Kommen wir nun zum dritten Unterkapitel: Entwicklung eines Nonprofit-Management-Konzeptes.
Zunächst zur Definition: Was versteht man eigentlich unter Nonprofit-Management in diesen Kontext?
Nonprofit-Management beinhaltet sämtliche Aktivitäten, das ist wichtig,
es geht also tatsächlich um Prozesse und Dinge,
die Menschen tun, und zwar solche,
die mit der Leitung einer einzelnen NPO
oder eines Netzwerks im Hinblick auf die Erreichung der definierten Ziele der Organisation,
und somit letztlich der Missionserfüllung verbunden sind.
Kurz noch mal herausgehoben: Es geht um Leitungsfunktion,
also um Managementfunktionen, Managementaktivitäten einer Organisation oder eines Netzwerkes,
denn viele Missionen von Nonprofit-Organisation beziehen
sich darauf, dass man bestimmte Dinge nicht als Organisation alleine lösen kann,
was man natürlich intendiert, sondern nur mit Hilfe eines Netzwerks.
Denken Sie zum Beispiel an das Netzwerk gegen Darmkrebs oder denken Sie an Entwicklungshilfe,
Organisationen, die die Mission haben,
den Hunger in der Welt zu bekämpfen,
das kann eine Organisation alleine nicht leisten, deswegen sind es häufig Netzwerke,
die funktionieren müssen und tatsächlich dann auch gemanagt werden müssen,
oder denken Sie an die Katastrophenhilfe und andere Dinge mehr.
Und dann geht es eben natürlich darum,
dass diese Aktivitäten der Erreichung der definierten Ziele der Organisation
damit verbunden sind und damit letztlich der Missionserfüllung.
Soweit noch mal diese vielleicht Wiederholung der Definition und
punktuelle Heraushebungen, was daran besonders wichtig ist.
Und dann zur Abgrenzung und Einordnung nochmal zum vorherigen Unterkapitel 2: Governance.
Nonprofit Governance ist eben der übergeordnete, grundlegende Prinzipien- und Leitungsrahmen,
wenn Sie so wollen, der sich durchaus auf einen gesamten Sektor beziehen kann.
Wie ja, die ganzen Kodizes, die wir besprochen haben,
zuletzt auch zeigen, aber es bedeutet zum Teil auch die Governance einer bestimmten Organisation.
Management hingegen bezieht sich definitiv nur auf die einzelnen Organisationen oder
das Netzwerk und beinhaltet dementsprechend spezifische Fragestellungen.
Wir verfolgen einen integrativen Ansatz,
das wird dann gleich auch noch beim Management-Konzept deutlicher werden.
Die Governance gibt also den Ordnungsrahmen für das Management vor.
Das Management findet dann natürlich statt innerhalb der Organisation,
zum Beispiel innerhalb der Geschäftsstelle,
also bewegt sich das Management innerhalb der Grenzen der Governance. Management selber,
der Begriff kommt übrigens auch aus dem Lateinischen "manum agere",
und das bedeutet nichts anderes als "an der Hand halten" oder "an die Hand nehmen."
Unser Ziel in diesem Unterkapitel 3 ist die Entwicklung eines Nonprofit-Management-Konzeptes,
eines eigenen Ansatzes, der den Spezifika der Nonprofit-Organisationen Rechnung trägt.
Und wenn man einen solchen eigenen Ansatz entwickeln möchte,
dann muss man sich natürlich zunächst mal mit grundlegenden Management-
Ansätzen in Nonprofit-Organisationen beschäftigen.
Und diese finden Sie auf dieser Folie. Die wollen wir im Einzelnen einmal durchgehen,
diese vier Spalten. Wenn wir mal mit der linken Spalte anfangen,
dem rationalen Management-Ansatz, der aus der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre herstammt,
dessen theoretische Hintergrund ist eigentlich die Newtonsche Wissenschaft:
Die strategische Planung. Und die Organisation wird hier als ein einzelner Akteur angesehenen.
Sehr vereinfacht gesprochen, die Mitglieder der Organisation verfolgen identische Ziele.
Die Steuerung funktioniert im Prinzip nach dem Prinzip der
linearen Planung und es wird die Annahme getroffen,
dass die Manager das Verhalten der Organisationsmitglieder rational vorherzusagen in der Lage sind.
Kontrolle erfolgt Top-Down und die Pläne bestimmen das organisatorische Verhalten.
Ein solcher Ansatz, der zunächst einmal vielleicht etwas unrealistisch klingt,
insbesondere für Nonprofit-Organisation, den findet man durchaus auch in der wahren Welt wieder.
