Herzlich willkommen zu Kapitel 3 Governance und Führung der Organisation.
Zunächst, wie sie es gewöhnt sind,
nochmal der Rückblick auf die Lernziele von Kapitel 2
Das erste Lernziele war, dass sie die historische Entwicklung
des Nonprofit Sektors in ihren Grundzügen beschreiben sollten.
Hier weise ich nochmal, insbesondere auf den letzten Zeitraum hin,
die Moderne, die Zeit von 1801 bis heute,
die sicherlich die entscheidendsten Entwicklungsschritte für den heutigen Nonprofit Sektor beinhalten.
Das zweite Lernziel ist, dass Sie die wichtigsten theoretischen Erklärungsansätze
zu Entstehung von Nonprofit-Organisation sowohl erklären als auch anwenden können sollten.
Hier insbesondere die ökonomischen Erklärungsansätze weniger vielleicht die soziologischen und die politologischen Erklärungsansätze.
Die wichtigsten theoretischen ökonomischen Ansätze waren die Markt- und Staatsversagens Theorie,
auch Heterogenität Theorie genannt von Burton E. Weißbrot,
daneben noch die Kontraktversagens Theorie und natürlich die Theorie der Konsumenten Kontrolle.
Nun aber zu Kapitel 3. Sie sehen nochmal die Einordnung von Kapitel 3
zwischen der historischen Entwicklung und dem Personalmanagement,
das dann zum späteren Zeitpunkt in späteren Videos auf Sie zukommen wird.
Hier sehen Sie den Aufbau von Kapitel 3. Wir werden
uns im Folgenden zunächst ganz kurz mit den Herausforderungen der Führung
von NPO im Allgemeinen auseinandersetzen und uns dann mit
den beiden Schwerpunktthemen Nonprofit Governance im zweiten Unterkapitel und im dritten Unterkapitel dann mit der Entwicklung eines Nonprofit Management Konzeptes auseinandersetzen.
Dementsprechend haben wir auch 3 Lernziele für dieses Kapitel 3.
Sie sollen zunächst die Problemstellung und Herausforderungen, denen Führungskräfte in
Nonprofit-Organisationen sich stellen müssen, beschreiben und erklären können.
Zweitens sollten Sie in der Lage sein, aktuelle Nonprofit Governance Praxisinitiativen
und auch die rechtlichen Vorgaben Externer Governance erklären können.
Und drittens sollten Sie wissen,
welche Inhalte in einem Management Konzept für eine Nonprofit-Organisation enthalten sein
sollten und Sie sollten auch in der Lage sein diese Inhalte zu erläutern.
Kommen wir also nun zum ersten unter Kapitel und widmen uns
den Herausforderungen der Führung von Nonprofit-Organisationen. Wir wollen beginnen mit einem Praxisbeispiel und zwar der sogenannten Unicef Führungskrise,
die im Jahr 2007 ihren Anfang nahm und letztlich bis ans Ende des Jahres 2008 gedauert hat.
Es ist ein Klassiker in der Literatur, eigentlich dahingehend,
was passieren kann, wenn es zu Führungskonflikten auf der obersten Führungsebene kommt.
Im Rahmen der Unicef-Führungskrise seinerzeit war die Vorsitzende des Vorstandes,
also des Aufsichtsgremiums, eine Dame namens Heide Simonis, die zuvor Spitzenpolitikerin war.
Sie war nämlich Ministerpräsidentin einmal des Landes Schleswig-Holstein und diese Vorstandsvorsitzende,
also nochmal, die Vorsitzende des Aufsichtsgremiums, hatte einen Disput,
kann man sagen, mit dem Geschäftsführer, einem Herrn namens Dietrich Garlichs,
der eben die Geschäftsleitung innehatte, innerhalb der Professionals,
also innerhalb der Geschäftsstelle.
Es kann sowieso Führungskrise, weil Vorwürfe gegen den Geschäftsführer laut wurden,
dass er keinen richtigen Umgang mit Spendengeldern an den Tag legte und auch,
dass er sich persönlich bereichert habe und das ungeheure oder ungeheuer
große Konditionen oder großzügige Konditionen ausgehandelt worden waren für professionelle Fundraiser,
also Spendeneinwerber.
