Lieber Herr von der Heide, herzlichen Dank für die Einladung
hier sprechen zu dürfen. Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen,
sehr geehrte Damen und Herren, in den Gedanken zu einer Digitalisierungs-Governance
greife ich ganz genau das Thema von dieser Session heute auf.
Habe es ein bisschen abgewandelt. Hochschulorganisation im digitalen Wandel von der Strategie zur Umsetzung.
Wir haben uns im vergangenen Jahr im KIT sehr viel Gedanken gemacht,
wie Governance in Bezug auf IT,
wie Governance in Bezug auf Informationen Aktionsverarbeitung und Versorgung in Zeiten der Digitalisierung verändert,
fortentwickelt, weiterentwickelt werden sollte.
Und wir haben dann ein entsprechendes Konzept im Dezember 2017 verabschiedet mit
dem Titel Governance der digitalen Informationsverarbeitung und Versorgung des KIT.
Und wenn Sie an diesem Konzept Interesse haben, es ist frei im Netz verfügbar.
Sie können also einfach auch schauen, was wir aufgeschrieben haben.
Wie so oft ist das natürlich so, dass das Ergebnis das eine ist,
und das andere sind so die Gedanken hintendran,
die wir in vielen Diskussionen geschärft haben,
auch mit Ihnen von der Heide.
Und das Das versuche ich Ihnen heute so ein bisschen näher zu bringen.
Was steckt hinter diesen Überlegungen? Sie werden bei mir jetzt
oft und häufig die Abkürzung e.V. hören als Abkürzung für Informationsverarbeitung und Versorgung.
Und ich selbst bin der IVB, des KET,
der Bevollmächtigte, für die Informationsverarbeitung und Versorgung.
Bei uns ist die Konstruktion die,
dass unser Präsident des KET, Herr Professor Hanselka,
selbst der CIO des KET ist.
Und ich unterstütze ihn in der Ausübung seines CIO-Amtes
Ja, warum soll man sich überhaupt mit Governance befassen?
Die erste Ausgangsthese ist, Governance ist identitätsbildend. Ich stand,
ich glaube, so ungefähr genau an dieser Stelle oder
vielleicht auf der anderen Seite des Raumes vor sieben Jahren,
auch bei der Campus Innovation, hat einen Vortrag gehalten.
Da ging es um integriertes Informationsmanagement und Diensteföderation. Und damals habe ich gesagt,
ja, entscheidend für Integration und Föderation ist Identitäts- und Zugriffsmanagement.
Und heute wäre meine These für die Gesamtorganisation, Governance entscheiden,
die Governance prägt, die Identität der Organisation.
Ich will jetzt nicht hier anfangen zu dozieren und formal zu versuchen,
was man genau unter dem Begriff Governance versteht.
Es gibt einen schönen ISO-Standard, der mir auch ans Herz gelegt worden ist,
der für einen Standard eigentlich sehr lebensnah und in eindrücklichen Worten schildert,
dass man bei Governance zu bedenken hat.
Dieser ISO-Standard, 38.500, 8 Governance ist das System of
Directing and Controlling führt neben den Grundmechanismen auch durchaus in die Prinzipien guter Governance ein, nennt.
Also beispielsweise Verantwortlichkeit, Strategie, Beschaffung, Leistungsfähigkeit,
Konformität, aber dann eben auch menschliches Verhalten.
Und von dort selbst bei so einem doch recht allgemeinen und abstrakten Standard sieht man eher,
ja, das prägt eben die Identität einer Organisation,
weil geklärt wird, wie diese Organisation tatsächlich handelt.
Als ich den Vortrag vorbereitet habe,
ist mir ein Satz von Vincent Churchill in den Sinn gekommen.
Sie wissen, dass er den Literatur-Nobelfreis bekommen hat.
Er konnte sich wirklich fabelhaft gut ausdrücken. Den Satz haben Sie
möglicherweise viele von Ihnen schon auch einmal gehört in dem einen oder anderen Zusammenhang.
We shape our buildings and afterwards our buildings shapers.
Ich dachte, ja, das passt eigentlich wirklich gut.
Ich bin mal zurück zu den Quellen gegangen und habe festgestellt,
der Satz passt nicht zufälligerweise gut,
sondern er ist exakt im Zusammenhang mit Governance gefallen.