Beispiele für Organisationen, die vielleicht ein solchen rationalen Management-Ansatz verfolgen,
dürften wirtschaftsnahe Nonprofit-Organisationen sein, in der Rechtsform einer gGmbH beispielsweise,
sowas finden wir im Weiterbildungsbereich und in vielen anderen Bereichen auch,
wie zum Beispiel bei den Wirtschaftsverbänden.
Ein anderer Management-Ansatz, eine andere Management-Philosophie ist
der soziale Ansatz, den Sie in der zweiten Spalte finden.
Theoretischer Hintergrund ist hier
am ehesten die soziale Psychologie neben anderen Wissenschaftsdisziplinen.
Die Organisation wird hier eher als Interessensgemeinschaft interpretiert,
in der eben viele unterschiedliche und divergierende Ziele verfolgt werden.
Die Steuerung in einer nach dem sozialen Ansatz geführten Organisation
erfolgt theoretisch-normativ über laufende Interaktionsbeziehungen und sehr dialogisch.
Dementsprechend schwierig ist eine solche Organisation natürlich auch zu kontrollieren.
Kontrolle und Koordination treten dementsprechend eher durch Gewöhnung an Routine und Normen
auf, zudem auch noch durch Gegenseitigkeit und Sinnhaftigkeit.
Solche Management-Ansätze werden natürlich typischerweise eher in Freizeitvereinen und in sozialen Nonprofit-Organisationen angewendet.
Der dritte Management-Ansatz, den Sie in der zweiten Spalte
von rechts finden, ist der Umweltbedingte Ansatz.
Der theoretische Hintergrund ist vom Ursprung her eigentlich die Darwinistische Biologie,
umgesetzt dann in der Ökonomie beziehungsweise in der Soziologie und in
der Organisationswissenschaften, in die institutionale Theorie und in dem Population-Ecology-Ansatz.
Die Art der Organisation ist ihre Partnerschaft/Kooperation zwischen Organisation beziehungsweise Communities oder Netzwerken
und die Steuerung erfolgt durch Analyse und Überwachung externer Einflussfaktoren.
Kontrolle erfolgt durch externe Anspruchsgruppen, weil diese das Organisationsverhalten beeinflussen. Das bedeutet im Wesentlichen,
um nochmal auf den theoretischen Hintergrund zurückzukommen,
von Charles Darwin, umgesetzt im Population-Ecology-Ansatz,
das schlechte Systeme sterben, aus zum Beispiel organisationaler Trägheit,
wohingegen gute Organisationen, die in der Lage sind,
sich an den Wandel anzupassen, überleben; also Survival of the Fittest.
Dementsprechend müssen sich Nonprofit-Organisation an ändernde Umweltbedingungen anpassen,
weil sie eben sonst aus dem Markt ausscheiden müssen.
Der letzte Management-Ansatz, den wir hier diskutieren wollen,
ist der Komplexitätsansatz, der im Prinzip aus der Chaostheorie entstanden ist,
als theoretische Hintergrund, aber auch quantenphysikalische und evolutionsbiologische Grundlagen hat.
Die Art der Organisation wird eher angesehen als ein komplexes, adaptives
System, in dem viele unabhängige Akteure agieren.
Auch deswegen der Netzwerkgedanke, der diesem Komplexitätsansatz zugrunde liegt.
Die Steuerung erfolgt durch Lernen aus Erfahrungen für zukünftige Interaktionen.
Die Kontrolle bezieht sich hier darauf,
dass das Change-Management und das Wissensmanagement tatsächlich auch umgesetzt werden konnte.
Hier klassischerweise bezieht sich das Management eben nicht nur auf eine
einzelne Nonprofit-Organisation sondern tatsächlich auf ein Netzwerk, ähnlich wie beim umweltbedingten Ansatz auch.
So weit zu den grundlegenden Management-Ansätzen, die wir isoliert theoretisch-
normativ in der Literatur finden.
Und tatsächlich auch in der Praxis umgesetzt werden.
Es gibt also offensichtlich eine ganze Reihe von verschiedenen Paradigmen,
wenn es um Management-Ansätze geht. Wir haben nun versucht,
und das sehen Sie auf dieser Abbildung, eine Synthese vorzunehmen,
also alle diese vier theoretisch-normativen Ansätze in unser Nonprofit-Management-Konzept einfließen zu lassen.
Zu dieser Abbildung im Einzelnen: Sie sehen einen blauen Kasten außen
rum und dieser Kasten enthält den Ordnungsrahmen beziehungsweise die grundlegenden Prinzipien,
innerhalb derer sich das Management abspielt.
Sie sehen also oben im blauen Kasten: Transparenz und Rechenschaftslegung als Forderung der Governance.
Rechts außen sehen Sie wirtschaftliches Handeln der NPO,
also die Forderung nach Effizienz,
ganz unten sehen Sie die Wirkungsorientierung der Nonprofit-Organisation also die Forderung nach Effektivität,
Outcome und Impact, und links im blauen Kasten sehen Sie die Forderung nach der eindeutigen Aufgabenzuweisung der Führungsorgane.
