Herzlich willkommen zu Kapitel 7. Wir wollen uns in den
folgenden Videos mit dem Thema Nonprofit Finanzmanagement und Accountability beschäftigen.
Zunächst, wie Sie das gewöhnt sind,
der Rückblick auf die Lernziele für Kapitel 6 Fundraising.
Sie sollten nunmehr mit den zentralen Begriffen und Theorien des Fundraising
vertraut seien und diese natürlich auch erklären können.
Sie sollten desweiteren die wesentlichen Spender-Mechanismen erläutern und diskutieren können.
Sie kennen die wichtigsten Fundraising Maßnahmen und sind
auch in der Lage, ein eigenes Konzept zur Gewinnung,
zur Bindung oder auch zur Rückgewinnung von Spendern zu entwickeln.
Und last but not least kennen Sie den Unterschied zwischen Transaktionsorientiertem
Fundraising und Relationship- beziehungsweise Beziehungs-Fundraising und können
eigene Lösungen für die Bindung bestehender Spender erarbeiten.
Nun also zum Thema Finanzmanagement und Accountability in Nonprofit-Organisationen. Wir werden dreistufig vorgehen.
Im Ersten Unterkapitel werden wir eine Einführung zum Finanzmanagement in Nonprofit-Organisationen hören.
Im zweiten Teil werden wir uns mit den speziellen Aufgaben im Finanzmanagement
beschäftigen und im dritten Teil dann mit der Nonprofit Accountability.
Dementsprechend gestalten sich auch die Lernziele für dieses Kapitel.
Das bedeutet Sie kennen zunächst die speziellen Anforderungen an das Finanzmanagement von Nonprofits
und können die wichtigsten Begriffe erklären und voneinander abgrenzen.
Sie sind ferner in der Lage, in den Grundzügen zumindest einen Finanzplan,
ein Jahresabschluss sowie ein Finanzierungsportfolio für eine Nonprofit-Organisation zu erstellen.
Sie sollten ferner die Bedeutung des Begriffs Accountability für Nonprofit
Organisationen diskutieren können und letztlich die Möglichkeiten der Umsetzung von Accountability in Nonprofits erläutern können.
Nun also zur Einführung in das Finanzmanagement. Erstes Unterkapitel. Zunächst vielleicht
noch mal kurz zu den Rahmenbedingungen, unter denen Nonprofit-Organisationen heutzutage agieren müssen.
Wir wissen mittlerweile, dass wir eine wachsende Größe und natürlich
auch eine größere Anzahl von Nonprofit-Organisationen in unserem Sektor haben.
das gilt nicht nur für die Bundesrepublik Deutschland,
sondern tatsächlich für alle westlichen Industrienationen. Gleichzeitig,
und dass es nun ein Spezifikum des bundesdeutschen Nonprofit Sektors,
haben wir eine rückläufige Staatsfinanzierung. Das bedeutet die
Nonprofits müssen sehen, dass sie alternative Finanzquellen auftun.
Darüber hinaus steigt der Rechtfertigungsdruck gegenüber allen möglichen Anspruchsgruppen.
Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen,
dass wir in der Vergangenheit eine ganze Menge an Skandalen um Nonprofit-Organisationen
hatten und daraus eine bestimmte Governance Diskussion entstanden ist.
Dadurch sind eben die Verantwortlichen in NPOs sehr,
sehr stark unter Druck geraten, sich rechtfertigen zu müssen,
was mit den Spendengeldern, was mit den staatlichen Subventionen,
was mit Mitgliedsbeiträgen eigentlich passiert.
Ich darf auf das Kapitel 3 Nonprofit Governance verweisen, und daraus verbunden oder damit verbunden sind nun,
oder werden erhöhte Ansprüche gestellt an Nonprofit-Organisationen im Hinblick auf Transparenz,
im Hinblick auf Effizienz, im Hinblick auf Vergleichbarkeit,
und auch auf eine adäquate Kontrolle von Nonprofit-Organisationen. Das unterstreicht noch einmal sehr deutlich,
denke ich, die Notwendigkeit,
dass man sich mit Finanzmanagement und natürlich auch mit Accountability in Nonprofit-Organisationen beschäftigen muss.
