Ja, meine sehr gerne Damen und Herren. Darf sie
herzlich begrüßen zu dieser Session, auch von meiner Seite,
die Fragen, die wir hier diskutieren,
sind im Prinzip alles schon beantwortet von den Anbietern,
der verschiedenen technischen Lösungen,
die hier sich vorstellen in den Konferenzvorräumen und Foyers
Jedenfalls nach deren Aussage ist das, sind die Integrationsprobleme,
die Usability-Probleme und so weiter, bei ihnen jeweils gelöst.
Das ist, und wenn man fragt, wie ich es
dann tue, gibt es zum Beispiel eine Systemkomponentenübergreifende Suchfunktion.
Und wenn es die dann noch nicht gibt,
dann kommt eine super Antwort, nämlich gibt es demnächst.
Das ist so
ein kleiner Trick
Den ich hier nicht ganz clever finde, der aber das Thema sofort berührt,
dass wir hier verhandeln wollen, was ich jetzt hier verhandeln möchte,
nämlich wie das mit der Digitalisierung ist, wenn es darum geht, Organisationsprozesse zu gestalten.
Das heißt, mit Menschen etwas gestalten zu wollen für diejenigen,
für die an einer Hochschule dieses Thema als Anwendersysteme genutzt werden sollen,
eingerichtet werden und dann genutzt werden sollen.
Für diejenigen sind es ja zunächst mal Instrumente für anderes und keine Eigen, keine Sachen, die irgendeinen Selbstzweck verfolgen. Das hat Wenn man sich ganz kurz vergegenwärtigt,
das muss ich in aller Kürze tun, wie eine Hochschule funktioniert,
nämlich als organisierte Anarchie, das heißt,
wir haben es mit Lose gekoppelten Einrichtungen innerhalb der Hochschule zu tun,
Lose, also im Unterschied zu strukturell gekoppelt, nicht festgekoppelt,
sondern in der Regel mit einer hohen Autonomie der Einzeleinrichtungen,
mit einem hohen Potenzial, Dinge, die eigenen Werthaltungen oder Normen widersprechen,
durch Obstruktionsaktivitäten zu unterlaufen, entsprechend sind auch die Entscheidungsprozesse an Hochschulen gestaltet,
die häufig sehr eratisch sind, Und wesentlich davon abhängig sind,
dass das Personal, das Hochschul, das wissenschaftliche Hochschulpersonal,
dass das eine dominante Bindung an die jeweilige Fachcommunity hat und nicht an die Hochschule.
Es ist ein entscheidender Punkt,
den man sich immer wieder vergegenwärtigen muss,
dass Hochschulmitglieder nicht in erster Linie als Organisationsmitglieder ansprechbar sind,
sondern in erster Linie immer nur als Mitglieder einer Community,
einer wissenschaftlichen Community
Wenn dann Entscheidungen getroffen werden sollen,
dann wären die immer unter dem Aspekt getroffen,
inwiefern beeinträchtigt das oder könnte das potenziell meine Arbeit und meine Geltung innerhalb der Community,
nicht innerhalb der Hochschule bei Einträchtigen,
das hängt mit dem Reputationssystem der Wissenschaft zusammen,
die Reputation wird von den Communities verteilt und die Reputation,
die angestrebt wird, ist eine überregionale Reputation alleine.
Geltung der eigenen Personen mit den eigenen wissenschaftlichen Ergebnissen in einem überregionalen Kontext,
währenddessen mit allem, was man in der Hochschule gut oder noch besser macht als bisher.
Damit kann man sozusagen lokale Reputation erwerben. Das ist aber nicht
so attraktiv. Die Digitalisierung trifft nun in einem solchen Umfeld,
der organisierten Anarchie, die sich daraus ergibt,
trifft sie also auf mehrdeutiges Verhalten, insbesondere bei Entscheidungserzeugungen.
Vergegenwärtigen Sie sich mal bitte, also ein ganz schlichtes Problem,
um nur eines zu nennen, aus der analogen Welt,
vergegenwärtigen Sie sich mal bitte aus Ihrer eigenen Alltagserfahrung,
wie viele, sagen wir mal, in den letzten drei Monaten,
an wie vielen Entscheidungserzeugungen sie selbst beteiligt gewesen sind in der Verwaltung,
in der akademischen Selbstverwaltung,
wo auch immer.