Also das eben klassischerweise, was die Aufgabe der Nonprofit-Governance ist.
Wenn wir uns nun ins Innere diese Abbildung begeben, an das Nonprofit-Management-Konzept im engeren Sinne.
Dann sehen Sie zunächst, dass hinter dem inneren blauen Kasten drei Kreise liegen.
Der obere Kreis beinhaltet den Nonprofit Sektor,
der Kreis linksaußen beinhaltet den Staat und der Kreis rechtsaußen beinhaltet den Markt.
Das heißt also, dass Nonprofit-Management-Konzept liegt über dem
sogenannten Drei-Sektoren-Modell, das wir in Kapitel 1 kennengelernt haben.
Darüber hinaus sehen Sie insgesamt acht graue Kreise mit Zahlen.
Das sind die acht Bausteine unseres Nonprofit-Management-Konzeptes.
Diese will ich kurz erläutern,
bevor wir sie im Einzelnen auf den nächsten Folien kennenlernen werden.
Baustein eins ganz oben ist die Analyse der NPO, der Nonprofit-Organisation, und des Nonprofit Sektors.
Damit sehen Sie, dass wir den Umweltbedingten Ansatz tatsächlich implementiert haben.
Das Gleiche gilt für die Analyse der Beziehungen zum Markt und die Analyse der Beziehungen zum Staat.
Wenn wir natürlich die Analyse der Beziehungen zum Staat mit einbeziehen, dann haben wir Nonprofit-Organisation-spezifisch auch den Komplexitätsansatz,
den wir vorher besprochen haben,
mit in unser Konzept eingebaut und jetzt bewegen wir uns ins Innere des inneren blauen Kastens und kommen zum Baustein zwei,
denn der Baustein zwei ist die Formulierung von Mission,
Vision und Leitbild der NPO. Baustein drei dementsprechend die Festlegung der Ziele der NPO,
unterschieden nach sozialen und ökonomischen Zielen,
und Baustein vier ist die Segmentierung der Anspruchsgruppen und diese drei Bausteine zwo,
drei und vier repräsentieren Nonprofit-Organisation-spezifisch den sozialen Management-Ansatz.
In der Mitte der Abbildung finden wir die Formulierung der Strategien der Nonprofit-Organisation als Baustein fünf,
Baustein sechs sind Maßnahmen und Projekte,
Baustein sieben Implementierung und Wandel, und Baustein acht letztlich die Kontrolle
des Erfolgs der NPO. Bausteine drei bis acht kann man tatsächlich auch dem rationalen Ansatz zusprechen und alle diese Bausteine
dieses Management-Konzepts sollen natürlich dazu führen,
dass ein langfristiger sozialer Mehrwert durch die Nonprofit-Organisation also ein Social Value
geschaffen wird.
Wenn wir grundlegend über die Entwicklung eines Konzeptes sprechen,
möchte ich betonen, dass im Prinzip ein Konzept im engeren Sinne,
egal ob das ein Management-Konzept ist,
ein Fundraising-Konzept ist, ein Marketingkonzept ist, aus im Kern
drei Bausteinen besteht, mal ein bisschen abweichend von dieser Abbildung,
auf die ich aber gleich wieder zurückkomme
Ein jegliches Konzept beginnt normalerweise im engeren Sinne mit der Formulierung von Zielen.
Die Leitfrage lautet für diesen Schritt, für diesen ersten Schritt der Konzeptentwicklung
Wo will ich eigentlich hin? Erst wenn ich das geklärt
habe, kann ich sogenannte, im zweiten Schritt, Strategien entwickeln.
Die Strategie ist ja nichts anderes als der Weg zum Ziel.
Die Leitfrage lautet hier "Auf welchem Weg komme ich zum Ziel?"
Warum? Weil es typischerweise mehrere Wege gibt, die zum gleichen Ziel führen.
Und der dritte und letzte Schritt eines Konzeptes nach der Formulierung der
Ziele und der Formierung der Strategien, ist dann die Formulierung der Maßnahmen.
Strategische Leitfrage: "Mit welchen Beförderungsmittel erreiche ich das Ziel?" Das sind
im engeren Sinne die drei Schritte, die man durchlaufen muss.
Grundlegend, wenn man ein Konzept entwickelt. Vorgelagert diesen drei
Schritten sind allerdings typischerweise Analysen. Denn wenn ich nicht weiß,
wo ich heute stehe, kann ich auch nicht formulieren,
wo ich eigentlich hin will und auf welchem Weg.
Deswegen hab ich gesagt, im Kern hat ein Konzept drei Schritte.
