Ja, soweit zu den strategischen Aspekten des Nonprofit-Marketing.
Widmen wir uns nun den operativen Aspekten des Nonprofit-Marketing.
Wir hatten bei der Einführung zu Kapitel fünf ja bereits diskutiert,
dass es drei verschiedene Dimensionen des Nonprofit-Marketing gibt
und diese drei Dimensionen sehen Sie auf dieser Folie hier nochmal genauer abgetragen links oben die instrumentelle Dimension,
rechts oben die Führungs Dimension und unten die Beziehungs Dimension.
Instrumentelle heißt also, die Anwendung des Marketinginstrument heraus im klassischen Marketing
spricht man hier im Englischen von den vier Ps Price,
Product, Promotion und Placement. Rechts die Führungs Dimension,
also die Schaffung von Voraussetzungen innerhalb der Nonprofit-Organisation für die effektive und
effiziente Durchführung der Markt beziehungsweise Marketing bezogenen Aktivitäten und die Beziehungsdimensionen
unten im Sinne der optimalen Gestaltung der Beziehungen zu den Anspruchsgruppen
und dies natürlich im Sinne der Missions und Zielerreichung.
So und wenn wir jetzt ins Innere dieser Abbildung uns bewegen
dann sehen wir auf der linken Seite zunächst die instrumentelle Dimension abgetragen und hier sehen Sie auch,
dass es nicht nur die vier Ps sind,
die ich gerade genannt habe,
sondern dass der Instrumentenbaukasten nach unserer Auffassung für Nonprofit-Organisationen etwas differenzierter ist und auch anders tituliert wird.
Als vornehmste Aufgabe und das haben wir ja bei den strategischen Aspekten
des Nonprofit-Marketing gelernt, gehört die Marktforschung zum Instrumente Baukasten.
Darüber hinaus natürlich der Leistungs-Angebots Mix.
Im klassischen Marketing für privat
erwerbswirtschaftliche Organisationen würde man hier von der Produktpolitik sprechen.
Drittens haben wir den Kommunikationsmix oder auch die Kommunikationspolitik.
Viertens sprechen wir von Tarif und Entgeldmix, nicht von Preispolitik.
Fünftens der Spendenmix, sechstens die Erreichbarkeit und die Kanäle.
Im Englischen würde man sagen Placements für privat
erwerbswirtschaftliche Organisationen oder Vertriebspolitik und last but not least das Lobbying.
Diese verschiedenen Aktivitäten repräsentieren die instrumentelle Dimension,
wenn Sie so wollen, den Marketing Werkzeugkasten einer Nonprofit-Organisation der
natürlich dazu dienen soll, die Mission zu erfüllen.
Genauso wie rechts im Rahmen der Führungsdimension die Führung der Nonprofit-Organisation nach
der Leitidee der Markt beziehungsweise Marketing Orientierung als die verbindliche Denkhaltung innerhalb der Organisation,
dass man sich an den Wünschen und Bedürfnissen der wichtigsten Stakeholder ausrichten soll.
Gut. Und das Beziehungs Management als dritter Aspekt,
der eben auch zur Missions Erfüllung beitragen soll,
es nicht darum geht,
möglichst schnell möglichst viel Leistungen abzusetzen an möglichst viele Anspruchsgruppen,
sondern dass es zunächst einmal darum geht, Beziehungsaufbau zu betreiben,
um den langfristigen Erfolg der Nonprofit-Organisation sicherzustellen.
Auf den folgenden Folien wollen wir uns dann
etwas differenzierter zunächst mit der instrumentellen Dimension auseinandersetzen.
Zunächst zum Leistungs-Angebots Mix. Man kann ihn auch Produktmix,
wenn man physische Produkte herstellt, nennen beziehungsweise Dienstleistungsmix.
So wird es sicherlich in den allermeisten Fällen sein,
denn die allermeisten am Profit Organisationen sind ja Dienstleistungserbringer.
Zunächst ist bei der Gestaltung des Leistungsangebotsmixes zu unterscheiden zwischen Kernleistung
und Zusatzleistung. Die Kernleistung beispielsweise eines Sportvereins,
nehmen wir einen Tennisverein, mag es sein,
dass man ein entsprechendes Sport Angebot zur Verfügung stellt,
indem man eben eine Sportanlage unterhält, Trainer beschäftigt,
vielleicht ein Platzwart beschäftigt und ähnliches mehr.