Und wie viele dieser Entscheidungen Beschlusskontrolle, also durch die Kontrolle
der Umsetzung der Beschlüsse, dann anschließend wieder aufgenommen wurden.
Da wären sie auf eine erschreckend gering ins Prozentsatz kommen,
wenn sie nicht eine ausgesprochen gut funktionierende Verwaltung haben,
die eine entsprechende Assistenz bereitstellt.
Also, erratisches Entscheiden stößt dadurch mehrdeutiges Entscheiden, stößt auf eindeutige Algorithmen.
Das ist ein Problem und das wird zum Problem Dieses Problem wird verschärft,
wenn man sich vergegenwärtigt, wie heute, digitale Hochschulökosysteme aussehen.
Nämlich gekennzeichnet durch, sagen wir mal, positiv eine ausgesprochene Vielfalt.
Sowohl funktional als auch technisch. Und auf diese Vielfalt wird
mit sozialer Uneindeutigkeit reagiert. Das heißt, die Menschen,
die damit umgehen sollen, sind an den einen oder anderen
Stellen davon überzeugt, dass das sinnvoll ist.
Dann vielen anderen Stellen ignorieren sie die Angebote,
weil es ihnen zu kompliziert ist und weil es immer einer übermächtige Konkurrenz von anderen Aufgaben gibt.
Es ist ja das Typische an einer Hochschule, dass die Zeit,
das Knappste gut ist für diejenigen, die dort tätig sind,
die Zeit muss also durch Prioritätensetzungen bewirtschaftet werden.
Etwas anderes ist gar nicht möglich. Und es ist hier also häufig kein systematisches,
hier wird kein systematische Hierarchie von Prioritäten und Nachrangigkeiten gebildet,
sondern dies wird in der Regel über Alltagsanforderungen und die dominanten inneren Orientierungen,
also bei Wissenschaftlern, Wissenschaftlerinnen, insbesondere die Orientierungen.
Was brauche ich für meine Forschung? Was brauche ich für
die Anerkennung meiner Forschung? Dann kommt lange Licht und dann kommt,
was brauche ich für meine Lehre? Und dieses Vorgehen führt dann zu einer Spontanbewirtschaftung der Zeitressourcen,
denen die Verwaltung entgegentritt durch Regelungen und die Regelungen werden nicht eingehalten,
was dann dazu führt, dass die Regelungen zur Reparatur der Lücken der Regelungen,
also ergänzt werden und entsprechende Kontrolleinheiten geschaffen werden,
die dann wiederum auch zusätzliche Probleme,
also die erst mal Koordinationsprobleme produzieren und dann zusätzliche fachliche Probleme,
was wiederum durch den Versuch die Kontrolleinheiten zu optimieren,
also durch noch mehr Kontrolle versucht wird zu reparieren.
So, nun versucht man mit Digitalisierung da eine ganze Menge
zu lösen und hat da große,
große Hoffnungen
Die darauf zielen,
dass diese Digitalisierung vieles von diesem ja zunächst mal sehr,
sehr schlichten Alltagsproblemen, die schon immer bestanden haben,
in einer angemessenen Weise bearbeitet werden könnten.
Viele Hochschulen haben sich einreden lassen, dass man dazu sinnvoll ist,
eine Digitalisierungsstrategie zu haben. Oder sie haben sich das selbst eingeredet.
Das kann ja auch ganz sinnvoll sein unter bestimmten Bedingungen.
Und dazu möchte ich jetzt gern was sagen,
unter welchen Bedingungen kann denn eine Digitalisierungsstrategie sinnvoll sein.
Dabei stelle ich vor allem auf die Organisation, damit die
sozialen Aspekte ab. Zunächst mal Ist es ein großes Missverständnis,
das nicht zuletzt bei Hochschulleitungen,
die in der Regel mit den Digitalisierungsfragen jetzt nicht fachlich vertraut sind,
was ihnen nicht vorzuwerfen ist, aber jetzt muss ich konstatiert werden.
In der Regel sind sie damit nicht vertraut und sind dann relativ leicht zu beeindrucken,
wenn ihnen eine IT-Strategie vorgelegt wird und behauptet wird,
das sei die Digitalisierungsstrategie.
Solche IT-Strategien enthalten häufig aber nicht So etwas,
also so ein paar wesentliche Elemente,
die eine Digitalisierungsstrategie wie alle anderen Strategien auch sonst halten sollten.