Mit den vorgelagerten Analysen, in unserem Falle sind das natürlich dann
im Kontext des Management von Nonprofit-Organisationen typischerweise interne und externe Marktanalysen.
Zurückkommend auf diese Abbildung haben wir in unseren Nonprofit-Management-Konzept
natürlich auch diese vier Schritte. Baustein eins ganz oben "Analyse der NPO
und des Sektors",
sowie dann entsprechend des Drei-Sektoren-Modells auch die Analyse der Beziehungen zum Markt und Staat.
Also wir haben den Analyse-Teil hier mit drin und dann
haben wir natürlich die Festlegung der Ziele als Baustein drei,
Wir haben die Formulierung der Strategien als Baustein fünf und dann natürlich Baustein sechs auch die Maßnahmen.
Was wir abweichend von dem klassischen Modell,
das ich Ihnen verbal nochmal erläutert habe soeben, was Sie abweichend davon getan haben,
ist, dass wir unser Management-Konzept etwas differenzierter ausformuliert haben.
Aber diese Struktur Ziele, Strategien und Maßnahmen und vorher die
Durchführung von Analysen findet sich natürlich auch in diesem Konzept.
Im Folgenden wollen wir uns nun den einzelnen Bausteinen dezidiert und
etwas detaillierter widmen. Der Baustein eins sind die Nonprofit-Analysen,
die sich hier im Überblick sehen. Sie sehen drei Spalten,
wenn Sie so wollen. Und diese drei Spalten repräsentieren drei unterschiedliche Bereiche,
in denen man typischerweise Analysen durchführen sollte und diese entsprechend wiederum dem Drei-Sektoren-Modell,
dass ja hinter unserem Nonprofit-Management-Konzept liegt.
Das heißt also auf der linken Seite, wenn es drum geht,
Analysen im Hinblick auf Nonprofit-Organisationen und den Sektor durchzuführen,
dann wird man hier Positionierungsanalysen, Image-Analysen,
Qualitätsanalysen und Positionierungsanalysen durchführen können und sollen.
In der mittleren Spalte geht es um die Beziehung zum Staat,
die es zu analysieren gilt,
mit einem Erwartungsabgleich aber auch Zufriedenheitsanalysen,
Profilanalysen durchzuführen.
Denn Nonprofit-Organisationen sind ja sehr häufig auf die Unterstützung durch den Staat, vor allem
die finanzielle Unterstützung durch den Staat im Sinne von Zuschüssen und Zuwendungen,
angewiesen. Und auf der rechten Seite haben wir die Beziehungen zum Markt.
Das heißt also, man muss sich natürlich drüber im Klaren sein,
wie groß ist denn eigentlich der Spendenmarkt oder wie ist eigentlich
die Spenderinnen- und Spender-Basis ausgestaltet.
Das alles gilt es zu analysieren, auch die Spenderbindung beispielsweise.
Das heißt, das gesamte Spektrum der Marktforschung ist hier typischerweise anzuwenden.
Die Marktforschung im Bereich der Nonprofit-Organisationen ist ein bisschen ein Stiefkind,
nach allgemeinen Erfahrungen und empirischen Studien. Hier gibt es sicherlich
noch einiges nachzuarbeiten, im Bereich der Praxis.
Diese Folie gibt einen Überblick darüber, was man exemplarisch alles tun könnte und sollte.
Baustein zwei beinhaltet dann die Formulierung von Mission und Vision, zusammengenommen ergibt
das eigentlich das Leitbild und das ist im Prinzip auch der erste Schritt der Zielformulierung.
Das Leitbild, wie gesagt,
ist eine Zusammenfassung von Vision und Mission und sollte eigentlich
in kurzer und prägnanter Form das Selbstverständnis der Organisation zusammenfassen und das wirkt typischerweise auf die Mitarbeitenden,
aber auch auf die volunteers,
die Freiwilligen motivierend und identifikationsstiftend.
Die Vision ist eine Zukunftsbeschreibung und legt typischerweise dar,
auf welchen Endzustand die NPO durch ihre Tätigkeit hinarbeitet.
Also "Was soll eigentlich erreicht werden?" noch relativ vage vielleicht. Und Sie sehen
auf der rechten Seite der Folie ein schönes Beispiel für eine Vision der UNICEF.
Und die Mission kommt darunter, wenn Sie so wollen.
Und die beschreibt den Zweck der Organisation und legt dar,
warum die Organisation überhaupt existiert. Die Leitfrage, könnte man sagen,
ist die, die beantwortet werden soll mit der Formulierung einer Mission:
"Was ist genau eigentlich unser Auftrag?" Das wäre Baustein zwei,
Baustein drei des Nonprofit-Management-Konzeptes ist dann die Festlegung der Ziele der Organisation.