Das wäre die Kern Leistung, wenn beispielsweise die Mission lautet
eines Tennisvereins, wenn wir in diesem Beispiel bleiben wollen,
die Förderung des Tennissports auf allen Ebenen,
das wäre die Kern Leistung, das Angebot vielleicht auch Mannschaften zu spielen in verschiedenen Altersklassen.
Die Zusatzleistung könnte dann beispielsweise darin bestehen,
dass man auch gesellschaftliche Angebote macht, dass man ein Neujahrsempfang
veranstaltet, Sommerfeste veranstaltet, Schleifchen Turniere veranstaltet,
um eben das gesellschaftliche Leben in dem Klub zu erhalten.
Das wäre ein schönes Beispiel für diesen Unterschied zwischen Kern Leistung und Zusatzleistung.
Und hier muss natürlich dann das Vereinsmanagement,
um im Beispiel zu bleiben, sich Gedanken machen,
Inwiefern kann ich vielleicht durch gewisse Zusatzleistungen als Leistungsanbieter
einen psychologischen Zusatznutzen bei den Mitgliedern oder bei den potentiellen Mitgliedern zur Verfügung stellen?
Das vorausgeschickt kann man sagen, dass Entscheidungen über den Leistungs Angebots
Mix im Prinzip drei Phasen betreffen. Natürlich die Leistungsinnovation,
Leistungsvariation und die Leistungseliminierung. Leistungsinnovation bedeutet,
dass man sich neue Gedanken gemacht, also im Prinzip innoviert,
indem man neue Leistungen die es vorher so nicht gab am Markt anbietet.
Damit tun sich Nonprofit-Organisationen häufig sehr,
sehr schwer, weil sie an ihre Mission gebunden sind.
Und hier ist sicherlich der empirische Befund zu berichten,
dass wenn es Innovationen bei Nonprofit-Organisationen gibt,
dass die sich dann meistens im Bereich der Zusatzleistungen bewegen,
das ist auch deutlich einfacher sich zu differenzieren, psychologischen Zusatznutzen zu generieren,
als im Bereich der Kern Leistung.
Die ja typische Weise ohnehin in der Satzung beziehungsweise in der Mission festgeschrieben ist. Leistungsvariation bedeutet,
dass man die bestehenden Leistungen ein stückweit variiert,
also nicht komplett neue Leistung bringt, sondern bestehende einfach im Verlaufe der Zeit verändert.
Denken Sie an ein Theater Haus beispielsweise,
deren gibt es ja sehr viele in Nonprofit-Trägerschaft,
dass man eben das Angebot der verschiedenen Theaterstücke oder
vielleicht auch Opern oder Operetten über das Jahr hinweg und über die Jahre hinweg immer variiert,
um attraktiv für diejenigen zu sein,
die diese Leistung in Anspruch nehmen wollen.
Dritter und letzter Punkt beziehungsweise dritte und letzte Phase bei dem Leistungsangebotsmix
ist die Leistungseliminierung. Auch das ist eine vornehmste Aufgabe der Führungspersonen,
sich darüber Gedanken zu machen,
welche Leistungen wollen wir eigentlich in Zukunft anbieten und sollten wir
nicht in Zukunft vielleicht auch die ein oder andere Leistung eliminieren,
also nicht mehr anbieten, weil sie nicht mehr gefragt ist oder vielleicht weil sie defizitär ist?
Das typische Instrument was man dafür anwendet, ist die Portfolioanalyse
um tatsächlich festzustellen, was ist der Kern der Organisation?
Diese Frage stellt sich relativ häufig vor allen Dingen dann,
wenn man als Nonprofit-Organisation gezwungen ist,
oder in der Vergangenheit vielleicht auch schon war,
wirtschaftliche Aktivitäten zu entfalten, um die Hauptleistung, die Kern Leistung,
vielleicht überhaupt noch finanzieren zu können und in die Gefahr gekommen ist,
dass man sich ausgesetzt sieht,
dass man immer weiter weg kommt vielleicht von der Kern Leistung und von der eigenen Identität.