Nämlich für welche Ziele soll da eigentlich etwas umgesetzt werden?
Eine IT-Strategie formuliert halt Ziele für technische Probleme,
aber nicht für Organisationsprobleme für die Probleme, optimierte Prozessgestaltung beispielsweise.
Eine Strategie müsste für das Erreichen der Ziele,
Handlungsmaximen und Routinen definieren. Sie müsste systematisiert Entscheidungssituationen,
die auftreten werden, modellieren und sie müsste für das Bewältigen
der Entscheidungssituationen
Kriterien bereitstellen
Sie muss Organisationsaspekte, also einbeziehen. Und das sind zum Beispiel rechtliche finanzielle,
die inhaltlichen Aspekte der Forschung und der Lehre und nicht zuletzt und
ganz besonders soziale Aspekte, nämlich die Bedarfe der Nutzer.
Weil nur dann Akzeptanz erzeugt werden kann, bedarf Bedarfsbedienung kann
zu Akzeptanz führen. Und wenn Bedarfe nicht bedient werden,
dann wird jedenfalls Akzeptanz verfehlt. Dabei sind es Strategien,
Das muss man auch immer wieder sagen. Nicht als planwirtschaftliche Bewirtschaftungsinstrumente
zu verstehen. Also sie sind kein Sklave spindendes Handlungskorsett,
sondern sie ermöglichen von ihnen kontrolliert abweichen zu können.
Das ist eine ganz wesentliche Funktion einer Strategie, wobei die Betonung auf kontrolliert liegt.
Aber wenn man nicht mal eine Strategie hat, kann man auch von nichts abweichen. Ja,
also insofern kann es ja sinnvoll seine Strategie etwa für Digitalisierung zu haben,
aber immer in dem Bewusstsein, es ist mit Abweichungen zu rechnen,
die man nicht hat vorhersehen können und von diesen,
Und diese müssen wir dann kontrolliert bewältigen.
Das hat durchaus Vorteile, weil ja zum Beispiel die Ziele,
die sozialen Ziele, die Onsulationsziele, die Optimierungsziele der Organisation,
weil die ja sehr häufig über die Zeit hin ihre Geltung beanspruchen und verteidigen.
Das heißt, die Ziele müssen nicht neu definiert werden,
es müssen nur dann bei Abweichungen die unvorhersehbar waren,
müssen dann halt die entsprechenden Wege angepasst oder völlig neue Wege gefunden werden.
Und diese Abweichungen, die eintreten, die sind sozusagen,
also man kann immer davon ausgehen, das Stabile, ist das Eintreten der Abweichung.
Das stabile ist nicht, dass es sich so vollzieht,
wie man es mal sich gedacht hat.
Und wenn man so an die Dinge herangeht,
dann hat man eine völlig entspanntere, völlig entspannteren Modus,
kann man dann finden, mit dem umzugehen,
was ja nun das Hochschulleben auch kennzeichnet, nämlich unerwartete Veränderungen,
sei es jetzt technische Art oder rechtliche Art.
Also die DGSVO zum Beispiel, die war zwar lange bekannt,
aber in den Hochschulen war die nicht bekannt,
wie auch überall woanders nicht bekannt gewesen ist,
außer bei Experten und Expertinnen
Und in dem Augenblick, in dem sie auf die Tagesordnung trat,
wurde dies als eine grobe Abweichung von allen geplanten Dingen wahrgenommen,
die dann zur hektischen Aktivitäten führen musste.
Und da ist es gut,
wenn man diese Toleranz gegenüber Abweichungen hat,
die dann auch zu einer Frustrationstoleranz führen kann,
weil man einfach, weil es einen nicht überrascht,
dass man frustrierende Erfahrungen im Alltag macht,
sondern dies als sozusagen in seinen normalen Erwartungshorizont
integriert ist
Die Entscheidungsprogramme, die in einer Digitalisierungsstrategie formuliert sein müssten,
zielen also auf eine permanente Abstimmung von Digitalisierung,
also technischen Entwicklungen zunächst mal, Organisationsentwicklungen und Veränderungen der Rahmenbedingungen,
die von der Organisation selbst in der Regel nicht beeinflussbar sind,
also von der Hochschule,
sagen wir so etwas wie neue Förderprogrammatiken oder auch Mittelkürzungen.
So etwas ist häufig von den Hochschulen,
in der Regel von den Hochschulen ja nicht beeinflussbar.