Zunächst zur Begriffsklärung: Was genau bedeutet eigentlich Nonprofit Finanzmanagement?
Nun es umfasst alle sowohl operativen als auch strategischen Tätigkeiten einer Nonprofit-Organisation die unmittelbar mit der Beschaffung,
mit der Anlage, also dem Anlegen,
aber auch der Rückzahlung von Geld oder Sachvermögen aus verschiedenen Finanzierungsquellen zusammenhängen.
Das mag ein bisschen eine technokratische Definition sein. Aber ich möchte nochmal herausheben,
dass es eben sowohl operative als auch strategische Aspekte beinhaltet.
Und dann geht es eben um alles, was mit Geld
und oder Sachvermögen zu tun hat und damit, dass es aus verschiedenen Quellen stammt.
Das ist eine Besonderheit des Nonprofit Finanzmanagement,
das werden wir später noch deutlich vertiefen. Das Ganze tut man natürlich mit dem Ziel,
dieses Finanzmanagement eine sichere finanzielle Situation herbeizuführen,
um eben die Missionserfüllung tatsächlich jederzeit sicherzustellen.
Man muss vielleicht festhalten, dass der Stellenwert des Finanzmanagement in der Praxis,
insbesondere in Vereinen, eher gering ausgeprägt ist,
wenn man mal von vielleicht Stiftungen ausgeht,
die ja zum Teil wie Banken funktionieren,
aber das Finanzmanagement, gerade im Bereich der Vereine,
wird häufig nur als notwendiges Mittel zum Zweck angesehen.
Meistens, so zeigt die Praxis, ist Finanzmanagement eher der Verwaltung
von Zahlungsströmen gewidmet, allerdings nicht unbedingt der strategischen Planung.
Gerade die Rechtsform des Vereins befördert eigentlich diese verwaltende Sichtweise,
weil man ja nur einmal pro Jahr tatsächlich auch gezwungen ist, einen Jahresabschluss den Mitgliedern vorzulegen.
Auch die Sachzielorientierung dient nicht unbedingt dazu,
dass man Finanzmanagement strategisch betreibt, man ist missionssorientiert,
man ist gezwungen, zeitnahe Reinvestition zu tätigen,
man hat keine Anteilseigner,
die auf eine Ausschüttung drängen. Nun muss man sich dessen bewusst sein als Verantwortlicher,
als Finanzverantwortlicher insbesondere,
dass es eben die bereits angesprochenen ganz verschiedenen Finanzierungsquellen von Nonprofit-Organisationen gibt,
die Sie auf dieser Abbildung sehen.
Da haben wir zunächst auf der linken Seite den ganz großen Bereich der selbst erwirtschafteten Einnahmen.
Dazu gehört der Verkauf von Produkten, so Produkte hergestellt werden,
das Angebot von Dienstleistungen,
die Vereinnahmung von Mitgliederbeiträgen, Besuchereinnahmen bei Veranstaltungen,
aber auch Erträge aus Vermögen und Eigenkapital beziehungsweise Stiftungsvermögen,
wenn es sich bei der Nonprofit-Organisation um eine Stiftung handelt.
Der Bereich der selbst erwirtschafteten Einnahmen wird typischerweise als Innenfinanzierung bezeichnet.
darauf komme ich gleich noch zurück. Der mittlere Block
dieser Finanzierungsquellen ist überschrieben mit Spendeneinnahmen durch Privatpersonen und Unternehmen.
Dazu gehören private Geldspenden, dazu können auch Sachspenden gehören,
ebenso wie Firmenspenden. Aber auch, und das steht in Klammern, natürlich Sponsoringeinnahmen.
Weil Sponsoringeinnahmen eindeutig keine Spendeneinnahmen sind.
Auf der rechten Seite dann, im rechten Block haben wir die öffentlichen Zuwendungen,
das können Geldleistungen des Bundes,
der Länder oder auch der Städte und Kommunen, oder eben auch andere öffentliche Fördermittel sein.