Das ist ein Thema,
was mittlerweile auch relativ viel in der Literatur diskutiert wird.
Wir haben das schon häufig gemacht. Ein Beispiel für solch
eine solche Portfolioanalyse für Vereine, Landeskirche tatsächlich einmal im Auftrag
der Kirchenleitung herausgefunden, welche Leistungen einer evangelischen Landeskirche tatsächlich eliminiert werden sollen.
Denn wie viele andere mitgliedschaftlichen Organisationen auch,
haben es die Kirchen mit Mitgliederschwund zu tun
und je weniger Mitglieder, umso weniger Einnahmen hat man auch.
Und dann muss man natürlich Geld sparen und was passiert,
wenn man Geld spart? Dann kann man entweder horizontal sparen,
das heißt also über alle Leistungsangebote hinweg beispielweise pro Jahr zehn Prozent kürzen,
oder man kann Vertikal schneiden, also sprich Leistungen eliminieren.
Und das ist eben, wie gesagt, vornehmste Aufgabe der Führungskräfte,
zum Beispiel anhand einer Portfolioanalyse festzustellen, was ist tatsächlich Kern,
was wollen wir anbieten und was wollen wir nicht anbieten.
Das unterscheidet sich dann tatsächlich auch nicht vom Management,
vom Produktmanagement, wenn Sie so wollen,
von der Produktpolitik im Privat Erwerbs wirtschaftlichen Organisationen.
Ja das zweite Instrument ist dann der Kommunikationsmix.
Ziel ist es vor allem,
den Bekanntheitsgrad der Organisation zu erhöhen, Image und Marken Pflege zu betreiben.
Beziehungsweise am Anfang Markenaufbau. Man möchte mittels Kommunikation,
organisationaler Kommunikation vielleicht eine Veränderung der Einstellungen auf Seiten der Anspruchsgruppen hervorrufen
und natürlich Handlungen auslösen, also man möchte,
dass die Anspruchsgruppen eine positive Einstellung zur eigenen Organisation bekommen und man möchte natürlich auch zu Handlungen führen, also beispielsweise Spenden auslösen.
Die unterscheiden wir zunächst einmal zwischen institutioneller Kommunikation und Marketing Kommunikation.
Institutionelle Kommunikation, das wäre die Unternehmenskommunikation,
wäre das Pendant auf Seiten privat erwerbswirtschaftlicher Unternehmen.
Das ist die Kommunikation, die die gesamte Organisation betrifft,
also Imagepflege, wenn Sie so wollen, Pflege des Erscheinungsbildes.
Marketingkommunikation hingegen bezieht sich auf ganz bestimmte Projekte,
beispielsweise das sind Informationsmaterialien das sind vielleicht Werbeanzeigen das sind
vielleicht konkrete Aufrufe für Spenden und ähnliches mehr.
Ganz spannend und die größte Herausforderung sicherlich beim Kommunikationsmix
ist das sogenannte legate Marketing.
Legat ist nichts anderes als ein Vermächtnis. Das heißt also,
dass Nonprofit-Organisationen sich darum bemühen, mindestens die großen tun das,
aber mittlerweile durchaus auch kleinere Organisationen,
ältere Menschen vielleicht die Angebote zu machen,
dass diese älteren Menschen nach ihrem Ableben einen Teil oder ihr gesamtes Vermögen vielleicht der Nonprofit-Organisation vermachen.
Das ist erstaunlicherweise ein riesengroßer Markt. Man schätzt,
dass in der Bundesrepublik Deutschland pro Jahr über 200 Milliarden Euro
von Privatpersonen, also ich rede jetzt nicht von Unternehmensvermögen sondern wirklich von Privatvermögen, vererbt werden.
Und es ist überhaupt nicht despektierlich, für Nonprofit-Organisationen Angebote zu machen, wenn ältere Menschen sich Gedanken machen,
wem sie ihr Geld vererben,
damit sie dann vielleicht auch etwas Gutes tun wollen,
dann ist es hier durchaus angebracht,
solche Angebote seitens der Nonprofit-Organisation zu machen,
wobei das eben sehr, sehr heikel ist,
weil die Organisation einem zukünftigen Erblasser gegenüber Interesse kommunizieren muss oder Angebote machen muss und Menschen dann mit ihrem Tod tatsächlich auch konfrontiert.