Dabei gibt es eine ganze Reihe von Reserven, ich möchte fünf nennen,
die Ach, das wollte ich jetzt gar nicht.
Ich nenne erst noch drei andere und dann kommen wir dazu.
Die... nicht die mangelnde Integriertheit der Systeme ist im Digitalisierungsbereich ein, ich würde sagen...
Ein Dauerproblem. Ich habe... Ich würde auch sagen,
das muss uns eigentlich nicht überraschen, wenn wir uns mal vergegenwärtigen,
dass wir uns ja im Zeitalter des Frühdigitalismus befinden.
Das muss man sich ja mal vergegenwärtigen. Also man kann ja
mal die Situation imaginieren. Digitalisierungshistorikerinnen im Jahr Jahre 20218,
würden jetzt auf 200 Jahre zurückblicken. Das ist so der Zeitraum,
der uns von der Aufklärung trennt, ja,
würden auf uns zurückblicken und würden gucken,
wie wir also, wie wir diese Früh-Digitalismus bewältigt haben.
Dieses Zeitalter, ja, und die würden also wahrscheinlich erhebliche Belustigung,
also entwickeln über unsere unbeholfenen Bemühungen,
hier mit den Herausforderungen zurechtzukommen und irgendwie Instrumente zu entwickeln,
die uns souverän gegenüber diesen Herausforderungen machen.
Deswegen würde ich immer dafür plädieren, diese,
diese künftige Belustigung sozusagen als Selbstrelativierung in die Eigenwahrnehmung einzuführen.
Und dann lässt sich damit viel lockerer umgehen, Stichwort Frustrationstoleranz.
Wenn man sich, wenn man sich vergegenwärtigt,
also diese Nicht-Integriertheit oder die mangelnde Integriertheit des digitalen Hochschul-Ökosystems,
dann, denke ich, ist für den Nutzer sind immer zwei Dinge ganz wesentlich.
Und wenn diese Dinge nicht erfüllt sind, dann ist noch,
Dennis, dann sind da noch Reserven bei der Integrationsfähigkeit.
Das eine ist, hat ihr schon eingangs erwähnt,
gibt es eine Einzelkomponentenübergreifende Suchfunktion
Kann man jetzt sagen,
ist eine uneinständige Frage und kann daran sozusagen medienpädagogische Bemühungen anschließen,
die Hochschuleinjährigen zu erzielen, dass sie solche Fragen nicht mehr stellen.
Aber das nützt nichts. Also sozusagen das Informationssuchverhalten,
das ist, das ist final versaut durch Google.
Ja, also das ist sozusagen, da kann man jetzt nichts mehr dran ändern.
Und wir müssen mit diesen Erwartungen der Nutzer prinzipiell,
also einen positiven Umgangsweise finden. Das zweite ist die Auffindbarkeit,
die Auffindbarkeit hängt eng mit der Suchfunktion natürlich zusammen,
die Auffindbarkeit insbesondere von den, von denen digitalen Ressourcen, die häufig benutzt werden.
Also man kann sagen, umso häufiger die Benutzung,
umso höher oder die angestrebte Nutzung, umso höher muss auch der,
umso schneller muss die Auffindbarkeit sein. So als Grundsatz,
ja, da ist jetzt die gegenwärtige Nutzungsfrequenz unter Umständen nicht das richtige Kriterium,
um zu sagen, also das wird ja nur ganz selten genutzt,
also das können wir mal hinten anstellen,
weil es wird unter Umständen deshalb nur selten genutzt,
weil es nicht auffindbar ist.
Also es müsste jetzt wieder an die Ziele der Organisation
Forschung und Lehre gekoppelt sein, ja,
ob etwas dringlich oder weniger
dringlich ist
Zweite Reserve, die besteht,
ist, dass im Zuge der Digitalisierung von Organisationsprozessen,
also insbesondere Verwaltungsprozessen, Administrationsprozessen,
dass dort eine Verschiebung von früheren oder bisherigen Verwaltungsaufgaben so eine schleichende Verschiebung auf die wissenschaftliche Leistungsebene,
also auf die Ebene der Forschenden und Lehrenden stattfindet,
indem die jetzt genötigt werden,
dort Eintragungen in bestimmte Systeme zu pflegen und also vorzunehmen
und dann womöglich auch noch zu pflegen
Und sie damit plötzlich mit Anforderungen konfrontiert sind,
die je für sich genommen immer nur wenige Sekunden oder Minuten erfordern,
was sich dann aber bei der Vielzahl der Prozesse,
bei denen das passiert,
halt summiert auf beträchtliche Ressourcenverschleuderungen.