Wir haben an dieser Abbildung verschiedene typische Ziele versucht zu formulieren.
Sie sehen die Unterscheidung in Ziele in Bezug auf die Organisation
einerseits und rechts die Ziele in Bezug auf die verschiedenen Anspruchsgruppen.
Und wenn wir das im Einzelnen punktuell vielleicht uns man bisschen anschauen,
sehen Sie in der linken Spalte Ziel im Bezug auf die Organisation selber,
wie zum Beispiel Transparenzziele, Qualitätsziele, Wirtschaftlichkeitsziel,
aber auch Zielformulierung auf den
NPO-Sektor können durchaus relevant sein
zu formulieren. Also wie sieht es aus mit Informationen über die Arbeit der Organisation?
Wie sieht es aus mit Informationen über die Vergleichbarkeit mit anderen Nonprofit-Organisationen ebenfalls?
Und wenn wir auf den rechten Teil,
die Rechten drei Spalten zurückkommen, dann
kann man Ziele in Bezug auf die verschiedenen Anspruchsgruppen, Mitarbeitenden,
Spender und Mitglieder oder auch Staat formulieren. "Wie siehts aus,
wie viele Freiwillige will man beispielsweise in einem bestimmten Zeitraum gewinnen?"
"Wie siehts aus mit der Mitarbeitermotivation?" Das alles sind hypothetische Konstrukte,
also nicht-beobachtbare Variablen, die man dann eben messen muss,
wenn man einen Zielerreichungsgrad am Ende generieren möchte.
Zweite Spalte von rechts zielt in Bezug auf die Anspruchsgruppen auf Spende und Mitglieder.
Man könnte zum Beispiel Ziele formulieren. Sollte man auch bei
spendensammelnden Organisationen, nämlich auf das zu sammelnde Spendenvolumen,
auf die Neuspendergewinnung beispielsweise.
Das sind sehr wichtige Ziele. Also im großen Ganzen ohne jetzt
noch auf die letzte Spalte eins eingehen zu wollen,
sehen Sie, wie komplex es tatsächlich sein kann,
einen Zielkatalog, typischerweise auch pyramidal aufgebaut, zu formulieren,
denn typischerweise gibt es unendlich viele Ziele oder zumindest theoretisch.
Man muss sich eben genau überlegen als Organisation,
welche Ziele man formuliert und dann muss man sie vor allen Dingen abgeleitet aus der Mission und Vision,
die er noch relativ vage sind, operational formulieren,
damit man am Ende des Tages auch den Zielerreichungsgrad überprüfen kann.
Soweit zum Bausteinen drei. Baustein vier ist dann die Segmentierung
der Anspruchsgruppen in Nonprofit-Organisationen und wir haben jetzt hier mal idealtypisch drei verschiedene Anspruchsgruppen auf dieser Folie, links das Individuum,
die Person,
in der Mitte Unternehmen als Anspruchsgruppen und auf der rechten Seite
staatliche Institution. Warum sind Unternehmen wichtige Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen? Nun typischerweise und können auch Unternehmen, also privat
erwerbswirtschaftliche Unternehmen, Nonprofit-Organisation unterstützen, zum Beispiel durch das Abstellen von Mitarbeitern,
das nennt man dann Corporate Volunteering oder auch durch Unternehmensspenden, das nennt sich dann Corporate Giving. Staatliche Institutionen sind wichtige Anspruchsgruppen,
weil natürlich die Politik häufig eine wichtige Rolle spielt,
wenn es um Subventionen geht, um Zuwendungen geht.
Denken Sie an kommunaler Ebene, an Sportvereine beispielsweise,
die darauf angewiesen sind, vielleicht ein paar Energiezuschüsse
zu bekommen, das wäre eine freiwillige Leistung von Kommunen,
oder denken Sie an Sportvereine, die keine eigenen Sportanlagen unterhalten,
wie Basketballer, wie Volleyballer, wie Handballer,
wie Schwimmvereine, die natürlich auf kommunale Sporteinrichtungen,
Sporthallen, Turnhallen angewiesen sind.
Auf der Ebene des Individuums unterscheiden wir hier vier verschiedene Segmentierungsmerkmale.
So könnte man beispielsweise als Nonprofit-Organisation nach dem Kriterium "Finanzielle Beziehung zu Nonprofit-Organisationen" segmentieren,
man könnte also gucken, ob jemand ein Mäzen ist,
dass man eine Mäzenaten-Beziehung hat, oder ob jemand ein Spender ist,
ob jemand ein Zeitspender, ob jemand ein Geldspender ist,
ob jemand eine vielleicht Spenderin, Spender von Sachspenden ist,
das alles hat ja finanzielle Auswirkungen.