Es ging um den Wiederaufbau des House of Commons,
des Kriegs zerstörten House of Commons. Und es ging um
die Frage, in welcher Sitzanordnung? Denn dieses Parlament angeordnet ist,
ob man eben dieses mehr konsensuale Hufeisen wählt oder ob man diese konfrontative Anordnung,
die sie so schön aus dem britischen Parlament kennen,
ob man diese wählt.
Und Winston Chuchel hat gesagt,
wir lassen es bei dieser konfrontativen Bestuhlung,
weil The Governance will Shape Us
Und das ist die Aussage, warum Governance so wichtig ist.
Governance wird uns formen. Jetzt kann man natürlich als zweite Frage stellen,
warum kümmern wir uns jetzt um Governance für Digitalisierung?
Und ich gehöre nicht zu denjenigen, die meinen, jetzt beginnt Digitalisierung.
Ich vermute, die meisten von ihnen wissen, dass auch sehr,
sehr gut, was wir eigentlich seit Dekaden digitalisieren.
Sondern es ist eher eine Phase, eine neue Qualität,
eine bestimmte Phase, bei der wir den Eindruck haben,
dass das vernetzte Arbeiten jetzt in einer neuen Qualität,
in einer bestimmten neuen Maß jetzt sozusagen die Arbeitswelt,
die Gesellschaft, das individuelle Leben durchdringen.
Und wenn man dann die Historie anschaut von Governance-Modellen für IT,
dann stellt man fest,
dass man ja immer von Business und IT redet und dann stellt man fest,
dass man vor 10,
15 Jahren von Alignment vor allem gesprochen hat und jetzt geht es um andere Begriffe.
Sie lesen sehr viel von Business embedded IT und ähnlichen Dingen.
Mein mentales Modell habe ich versucht, hier ihn grafisch zu visualisieren.
Beim Alignment hat man so den Eindruck,
sie haben so zwei Sachen und die laufen eigentlich so vor,
sich hin und ab und an müssen sie mal gucken,
dass das eben synchronisiert ist.
Während bei Embedded hat man so den Eindruck,
da geht das eine mit dem anderen durcheinander.
Es ist viel stärker in den Abhängigkeiten ausgeprägt, als,
naja,
dieses scheinbare Nebeneinander
Und jetzt, glaube ich,
ist das natürlich auch ein bisschen Selbsttäuschung und Selbstbetrug,
wenn man behaupten würde, dass die Welt früher so gewesen wäre.
Vermutlich war sie auch damals schon genau so,
aber die Art und Weise der Modellierung ist jetzt mitgekommen,
hat gesagt, naja, das geht bei der Digitalisierung halt alles Hand in Hand.
Also müssen wir uns auch hier Gedanken machen,
wie man dort dann Governance auch wirklich ausprägen kann.
Und mein Eindruck ist insbesondere, dass die IT
schon lange sich vernetzen kann
Ich in die alten Werke des Rechenzentrums Direktors Schreiner an
der Uni Karlsruhe einschaue, der 72 angefangen hat,
dann klingt das gar nicht so ganz anders, als das heute klingt.
Aber die Fachseiten, ob das Forschung leere Innovation oder Verwaltung ist,
die müssen sich sehr viel stärker vernetzen, innerhalb ihrer Fachlichkeit,
aber auch mit und zwischen den anderen Fachlichkeiten.
Und das ist dann das, wo das stärkere Vernetzen auf
die Plattform der e.V. trifft. Das sind so meine allgemeinen Ausgangspunkte,
warum es für uns sinnvoll war, Digitalisierungsgavernance nochmal richtiggehend zu nehmen und weiterzuentwickeln.
Jetzt muss ich irgendwie konkreter werden, wenn ich jetzt nicht das KIT anschaue,
dann verstehen sie möglicherweise auch die folgenden Schritten unserer Überlegung nicht.
Deshalb gebe ich Ihnen auf zwei Folien einen ganz kurzen Einblick
in die Gestalt des KIT und die Struktur des KIT.
