Nun also zu Unterkapitel 3.2 Nonprofit Governance.
Zunächst zum Begriff der Governance. Wo kommt das eigentlich her?
Der Begriff stammt aus dem Lateinischen "gubernamus" "Wir steuern"
oder "Gubernator" ist der Steuermann im Lateinischen.
Bei der Governance geht es im Prinzip um die Verfassung einer Organisation,
es ist also der Regelungs- und Leitungsrahmen einer Organisation.
Im Kern geht es,
wie Sie auf diese Folie sehen, um Herrschafts-, Führungs- und Leitungsstrukturen. Im engeren Sinne,
eigentlich immer um die Aufgabenteilung zwischen Vorstand und Geschäftsführung,
also zwischen der Aufsichtsebene und der operativen Leitungsebene.
Und damit einhergeht die Problematik der Trennung von Eigentum und Kontrolle,
der Frage nach Checks und Balances.
Wer hat welche Verantwortung? Wer kontrolliert eigentlich wen?
Dieses Problem taucht in jeder Organisation auf,
das ist bei privat erwerbswirtschafftlichen Organisationen nicht anders.
Es geht im Prinzip darum, dass wir sogenannte Principal Agenten Probleme haben.
Prinzipal Agenten Probleme heißt, das ein Prinzipal eine Aufgabe delegiert. In diesem Falle wäre
das der Vorstand der Organisation, oftmals ein ehrenamtlicher Vorstand innerhalb von Nonprofit-Organisationen, er beauftragt einen Agenten,
also zum Beispiel die Geschäftsführung, damit,
die satzungsgemäße Mission zu erfüllen und Pricipal Agenten Probleme sind grundsätzlich dadurch, gemäß der Principal Agent oder Principal Agenten Theorie, gekennzeichnet,
dass der Agent einen Informationsvorsprung hat,
dass es also eine Informationsasymmetrie zugunsten des Agenten gibt und dem entprechend muss der Principal sehen, dass er entsprechende Kontrollmechanismen einzuführen in der Lage ist.
Außerdem gilt die Verhaltensannahme des Opportunismus, das heißt also,
jeder Akteur in dieser Principal Agenten Beziehung wird,
wenn er einen opportunistischen Spielraum hat, diesen auch zu seinen eigenen Gunsten ausnutzen,
auch unter Umständen zu Lasten des anderen Vertragspartners.
Man nennt die Prinzipale Agenten Theorie auch eine Kontrakt Theorie,
denn typischerweise gibt es einen explizit formulierten oder mindestens impliziten Vertrag oder Kontrakt
eben zwischen Prinzipal und Agent. Im Falle der Nonprofit-Organisation ist es nun so,
dass diese Principal Agenten Probleme typischerweise noch stärker und extremer auftreten als im Falle von Forprofit-Organisationen.
Warum ist das so? Aus mehreren Gründen ist das so,
denn einerseits handelt es sich bei dem Prinzipalen in Nonprofit-Organisation,
also nochmal bei den Ehrenamtlichen Vorständen typischerweise nicht notwendigerweise um Fachpersonen. Während in Forprofit-Organisationen,
denken Sie an börsennotierte Aktiengesellschaften, professionelle Aufsichtsräte,
die Branchenkenntnis haben und vielleicht auch ökonomische Hintergründe haben,
was die Ausbildung angeht, in den Aufsichtsgremien sitzen.
So ist es bei einer Nonprofit-Oganisation häufig nicht so. Da wird häufig Namedropping betrieben,
es werden Honoratioren per Akklamation in diese Aufsichtsgremien entsendet.
Aber diese Aufsichtsgremienbesetzung ist dann häufig oder sogar typischerweise nicht unbedingt
durch eine große Nähe zur Organisation gekennzeichnet, auch nicht durch eine große Fachkompetenz gekennzeichnet.
