Herzlich willkommen zu diesem Video über Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen Kapitel vier.
Wie Sie das gewöhnt sind,
zunächst nochmal kurz der Rückblick auf die Lernziele von Kapitel drei.
Bis hierhin sollen sie also die Problemstellungen und Herausforderung,
denen Führungskräfte in NPOs
sich stellen müssen, beschreiben und erklären können.
Sie sollten zweitens aktuelle Nonprofit Governance Praxisinitiativen und auch die
rechtlichen Vorgaben externer Governance erklären können und sie sollten drittens wissen,
welche Inhalte in einem Management Konzept für eine Nonprofit-Organisation enthalten
sein sollten und Sie sollten auch in der Lage sein,
diese Inhalte zu erläutern.
Von der Struktur der Vorlesung her hier nochmal,
also Kapitel vier Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen im Anschluss an die
Nonprofit Governance und die Führung der Organisation.
Das Kapitel vier ist im Prinzip in drei Teile geteilt.
Wir werden uns im Folgenden zunächst mit einer Einführung in das Personalmanagement beschäftigen.
Im Anschluss daran erläutern wir dann die strategischen Aspekte,
bevor wir dann im dritten Teil dieses Kapitels uns mit den operativen Aspekten des Personalmanagements auseinandersetzen,
also insbesondere den Besonderheiten im Hinblick auf Personalgewinnung, Personaleinsatz und Personalentlohnung.
Und dementsprechend sind auch die Lernziele formuliert für dieses Kapitel vier.
Sie sollten zunächst einmal die Entwicklung und Verankerung des Personalmanagement
in Nonprofit-Organisationen sowie die Personalstruktur reflektiert wiedergeben können.
Zweitens sollten Sie in der Lage sein,
die Unterschiede zwischen dem strategischen und dem operativen Personalmanagement zu erläutern.
Und die beiden letzten Lernziele beziehen sich auf diese Unterschiede zwischen Strategie
und Operativem, nämlich das dritte Lernziel. Das heißt,
Sie sollten den analytischen Bezugsrahmen von Ridder/McCandless auf reale Nonprofit-Organisationen anwenden können,
das ist praktisch eine strategische Aufgabe und Operativ ist das letzte Lernziel.
Sie können die wichtigsten Aspekte des operativen Personalmanagement,
insbesondere das Management von Freiwilligen, also von Volunteers auf der einen Seite,
und auf der anderen Seite die Konflikte zwischen hauptamtlich und ehrenamtlich Beschäftigten in Nonprofit-Organisationen kritisch diskutieren.
Kommen wir also zu Unterkapitel eins, eine Einführung in das Personalmanagement.
Beschäftigen wir uns nun zunächst einmal mit dem Begriff Personalmanagement.
Warum reden wir von Personalmanagement und nicht mehr von Personalverwaltung?
Hinter diesem Begriffswandel steckt tatsächlich auch ein inhaltlicher Begriffswechsel, wenn man so will.
Während zu früheren Zeiten der Administrationsaspekt in den Vordergrund gerückt wurde,
was die Personalmanagementfunktion anging,
so sprach man früher eben gerne von Personalverwaltung,
von Personalwirtschaft im deutschsprachigen Raum, im angelsächsischen Sprachraum gerne von Personell oder Personellmanagement.
Heute, wie gesagt, steh, und das sehen Sie in der
rechten Spalte, der Managementaspekt im Vordergrund . Wir reden nicht
umsonst von Personalmanagement im deutschen Sprachraum und von Human Resource Management oder H. R. Management im angelsächsischen Sprachraum.
Denn nicht mehr so wie früher. Früher hat man eher
das Personal als ein Produktionsfaktor angesehen,
heutzutage denkt man eher darüber nach,
das Personal tatsächlich die wichtigste Ressource ist und dementsprechend auch gut gepflegt werden muss.
Außerdem wird H. R. mittlerweile als Strategic Business Partner angesehen,
also ein strategischer Partner im gesamten Managementprozess.