KIT ist die Forschungsuniversität in der Hammholz-Gemeinschaft. Unser Charakteristikum. Und
wenn Sie mal kurz so hier die großen Zahlen lesen,
sehen Sie knapp 3070 Professorinnen, Professoren über 25.000 Studierende,
3.200 Doktorandinnen,
Doktorandinnen und knapp 9.300 Beschäftigte
Interessant bei unserem Budget, im Jahre 2017,
mit etwa 7,100 Millionen Euro ist, das 40 Prozent Drittmittel
sind und damit der stärkste Pfosten gegenüber den Zuwendungsgebern land.
Und und. Für Covenants ist jetzt das interessant,
was wir schon haben an Struktur. Und da sehen Sie,
ja, wir haben ein sechsköpfiges Präsidium, wie gesagt,
der Präsident ist auch CIO.
Das ist eine Botschaft in den Zeiten dieser Phase der Digitalisierung.
Wir haben einen Vizepräsidenten für Forschung, einen für Lehrer und
akademische Angelegenheiten
Ein für Innovation und Internationales und dann eine Vizepräsidentin für Personal
und Recht und einen Vizepräsidenten für Wirtschaft und Finanzen.
Die vielen Institute sind gegliedert in fünf Bereiche,
denen auch Fakultäten zugeordnet sind und den Bereichssprechern auch die laufenden Hemmholz-Programme.
Und nicht zu vernachlässigen, hier unsere zentrale Verwaltung,
wir haben die geordnete in sogenannte Dienstleistungseinheiten, auch mit einer stattlichen Zahl.
Und jetzt sieht man sofort, was die Herausforderung ist.
Digitalisierung ist überall
Digitalisierung muss über Bereichs- und Ressortgrenzen hinweg funktionieren und laufen,
das Zusammenspiel dezentral, zentral muss funktionieren,
das Zusammenspiel Top-Down und Bottom-Up muss funktionieren.
Und das ist dann im Prinzip jetzt auch so die Botschaft,
die ich für uns selbst mitgenommen habe in der Diskussion,
wie baue ich jetzt e.V. Governance in so eine Struktur hier hinein.
Und die besondere Herausforderung ist ganz offenkundig, wenn ihr dieses vernetzte Arbeiten nehmt,
dass wir diese horizontale Stimmung über viele Organisationseinheiten hinweg beflügeln wollen.
In der Stadt Karlsruhe sagt man, e.V. ist innovativ und quer.
Und damit meint man, es besteht immer Abstimmungsbedarf,
weil immer wieder was Neues auf den Tisch kommt.
Und sie liegt typischerweise quer zu der klassischen Aufbauorganisation.
Das bedeutet für uns insbesondere, das Befördern des Zusammenwirkens von
Fachlichkeit und e.V. und das Zusammenwirken dezentral zentral.
Das ist das, was wir horizontal haben wollen.
Selbstverständlich wollen wir auch die die Einbindung in die Gesamtstrategie.
Das heißt, wir brauchen auch die vertikale Abstimmung. Das klingt harmlos,
aber wenn an irgendeiner Stelle in diesem Abstimmungsprozessen die Lücken sind,
dann klappt irgendwas bei der Digitalisierung nicht.
Und bei den Pausengesprächen, heute haben wir schon oft wieder festgestellt,
wenn wir Diskussionen führen, warum kommt irgendwas irgendwo nicht weiter bezüglich Digitalisierung,
sind es meistens Governance-Problem.
Also das ist für uns wichtig für die Entwurfsentscheidung,
dann soll natürlich überhaupt auch etwas
gesteuert werden
Das ist auch, das klingt banal, aber es ist
auch eine Herausforderung, dass man wirklich steuern kann.
Und jetzt kommt die Quadratur des Kreises, das Ganze soll nicht Agilität behindern,
sondern wir wollen eigentlich auch noch mit einem gewissen Tempo in diese Digitalisierung reingehen können. Ja,
und das Ergebnis erstmal für die Strategiebildung sieht so aus,
dass ich hier drei Lenkungskreise sehen, die an den Unternehmenszwecken,
an den Organisationszwecken ausgerichtet sind, Forschung und Innovation,
Studium und Lehre, Administration und das Besondere ist,
die e.V.-Aspekte in diesen Bereichen, die strategische Ausrichtung,
die Anwendungsbedarfe, das wird verantwortlich geführt von den entsprechenden Vizepräsidenten.
Weil wir sagen, Digitalisierung ist so Teil der Sache,
dass man nicht sagen kann, wir geben dir Digitalisierung irgendjemand anderem,
sondern sie liegt genau in der Verantwortung, bei demjenigen,
oder derjenigen, der genau die Sache verantwortet.
