Widmen wir uns nun im Unterkapitel drei den operativen Aspekten des Personalmanagement
oder in anderen Worten: den Besonderheiten des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen.
Wir wollen das in drei Schritten tun und Sie erstens mit Personalgewinnung beschäftigen,
dann mit dem Personaleinsatz und last but not least auch
noch mit der Personalentlohnung und dabei eben immer nur versuchen,
auf die Besonderheiten einzugehen,
wie das eben im Nonprofit-Management abläuft.
Zunächst zur Personalgewinnung: Nun, der Ausgangspunkt bei der
Personalrekrutierung ist natürlich die Missions- beziehungsweise Werteorientierung einer Nonprofit-Organisation.
Das sind die zentralen Orientierungspunkte, wenn es insbesondere gilt,
Führungskräfte zu gewinnen, aber natürlich auch volunteers.
Der Fokus liegt natürlich auf der Verfolgung sozialer Ziele und der Realisierung nicht ökonomischer Werte.
Man muss eben sehen, dass man solche Personen gewinnen kann,
die eben auch sich den sozialen Zielen oder der Mission einer Organisation in hohem Ausmaß verpflichtet fühlen.
Die Missionserfüllung sollte also der Grund dafür sein,
warum sich Personen überhaupt einer Nonprofit-Organisation anschließen.
Was sind also die Grundvoraussetzungen zur Personalgewinnung? Nun als erstes,
dass man die Motivationsstruktur von potentiellen Mitarbeitenden kennen muss.
Man muss versuchen, diese Motivationsstruktur herauszufinden.
Diese Motivationsstruktur von potentiellen Mitarbeitenden muss dann kompatibel sein mit
der Sachziel-Dominanz und eben der genannten Missions- und Werteorientierung der Nonprofit-Organisation.
Das heißt potenziell Mitarbeitende müssen sich bewusst sein,
dass nicht eben Formalziele wie die Gewinnerzielung, die Rendite-
Erzielung, die Umsatz-Maximierung an oberster Stelle stehen,
was die Zielerreichung einer Organisation angeht, sondern dass Sachziele dominieren,
wie zum Beispiel die Deckung des Bedarfs mit ambulanten Pflegeleistungen oder ähnliche mehr.
Umso wichtiger ist es auch für Nonprofit-Organisationen eine aussagekräftige Arbeitgebermarke
zur Darstellung des attraktiven Arbeitgeber-Images zu generieren, also "Employer Branding" zu betreiben. Ich erinnere an Kapitel drei,
als wir über "Governance-Problem" gesprochen haben und über Führung gesprochen haben und ich erinnere daran,
dass wir die Fallstudie der Führungskrise der UNICEF hatten,
welche Auswirkungen es hatte,
was diese Führungskrise anging im Hinblick auf das Außen,
auf die Außendarstellung der UNICEF seinerzeit und welche negativen Effekte das auch auf die Freiwilligen hatte
die sich dann auch nicht mehr so gerne in den Freiwilligendienst gestellt haben, der UNICEF nach dieser Führungskrise.
Das hat also der "Brand" als "Employer" der UNICEF seinerzeit im Jahre
2008 sehr geschadet. Hier sehen wir also auch eine Verknüpfung,
wenn Sie so wollen, von Personalmanagement und Marketing,
denn die Bildung einer Arbeitgebermarke hat auch etwas mit Marketingaktivitäten zu tun.
Nun, was bedeutet eigentlich "Employer Branding" im engeren Sinne?
Das ist nichts anderes oder das sind nichts anders als Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität,
dass man eben einen Arbeitgeber als Marke wahrnimmt. Wir werden später noch,
wenn wir über Marketing sprechen, in Kapitel fünf darauf zurückkommen,
wie man so etwas anstellt, was Markenmanagement in Nonprofit-Organisationen eigentlich bedeutet,
und dass heutzutage schon einige Nonprofit-Organisationen tatsächlich zu neuen "Superbrands" geworden sind,
also Supermarken geworden sind,
wie das im angelsächsischen Sprachraum häufig genannt wird. "Employer Branding" heißt auch,
das Signal auszusenden,
dass die Nonprofits ein erstrebenswerter Arbeitgeber sind und das sowohl für bestehende als auch für prospektive beziehungsweise potentielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Es gilt natürlich sowohl für hauptamtliche als auch für Freiwillige und ehrenamtliche Mitarbeiter.
Wir halten also fest und wiederholen vielleicht auch noch mal,
dass es von zentraler Bedeutung bei der Personalgewinnung, beziehungsweise bei der
Personalrekrutierung ist, die Motive der potenziell Mitarbeitenden kennenzulernen.
Und hier wollen wir uns im Folgenden fokussieren auf
die Personalrekrutierung im Bereich der Freiwilligen. Das heißt also,
wenn man Personal gewinnen möchte, volunteers gewinnen möchte,
dann sollte man als Rekrutierer zumindest einmal theoretisch-normativ wissen,
welche Motive ist denn überhaupt geben kann, warum sich Menschen freiwillig engagieren.