Daneben haben wir die Beziehungsart. Als zweites,
wenn Sie so wollen, Segmentierungsmerkmal auf dieser untergeordneten Ebene des Individuums oder der Person,
da könnte man sagen Okay, wie ist die Beziehung, ist
die Beziehung eher aktiv des Individuums,
eines Mitglieds oder eines Spenders zur Non-Profit-Organisation oder ist diese Beziehung vielleicht auch eher passiver Natur. Drittes Segmentierungskriterium ist das Persönlichkeits-
Merkmal oder die Persönlichkeitsmerkmale. Könnte man zum Beispiel unterscheiden.
Ganz wichtig für Vereine, wenn es darum geht,
wie es denn meine Mitgliedsstruktur eigentlich ausgestaltet. Habe ich eher junge Mitglieder,
habe ich ihr alte Mitglieder, habe ich Pensionierte,
Studierende, Schüler, im aktiven Dienst befindliche Mitglieder.
Und danach würde sich dann zum Beispiel typischerweise auch die Mitglieds-Beitragsstruktur orientieren. Und das vierte und letzte Segmentierungsmerkmal,
das wir hier exemplarisch aufgeführt haben, sind die Motive und Interessen von Individuen,
beispielsweise Mitgliedern, beispielsweise Spendern, also Motive, Interessen. Bleiben wir
beim Beispiel des Sportvereins, ob jemand dran interessiert ist,
vor allen Dingen die Geselligkeitsangebote eines Sportvereins in Anspruch zu nehmen,
oder ob jemand leistungssportlich sich betätigen möchte,
Auch das ist eine wichtige Information für die Führung eines Sportvereins.
Soweit zum Baustein vier: Segmentierung der Anspruchsgruppen. Und wir kommen nun
zum Baustein fünf, den Strategien. Im Rahmen unseres Nonprofit-
Management-Konzeptes verfolgen wir ein integratives Strategie-Konzept,
das eben drei verschiedene Strategie-Ebenen beinhaltet. Die erste Ebene ist
diejenige der gesamten Nonprofit-Organisation, die dementsprechend verschiedene Organisationsstrategien subsumiert.
Diese Organisationsstrategien sollen natürlich dazu verhelfen, das die Nonprofit-Organisation Wettbewerbsvorteile generieren kann.
Und mit diesen Organisationsstrategien wird schließlich auch festgelegt,
welche Wertschöpfungskonfiguration und welche Wertschöpfungslogik eigentlich der Organisation zugrunde gelegt wird.
Die zweite Ebene ist die Strategie-Ebene der verschiedenen Anspruchsgruppen,
die wir ja gerade eben auf der vorherigen Folie genauer kennengelernt haben.
Und diese Strategie-Ebene heißt eben Anspruchsgruppen-Strategien. Das heißt,
man muss Strategien entwickeln, je nachdem, welche Anspruchsgruppen man in den Fokus nimmt.
Seien es tatsächlich Kunden, wenn es welche gibt,
oder die Mitglieder des eigenen Vereins, seien es Spenderinnen und Spender, auch Mitarbeiter-
Strategien sind sehr wichtig, zum Beispiel für die Motivation,
für die Rekrutierung, für die Bindung und so weiter und sofort.
Und last but not least gibt es eine Strategie,
in der der Maßnahmen und Projekte, die wir Instrumental-Strategien nennen.
Das heißt also, Strategie-Ebene zum Beispiel auf Ebene "Kommunikation", auf Ebene "Leistung."
Welche Leistungsangebote will man eigentlich vorhalten? Welche Preise oder Mitgliedsbeiträge will man erheben?
Hat man eine Markenstrategie, die man verfolgt oder auch eine Standortstrategie?
Ja, soviel vielleicht zur Strategie-Ebene und dem Baustein fünf.
Kommen wir damit zum Baustein sechs, den NPO-Maßnahmen und -Projekten.
Die Umsetzung von Maßnahmen in Nonprofit-Organisationen ist fast immer Projektmanagement.
Und Projekte sind eben gekennzeichnet typischerweise dadurch, dass sich diejenigen,
die diese Projekte ausführen müssen, eine innovative, neuartige Aufgabenstellung präsentiert.
Die Anforderungen an das Projektmanagement sind durchaus komplex.
Und typischerweise hat man eben einen iterativen Prozess der Zielerreichung.
Außerdem sollte Projektmanagement eben auch klar definieren, wann ist der
Anfangs- und Endzeitpunkt und die Zielsetzung sollte auch möglichst eindeutig sein.
Definieren kann man Projekt-Management als die Gesamtheit von Führungsaufgaben,
Organisation, Techniken und Mitteln für die Initiierung, die Definition,
die Planung, die Steuerung und den Abschluss eines Projektes.
Und für tiefergehende Informationen würde ich Ihnen das entsprechende Buchkapitel empfehlen.
