr.
Sie können das der Abbildung entnehmen. Dann die zweite Kategorie im
unteren Teil, auf der linken Seite der Folie, sind die Personalausgaben für die Geschäftsstelle,
für die Leitung, für Sekretariat, Assistenz, Personalverwaltung,
Buchhaltung, Revision und so weiter und so fort.
Auf der rechten Seite der Folie, unten, sehen Sie Personalausgaben am Ort der Leistungserbringung,
Aufwandsentschädigungen für Ehrenamtliche und die Bürokosten für die Geschäftsstelle.
Das also ist eine Ausgabenmatrix, die man gut anpassen kann auf jegliche Bedürfnisse von Nonprofit-Organisationen
Und vielleicht noch mal ganz wichtig: Was macht die Finanzplanung?
Sie hat natürlich erstmal eine Prognosefunktion, das heißt,
sie nimmt zukünftige Ereignisse gedanklich vorweg und sie hat zweitens eine Gestaltungsfunktion,
das heißt, auf Basis des Finanzplan für die Nonprofit-Organisation tatsächlich erst möglich auf zukünftige Ereignisse aktiv einzuwirken.
Die Finanzplanung ist typischerweise ein Prozess. Man kann sich,
wie gesagt entlanghangeln an dieser DZI-Matrix und man könnte sagen,
Dieser Prozess beinhaltet drei Schritte. Der erste Schritt ist dann,
dass man eben künftige Zahlungsströme möglichst exakt versucht zu bestimmen.
Im zweiten Schritt wird man dann die Einnahmen,
die in der Planungsperiode vermutlich aus den verschiedenen Finanzierungsquellen eingehen werden,
den entsprechenden Zellen in der Matrix zugeordnen und im
dritten Schritt wird man dann einen solchen Finanzplan revidieren und typischerweise im Zuge der Gremiensitzung verbindlich verabschieden durch den Vorstand.
Die zweite Aufgabe im Finanzmanagement, nach dem Finanzplan, ist natürlich der
Jahresabschluss beziehungsweise die Rechnungslegung, zu der jeder Nonprofit-Organisation logischerweise verpflichtet ist.
Das Ziel ist es die Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bildes der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage der Organisation zu vermitteln und das unter Beachtung der Grundsätze der ordnungsgemäßen Buchführung.
Und wie in anderen Organisationen auch, hat ein Jahresabschluss
typischerweise die Bestandteile Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung,
also GuV und bei Kapitalgesellschaften, die es relativ selten gibt
im Nonprofit Sektor, gehört auch noch einen Anhang und ein Lagebericht dazu.
Die rechtlichen Grundlagen sind hier ganz unterschiedlich. Im Vereinssektor
gibt es einfach nur die Dokumentations- und Informationspflicht des Vorstandes
gemäß den entsprechenden Paragrafen aus dem Bürgerlichen Gesetzbuch und dem Handelsgesetzbuch,
wohingegen bei Stiftungen tatsächlich die Rechnungslegungspflichtigen Landesstiftungsgesetze zu beachten sind.
Vielleicht noch mal zu den Vereinen ganz kurz, die rechtlichen Grundlagen
der Rechnungslegung sind dort relativ liberal, würde ich mal sagen.
Vereine sind ja nicht dazu verpflichtet, die Doppik,
also die doppelte Buchführung, durchzuführen, sondern haben typischerweise Einnahmen-, Ausgaben-
Rechnungen, die sie ihren Mitgliedern vorlegen.
Allerdings sind größere Vereine mittlerweile dazu übergegangen, tatsächlich auch
Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen in einem größeren Umfang freiwillig nach HGB vorzulegen.
Auf den nachfolgenden 3 Folien sehen Sie Beispiele für einen Jahresabschluss
einer großen NPO, in diesem Falle die Deutsche Welthungerhilfe.
Der Jahresabschluss aus dem Jahr 2017 der ist klassisch gegliedert. Zunächst in die Aktiva,
also Mittelverwendung beziehungsweise das Vermögen,
das sich aufteilt in Anlage- und Umlaufvermögen sowie in die entsprechenden Rechnungsabgrenzungsposten, sowie den aktiven Unterschiedsbetrag aus der Vermögensrechnung.
Auf der zweiten Seite sehen wir dann die Passiva,
das heißt also eine Übersicht über die Rücklagen, Projektmittelrücklagen,
Sonderposten für Projektförderung, Rückstellungen und Verbindlichkeiten.
Und dann vielleicht was das ganz Besondere ist, das sehen wir auf der dritten Folie,
das heißt, hier haben wir große Posten im Bereich Spenden und andere Zuwendungen.
Hier möchte ich einfach mal vielleicht beispielhaft auf die zweite Zeile 1a hinweisen,
auf die Spenden, testamentarischen Verfügungen und zugewiesene Bußgelder.