Dieser Bereich ist tatsächlich im bundesdeutschen Nonprofit Sektor immer noch von relativ großer Relevanz,
wenn auch mit abnehmender Wichtigkeit,
weil wir in Deutschland sicherlich auch noch gemäß den Ergebnissen des
Johns Hopkins comparative nonprofit Projekts im Hinblick auf die Finanzierung des Gesamt Sektors Government dominant sind.
Das heißt also, ein Großteil der Einnahmen der Nonprofit Welt
stammt tatsächlich aus Mitteln der Öffentlichen Hand und diese beiden Bereiche,
der mittlere Bereich und der rechte Bereich also Spendeneinnahmen,
öffentliche Zuwendungen, den bezeichnen wir als Außenfinanzierung.
Es bleibt aber festzuhalten,
dass zunehmend der Fokus bei der Finanzierung von Nonprofit-Organisationen auf der Innenfinanzierung liegt,
gerade im Vereinssektor tatsächlich auf den Einnahmen durch Mitgliederbeiträge,
zum Teil auch auf Zinserträgen aus Vermögensanlagen, insbesondere bei Stiftungen.
Das ist letztlich der Fokus. Der Gewinn muss tatsächlich in
einer Nonprofit-Organisation zeitnah, das heißt innerhalb eines Geschäftsjahres,
in der Regel, für die in der Satzung definierten Zwecke verwendet werden.
Das heißt, die Bildung von Rücklagen ist somit einigermaßen problematisch.
Es zwar auch in Nonprofit-Organisationen möglich, Rücklagen zu bilden,
um damit bestimmte größere Anschaffungen oder auch Baumaßnahmen vorzubereiten,
das muss aber tatsächlich beschlossen und vor dem Finanzamt belegt werden,
um den Gemeinnützigkeitsstatus, so vorhanden ist, nicht zu verlieren.
Ja, und Außenfinanzierung, nochmal zusammenfassend bedeutet im Nonprofit Finanzmanagement das Geld oder andere Vermögenswerte,
durch Spenden aquiriert werden oder aber der Staat Zuschüsse gewährt.
Wichtig ist also, dass man verschiedene potenzielle Partner beziehungsweise Anspruchsgruppen,
potentielle Geldgeber betrachtet und diese sehen wir noch mal auf dieser Folie.
Also verschiedene Finanzpartner nach Finanzierungsart, quasi typische Finanzpartner von Nonprofit-Organisationen.
Das heißt in der Zeile 1 vornehmlich die Öffentliche Hand,
das kann natürlich auch die Europäische Union sein,
also Mittel aus Fonds aus Europa,
aber natürlich die verschiedenen Körperschaftsebenen Bund, Länder,
Gemeinden, zum Teil können das auch Stiftung sein.
Die Finanzierungs Art hier würde man dann bezeichnen als Zuwendungsförderung beziehungsweise Stiftungsförderung.
Und hier möchte ich noch mal auf die Besonderheit hinweisen im Vereinssektor,
dass es eben eine freiwillige Leistung der Kommunen beziehungsweise Gemeinden und auch Städte sein kann,
tatsächlich das Vereinswesen in den jeweiligen Kommunen auch finanziell zu unterstützen.
Ein weiterer Partner in der zweiten Zeile sind die Nachfrage
und Kunden auf verschiedenen Märkten, das heißt
auch Nonprofit-Organisationen können Leistungen auf Märkten verkaufen und Leistungsentgelte einnehmen.
Man kann Merchandising betreiben, das heißt zum Beispiel in Richtung
Mitglieder, Man kann verschiedene Gadgets wie
Basketball Caps oder T-Shirts, Trainingsanzüge mit dem Logo des Vereins verkaufen.
Und dazu gehören natürlich auch Sponsoringmaßnahmen. Wenn man als Anspruchsgruppen entsprechend Unternehmen gewinnen kann,
die sich mittels Sponsoring Verträgen an, zum Beispie,l Vereine binden können.