Innerhalb hier eines solchen Lenkungskreises haben wir versucht,
sozusagen die Breite des KITs einzuwenden,
also diese Horizontalkomponente auch wirklich hier zu leben, sodass Klugheit,
die Ideen, wirklich auch des Ganzen Kite hier hereinfinden können.
Und jetzt ganz egal, ob man Top-Down oder Bottom-Up denkt,
hier kommt man auf jeden Fall zusammen.
Jetzt freuen wir trotzdem noch etwas, was über das Ganze hinweg geht,
denn sonst hätten wir schon wieder drei Teile, die möglicherweise nicht zueinander finden.
Und wir haben mit dem Ausschuss für iV-Infrastruktur jetzt das höchste Gremium am KIT,
wenn ich so ein Präsidium und KIT-Senat im Anvernehmen bestellt wird,
wenn ich wirklich dann das Gesamtbild anschaue,
die übergeordneten Aspekte klärt, sich vornimmt,
Dinge wie Leitlinienportfolio,
Priorisierung und Investition
Und das, was in meinen Augen hier jetzt erfolgsentscheidend ist,
wenn Sie sich vorstellen, es geht um eine strategische Entscheidung in EV belangen,
dann werden Sie feststellen, dass Sie einmal entweder,
also einmal hier, hier oder hier, behandelt sein worden musste.
Sie musste aber auch hier behandelt werden und das heißt,
Sie haben mindestens zwei Präsidialmitglieder, die sich in dem Prozess
für eine EV-bezogene Entscheidung schon intensiv mit dem Vorgang befasst haben.
Und Dinge, die als Ideen in der Hierarchie nach oben gehen sollen oder strategische Überlegungen,
die von oben nach unten gegeben werden können.
Dafür können wir genau hier tatsächlich das Forum schaffen,
dass wir die nötigen Abstimmungsvorgänge in der Strategiebildung tatsächlich erzählen können.
Jetzt hat gerade Herr von der Heide mich dann darauf hingewiesen und gesagt,
ja, man sollte trotzdem nochmal überprüfen, ob das,
was man früher gefordert hat von der IT Governance,
was hier beispielsweise in so einem für mich wirklich maßgeblichen Papier nachlesen können,
ob wir das eigentlich auch tatsächlich erfüllen.
Und sie stellen fest, also Wile and Ross,
die haben gesagt, es gibt fünf Entscheidungsdomänen, die man betrachten muss,
nehmen wir erstmal jetzt an der Stelle drei IV Light-Prinzipien,
Investitionen, Anwendungsbedarfe auf strategische Ebene, sind natürlich Verantwortung des Präsidiums.
Das ist in unserem Fall natürlich auch so gegeben.
Das Besondere ist die Art der Aufstellung,
wie wir es gemacht haben, dass wir sicherstellen,
dass mindestens zwei Präsidialmitglieder hier involviert sind in den entsprechenden Lenkungskreisen,
dass KIT in seiner Breite mitspricht und eingebunden ist.
Und was ganz klar ist und ganz wichtig ist,
ist, dass dieses System, wie wir es bauen,
darauf beruht, dass man sich wirklich austauscht und kommuniziert.
Das ist sozusagen die Grundannahme. Etwas,
wo wir aber auch feststellen können, dass es funktioniert,
denn der Wille und der Wunsch des Vorankommens, der ist wirklich vorhanden.
Wenn Sie das jetzt so nehmen und sagen, ja okay,
okay, so kommen die zu Ihren strategischen Entscheidungen in Bezug auf
Woran glauben Sie, klemmt es im nächsten Schritt?
Es wird irgendwie vielleicht Schwierigkeiten machen. Ja, das heißt
das Umsetzen. Wenn Sie irgendwie sich Gedanken gemacht haben,
es ist das eine, das wirklich tun, ist das andere.
Das heißt, von Strategie zu Umsetzung, das ist der nächste Knackpunkt.
Da haben wir uns dann auch mit befasst.
Denn wie gesagt, wir kennen durchaus viele kluge Diskussionen,
die nicht unbedingt dazu führen, dass das,
was klug besprochen wird, auch wirklich geschieht.