Vielleicht der Verweis auf das Kapitel Fundraising, als wir uns
mit dem Legate-Marketing auseinandergesetzt haben und auch mit dem Bußgeld-Marketing.
Und wenn wir jetzt mal weggehen von einer so großen Nonprofit-Organisation wie der Welthungerhilfe,
und schauen uns mal die Tätigkeitsbereiche eines vielleicht auch durchaus kleineren gemeinnützigen Vereins an,
Dann müssen wir im Hinblick auf die Rechnungslegung beziehungsweise auf den Jahresabschluss verschiedene Tätigkeitsbereiche unterscheiden.
Die sehen Sie der linken Spalte abgetragen dieser Tabelle. Das ist der ideelle Bereich,
der Bereich der Vermögensverwaltung, der Bereich der Zweck Betriebe,
die typischerweise steuerbegünstigt sind und der Bereich der steuerpflichtigen Geschäftsbetriebe.
Für alle diese 4 Tätigkeitsbereiche muss im Prinzip für ein Jahresabschluss separat ausgewiesen sein.
Wenn wir da man bisschen rein pieksen in die verschiedene Tätigkeitsbereiche,
dann ist der ideelle Bereich gekennzeichnet durch Einnahmen,
die dem eigentlichen Satzungszweck unmittelbar zugutekommen und natürlich für die auch keine Gegenleistung im Sinne eines Leistungsaustausches erbracht wird.
Und dass ist deshalb wichtig, weil diese 4 verschiedenen Bereiche
steuerlich unterschiedlich behandelt werden. Der ideelle Bereich ist eben dadurch gekennzeichnet,
dass er von der Körperschaftssteuer und von der Gewerbesteuer befreit ist.
Beispiele für Tätigkeiten im ideellen Bereich sind Spendeneinnahmen,
Einnahmen aus Aufnahmegebühren, beispielsweise von Vereinen, oder auch die Mitgliedsbeiträge.
Dann der zweite Tätigkeitsbereich ist derjenige der Vermögensverwaltung,
der also Einnahmen beinhaltet, die steuerrechtlich den Einkünften aus Kapitalvermögen oder der Vermietung und Verpachtung zuzurechnen sind.
Und hier sehen Sie in der rechten Spalte
die steuerliche Behandlung ist hier anders. Zwar ist auch dieser Bereich,
also Einnahmen der Vermögensverwaltung, von der Körperschafts- und Gewerbesteuer befreit,
Es gibt auch eine Befreiung von Kapitalertrags-, Zinsabschlags- und Abgeltungssteuer,
aber dieser Bereich ist grundsätzlich umsatzsteuerpflichtig mit 7%.
Beispiele für Tätigkeitsbereiche aus der Vermögensverwaltung sind
Zinserträge, die ein gemeinnütziger Verein vielleicht haben kann,
aber auch die verpachtete Vereinsgaststätte oder wenn man die Werberechte verpachtet.
Der dritte Tätigkeitsbereich: Steuerbegünstigte Zweckbetriebe. Der ist definiert mit Einnahmen aus einem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb,
der nach seiner Gesamtrichtung aber zur Verwirklichung der steuerbegünstigten satzungsgemäßen Zwecke
dient und nur durch dessen Betrieb die Zwecke überhaupt erreicht werden können.
Die steuerliche Behandlung ist hier genauso wie im Bereich der Vermögensverwaltung, im Prinzip.
Beispiele für solche Zweckbetriebe sind sportliche und kulturelle Veranstaltungen.
Denken Sie an einen Tennisverein, der ein Tennisturnier, ein überregionales
Tennisturnier zum Beispiel ausrichtet und Einnahmen aus Meldegeldern generiert.
Der letzte Tätigkeitsbereich, in der unteren Zeile, ist der jenige der steuerpflichtigen Geschäftsbetriebe.
Das heißt, hier werden Einnahmen aus Leistungen erzielt,
die zum Zweck der Gegenleistung eines Dritten erbracht wird und die nicht der Vermögensverwaltung zuzuordnen ist.
Das können beispielsweise Vereinsfeste sein oder Werbemaßnahmen.
Also Werbung, die durch Vereine selber eingenommen wird.
Hier gibt es dann dementsprechend eine Besteuerungsfreigrenze.
Das heißt also, sie sind befreit von Körperschaft- und Gewerbesteuer,
wenn die Brutto-Einnahmen aus den Steuerpflichtigen Geschäftsbetrieb den Betrag von
35.000 Euro, derzeit, im Jahr nicht übersteigen.
Und dieser Bereich ist grundsätzlich umsatzsteuerpflichtig mit 19%.