Dementsprechend definieren wir Personalmanagement wie folgt. In Nonprofit-Organisationen versteht man darunter
die Aufgabe, das Personal, eben der Nonprofit-Organisation, auf einem erwünschten Qualitätsniveau
zu angemessenen Kosten zu gewinnen, zu erhalten,
zu entwickeln und dieses wirtschaftlich in den Leistungsprozess der Organisation einzusetzen.
Hier steht als sehr stark der Prozessaspekt im Vordergrund.
Anhand dieser Folie wollen wir uns die Bedeutung des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen einmal verdeutlicht.
Es steht zweifelsfrei fest, dass das Personal ein wichtiger,
wenn nicht der wichtigste Erfolgsfaktor für Nonprofit-Organisationen bei der Missionserfüllung ist.
Das liegt unter anderem daran, dass NPO
überwiegend Dienstleistungsorganisationen sind und haben dementsprechend ein sehr hohes Ausmaß an Personalintensität.
Und mit der Qualität des Personals steigt und fällt dann natürlich
auch die Qualität der Dienstleistungsersteller. Darüber hinaus sind die Personalkosten
fast immer die Ursache für einen Großteil der in Nonprofit-Organisationen anfallenden Kosten.
In Krankenhäusern liegt der Personalkostenanteil bei bis zu achtzig Prozent aller Kosten überhaupt.
Und wenn man dann beim Personalmanagement etwas falsch macht,
dann schlägt sich das unmittelbar nieder,
denn die Personalkosten oder der Großteil der Personalkosten sind natürlich typischerweise Fixkosten,
die also nicht einfach abgebaut werden können.
Letzter Punkt, den wir hier sehen, Hohe Bedeutung des Personalmanagement
im Rahmen von Veränderungsprozessen, auch Nonprofit-Organisationen unterliegen ständigen Wandel aufgrund der
sich ständig wechselnden und ändernden Umweltbedingungen und dementsprechend muss das Personalmanagement natürlich dafür sorgen,
dass dieser Wandel tatsächlich gut auch begleitet und bewältigt werden kann von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Sie sehen also, Personalmanagement hat eine sehr,
sehr hohe strategische, entscheidende Bedeutung für den Erfolg einer Nonprofit-Organisation.
Wir wollen im Rahmen dieses Kapitels das Personalmanagement aus der Sichtweise,
aus der Perspektive der Führungsperson beleuchten.
Das ist noch wichtig für das Verständnis der nachfolgenden Ausführungen.
Außerdem ist Personalmanagement beziehungsweise dann
das Führungsverhalten von Personen nach unserem Verständnis keine Charaktereigenschaft,
sondern ist tatsächlich erlernbar und spiegelt sich dann wieder eben in
den entsprechenden Managementstilen und im Verhalten der Führungsperson.
Darüber hinaus ist H. R. Management keine Spezialistenaufgabe,
die alleine nur in Personalabteilungen durchgeführt wird,
sondern sie ist von jeder Person auszufüllen, die gegenüber anderen eine Weisungsbefugnis hat.
Auf dieser Folie sehen Sie nun die verschiedenen Aufgabenfelder des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen.
Die Abbildung zeigt drei verschiedene Spalten. In der linken Spalte
sehen wir die primäre Aufgabenstellung und Verantwortung der Führungskräfte,
also des Führungs-Leitungspersonals,
in der rechten Spalte sehen wir die primären Aufgabenstellungen und Verantwortung des
Personalbereiches und in der mittleren Spalte sehen wir die gemeinsamen Aufgabenstellungen und Verantwortungsbereiche von Führungskräften und Personalbereich.
Schauen wir uns zunächst einmal auf der linken Seite an,
was die Führungskräfte zu tun haben im Bereich Personalmanagement. Da sehen wir
die oberen Bullet Points Mitarbeitereinsatz, Mitarbeiterführung und so weiter und so fort.
Das sind Dinge, die nicht nonprofit-organisationsspezifisch sind.