Ich muss jetzt Kurz mal ablenken und sagen, ja,
sie wissen, man sagt immer, wir wollen Leitplanken von da oben.
Oder da oben sagt, hier, wir haben euch Leitplanken gegeben.
Das ist ideomatisch sehr interessant. Zumindest wir konnten feststellen,
dass man sehr oft bei den Begriffischer Out,
was ist drin und was ist draußen.
Ist das noch erlaubt? Ist das nicht erlaubt?
Man muss offensichtlich mehr betonen, eigentlich auf den ersten Teil
des Wortes legen. Denn das, was wir eigentlich wollen
, ist vorwärts kommen
Und was wir uns vorgenommen haben,
und was wir meinen, was ganz besonders wichtig ist,
ist, das zu strategischen Entscheidungen, dann auch gehört,
die Auslöser für Staus weg zu räumen oder zumindest zu benennen,
was dazu passieren hat,
dass diese Auslöser für Staus auch wirklich weggeräumt werden.
Denn eigentlich erlebe ich immer nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
die wirklich vorwärts kommen wollen,
aber manchmal genau an dieser Stelle kämpfen und dann geht es
an der Stelle nicht wirklich weiter
Jetzt muss ich diplomatisch formulieren und sagen,
ich habe da Sachen gelesen und gehört, von denen ich meine,
an der einen oder anderen Stelle das auch mal am KET festgestellt zu haben.
War ein schönes Interview mit Herrn Olbert von Frau Wolf,
letztes Jahr in der Zeit, mit dem Satz,
der bei mir hängen geblieben ist,
mitunter gibt es eine spürbare Diskrepanz zwischen Gestaltungsanspruch und Verantwortungsbereitschaft.
Auch das habe ich schon mal erlebt. Der andere Punkt ist,
wir sind eine Expertenorganisation. Wenn Sie zurückgehen zu Minzberg,
der hat mal so Organisationsformen studiert. Da gibt es eine Kategorie,
die heißt Expertenorganisation und Chandler hat in einem schönen Papier einen Satz geprägt,
der mir besonders gut gefällt.
Business of University is not University Business. Das ist etwas,
wo immer Spannungsfeldspannungsfelder entstehen und offensichtlich hat das gar nicht jetzt
auch was mit uns oder einer anderen Universität zu tun,
sondern einfach auch schon mit dem Geschäftszweck und der Ausstellung,
die wir haben.
Und das führt natürlich, es führt natürlich zu Spannungsfeldern und
das ist der einzige konstruktive, zielführende Weg nach vorne.
Wir müssen Abläufe über Grenzen von Organisationseinheiten und Ressorts hinweg wältigen,
nach vorne bringen. Wir müssen durch Abstimmung,
durch Koordination priorisieren und nachverfolgen, einfach die Dinge ans Laufen bekommen,
sodass eben auch so Auslöser für Staus dann auch weggeräumt werden können.
Und das passiert nicht ganz von alleine, sondern das verlangt einfach auch Einsatz.
Und das ist Einsatz für Gesamtarchitektur oder iV-Gesamtarchitektur. Das,
was sie englischsprachig alle kennen, als Enterprise Architecture,
das übersetzen wir nicht so gerne in Unternehmensarchitektur,
also sagen wir, nennen wir das Ding, Gesamte Architektur.
Gesamtarchitektur heißt ganz genau, dass das Zusammenspiel von iV mit den Prozessen,
sei es Kernprozessen, sei es Unterstützungsprozesse,
dass das gefällig und abgestimmt und horizontal und vertikal abgestimmt funktioniert.
Ja, und das bedeutet,
sozusagen Umsetzung zu beflügeln und ich versuche ihnen,
das gleich zu erläutern, was da unsere Idee war,
wie wir da weiterkommen wollen,
versuche das in dem Gesamtbild hier einzueinzuordnen
Das hier oben ist ein nettes Wortspiel. Es geht hier wirklich um eine strategische Ebene und eine operative Ebene,
aber diese operative Ebene ist eben kooperativ oder sie soll es auf jeden Fall so sein.
Den Teil hier oben kennen sie schon, das war das,
was ich eben präsentiert habe und da zentrales Instrument für die Strategiebildung.