Sie sehen also anhand dieser 4 verschiedenen Tätigkeitsbereiche,
dass der Jahresabschluss beziehungsweise die Rechnungslegung eines gemeinnützigen Vereins durchaus eine gewisse Komplexität aufweist,
weil eben diese 4 verschiedene Tätigkeitsbereiche unterschieden werden müssen,
sie steuerlich unterschiedlich behandelt werden und dementsprechend im Jahresabschluss dann auch so
differenziert ausgewiesen werden müssen.
Nun haben wir im Bereich der Finanzplanung bereits gehört,
dass es relativ schwierig ist,
im Hinblick auf die Rahmenbedingungen des Finanzmanagement von Nonprofit-Organisationen Rücklagen zu bilden,
weil typischerweise das Gebot der zeitnahen Mittelverwendung gilt.
Das heißt, das typischerweise, wenn den Überschüsse generiert werden,
von den NPO, diese Überschüsse spätestens im folgenden Geschäftsjahr verausgabt werden.
Es gibt aber tatsächlich Ausnahmefälle und die sehen Sie auf dieser Folie abgetragen.
Man kann verschiedene Rücklagenbildung und die entsprechende Rechtnorm ist hier der
Paragraf 62 Absatz 1 Nummer 1 der Abgabenordnung.
Wenn wir mal mit der linken Spalte anfangen,
der Zweckerfüllungs- oder Projektrücklage. Das bedeutet also nach diesem genannten Paragraphen 62,
das auch zeitnah zu verwendende Mittel, also im wesentlichen Spenden und
Mitgliedsbeiträge, der Rücklage zugeführt werden dürfen,
eben wenn man das für bestimmte Projekte dezidiert ausweist,
muss dann natürlich als Finanzverantwortlicher konkrete Zeitvorstellungen angeben,
maximal 3 bis 5 Jahre, wann diese Gelder dann für das Projekt eingesetzt werden sollen.
Und man muss das Projekt tatsächlich im ideellen Bereich oder im Zweckbetriebsbereich ansiedeln.
Das heißt zum Beispiel kann man ein Projekt starten,
wenn man einen neue Sportanlage,
was weiss ich, eine neue Halle bauen möchte,
oder man kann das Geld auch tatsächlich zurücklegen für die Durchführung spezieller,
teurer sportlicher Veranstaltungen, wenn wir mal im Sportbereich als Beispiel bleiben wollen.
Die Betriebsmittelrücklage hingegen auf der rechten Seite ist etwas anderes,
die ist für periodisch wiederkehrende Ausgaben, wie zum Beispiel Löhne, Gehälter und Mieten.
Und diese Betriebsmittelrücklage darf man bilden für eine sogenannte angemessene Zeit.
Das ist über weite einen wesentlich kürzerer Zeitraum als bei der Projektrücklage.
Die Betriebsmittelrücklage, da ist ein angemessener Zeitraum, sagen wir mal,
mehrere Monate, vielleicht bis zu einem Jahr.
Man kann die Betriebsmittelrücklage auch verwenden tatsächlich zur Bezahlung
von Steuern außerhalb des wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb, zum Beispiel für Lohnsteuer.
Und neben diesen beiden genannten Rücklageformen gibt es auch noch die sogenannten freien Rücklagen,
auch nach Paragraf 62 Absatz 1,
in diesem Falle aber Nummer 3 der Abgabenordnung und hier ist wiederum ungeheuer wichtig aus welchem Bereich die Gelder entstammen,
aus welchem Tätigkeitsbereich die Gelder entstammen, die man zurücklegen möchte.
Die Tätigkeitsbereiche haben wir ja gerade eben dezidiert uns nochmal angeschaut,
Sie sehen die hier in den 4 verschiedenen Spalten: Bereich der Vermögensverwaltung,
Ideeller Bereich, Zweckbetriebe und wirtschaftliche Geschäftsbetriebe.
Je nachdem aus welchem Tätigkeitsbereich die Gelder entstammen, gibt es
eben nach Abgabenordnung unterschiedliche Vorschriften, wie viel man zurücklegen darf.
Und Sie sehen das hier im Bereich der Vermögensverwaltung
davon jährlich ein Drittel des Überschusses in die freien Rücklagen einstellen.
Aus dem ideellen Bereiche jährlich 10% der Bruttoeinnahmen. Aus dem Zweckbetriebsbereich
jährlich 10% des Überschusses, genauso bei den wirtschaftlichen
Geschäftsbetrieben jährlich 10% des Überschusses.
Und die freie Rücklagehat natürlich den großen Vorteil,
dass sie später nicht aufgelöst werden werden muss.
Und die den freien Rücklagen zugeführten Mittel
können tatsächlich dann auch dem Vereinsvermögen zugeführt werden.
Und damit kommen wir zur dritten und letzten Aufgabe im Nonprofit Finanzmanagement,
der wir uns widmen wollen im Rahmen dieses Kapitels,
nämlich der Aufstellung eines Finanzierungsportfolios.