Die Vorsitzende des Vorstandes und der der Geschäftsführer lagen diesbezüglich über
Kreuz und Frau Simonis hat sich dann unter anderem auch nicht wirklich gut informiert gefühlt,
was dann letztlich dazu führte, dass Heide Simonis zurücktrat.
Der Streit wurde auch in die Öffentlichkeit getragen, über Zeitungen ausgetragen,
über Zeitungsartikel. Was dann letztlich auch dazu führte,
dass der Geschäftsführer Dietrich Garlichs zurücktreten musste und tatsächlich dann auch angeklagt wurde wegen Untreue,
was aber dann später im Sande verlaufen ist.
Nichts ist so Trotz wurde der Streit in die Öffentlichkeit getragen.
Das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen wurde auf den Plan gerufen und das führte dann letztlich dazu,
als eben Unregelmäßigkeiten aufgetreten waren und nachgewiesen werden konnten,
dass der Unicef das Spendensiegel des DZI Spendensiegel entzogen wurde,
was wiederum zu einer riesengroßen Rückgang beim Spenden resultierte,
unter auch in einen großen Reputations- und Vertrauensverlust und auch auf der Seite der ehrenamtlichen Mitarbeiter und der Volunteers von Unicef zu großer Verunsicherung führt.
Wenn wir jetzt auf diese Folie zurückkommen,
dann haben wir hier ein paar Zitate des Nach-Nachfolgers von Heide Simonis,
von Doktor Jürgen Heraeus,
der im Nachgang bei der Aufarbeitung dieser Unicef Führungskrise unter anderem gesagt hatte es fehlte an Transparenz,
zum Beispiel bei der Offenlegung der Geschäftszahlen, der Strukturen,
der Organisation und im Umgang mit Provisionen für professionelle Spendenwerber.
Und weiter hat Jürgen Heraeus gesagt: dazu gab es ein Führungskonflikt,
der öffentlich ausgetragen wurde. Das hat ein Krisenmanagement unmöglich gemacht.
Unicef ist rasch gewachsen dabei wurde es aber versäumt,
die Arbeitsabläufe und die Satzung entsprechend zu modernisieren. Festzuhalten ist allerdings,
dass die Unicef einen sehr erfolgreichen Turnaround hinbekommen hat,
der dann letztlich sogar dazu geführt hat,
dass man bereits zwei Jahre nach Beendigung dieser Führungskrise den Pwc Transparenz Preis gewonnen hat.
Also man sieht, was passieren kann,
wenn auf der Führungsebene vor allen Dingen die hauptamtlichen und ehrenamtlichen obersten Organe,
in diesem Falle eben der Geschäftsführer Dietrich Garlichs einerseits,
auf der anderen Seite die Vorstandsvorsitzende Heide Simones nicht ein Vertrauensverhältnis miteinander pflegen und was eben auch passieren kann,
wenn innerhalb der Organisation,
gerade wenn die Organisationen schnell wächst oder sich schlicht und ergreifend sehr stark verändert, wenn die Strukturen nicht entsprechend nachgezogen wird.
Man kann generell, wenn man über die Herausforderungen in Nonprofit-Organisationen auf der Führungsebene spricht,
eigentlich deren 2 unterscheiden, dass es sehr wichtig,
dass man zunächst die Unterscheidung trifft in 1 branchenübergreifende Fragestellungen der Führung und Kontrolle von Nonprofit-Organisationen im Allgemeinen,
wo es eben um die angesprochenen Punkte geht,
wie wir gerade anhand des Unicef Beispiels angesprochen haben,
wenns um Transparenz geht, um Offenlegung von Geschäftszahlen,
um den Umgang mit Spendengeldern.
Damit werden wir uns im nachfolgenden Unterkapitel Nonprofit Governance beschäftigen.
Und zweitens die individuelle Führungsebene innerhalb einer einzelnen Nonprofit-Organisation also das,
was wir unter dem Nonprofit Management Konzept verstehen,
wo es um Führungskonflikte geht, um Vertrauensverlust bei Spendern,
um die Verunsicherung der Ehrenamtlichen.