Ich werde gleich auf das hier eingehen,
worauf wir besonders stolz sind, das sogenannte Digital Office,
was eben genau helfen soll, Umsetzung zu beflügeln,
an die Gesamtarchitektur zu denken, aber damit sie das Gesamtbild kurz verstehen,
sage ich kurz noch was hier zu.
Unter Medien- und EV-Koordinierung steckt, sozusagen die Koordination auf operativer Ebene,
von Bibliothek, von unserem Rechenzentrum,
dem Steinbuch-Center for Computing, dem Zentrum für mediales Lernen,
was wir haben und Vertretern der dezentralen Betreiber an KIT.
Die sprechen sich ab, haben hier einen Beauftragtenwesen,
kommen dann wirklich bis zu der Breite der Nutzerschaft
Und wir haben Astur, das ist auch schon etwas,
was wir, glaube ich, zehn Jahre lang pflegen.
Das ist eine Arbeitsgruppe für Sicherheit, Datenschutz und Recht oder Rechtskonformität.
Auf die komme ich später auch noch mal kurz zurück.
Das ist auch ein Thema,
was wir enorm wichtig halten in unserer Gesamtarchitektur,
weil diese Themen schlussendlich mit allen Prozessen mit einhergehen.
Ja, jetzt ist hier dieses Element,
was helfen soll, dass zwischen Strategie und Umsetzung
keine Lücken klaffen
Und dieses Digital Office,
beschreiben wir als die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Verantwortlichkeit.
Und hier geht es um den Abgleich von Umsetzung mit dem,
was wir uns als e.V.-Gesamtarchitektur vorgenommen haben oder wie wir sie weiterentwickeln möchten.
Wir sind so aufgestellt, dass dieses Digital Office geleitet wird,
gemeinsam mit dem Büro des Präsidenten.
Und wir sind am Aufbau, wir sind noch nicht komplett,
wir werden vier Business Relationship Manager hier verorten.
Wir Forschung, Innovation, Studium und Lehre,
Administration und für das Kooperative
Systemen. Die Business Relationship Managerin für Studio und Lehre ist hiermit
im Raum Anwesen, also wenn Sie nachher fragen wollen,
wie es wirklich ist, haben Sie hier auch die Möglichkeit,
entsprechend direkt Nachfragen zu stellen.
Ja, wenn ein Projekt heute hat,
Torin und den Informationssicherheitsbeauftragten auch hier in dem Digital Office verortet.
BRN ist ein klassischer Begriff. Trotzdem müssen wir sagen,
was meinen wir wirklich damit? Uns geht es genau um
das Unterstützen der Abstimmung zwischen Fach- und e.V.-Infrastrukturseite,
um das Zusammenwirken dezentral und zentral hinweg
Wir brauchen dort Personen, die so den Spirit von Projektmanagerinnen und Projektmanager
haben und insbesondere auch als Know-how-Träger für Prozessorientierung und adäquate Digitalisierung agieren.
Wir sehen auch bei der Größe des Büros,
dass dieses Digital Office nicht die Arbeit der anderen abnehmen kann,
sondern als Unterstützung des Zusammenwirkens der anderen hier agieren soll und auch entsprechend agiert.
Das Ganze klingt trotzdem ein bisschen abstrakt, deshalb ein Beispiel,
einmal durchgeixt. Wir sind hier bei der Campus Innovation,
da macht es Sinn für Studium und Lehre,
dir anzuschauen,
was bedeutet das
Nicht vorstellen, Sie haben die Träger der Kernprozesse,
da denken Sie, an Lehrstühle, Institute, Bereiche,
natürlich an Studierende, Sie haben eine eV-Plattform,
da finden Sie einen STC, beispielsweise bei uns mit CRS,
Campus, Hiss, Ilias oder auch die Bibliothek mit Vorlesungsaufzeichnung.
Wir haben das Zentrum für mediales Lernen,
was irgendwo zwischen der Plattform und den Kernprozessen in der Lehre
agiert und dann haben wir noch viele Träger der Unterstützungsprozesse,
ich möchte Sie hier gar nicht mit den KIT-Akronymen bewerfen und sage einfach,
das sind viele verschiedene Dienstleistungseinheiten.
Wenn Sie das jetzt so vorstellen, so wie das berühmte Tischtuch,
an dem jeder mal an der einen oder anderen Ecke zieht,
dann sind hier verschiedene Positionen zusammenzubringen und in Abstimmung zu bringen.