Zweitens, zweiter Grund warum die Prinzipal Agenten Probleme,
vielleicht verschärfte Auftreten bei Nonprofit Organisationen ist,
dass diese Menschen, die ein Ehrenamt übernehmen,
dieses Ehrenamt dann natürlich auch nur in der Lage sind,
auszuüben in ihrer Freizeit,
also Abends und am Wochenende und dementsprechend wenig Zeit und Lust
häufig bleibt dann häufig auch übrig, sich der Kontrolle des Agenten,
also der Kontrolle der professionellen Geschäftsführung, tatsächlich auch zu widmen.
Ein drittes Problem, was zu verschärften Principal Agenten
Problemen führt oder Charakteristikum ist,
dass diese Gremien häufig zu groß sind bei Nonprofit-Organisationen.
Und wenn Gremien zu groß werden,
dann weiss die eine Hand nicht was die andere macht.
Dann gibt es Probleme bei den Verantwortlichkeiten,
man kennt sich nicht so gut und dementsprechend wird auch damit eine gute,
sinnvolle, effektive Kontrolle einer professionellen Geschäftsführung erschwert.
Viertes und letztes Kriterium oder Charakteristikum der verschärften Principal Agenten
Probleme in Nonprofit-Organisationen im Vergleich zu privat erwerbswirtschaftlichen Organisationen ist darüber hinaus
auch noch die Sitzungshäufigkeit. Die Aufsichtsgremien von Nonprofit-Organisationen haben typischerweise
weniger Sitzungen innerhalb eines gegebenen Zeitraums, z.B. innerhalb eines Jahres,
als das professionelle Aufsichtsräte bei privat erwerbswirtschaftlichen Unternehmen haben.
Soweit vielleicht zum Begriff der Governance und der Begründung dafür,
warum die Prinzipal Agenten Problem so verschärft in NPOs auftreten.
Aber nochmal: es geht nicht um Führung im Sinne von Menschenführung,
sondern es geht um den faktischen Ordnungs- und Leitungsrahmen
im Prinzip um die Gestaltung der Aufsichtsgremien und deren Einfluss auf die Geschäftsführung. Ein letzter Punkt,
warum auch die Governance vielleicht noch ein bisschen schwieriger ist in Nonprofit-Organisationen ist eben,
dass wir es nicht nur mit den Friktionen,
sag ich mal, zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen zu tun haben,
sondern dass neben den hauptamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Geschäftsstelle beispielsweise häufig noch Freiwillige hinzukommen,
sogenannte Volunteers, die eine andere Arbeitsmotivation mitbringen und damit natürlich dann auch sozusagen die Saat ausgelegt ist für Friktionen.
Und hier haben wir dann nochmal eine vielleicht etwas komplexere Principal Agenten Problematik,
wie dieses kleine Schaubild auf dem unteren Teil der Folie zeigt.
Nicht nur zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen,
sondern auch zwischen Hauptamtlichen und Freiwilligen und auch zwischen Ehrenamtlichen und Freiwilligen.
Aber da werden wir auch in Kapitel 4, wenn wir uns mit Personalmanagement befassen,
nochmals ausführlicher drauf eingehen in einem späteren Video.
Ich denke, bis hier ist deutlich geworden,
dass wir es durchaus mit komplexen Führungs und Organisationsstrukturen bei
Nonprofit-Organisationen zu tun haben und Sie sehen hier mal
ein Beispiel für die Komplexität anhand des aktuellen Organigramm sowie der Unicef,
die wir weiterhin als Fallbeispiel benutzen wollen.
Ich möchte Sie bitten, Ihren Blick erst mal auf den unteren Teil der Folie zu lenken.
Da steht hauptamtlich und das bedeutet eben,
dass der untere Teil der Folie quasi abdeckt die Unicef Geschäftsstelle,
die von Herrn Christian Schneider als Geschäftsführer derzeit geleitet wird,
sodass ist der Bereich der Professionals. Wenn wir jetzt langsam nach oben gehen
auf dieser Folie, dann sehen Sie, dass die ehrenamtlichen Unicef Gruppen,
die Regionalgruppen, dazu gehören auch Hochschulgruppen und andere, einen sogenannten Beirat wählen.