Das ist also deswegen gewissermaßen die Königsdisziplin des Fundraising und deswegen
werden wir auch im Kapitel Fundraising erst uns ausführlicher damit befassen.
Letzter Punkt im Kommunikations-Mix ist dann die Dialog Kommunikation,
also die direkte Ansprache über Social Media, über das Web,
über Instagram und die ganzen Kanäle,
die ihn bekannt sind, wie Facebook und andere mehr.
Auch das gehört Natürlich heutzutage zum Kommunikationsmix und ist von steigender Bedeutung.
Drittes Instrument im Werkzeugkasten ist der Tarif- und Entgeltmix.
Wie bereits bei der Übersicht angesprochen,
ist die klassische Bezeichnung Preis und Gebühren Politik eigentlich
nicht wirklich passend für Nonprofit-Organisationen weil es meistens eben nicht echte
Märkte gibt von eigens natürlich auch keine echten Preise.
Deswegen sprechen wir hier eher von Tarif und Entgelten. Zudem ist die klassische Preisdifferenzierung,
wie Sie sie vielleicht vom privaterwerbswirtschaftlichen Marketing her kennen,
in der Regel nicht wirklich möglich, beziehungsweise die Preissetzung,
die Tarif- und Entgeltsetzung.
Entweder sind die Preise, Tarife, Entgelte vielleicht reguliert,
vom Gesetzgeber vorgegeben, denken Sie an den Sozialbereich,
denken Sie an den Krankenhaus- beziehungsweise Gesundheitsbereich,
oder man kann sich schlicht und ergreifend nicht nach der Preis
Bereitschaft der Leistungsinanspruchnehmer richten. Im klassischen
erwerbswirtschaftlichen Marketing wird man sich nach der Preis Bereitschaft richten,
um zu versuchen, möglichst den Gewinn zu maximieren.
Das ist wie erinnerlich bei Nonprofit-Organisationen nicht wirklich das
Ziel und deswegen wird man den Preis auch vielleicht eher
nach Status oder die Entgelte nach Status differenzieren, das heißt also zum Beispiel nach Familienstand.
Sie zahlen, wenn Sie Mitglied eines Freizeitverein sind,
eines Sportvereins sind eben als Kind weniger als als Erwachsener beispielsweise
und Senioren bekommen vielleicht auch andere Tarife und Familien bekommen auch wiederum andere Tarife.
Das finden Sie so im Gebrauchsgüterbereich nicht.
Ein Iphone kostet soviel wie ein Iphone kostet,
egal ob ein sechszehnJähriger, ein fünfzigjähriger oder ein achtzigjähriger dieses kauft.
Viertens haben wir den Spendenmix,
den hab ich ein bisschen bereits angesprochen beim Legate Marketing auf der Folie Zuvor aber,
da werden wir uns ausführlicher in einem separaten Kapitel mit auseinandersetzen,
nämlich in dem Thema Fundraising, wobei diese beiden Themenbereiche,
wie gesagt sehr eng miteinander verwoben sind.
Die fünfte Dimension des Instrumente Baukastens sind dann Erreichbarkeit und Kanäle,
das hat wiederum zwei Unter Dimension, wenn Sie so wollen.
Es betrifft einerseits die logistischen Maßnahmen, also wenn Sie so wollen,
die Vertriebspolitik, das ist das Pendant dazu im privaterwerbswirtschaftlichen Marketing.
Das hat zum Beispiel was damit zu tun,
wenn eine Hilfsorganisation sehen muss,
wie kriegt sie ihre Hilfsmittel in die Katastrophengebiete oder Wie kriegt eine Organisation wie UNICEF Deutschland
seine Gelder, die in Deutschland gesammelt wurden,
tatsächlich in diejenigen Länder, wie wird da ein Transfer vorbereitet,
wo das Geld dann in den Projekten tatsächlich ausgegeben wird,
um den Kindern in der Welt zu helfen.
Also logistische Maßnahmen, die physische Überwindung von Raum und Zeit.
Die zweite Unter Dimension von Erreichbarkeit und Kanälen sind natürlich Akquisitorische Maßnahmen.