Und wenn Sie dann noch die Vielfalt an Themen darüber streuen,
und das ist jetzt wirklich nur exemplarisch zu verstehen und kein Agenda-Setting,
dann sehen Sie, wie soll das eigentlich gehen,
wenn da nicht jemand ist, der versucht,
diese Fäden zusammenzuhalten und die Personen zusammenzubringen, die sich abstimmen müssen.
Und das ist das, was wir wollen, zusammenwirken,
befördern und den operativen Sachverstand dann,
den wir ja haben, einfach auch so zu nutzen,
dass es dann auch ein konstruktives Voranschreiten gibt
Ein kleiner Ausflug noch kurz zur Informationssicherheit und Datenschutz.
Das kann man im Prinzip wie ein Thema wie Studium und Lehre sehen.
Es geht eben auch durch alles durch. Uns ist der
verantwortungsvolle Umgang mit Daten ein besonderes Anliegen oder mit Informationen,
ein besonderes Anliegen. Man muss also sich mit Informationsrisiken befassen,
Informationsrisiken ist etwas, was die Fachseite bewertet.
Das kann ich nicht einfach der IT delegieren,
sondern derjenige Informationen trägt, muss ja sagen,
was hat das für einen Schaden,
was hat das für ein Problem,
wenn mit dieser Information etwas passiert,
was ich nicht möchte
Deshalb passt das gut in das Digital Office mit rein,
das dort gleich mitzunehmen und mit zu betrachten.
Ich führe das hier nicht weiter aus, möchte sie aber darauf hinweisen,
dass sie HRK gerade in ihrer letzten Sitzung,
wunderbare Empfehlungen für die Informationssicherheit an Hochschulen verabschiedet hat,
die sie auch online finden.
Ja, ich bin fast zu Ende. Ich komme nochmal
zurück zu diesen fünf Entscheidungsdomänen von Wirel und Ross.
Drei hatten wir oben schon abgehakt. Das ist jetzt das,
was uns besonders hier am Herzen liegt,
was wir betonen in dem Ansatz,
den wir hier bei uns erarbeitet haben, ist,
dass wir eine stärkere Rolle bei der iV-Gesamtarchitektur einnehmen.
Und das heißt nicht, um Missverständnisse zu vermeiden,
dass diese Rolle bei denjenigen, die die iV-Infrastruktur betreiben,
irgendetwas wegnimmt, sondern eben das Zusammenwirken von diesen Playern hier unterstützt.
Damit kann ich dann zusammenfassen, das sind so meine Kernbotschaften,
Digitalisierungsgovernance heißt für mich, horizontale und vertikale Vernetzung nochmal überprüfen.
Das haben wir getan. Und uns entsprechend fortentwickelt und verändert
Und dieses Vernetzen kostet Kraft. Das Abständen kostet Kraft, das muss unterstützt werden.
Dafür haben wir das Digital Office als eine Art Motor geschaffen.
Und jetzt kann ich mit Ihnen gleich in die Diskussion gehen
und natürlich auch solche Fragen sofort selber stellen und sagen,
naja, wie messen wir Erfolg von Governance?
Da stehe ich heute in einer günstigen Position,
sag das noch zu früh, um darüber zu reden.
Aber ein Punkt ist natürlich festzustellen, kommen wir schneller voran oder nicht.
Der zweite Punkt ist, ist, dass die ultimative Governance? Nein,
es ist nicht mein Anliegen hier zu predigen und zu sagen,
so muss es sein,
sondern wir haben für uns gefunden,
dass es für uns
jetzt passende ist
Und der letzte Punkt, weil hier auch über Blockchain und Blockchain-Hype gesprochen wird.
Ich forsche auch an Blockchains und da ist das Thema Disintermediation.
Sie schmeißen Intermediäre raus, weil das Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht stimmt.
Und jetzt stehe ich hier und sage, wir führen Intermediäre ein.
Und ich sage, ja, ganz klar,
ganz bewusst, dass Kosten-Nutzen-Verhältnis stimmt ganz, ganz prima,
wenn man Digitalisierung begreift, als einen Vorgang,
der einfach viel mehr Abstimmung benötigt,
dann muss man auch was an dieser Stelle investieren und leisten.
Und das ist unser Digital Office.