Der Baustein sieben unseres Nonprofit-Management-Konzeptes heißt "Implementierung und Wandel."
Das dürfte die in der Regel größte Herausforderung in der Non-profit Praxis tatsächlich sein.
Wir haben bei den Nonprofit-Management-Konzepten,
den theoretisch-normativen, gelernt im Rahmen des Popular-Ecology-Ansatzes,
dass nur diejenigen Nonprofit-Organisationen überleben werden, die in der Lage sind,
sich an die sich ständig ändernden Umweltbedingungen anzupassen.
Und dabei ist wichtig, dass Implementierungen ein ständiger Lernprozess ist,
weil die Umsetzung von Entscheidungen zu weiteren Anpassung führt, usw. usf.
Anpassungen in den drei Bereichen, wie Sie unten sehen, zum Beispiel eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur,
außerdem eine Anpassung von Strukturen und Prozessen, denn mit jedem Strategie-
Wechsel geht auch ein Strukturwechsel einher. Es gilt der
berühmte Ausspruch eines führenden Management-Forschers: "Structure Follows Strategy."
Das heißt also nochmal mit jeder Strategieänderung werden sich typischerweise
auch die Organisationsstrukturen ändern und damit natürlich dann auch die Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Und last but not least: Anpassung in dem Bereich Aufbau von Informationssystemen,
da stecken wir alle mitten drin.
Das wird sich auch im nächsten Jahr nicht ändern.
Im Kontext der Digitalisierung. Denken Sie nur einmal an Berichtssysteme,
wenn es darum geht, zum Beispiel den Erfolg der Pressearbeit in irgendeiner Form messen zu können.
Früher hat man das getan, sind vor allem für Lobby- und Advocacy-
Organisationen sehr wichtig, indem man Presse-Clippings
gesammelt hat, in der Pressestelle einer Organisation, was bedeutet das?
Man hat sich hingesetzt, hat die Zeitung gelesen, hat ausgeschnitten.
Wo wird eine Pressemitteilung, die man selber herausgegeben,
als als Organisation eigentlich rezipiert, um daraus schließen zu können,
inwiefern man eine effektive Kommunikationsarbeit geleistet hat,
da sich heute sehr, sehr viel in diese in den sozialen Medien abspielt,
über Instagram, Twitter und so weiter und sofort, Facebook, werden natürlich auch die Anforderungen
an das Kontrollsystem im Hinblick auf die Effektivität der Pressearbeit, beziehungsweise der Kommunikationsarbeit im Allgemeinen deutlich erhöht.
Und es wird eine Anpassung nötig. Damit kommen
wir zum achten und letzten Baustein: der Erfolgskontrolle.
Nun haben Nonprofit-Organisationen einen besonders hohen Legitimationsdruck, müssen also
auf effiziente und effektive Arbeit achten und diese natürlich auch nachweisen,
Warum haben wir diesen besonders hohen Legitimationsdruck?
Weil eben Nonprofit-Organisationen häufig, in den allermeisten Fällen, mit Spendenmitteln agieren.
Und Spenderinnen und Spender wollen natürlich sehen, dass die Arbeit tatsächlich
auch erfolgreich war, die mit dem Spenden Geld durchgeführt wurde.
Das ist die eine Seite der Medaille, die andere Seite der Medaille ist,
dass eben auch staatliche Stellen den Nonprofit-Organisationen auf die Finger gucken.
Denn generell ist der Nonprofit Sektor in Deutschland von seiner Finanzierungsstruktur
her immer noch relativ stark durch staatliche Zuschüsse geprägt.
In der direkten oder auch in indirekter Form.
Dementsprechend haben auch staatliche Stellen und die allgemeine Öffentlichkeit den Anspruch,
anderen Nonprofit-Organisationen, zu zeigen, dass sie erfolgreich gewesen sind,
weil sie ja mit dem Geld des Steuerzahlers auch agieren.
Darüber hinaus ist die Erfolgskontrolle insofern schwierig. In Nonprofit-Organisationen,
weil es ja diese Dualität von Sach- und
Formalzielen gibt, die wir in Kapitel eins kennengelernt haben.
"Sachziele" bedeutet die Erfüllung einer Mission beispielsweise,
dass das oberste Sachziel typischerweise einer Nonprofit-Organisation. Es geht nicht in erster Linie um Gewinnerzielung, sondern
es geht in erster Linie darum, zum Beispiel den Bedarf der Bevölkerung an ambulanten Pflegedienstleistungen zu befriedigen.
Das wäre auch ein Sachziel, wenn man so will.
Aber neben diesem primären Sachziel steht natürlich auch noch der Formalzielbereich.
Formalziele sind typischerweise ökonomische Ziele wie die Gewinnerzielung,
die Rendite-Erzielung oder ähnliches mehr.