Wohingegen ganz unten durch den roten Kasten hervorgehoben, was eine Besonderheit bei den Nonprofit-Organisationen ist,
ist die Gewinnung von Ehrenamtlichen, also von Board Members.
Was bedeutet das? Das bedeutet,
dass sich die Professionals, also die hauptamtlich angestellten
Führungskräfte, tatsächlich darum bemühen sollten, ihre eigenen Aufsichtspersonen,
denn die Board Members sind ja diejenigen,
die am Ende des Tages die Geschäftsführung überprüfen sollen, zu gewinnen.
Das mag sich im ersten Moment vielleicht etwas dysfunktional anhören,
aber es ist in der Tat so
und darauf werden wir später noch zurückkommen im Rahmen dieses Kapitels,
dass einer der Hauptgründe des Scheiterns von Nonprofit-Organisationen ist,
dass sich oftmals die Hauptamtlichen und die Ehrenamtlichen nicht gut miteinander verstehen.
Gehen wir auf die rechte Spalte hinüber,
die ist vielleicht am einfachsten zu erklären,
das ist die premiere Aufgabenstellung Verantwortung des Personal Bereiches,
Das brauchen wir im Einzelnen nicht durchzugehen.
Das unterscheidet sich in Nonprofit-Organisationen im Wesentlichen nicht von dem Aufgabenspektrum des privat erwerbswirtschaftlichen Bereiches.
Ich möchte an diese Stelle jedoch darauf hinweisen,
dass das an diese Stelle eine stark normative Sichtweise ist,
denn der Großteil der Nonprofit-Organisationen in Deutschland ist eine Rechtsform des Vereins
konstituiert und die Vereine sind häufig nur kleine Organisationen und haben deshalb nicht zwingend einen eigenen Personalbereich beziehungsweise eine Personalabteilung.
Das heißt, diese Spalte auf der rechten Seite gilt natürlich
nur für größere Organisation, die tatsächlich auch eine Personalabteilung unterhalten,
wie beispielsweise die UNICEF. Last but not least die mittlere Spalte.
Was sind die gemeinsamen Aufgabenstellungen und Verantwortungsbereiche von Führungskräften und Personalbereich so vorhanden?
Die ersten drei Bullet Points sind wiederum die identischen Aufgabenbereiche in privat
erwerbswirtschaftlichen Organisationen und Nonprofits. Was nun besonders ist
bei den Nonprofit-Organisationen ist auch in der mittleren Spalte wieder
durch den roten Kasten hervorgehoben. Denn es ist eine vornehme Pflicht
von Führungskräften und Personalbereich, zunächst Freiwillige, also Volunteers,
zu rekrutieren, das ist ja eines der zentralen Kennzeichen von Nonprofit-Organisationen und zum zweiten
diese Volunteers dann tatsächlich auch zu managen.
Und dies kann man beispielsweise tun durch den Einsatz eines
freiwilligen Koordinators. Wir werden später beim operativen Personalmanagement nochmal darauf zurückkommen.
Nun haben wir implizit schon angesprochen,
dass wir eine relativ komplexe Personalstruktur in Nonprofit-Organisationen vorfinden.
Und das sehen Sie auf dieser Folie. Dieses wiederum,
wenn Sie so wollen, dreigeteilte, Sie sehen
also drei verschiedene Spalten, Spalte eins: Weisungsbefugnisse, hierarchische Verhältnisse, mittlere Spalte:
was sind die zentralen Charakteristika des jeweiligen Organs?
Und rechte Spalte Beispiele dafür. Fangen wir links oben an,
uns einmal durch diese Abbildung hindurch zu hangeln.
Jede Organisation hat ein Leitungsorgan, so auch die Nonprofits.
Auf Englisch nennt man das Board oder auch Board of Trustees.
Wenn wir rechts rüber schauen, dann ist das zentrale Charakteristikum dieses Organs,
dass es eben ehrenamtlich ist und Ehrenamt ist typischerweise unentgeltlich,
gibt natürlich Ausnahmen, dass man vielleicht mal ein kleines Sitzungsgeld bekommen kann,
aber das ist eher selten der Fall.