Denn nur wenn ich das weiß,
kann ich vielleicht bei einem Bewerbungsgespräch, beim Rekrutierungsgespräch herausfinden,
was einen potentiellen volunteer umtreibt und was ich ihm dann als Organisationsverantwortlicher vielleicht auch anbieten kann,
wie er oder sie, dieser volunteer,
diese(r) Potentielle, seine Motive befriedigen kann.
Dementsprechend sehen Sie auf diese Folie hier
verschiedene Motive für die freiwilligen Arbeit. Und zwar ist das ein sogenannter funktionaler Ansatz,
der entwickelt wurde von U.S.-Wissenschaftlern Clary und Kollegen im
Jahr 1998. Dieser Ansatz heißt funktional,
weil er die Vielfalt und die mögliche Gleichzeitigkeit mehrere Motive betont.
Weil die Motivation Freiwilliger ist typischerweise sehr komplex,
weitaus komplexer als eine bloße Kategorisierung, beispielsweise in Altruismus oder Egoismus.
Und dieser funktionale Ansatz entstammt tatsächlich der Einstellungsforschung. Die Grundidee dieses Ansatzes ist,
dass die selbe Freiwilligentätigkeit bei verschiedenen Personen unterschiedliche Funktionen erfüllen beziehungsweise
ein und dieselbe Handlung kann sehr unterschiedlich Funktion für die handelnde Person erfüllen. Stichwort: Multi-Funktionalität.
Und im Rahmen dieser Forschungsarbeit sind also sechs verschiedene Funktionen von Clary et
al. entwickelt worden, die Sie auf dieser Folie sehen.
Sie sehen in der linken Spalte jeweils den Namen der Funktion und in der rechten Spalte breiter dann die Beschreibung.
Wenn wir das mal ganz kurz durchgehen,
dann sieht man: Ein Freiwilliger kann zum Beispiel ein pro-soziales Motiv verfolgen,
also das Freiwilligen-Engagement aus der Motivation heraus erfolgen anderen Menschen helfen,
ihnen nützlich zu sein.
Oder manche Menschen engagieren sich freiwillig aus dem Zugehörigkeitsmotiv,
also begründet im Verlangen Kontakte und Beziehungen aufzubauen, beziehungsweise zu einer Gruppe zu gehören.
Andere Freiwillige haben vielleicht im Vordergrund, dass Selbststärkungs-Motiv,
also ein Engagement, das aus der Bestrebung heraus entsteht,
sich gebraucht zu fühlen, was dann wiederum das Selbstwertgefühl steigert.
Aber das Motiv kann es Selbstschutz-Motiv sein, also zum Beispiel,
dass ein Freiwilliger sein Schuldgefühl über das eigene Lebensglück senken will,
beziehungsweise von eigenen persönlichen Problemen ablenken mag.
Wieder andere Freiwilligen-Motive sind das Entwicklungsmotiv, also
das Bedürfnis, neue Erfahrungen zu sammeln oder sich Wissen und Fähigkeiten während der Freiwilligentätigkeit anzueignen.
Last but not least haben Clary et al. noch das Karriere-Motiv ermittelt,
bei dem das Frewilligen-Engagement aus der Überzeugung erfolgt,
dass es den Berufsaussichten dient und die Arbeitsmarktchancen erhöht.
Weitere Forschung konnte auch noch andere Funktionen feststellen. Das heißt also,
diese Motivauflistung ist eigentlich nicht abschließend,
sie steht nur als Beispiel dafür,
wie vielfältig die Motive sein können, warum sich Freiwillige einer Nonprofit-Organisation anschließen.
Und diese Motive kann man auch sehr gut abfragen.
Also Clary und Kollegen haben tatsächlich einen Fragebogen entwickelt,
das sogenannte "Volunteer-Functions-Inventory" (VFI)
und hier werden eben einzelne Aussagen bezüglich ihrer Wichtigkeit von unwichtig bis sehr wichtig auf einer Skala eingeschätzt.
Und mit Hilfe dieses Fragebogens,
wenn man den potentiellen Volunteers vorlegt oder aktuellen Volunteers vorliegt,
dann kann man sehr genau herausfinden,
welche Motive für die einzelnen Freiwilligen tatsächlich von großer Relevanz sind.
Also nochmal die Kenntnis der Motive für die Freiwilligenarbeit
theoretisch normativ sind eigentlich eine zwingend notwendige Voraussetzung dafür,
effektiv und effizient auf potentielle Freiwillige zuzugehen, um herauszufinden,
welche Motive diese potentiellen volunteers umtreiben könnten.
Und dann kann man organisationsintern gucken, welche Aufgaben kann man Freiwilligen übertragen,
um diesen Motiven tatsächlich dann gerecht zu werden.
Dann hat man eine hervorragende Passung generiert zwischen den Wünschen und
Bedürfnissen der Nonprofit-Organisation einerseits und den Motiven der volunteers andererseits