Also, das heißt, wie kann ich denn tatsächlich Verträge
abschließen, beispielsweise wie kann ich Pflege Verträge abschließen,
wenn ich der Anbieter von stationären Altenwohnheim Leistungen bin?
Sechstes und letztes Instrument, das wir hier noch diskutieren wollen,
ist das Lobbying. Das ist tatsächlich ein integraler Bestandteil
mittlerweile des Nonprofit-Marketing. Das heißt also,
die Beeinflussung von relevanten Gruppen, im Sinne der Organisation zu handeln oder zu entscheiden.
Lobbying richtet sich typischerweise an politische Entscheidungsträger.
Das betrifft eben nicht nur die sogenannten Advocacy Organisationen,
also die Anwaltschaftlichen Organisationen, die sich für bestimmte,
vielleich benachteiligte Gruppen einsetzen, die sonst kein Sprachrohr haben, sondern Lobbying betrifft tatsächlich auch kleine Organisationen.
Denken Sie wiederum an einen kleinen Sportverein, der eine eigene Sportanlage unterhält, Tennisvereine,
Fußballvereine, Hockey Vereine, die haben alle eigene Sportanlagen,
und die sind dann vielleicht zum Teil sogar benachteiligt gegenüber anderen Sportvereinen,
die keine eigenen Anlagen unterhalten müssen, weil sie auf städtische Anlagen zurückgreifen können,
wie zum Beispiel Schwimmvereine, Volleyballverein, Basketballvereine die in
Schulturnhallen trainieren und spielen dürfen.
Und dann ist es umgekehrt für diejenigen Vereinsvertreter, die eigene Sportanlagen unterhalten,
die müssen Rasenpflege betreiben, Gärtner beschäftigen, Platzwarte beschäftigen,
wichtig, Lobbyarbeit bei den politischen Entscheidungsträgern zu betreiben,
um vielleicht Zuschüsse zum Beispiel von der Kommune,
von der Stadt zu bekommen, denn die Städte sind dazu nicht verpflichtet,
das ist dann eine freiwillige Leistung der Städte.
Oder dass die Verbände auf höherer Ebene,
also nicht auf kommunaler Ebene sondern
zwischen Sportverbänden dann Lobby Arbeit betreiben auf höherer Ebene,
zum Beispiel auf Landesebene, um sozusagen im Innenministerium,
das für den Sport in diesem Falle verantwortlich ist,
vielleicht mehr Gelder auszuschütten und die Vereine hier zu unterstützen. Also Lobbying
ist ein integraler Bestandteil des Nonprofit-Marketing Instrumentariums. Ja,
soweit zur instrumentellen Dimension. Nun zur zweiten Dimension, der Beziehungsdimension.
Die Beziehungsdimension ist nichts anderes als
die Verbindung zwischen der instrumentellen und der Führungsdimension.
Ziel ist es, und das habe ich ja mehrfach schon betont,
die tatsächlich oftmals hochkomplexen Beziehungsgeflechte mit den diversen Anspruchsgruppen optimal zu gestalten. Das ist eben insbesondere dann schwierig,
wenn Entscheider über die Leistungsinanspruchnahme,
leistungsinanspruchnehmende Personen und Leistungszahler unterschiedlich sind.
Denken Sie mal wiederum schönes Beispiel an ein Krankenhaus.
Wer ist denn dann tatsächlich der Kunde,
wenn ich das aus Marketingsicht versuche zu betrachten,
mit wem muss ich eigentlich die besten Beziehungen pflegen?
Da gibt es auf der einen Seite die einweisenden Ärzte,
die eine wichtige Rolle spielen für die Auslastungsquote eines Krankenhauses,
da gibt es auf der anderen Seite natürlich die allgemeine Öffentlichkeit,
also potenzielle Patienten, und darüber hinaus gibt es aber dann auch noch die Leistungszahler,
das ist wiederum ein Geflecht, Leistungszahler, Wer ist das?
Das sind natürlich die GKVen,
die gesetzlichen Krankenversicherungen, das sind aber auch die privaten Krankenversicherungen,
das sind vielleicht auch Sozialarbeiter und andere verschiedene Ämter.
Und das ist nur ein Ausschnitt aus dem Beziehungsgeflecht,
was die diversen Anspruchsgruppen eigentlich angeht und je besser ich Beziehungen zu
diesen verschieden Anspruchsgruppen unterhalte, umso größer die Wahrscheinlichkeit,
dass sich letztlich am Markt auch reüssieren werde.