Damit sind wir auf der linken Seite dieser Folie.
Dieser Beirat stellt dann zwei Mitglieder an den Vorstand ab und dieser Beirat nimmt auch Einsitz in die Mitgliederversammlung,
die im Beispiel der Unicef Komitee heißt.
Dass ist im Prinzip das oberste Gremium, das wichtigste Organ der Unicef,
der derzeit 74 stimmberechtigte Mitglieder hat. Und aus diesem Kreise der Mitgliederversammlung,
dem Komitee, wird dann eben der Vorstand gewählt,
also neben den zwei geborenen Mitgliedern aus dem Beirat,
werden Vorstandsmitglieder aus dem Kreise des Komitees der Mitgliederversammlung gewählt,
genauso wie aus der Mitgliederversammlung auch der Prüfungsausschuss gewählt wird.
Und hier sehen Sie, dass es einerseits ein sehr komplexes Organigramm ist,
auf der anderen Seite aber auch eine sehr sinnvolle Weiterentwicklungen im Nachgang zu der Führungskrise.
Denn hier sind zumindest die Verantwortlichkeiten klar geregelt,
denn der Vorstand, dass sehen Sie rechts außen, kontrolliert und bestellt eben sodann den Unicef Geschäftsführer.
Sehen auch, dass wir sehr viele Prinzipale Agenten Beziehungen haben.
Die zentrale Principal Agenten Beziehung ist diejenige zwischen Vorstand und Geschäftsführung,
aber natürlich haben wir auch eine Principal Agenten Beziehung zwischen Mitgliederversammlung und Vorstand
also Mitgliederversammlung Principal, Vorstand ist dann der Agent. Und wir
haben auch eine wichtige Prinzipale Agenten Beziehung zwischen dem Prüfungsausschuss und dem Vorstand,
also Prüfungsausschuss fungiert als Prinzipal und Vorstand dementsprechend als Agent.
Nochmal, das ist eine sehr sinnvolle und effektive Organisationsstruktur,
die die Unicef sich mittlerweile zugelegt hat.
Sie erscheint auf den ersten Blick durchaus einigermaßen Komplex,
aber wenn Sie sich einmal Organigramme anschauen von beispielsweise Sozialverbänden,
die typischerweise föderalistisch strukturiert sind, dann finden wir noch weitaus komplexere Strukturen,
die eben dann sicherlich auch damit verdeutlichen, wie schwierig es ist,
eine geeignete und effiziente sowie effektive Nonprofit Governance zu gewährleisten.
Wenn wir das zusammenfassen, kann man sagen,
die Nonprofit Governance ist also ein übergeordneter Prinzipienkatalog,
der der langfristigen Steuerung einer Nonprofit-Organisation, beziehungsweise vielleicht sogar des gesamten Sektors dient.
Die Nonprofit Governance hält grundlegende Aufgaben und Verhaltensweisen des Vorstands fest
und hat durch das Ziel, die Transparenz,
das Vertrauen sowie die Effizienz und Effektivität zu erhöhen.
So könnte man Nonprofit Governance definieren. Manchmal wird auch
von Nonprofit Corporate Governance gesprochen. Den Begriff mögen wir nicht so gerne,
weil Corporat innerhalb dieses Begriffs Monstrums den Eindruck erweckt,
dass es sich dabei tatsächlich um ein Unternehmen handelt, das Gewinnerzielungsabsicht hat.
Nach ökonomischen Grundlagen wollen wir uns jetzt noch mit den rechtlichen Grundlagen auseinandersetzen,
der Nonprofit Governance, die ja durchaus auch für den Sektor zentral ist. Beginnen tun wir damit,
dass wir kurz aufarbeiten, dass es gesetzlich Initiativen zunächst der Corporate Governance gab,
also auf dem Unternehmenssektor, dem Privat erwerbswirtschaftlichen Sektor.