Und natürlich haben auch Nonprofit-Organisationen diese Restriktionen, dass sie
nicht auf Dauer Defizite erzielen können. Das heißt also,
diese Dualität, diese Unvereinbarkeit zweier Ziele in hoher Qualität,
natürlich die Sachziele erreichen zu können und gleichzeitig noch diesen Formalzielen Genüge tun zu können,
macht das Managen und natürlich auch die Erfolgskontrolle relativ schwierig,
vor allen Dingen die Erfolgskontrolle der Sachziele.
Denken Sie mal an das Beispiel UNICEF zurück,
das sicher wie ein roter Faden, dieser Case durch unser Kapitel drei hindurchzieht.
Die Erfolgskontrolle im Hinblick auf finanzielle Kennzahlen fällt der UNICEF typischerweise leicht.
Das lässt sich in der Bilanz sehr gut ablesen.
Man weiß genau, wie viele beispielsweise
Weihnachtskarten man verkaufen konnte und wie die Kostenstruktur aussieht.
Das heißt also, die Formalzielerreichung lässt sich
relativ leicht nachweisen. Wenn es aber an den
Nachweis an die Erfolgskontrolle im Hinblick auf die Erreichung der Sachziele
geht, als Advocacy-Organisation, also der Öffentlichkeit bewusst machen,
Kinderrechte einzuhalten beispielsweise, dann
ist die Erfolgskontrolle deutlich schwieriger, also die Kontrolle des nicht-finanziellen Erfolges.
Dementsprechend unterscheiden wir typischerweise vereinfacht gesprochen vier Dimensionen des Erfolges in Nonprofit-Organisationen
einerseits und Sie sehen uns nach,
dass wir hier die Anglizismen verwenden,
weil das typischerweise in der englischsprachigen Literatur so benannt wird, erstmals
die "Financial Performance": Einnahmen aus Produkt-Verkäufen, Dienstleistungsangeboten,
Fundraisingaktivitäten, Kosten gegenüber gestellt, dann hat man die Financial Performance.
Also das Finanzergebnis. Schwieriger bereits wird dann die Ermittlung der "Market Performance."
Wie sieht es aus im Bereich Marktorientierung? Wie viel Marktanteil hat man
zum Beispiel im Spendenmarkt? Wie sieht's aus mit der Markenreputation? Wie ist
die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität? Hier sehen wir noch mal:
Das alles sind eigentlich Ziele, die man erreichen möchte,
die schwerer messbar sind als die finanzielle Performance,
weil es sich eben um hypothetische Konstrukte handelt, um nicht-beobachtbare Variablen handelt.
Vielleicht mit Ausnahme der Marktanteile. Ob eine Reputation, ein Image,
eine Marktorientierung kann man nicht beobachten.
Die muss man in irgendeiner anderen Form dann messen,
was man typischerweise dann mit Fragebögen macht,
also dann mit der Perzeption von Auskunftspersonen arbeitet.
Dritte Ebene wird die Stakeholder-Performance, der Anspruchsgruppen-
Erfolg runtergebrochen auf einzelne Personen, Gruppen von Personen oder Institutionen.
Wie siehts aus mit der Motivation? Mit der Identifikation?
Mit der Zufriedenheit? Mit der Bindung der Mitglieder,
der Spender, Spenderinnen, Spender sowie anderen?
Auch hier bedarf es wieder eigentlich marktforscherischer Aktivitäten,
um diese Stakeholder-Performance überhaupt in irgendeiner Form messen zu können.
Und last but not least, gemäß dieser vierdimensionalen Darstellung
[???] von Nonprofit-Organisationen: Wie siehts aus mit dem "Social Value"?
Wie siehts aus mit der "Mission Performance"?
Zum Beispiel im Beitrag der Nonprofit-Organisationen zu langfristigen Zielen,
wie Armutsbekämpfung oder Krankheitsbekämpfung, Das ist letztlich dann auch die Frage:
Wie sieht's aus mit dem Outcome und den Impact der Organisation?
Und das ist noch schwieriger zu messen, wenn überhaupt.
Welchen Beitrag leiste ich als kleine Organisation das langfristige Ziel
der Armutsbekämpfung zu erreichen? Da bedarf es dann umfassender Marktforschung,
die durchaus sehr, sehr teuer ist,
wenn man überhaupt in der Lage sein will,
einen solchen Impact, wenn man so will, messen zu können.
Soweit zum Baustein acht der Erfolgskontrolle und damit
sind wir auch am Ende dieses Kapitels angelangt,
haben unser Nonprofit-Management-Konzept umfassend erläutert.
Auf der nachfolgenden Folie finden Sie dann noch dementsprechend die Literaturhinweise,
wenn Sie diese Gedanken vertiefen wollen.