Dementsprechend müssen Nonprofit-Organisationen ein systematisches Beziehungsmanagement vorantreiben, auf Englisch Relationship-Marketing.
Und das läuft typischerweise in drei Phasen ab,
nämlich Erstens muss man akquirieren,
zweitens muss man binden und drittens muss man im negativen Falle eine Rückgewinnung betreiben,
wenn tatsächlich eine Person, eine Anspruchsgruppe sich von einem abgewendet hat.
Und diese drei Phasen wollen wir uns auf der nächsten Folie einmal genauer anschauen.
Die Akquisition bezieht sich typischerweise auf die Gewinnung erstens von Spendern
und zweitens von Mitgliedern in Vereinen.
Hierzu benutzt man üblicherweise zwei verschiedene Techniken. Das eine ist
die Technik, dass man stimuliert mit ökonomischen oder emotionalen Anreizen.
Bleiben wir wieder beim Beispiel eines Sportvereins. Ein ökonomischer Anreiz könnte beispielsweise sein,
dass man das erste Jahr der Mitgliedschaft entweder vergünstigt oder ganz umsonst anbietet.
Emotionale Reize, wenn es um die Gewinnung von Spendern geht,
kann natürlich eine aufwühlende, wenn Sie so wollen Spendenkampagne sein.
Bilder von leidenden Menschen, verhungernden Kindern haben eine
enorme emotionale Wirkung typischerweise auf potentielle Spender und zeigen dementsprechend auch großen Erfolg bei der Spendeneinwerbung.
Das ist die eine Technik, ökonomische und oder emotionale Reize und die zweite Technik ist
die Überzeugung mit dem Nachweis von Kompetenz und Leistungsfähigkeit, das heißt
Spenderinnen und Spender kann man beispielsweise damit überzeugen,
indem man sagt bei uns ist es tatsächlich so,
dass 95 Prozent ihres Spenden Euros in das Projekt gesteckt werden.
Das heißt, man überzeugt mit der Kompetenz von großer Effizienz
beispielsweise und Leistungsfähigkeit. Um auf das andere Beispiel zurückzukommen,
was wir eben schon hatten mit dem Sportverein,
dass man mit Leistungsfähigkeit überzeugt. Man kann natürlich versuchen,
auf Mitgliedergewinnung zu gehen, indem man herausstellt,
dass man eben vielleicht der Verein Nummer eins in der Region ist mit der schönsten Sportvereins Anlage,
mit den besten Trainern,
den besten Mannschaften und so weiter und so fort. Das sind die typischen Akquisitions Instrumente und Techniken.
Was die Bindung angeht,
so ist es ganz besonders relevant Anspruchsgruppen dann versuchen zu binden,
wenn es Wettbewerb gibt um die eigenen Anspruchsgruppen, zum Beispiel bei den Stakeholdern
und hier ist es ungeheuer wichtig, dass man eine Unterscheidung trifft zwischen Gebundenheit und Verbundenheit.
Gebunden ist eine Anspruchsgruppe, zum Beispiel ein Spender oder ein Vereinsmitglied vertraglich,
dann spricht man von Gebundenheit und damit gibt es natürlich bedingt
eine Wechselbarriere, das sagt aber nichts darüber aus,
wenn jemand nur gebunden also vertraglich gebunden ist ob jemand auch langfristig der Organisation verbunden bleiben will.
Ich kann ja vielleicht einen Vereinsbeitrag bezahlt haben für ein Jahr,
merke aber schon nach einem halben Jahr als Mitglied,
dass ich unzufrieden bin und dann bleib ich natürlich noch bis zum Jahresende drin,
weil ich vorher gar nicht rauskomme, habe vielleicht vorher schon,
wenn man so will, innerlich gekündigt.
Das natürlich schlecht für die Organisation. Dementsprechend müssen Organisationen versuchen,
verbundene, also loyale Mitglieder, Spenderinnen und Spender,
in Anführungszeichen auch "Kundinnen und Kunden" zu haben.