Denn wenn man sich mal vergegenwärtigt. Immer dann,
wenn sich Hochschullehre,
Hochschullehrerinnen mit in irgendeiner Weise administrativen Prozessen befassen
Dann befassen sie sich mit rollenfremden Tätigkeiten,
denn sie sind ja nicht als Administratoren eingestellt.
Und weil sie sich dann mit rollenfremden Tätigkeiten befassen,
sind sie in dieser Zeit auch überbezahlt.
Denn die Experten und Expertinnen für Administrationstätigkeiten sind an einer Hochschule
immer in niedrigeren Besoldungs- oder Entgeltstufen eingeordnet. Ja,
also wenn ein Hochschullehrer, eine Hochschullehrerin zehn Minuten irgendwas gemacht hat,
was nicht Forschung oder Lehre ist, dann ist Steuergeld verbrannt worden.
In diesen zehn Minuten, weil da jemand mit beschäftigt wurde,
der sozusagen für diese Tätigkeit überbezahlt ist.
Das ist für, also strukturell unterfinanzierte Hochschwinge durchaus,
vielleicht ein überlegenswertes Problem
Eine dritte Reserve, die es hier gibt, ist,
dass nun mal andersherum betrachtet, auf der wissenschaftlichen Leistungsebene,
also beim wissenschaftlichen Personal, ist eine gewisse Neigung gibt.
Anwenderprobleme als technische Probleme zu klassifizieren und damit die Verantwortung dem jeweiligen IT-Dienstleister,
also dem internen Dienstleister in der Regel, also Rechenzentrum zuzuschreiben.
Das ist ein Problem, das wiederum auf der Seite
der Rechenzentren erhebliche Frustrationstoleranz erfordert. Die ist auch vielfach schon
ganz gut ausgeprägt. Man ist sozusagen daran gewöhnt,
für alles verantwortlich gemacht zu werden, ändert aber nichts daran,
dass nicht alles,
was Anwenderprobleme sind,
durchs Rechenzentrum gelöst werden kann
Jetzt hier diese Folie, also ich liebe das. Das ist eine Hochschuleingangsseite anonymisiert.
Und zwar von einer Designhochschule. Und sie wissen ja vielleicht,
dass formvolle, formfollows Function ist so ein Grundsatz im Design,
ja, das ist die Eingangsseite in der Originalgröße,
ist nicht lesbar, wie sie sehen, ja, die Schriftgröße.
Ob das jetzt schön ist, das will ich jetzt als Nicht-Designer gar nicht bewerten.
Ich würde jedenfalls meine Tochter nicht empfehlen an diese Hochschule, die dahin zu studieren.
Und gucken wir jetzt mal über den Fachbereich Design,
der ja nun der eigentliche Experte an der Designhochschule dann sein müsste,
ja, dann kommen wir auf diese Seite,
auch nicht lesbar, dann versuchen wir mal zu vergrößern,
die Schrift zu vergrößern
Das ist Steuerung plus und kommen dann dahin, sodass die Schrift ineinander läuft, wo man sich dann fragt, kann das sein? Ja,
also mehr muss ich, glaube ich,
dazu gar nicht sagen, aber ich würde sagen, die Außenauftritte,
es gibt natürlich, gibt sehr professionelle Außenauftritte der Hochschulen,
aber es gibt halt auch so etwas, ja,
was wahrscheinlich, ich glaube nicht, dass diese Homepage bewusstlos,
also irgendwie triebhaft oder so entstanden ist, sondern ich denke,
die haben sich da Gedanken über irgendwas gemacht, ja,
also es erschließt sich halt nur nicht,
also wenn man innerlich nicht so gestimmt ist wie die Designer,
dann erschließt sich das nicht spontan, ja, was sie sich dabei gedacht haben und Und das ist ein Problem für Hochschulen, weil Hochschulen vor der Herausforderung stehen.