Diese gesetzlichen Initiativen hatten ihren Ausgang in Unternehmensskandalen und das wurde
dann in Deutschland zunächst umgesetzt mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
und später dann im Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts zur Transparenz und Publizität sowie dem Vorstandsvergütungs-Offenlegungs-Gesetz.
Insofern ist die Corporate Governance also tatsächlich der Vorreiter und das Vorbild der Nonprofit Governance.
Widmen wir uns nun den Nonprofit Governance Praxisinitiativen seit dem Jahr 2005.
Die Regierungskommission Corporate Governance hat im Jahr 2002 ein umfassendes Richtwerk entwickelt,
aufgrund von vorherigen Bankenskandalen, und diese Regierungskommission Corporate Governance hat damals in einem Gutachten oder in ihrem umfassenden Richtwerk
bereits den Hinweis auf einen rechtspolitischen Regelungsbedarf bei steuerlich privilegierten Vereinen und spendensammelnden Organisationen formuliert.
Das heißt also, aus dieser Regierungskommission kam die explizite Forderung,
dass auch Nonprofit-Organisationen Richtwerke benötigen. Und das erste Richtwerk,
wenn wir jetzt mal auf diesen Zeitstrahl schauen,
den sie auf dieser Abbildung sehen, war der Diakonische Corporate Governance Kodex, DGK,
der eben für Organisationen der Diakonie für mehr als 50 Mitarbeiter gilt und der als erste Richtschnur in Sachen Governance in der Nonprofit Welt gilt.
Im Jahr 2006 wurde in der Schweiz der Swiss NPO Code
entwickelt, der Führungskräfte im Prinzip bereits konkrete Aufgaben zuweist.
Im Jahr 2007 gab es dann auch den Public Governance Kodex.
Das vielleicht so als Nebenbemerkung w weil wir es auf diesem Zeitstrahl
vermerkt haben. Im Jahr 2008 hat
dann die VENRO einen Verhaltenskodex entwickelt,
VENRO ist der Bundesverband Entwicklungspolitischer NGOs mit über 100 Mitgliedern,
zudem solche Organisationen gehören wie Brot für die Welt,
Care, Caritas, Deutsche Rote Kreuz, Unicef, die Johanniter,
die Malteser, Oxfam, Plan International und andere.
Und diesee VENRO Verhaltens Kodex entwickelt Standards zur Führung,
zur Transparenz und natürlich auch zum Fundraising.
Im Jahr 2009 hat Transparency International einen Kodex entwickelt.
Das Besondere an diesem Kodex ist, das drei verschiedene Ebenen normativ unterschieden werden,
nämlich die Ebene Sektor, also Nonprofit Sektor.
Die zweite Ebene ist die Ebene des Gesetzes, dss gefordert wird
ein Register einzurichten und dann die dritte Ebene ist die Ebene der Organisation.
Da werden dann Best Practice Lösungen aufgezeigt, wie die Organisationen handeln sollten.
Im Jahre 2010 hat dann die Initiative Transparente Zivilgesellschaft
einen Kodex entwickelt, das ist der Dachverband der spendensammelnden gemeinnützigen Organisationen.
Dieser Codex enthält eine Selbstverpflichtung und formuliert einheitliche Mindeststandards im Bereich
Führung von Nonprofit-Organisationen und Spenden sammeln anhand eines Leitfragensatzes, der 10 Fragen beinhaltet.
Der vielleicht letzte Schritt an diesem Zeitstrahl sind dann die
Zewo Standards aus der Schweiz,
deren 21 Standards der guten Nonprofit Führung formuliert werden,
dass ist im Prinzip eine Weiterentwicklung des Swiss NPO Codes aus dem Jahre 2006.
Sie sehen also, es gibt der kontinuierlich eine Art Weiterentwicklung auf dem Weg der
Nonprofit-Organisationen und des Nonprofit Sektors dahingehend,
wie gute Governance und gute Führung im Prinzip gewährleistet werden kann.