Denn nur Verbundenheit, Loyalität ist freiwillig und beruht auf Konstrukten wie eben Vertrauen, Zufriedenheit,
Sympathie, Identifikation und Überzeugung. Überzeugung, dass die Organisation die Richtige für mich ist.
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In privaterwerbswirtschaftlichen Unternehmen wird sehr häufig die Kundenzufriedenheit als
zentraler Treiber und als Steuerungsgröße genommen für die Ausrichtung der Organisation,
zum Teil natürlich auch für die Entlohnung der Mitarbeiterinnen,
Mitarbeiter beispielsweise, also je höher die Kundenzufriedenheit ist umso höher,
auch das Gehalt.
In Nonprofit-Organisationen ist das Konstrukt der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen
nicht ganz so zentral. In unserer eigenen Forschung haben wir
herausgefunden, dass das Konstrukt der Identifikation tatsächlich wichtiger ist.
Das bedeutet, je stärker ein Individuum
sich identifiziert mit der Nonprofit-Organisation umso eher wird dieses Individuum tatsächlich
auch eine große Verbundenheit und eine große Loyalität aufweisen zu dieser Organisation.
Das heißt also, wenn jetzt ein Mitglied eines Sportvereins,
um in diesem Bild zu bleiben,
dann sich stark mit seinem Verein identifiziert, zugehörig fühlt,
dann wird dieses Mitglied auch nicht gleich wegen der Unzufriedenheit mit
einem Training beispielsweise oder mit der Atmosphäre im Club sofort abwandern.
Im Umkehrschluss bedeutet das für das Management,
dass identifikationsstiftende Maßnahmen eine große Rolle spielen sollten und su banal das auch klingt,
im Vereinswesen ist das ungeheuer wichtig, um Identifikation aufzubauen.
Dass man beispielsweise Merchandisingartikel hat, die man dann vielleicht auch an die Mitglieder verschenkt,
T-shirts mit dem Club Logo, Baseballhats und anderes mehr.
Ein großes, großes Vorbild sind diesbezüglich vor allen Dingen
die Privaten Universitäten und Colleges in den Vereinigten Staaten.
Wenn Sie dort mal auf einem Campus gehen, da
finden Sie kaum mal einen Studenten,
der nicht wenigstens ein Kleidungsstück oder ein Item, das kann auch eine Tasche oder ein Rucksack sein, trägt,
mit sich führt, das Logo seiner Universität trägt.
Und diese Personen fühlen sich dann typischerweise auch ein
Leben lang ihrer Universität, ihren College sehr stark verbunden.
Die Dritte Phase ist die Rückgewinnung. Wenn all das nichts
gefruchtet hat und tatsächlich eine vormals vielleicht gebundene Person abgewandert ist,
den Rücken der Organisation zugewendet hat, dann muss man versuchen, Rückgewinnungsmaßnahmen einzuleiten.
Das kann emotional oder auch faktisch sein. Emotional kann das sein,
indem man schlicht und ergreifend,
zum Beispiel einen Brief schreibt oder die Person, Spenderin, Spender oder Exspenderinnen und Spender,
Exmitglied anspricht und sich zum Beispiel entschuldigt oder empathisch nachfragt, warum sich die Person abgewandt hat.
Die Rückgewinnung kann aber faktisch sein, das heißt also,
dass man, wenn ein Fehler
passiert ist und deswegen jemand abgewandert ist oder etwas nicht gut gelaufen ist,
dass man als Organisation nachbessert oder wieder gut macht,
das wäre der Versuch einer faktischen Rückgewinnung.
Beispielsweise hat man in einer Vereinszeitschrift die Werbeanzeige eines Sponsors
falsch platziert, oder nur in schlechter Qualität wiedergegeben.
Daraufhin ist der Sponsor sauer und wendet sich ab und
dann bessert man halt nach oder man macht es wieder gut,
indem man eben im nächsten Jahr oder bei den nächsten Vereinszeitschrift Auflage
dementsprechend eine größere Anzeige zu einem geringeren Preis anbietet oder ähnliches mehr.
Das wäre ein Beispiel für eine Rückgewinnungsmaßnahme. Und
damit sind wir auch am Ende von Kapitel fünf angelangt.
Im Folgenden sehen Sie dann noch die entsprechenden Literaturhinweise,
um das Ganze noch zu vertiefen.