Heute ganz besonders, also da hat sich auch was geändert in der Gesellschaft,
das müssen wir zur Kenntnis nehmen, Hochschulen müssen,
sehr viel deutlicher darauf achten, dass sie begreifbar machen,
dass sie nicht Hochschulangehörigen Leuten,
die nicht im Wissenschaftssystem tätig sind oder eine engere Bindung haben,
dass sie dann noch plausibel machen können, es ist erstens etwas Sinnvolles,
das sie tun und zweitens eine Ahnung davon zu vermitteln,
häufig kann es nur eine Ahnung sein,
da müssen wir auch realistisch sein,
eine Ahnung davon vermitteln,
was das Sinnvolle ist,
das sie tun
Ist für Digitalisierungsfragen, insbesondere wenn es um den Außenkontakt von Hochschulen geht,
ja, das betrifft dann aus Social Media und so weiter.
Die Website ist da jetzt nur mal sozusagen das Beispiel,
das ich aus Zeitgründen hier jetzt bringen kann.
Dann müssen wir in Rechnung stellen, dass wir in einer Gesellschaft leben,
die durch eine abnehmende Komplexitätstoleranz gekennzeichnet ist und Wissenschaft,
Forschung und Lehre, kann nicht komplex sein.
Und das ist ein Problem, ein Übersetzungsproblem, ja,
wie kriegen wir das hin, dass wir also diese,
auf diese Komplexitätsmarke angelnde Komplexitätstoleranz in der Gesellschaft so reagieren,
dass das Wissenschaftssystem nicht als arrogant wahrgenommen wird,
weil dann verliert das soziale Akzeptanz.
Und dass das Wissenschaftssystem sich stattdessen mit seinen Leistungen,
mit seinen unabdingbaren Leistungen für die Gesellschaft, also auch interessant machen kann.
Und es ließ sich letztes Beispiel, was in Rechnung zu stellen ist,
wenn digitale Hochschulökosysteme zu gestalten sind, Eine schöne, naja,
einfach eine Untersuchung hat erbracht, dass die digitale Kompetenz der Studierenden,
dass die wohl Weiten überschätzt wird, nicht verletzt von ihnen selbst.
Sie sehen hier also fünf Länder,
in denen da stattgefunden hat und in Deutschland sind jetzt,
es sind jetzt nicht wirklich,
also übermäßig anspruchsvolle digitale Kompetenzen abgefragt worden,
sondern Tabellenkalkulation,
Präsentation und Textverarbeitung
Und wenn Sie da mal vergleichen, wie die Selbsteinschätzung ist,
die bewegt sich also immer im Bereich von vier Fünfteln,
angemessen bis ausgezeichnete Beherrschung. Und dann der Test,
der Realtest, was der dann für beklagenswerte Ergebnisse erbracht hat,
also bei der Tabellenkalkulation, besonders dramatisch, 38 Prozent,
unterboten nur noch von Indien und erstaunlich, also erstaunlicherweise,
ja, von Indien, aber das wird was damit zu tun haben,
dass Indien halt ein sozial gespaltenes Land ist.
Aber noch erstaunlicherweise von Singapur. Aber Dänemark immerhin also über
die Hälfte, das kann man schon mal positiver sehen,
aber Finnland ist auch nicht besser
Als Deutschland. Das heißt,
es scheint also nicht so ein rein deutsches Phänomen zu sein,
sonst wir neigen ja auch dazu zu sagen, okay,
die Schule hat ja mit denen,
hat ja immer mit den Voraussetzungen, die das vorgeschaltetes System,
nämlich das Schulsystem geschaffen hat, zu kämpfen.
Und die Schulen in Deutschland sind nach weitläufiger Auffassung,
also da nicht so gut, gute Voraussetzungen zu schaffen.
Das kann man hier jetzt so einfach nicht also auf diese Argumentation bringen.
Es ist jedenfalls ein, es ist eine realistische Betrachtung von Nöten,
was nicht nur bei den Lehrenden, da hat man sozusagen akzeptiert,
dass die sozusagen herauswachsen müssen und dass da neue nachwachsen müssen,
damit sich das mit der Digitalisierung richtig durchsetzen kann.
Auch bei den Studierenden, wo man fraglos,
also häufig fraglos unterstellt, die seien digital kompetent.
Dass das auch dort keineswegs so überbordend der Fall ist.