Es ist tatsächlich eine strategische Fragestellungen in Nonprofit-Organisationen,
wie man seinen Finanzierungsportfolio generiert, um eben Risiko und Ausfall Aspekte zu minimieren.
Das heißt, man sollte tatsächlich anstreben,
dass man ein relativ ausgewogenes Finanzierungsportfolio hat.
Die Besonderheit oder eine der Besonderheiten im Nonprofit Finanzmanagement ist ja,
dass es durchaus sehr komplex ist und sehr,
sehr vielfältige Finanzierumgsquellen gibt, wie wir am Anfang dieses Kapitels gelernt haben.
Das heißt, das Finanzierungsportfolio hat natürlich dann auch wiederum
Rückwirkungen auf die Fundraisingstrategie.
Auf dieser Folie sehen Sie ein, wenn man so will,
idealtypisches oder mögliches Finanzierungsportfolio, das auf der Arbeit von Gregory Sexton basiert.
Und wenn ich Sie da mal durchführen darf,
dann sehen wir auf der horizontalen Achse zunächst einmal die Zeitspanne,
die von links nach rechts natürlich länger wird,
und zwar die Zeitspanne, bis ein Fundraising Erfolg eintritt.
Das ist wichtig für die Finanzierungsplanung, wann man mit den entsprechenden Einnahmen aus dem Fundraising rechnen kann.
Und auf der horizontalen Achse sehen Sie abgetragen den Return on Investment.
Also letztlich in das Kosten-Nutzen-Verhältnis,
wenn man so will, das kann niedrig oder auch hoch sein.
Und aus diesen zwei Achsen mit jeweils einer niedrigen und einer hohen Ausprägung,
wenn man so will, entstehen dementsprechend dann 4 Quadranten.
Und Zielsetzung einer Nonprofit-Organisation im Finanzmanagement sollte es natürlich sein, ein ausgewogenes Portfolio zu haben. Das heißt,
dass man A mehrere verschiedene Finanzierungsquellen und Finanzpartner hat,
von denen man Zuflüsse erwarten kann,
und B dass man durchaus auch ein ausgewogenes Portfolio dahingehend hat,
dass man Finanzierungsquellen hat, bei dem es eine kurze Zeitspanne nur dauert,
bis der Fundraising Erfolg eintritt und Finanzzuflüsse zu verzeichnen sind und eben andere, die eher perspektivisch angelegt haben.
Und dann darf man ruhig auch Finanzierungsquellen haben,
deren Return on Investment nicht ganz so hoch ausfällt,
aber man sollte natürlich auch Finanzierungsquellen haben, wo der Return on Investment sehr hoch ist.
Und hier abgetragen in den Kreisen sehen Sie für viele verschiedene
mögliche Finanzerkünfte. Wenn wir mal beim Quadranten links oben anfangen,
Das ist der Quadrant mit dem vielleicht geringsten Ausfallrisiko.
Dann haben wir natürlich ganz oben die staatliche Förderung wo der
Return on Investment sehr sehr hoch ausgeprägt ist.
Wir haben aber auch Großspenderinnen und Großspender. Da kann man davon ausgehen,
dass man ne Zeitspanne vielleicht von drei Jahren braucht,
bis da ein Fundraising Erfolg eintritt.
Dann gibt es hier links außen im Quadrant 1 noch die Spendenfonds,
das sind Investmentfonds mit der Auswahl,
ob ne Rendite an die Nonprofit-Organisation geht und wenn wir dann den Quadranten 2 mal gehen, rechts oben,
Dann haben wir die Tür-zu-Tür- Werbung,
Return on Investment ist da eher mittelmäßig. Spendenzusagen und
natürlich ganz rechts oben das Legate-Marketing oder die Herkunft von Legaten.
Da ist es generell im Quadranten 2 natürlich das Ausfallrisiko relativ hoch.
Und die Legate stehen auch rechts außen oben, weils natürlich
eine typischerweise lange Zeitspanne benötigt, bis dort der Fundraising Erfolg eintritt.
Ansonsten finden Sie noch Unternehmensspenden und im Quadrat 4 links unten
lokale Events, Onlinefundraising, Shops,
Verkauf, Cash, Daueraufträge und ähnliches mehr.
Das, wie gesagt nur eine Art idealtypisches oder mögliches Finanzierungsportfolio.
Ich möchte nochmals drauf hinweisen. Wichtig ist schlicht und ergreifend,
wenn man strategisch Finanzmanagement betreibt in NPOs,
dass man sich dessen bewusst ist, dass es sehr,
sehr viele unterschiedliche Finanzierungsquellen gibts,
die eben unterschiedliche Ausfallrisiken haben.
und diese Ausfallaspekte muss man natürlich bei der Finanzplanung,
beim Finanzmanagement demensprechend beachten.