Dann in der dritten Zeile haben wir Privathaushalte, Spender und Unternehmen,
das heißt die Finanzierungs Art auf diese Art und Weise,
aären dann die Mitgliedsbeiträge seitens der Mitglieder eines Vereins,
aber auch die Spenden Vereinnahmung von Privathaushalten beziehungsweise von Unternehmen und last but not least in der letzten Zeile die Finanzpartner, Banken und Finanzintermediäre.
Das heißt auch, dass wichtige Anspruchsgruppen, wenn es darum geht,
Kontokorrent Kredite als Überziehungskredite zubekommen, Darlehen abzuschließen,
vielleicht auch Kunden- und Lieferantenkredite abzuschließen beziehungsweise auch Wertanlagen in den Banken zu deponieren,
in den Finanzinstituten, um dann die entsprechenden Zinserträge zu generieren.
Das heißt also, zum Finanzmanagement gehört unmittelbar auch gute Beziehungen zu pflegen,
insbesondere zu lokalen Netzwerken, zu Politik, Lieferanten,
Kreditgebern und so weiter und so fort.
Nun können Nonprofit-Organisationen logischerweise verschiedene Finanzziele haben und daraus abgeleitet
natürlich dann auch verschiedene Finanzstrategien entwickeln.
Sie sehen auf dieser Abbildung 4 verschiedene idealtypische Finanzziele beziehungsweise Paradigmen,
die in der linken Spalte abgebildet sind.
Diese idealtypischen Paradigmen, oder Paradigmata, basieren auf einer empirischen Befragung von 2010
der CFOs neudeutsch, auf deutsch gesprochen Schatzmeister oder Finanzvorstände,
Finanzverantwortliche von Nonprofit-Organisationen durchgeführt hat. Und das erste Finanzziel,
das man als Organisation haben kann,
wäre das wäre sozusagen das Minimalziel, was man erreichen sollte,
einen sogenannten Break Even zu erreichen als Ziel.
Diese Ziele werden typischerweise von kleineren Nonprofit-Organisation und vor allen Dingen
auch von jüngeren Nonprofit-Organisationen verfolgt.
Die daraus resultierende Finanzstrategie nennt sich Kostendeckungsstrategie.
Des heißt also, man versucht als Finanzmanager einer Organisation,
alle anfallenden Kosten mindestens exakt zu decken.
Die typische Situation ist eben, dass man gerade so,
das Budget beziehungsweise den Finanzplan einhalten kann.
Das Stichwort, dass man dazu nennt in der Literatur auf Englisch,
heißt "muddle", also "muddling through" heißt sich hindurch wurschteln.
Das zweite, dann schon etwas ambitioniertere Finanzziel oder Paradigma ist dann: Solvenz.
Die Solvenz-Ziele werden von typischerweise Nonprofit Organisationen verfolgt,
die sich in der Konsolidierungsphase befinden.
Die daraus resultierende Finanzstrategie ist die sogenannte Gehaltssicherungsstrategie.
Das bedeutet, mindestens die Gehaltszahlungen der Hauptamtlichen,
sofern es welche gibt, sind deutlich gesichert.
Die typische Situation ist dann, dass die Einnahmeseite im Geschäftsjahr positiv verläuft.
Stichwort hier ist "Survive". Also das Überleben soll gesichert werden,
dass Dritte Finanzziel beziehungsweise Paradigma nennt man dann. Liquidität.
Diese Ziele werden typischerweise von Organisation verfolgt, die sich in
der Fortschrittsphase befinden. Die daraus resultierende Finanzstrategie nennt Zietlow Cashflowstrategie.
Das heißt, der Fokus liegt auf dem Cashflow,
was häufig natürlich durch Spendeneingänge positiv beeinflusst wird.
Unter Cashflow besteht man typischerweise den Netto Zufluss liquider Mittel,
der dann positiv sein muss. Das heißt:
Die Erträge sind größer als die Aufwendungen und die Kredite,
die man allenfalls aufgenommen hat, können tatsächlich aus regelmäßiger Tätigkeit getilgt werden.