Die Leitungsorgane, das ist zentral, sind gewählt typischerweise demokratisch und bekleiden
ein Amt auf Zeit und tragen dementsprechend die strategische Verantwortung für die Organisation.
Beispiele Vereinspräsident oder Stiftungsratsmitglied. Eine Ebene darunter finden wir dann
die Führungsorgane oder das Führungsorgan englisch The Professionals oder das Management oder das Management Board.
Zentrales Charakteristikum. Das ist typischerweise ein Hauptamt,
was finanziell kompensiert wird und die Mitarbeitenden,
die dem Führungsorgan oder den Führungsorganen angehören, sind natürlich vertraglich gebunden,
also angestellt von der Nonprofit-Organisation und tragen operative Verantwortung.
Beispiele Geschäftsführer einer gGmbH, Geschäftsführer eines Vereins, die Leitung
einer Geschäftsstelle eines Vereins, vielleicht so
als Faustregel können Sie sich merken eine Geschäftsstellenleitung lohnt sich
in etwa ab einer Größenordnung von fünfhundert Mitgliedern innerhalb eines Vereins.
Vielleicht noch eine Anmerkung zu den beiden oberen Zeilen.
In kleineren Nonprofit-Organisationen, wie beispielsweise in kleineren Freizeitvereinen,
können Leitungsorgan und Führungsorgan identisch sein.
Nämlich dann wenn die Organisation zu klein ist, um Professionals,
also ein professionelles Management, hauptamtliche Mitarbeiter beschäftigen zu können.
Kommen wir zur letzten Ebene, zu den ausführenden Organen und auch
hier haben wir eine Besonderheit bei den Nonprofit-Organisationen denn hier gibt es eben manchmal bezahlte und unbezahlte Mitarbeitende,
also auf englisch Employee, auf deutsch Angestellte und unbezahlt englisch Volunteers,
deutsch Mitarbeitende. Und die unterscheiden sich darin,
dass die angestellt natürlich vertraglich gebunden und typischerweise dauerhaft angestellt sind,
wohingegen die Freiwilligen nicht vertraglich gebunden und nur temporär engagiert sind.
Beispiele hierfür finden Sie rechts unten. Für ein Angestellten eben
der Personalreferent einer Nonprofit-Organisation und beim freiwilligen Bereich
die Kuchen Verkäuferinnen während des Sommerfestes einer Nonprofit-Organisation. Diese Personalstruktur sei hier noch mal auf andere Art und Weise verdeutlicht.
Auch mit mit der entsprechenden farblichen Legende. Wir haben also ganz oben
idealtypischerweise den ehrenamtlichen Vorstand, der unentgeltlich arbeitet, mit einem helleren Hintergrund.
Dieser ehrenamtliche Vorstand trägt die strategische Verantwortung und bestellt sowie kontrolliert dann die hauptamtliche Geschäftsführung,
die im Dunkeln hinterlegt ist, weil sie bezahlt ist.
Diese beiden, wenn man so will, Organe bilden ein stückweit die strategische Ebene.
Warum haben wir sie zu strategischen Ebene zusammengeführt,
weil eben mitunter ehrenamtlicher Vorstand und hauptamtliche Geschäftsführung identisch sind und dann natürlich ehrenamtlich agieren.
Eine Ebene darunter ist dann die ausführungs beziehungsweise operative Ebene,
die wiederum aus zwei verschiedenen Gruppen von Personen besteht einerseits den Freiwilligen links, heller hinterlegt,
weil sie unbezahlt sind und den hauptamtlichen Mitarbeitern auf der rechten Seite, dunkel hinterlegt,
weil sie eben einen Beruf ausüben.
Die hauptamtlichen Mitarbeiter sind quasi Interne, Organisationsangehörige,
wohingegen die freiwilligen Mitarbeiter, die Volunteers,
externe Organisationsangehörige sind,
die nur hin und wieder der Organisation eine Zeitspende zur
Verfügung stellen.