Ja, wenn man sich die Frage stellt, was kann man denn da nun tun? Also würde ich sagen,
in einer Hochschule und zwar nicht für alle Hochschulen,
sondern jede Hochschule müssen, muss irgendwie eine Diskussion stattfinden,
einen Diskussionsprozess organisiert werden, der etwas vermittelt, Denjenigen,
die mit digitaler Assistenz im Alltag operieren sollen, den Eindruck vermittelt,
dass es an ihren Bedürfnissen entlang entwickelt wurde und dass auf ihre Bedürfnisse,
wenn die sich ändern, dann auch reagiert wird.
Und dafür, wenn man sich fragt, was kann denn,
also jetzt, wenn das keine Laberveranstaltungen sein sollen,
die da stattfinden, was man ja als Hochschulen,
wenn Leitbildentwicklung oder sowas gilt, ja auch kennt,
dann muss er sich auf irgendwas Konkretes zielen und mein Vorschlag wäre da an der Stelle,
dass man auf Standards, auf die Definition von Standards,
auf die man sich einvernehmlich einigt und auf die man sich dann berufen kann,
verständigt und diese Standards sind in, habe ich in drei Gruppen organisiert,
nämlich einmal, wie werden die Prioritäten gesetzt?
Also es müssen Prioritäten gesetzt werden und damit auch Nachrangigkeiten definiert werden.
Darauf muss man sich einigen an einer Hochschule.
Es können niemals alle aus Ressourcen gründen,
können niemals alle Bedürfnisse und Bedarfe auf einmal realisiert werden.
Die ein mögliches Kriterium dafür wäre,
dass man sich an einer Hochschule permanent die Frage stellt,
wo wird die Arbeit der Hochschule im Augenblick am meisten behindert?
Wo ist der Leidensdruck
am größten
Und dann kann man das kombinieren mit der Frage,
wofür gibt es bereits verfügbar und in unsere Systeme integrierbare Lösungen, technische Lösungen und welche finanziellen und personellen Ressourcen stehen zur Verfügung. Und dann fängt man an,
anhand dieser zweiten, also abgeleiteten Kriterien, zu definieren,
was von den Dingen, die am meisten leiden,
verursachen im Augenblick, die den größten Leidensdruck verursachen,
das, was von denen jetzt sofort,
also als erstes abgestellt wird, das hat den riesigen Vorteil,
das muss gar nicht das Wichtigste sein, übergreifenden Organisationsperspektive,
aber es hat den entscheidenden Vorteil, dass diejenigen,
die in solchen Diskussionen beteiligt sind, merken,
es wird an den Stellen etwas verbessert, verändert,
wo ich ganz persönlich in meinem Alltag ständig Probleme habe.
Zweitens Akzeptanz organisieren, der wichtigste, das wichtigste Instrument für
den Projekterfolg zu sagen, uns immer alle Projektmanager,
ist die rechtzeitige Einbindung aller betroffenen Einheiten und Personen.
Da würde ich jetzt wiederum vor dem Hintergrund, wie Hochschulen
funktionieren, sozusagen zu Realismus raten. Ich würde sagen,
also wenn man alle einbezieht, dann hat man auch alle,
dann hat man auch alle ständig alle unvereinbaren Interessen einbezogen.
Und umso mehr man die Leute einbezieht, umso mehr Obstruktionsmöglichkeiten,
weil Informationen haben sie, um die Dinge torpedieren zu können.
Deswegen wäre also mein Vorschlag,
es kann bei Veränderungsprozessen auch bei digitalen Veränderungsprozessen niemals darum gehen,
jedenfalls nicht an Hochschulen, Mehrheiten dafür zu organisieren,
sondern was man aber organisieren kann,
das ist ein mehrheitliches Dagegensein zu vermeiden, aber immerhin,
das wäre ja schon mal ein großer Schritt.
Und schließlich letzter Punkt, Grundsätzlich brauchen wir einen Wechsel von
einem vorrangigen Angebot zu einem Astrikt nur zu orientierten Systemgestaltung,
digitale Instrumente, ich sage des Eingangs, sind nicht Zwecke,
sondern sie sind Mittel, und zwar Mittel für anderes für Forschung und Lehre insbesondere.
Und diese Nutzerorientierung müsste dann, also sowohl systematisch,
das ist jetzt mein Signal, das ist geschickt,
das müsste jetzt systematisch, technisch und organisatorisch jeweils umgesetzt werden,
es fehlt die Zeit, ihnen das auch noch zu erläutern.
Ich danke Ihnen aber, dass Sie bis hierher zugehört haben