Typische Situation heißt kurz und mittelfristige Ziele werden erreicht.
Das Stichwort hier ist "Progress", das heißt also,
die Organisation macht Fortschritte und das letzte,
vierte und letzte Finanzziel idealtypische Paradigma nennt sich dann finanzielle Flexibilität.
Ein solches Finanzziel wird typischerweise in der Reifephase einer NPO erreicht.
Die Finanzstrategie wird dann bezeichnet, tatsächlich, als umfassende Finanzmanagement-Strategie.
Das heißt, alle operativen und strategischen Ziele werden definiert,
gesteuert und kontrolliert. Und die typische Situation ist dann eher,
dass die langfristige Tätigkeit nachhaltig gesichert ist.
Das Stichwort hier "Thrive" auf Englisch. Das bedeutet letztlich blühen, florieren und gedeihen.
In diesem Kontext relevant ist das Phänomen des sogenannten
Starvation Cycle, also des Zyklus, der Verhungerung,
wenn man so will, des verhungerns.
Den Sie auf dieser Abbildung sehen.
Sie Sehen auf der vertikalen Achse die Veränderung des Overhead Anteils
in Prozenten und auf der horizontalen Achse eine Zeitachse,
die ich gleich noch erläutern werde.
Zwar angenommen wird der folgende Mechanismus: Institutionelle Geldgeber und oder privat
Spender haben, und das wissen Sie ja mittlerweile,
unrealistische Erwartungen an Nonprofit-Organisation über die legitime Höhe von den sogenannten Overhead Kosten.
Overhead Kosten werden definiert als Verwaltungsausgaben sowie Ausgaben für Werbung und Öffentlichkeitsarbeit beziehungsweise Fundraising.
Infolge dieser Erwartungshaltung geraten die Organisation unter einen Kostendruck.
Denn nochmal Spenderinnen und Spender Öffentliche Hand haben natürlich ein Interesse daran,
dass möglichst viel vom Spenden Euro tatsächlich auch in die Mission
gesteckt wird und nicht etwa in die Verwaltung selber,
schon gar nicht in die Öffentlichkeitsarbeit oder in das Fundraising.
Als Reaktion auf diesen Druck versuchen natürlich die Organisation ihre Overhead
Kosten immer weiter zu senken und daraus ergeben sich dann potenziell
unerwünschte Investitionslücken. Das heißt zu wenig Investitionen in Fundraising-Kampagnen und so weiter.
Im US-Kontext wurde dieses Phänomen des Starvation Cycle
auch empirisch nachgewiesen und in einer aktuellen Studie von Schubert und Boenigk
wurde dieses eben dieses Phänomen tatsächlich erstmalig auch im Deutschen Nonprofit Sektor in Kooperation mit dem DZI untersucht.
Und das sehen Sie eben anhand der Abbildung auf dieser Folie.
Analysiert wurden hier die Overhead-Kosten im Zeitverlauf von
2006 bis 2015 von insgesamt 162 Organisationen,
die das DZI-Spendensiegel tragen.
Und wie Sie auf dieser Abbildung sehen,
zeigte sich im Zeitablauf ein leichter Rückgang der Verwaltungskosten von 13,03 % auf 12,07 %.
Außerdem können Sie aus der Abbildung entnehmen, daß diese rückläufige
Trend auf die Entwicklung der Werbeausgaben beziehungsweise auf das Fundraising zurückzuführen ist.
Der durchschnittliche Anteil der Werbeausgaben an den Gesamtausgaben verzeichnete über den über
die Berichts Zeit ein Rückgang von 6,29 % in 2006 auf 5,67 % in 2015,
während die Verwaltungsausgaben vergleichsweise konstant geblieben sind.
Das bedeutet also Starvation Cycle unter dem Druck von Anspruchsgruppen
dass die Verwaltungskosten, die Overhead Kosten, insgesamt gesenkt werden müssen,
ergibt sich die Gefahr von Investitionslücken.