Herzlich willkommen zum Grundkurs BWL, heute mit dem Thema Organisation.
Was Sie machen wollen, ist einmal, dass wir schauen,
was ist denn eine Organisation eines Unternehmens eigentlich?
Wie können wir die unterscheiden? Da werden wir die Stichworte
Aufbau- und Ablauforganisationen zum Beispiel kennenlernen, mal sehen,
was ist denn eigentlich in so einem Organigramm mit drin?
Und werden dann uns in der zweiten Hälfte von heute auch nochmal damit beschäftigen,
was gibt es denn für so unterschiedliche Arten und Weisen der Organisation, so Standardform des Organisierens?
Wie kann ich das unterteilen? Und dann sollten wir am Ende der Vorlesung heute wissen,
was ist denn eigentlich eine Stelle,
wie unterscheidet sich eine Stelle vom Arbeitsplatz und was sind so die,
was ist eine Stablinienorganisation zum Beispiel,
das sind so Begriffe,
die sollten mir dann eigentlich ganz gut kennen und werden auch nochmal abschließen mit dem Konzepten oder dem Konzept eines Konzerns und sagen, was ist denn eigentlich ein Konzern?
Gut, so viel zu heute, das ist das,
was wir machen wollen, Anfang überlegen wir einfach mal,
was ist denn Organisation,
warum müssen wir eine Unternehmung eigentlich organisieren
Und beim Organisieren das Grundproblem, warum wir überhaupt organisieren müssen
oder eine Organisation irgendwie aufteilen, ist Arbeitsteilung.
Delegation von Aufgaben, unterschiedliche Leute, die unterschiedliche Aufgaben bearbeiten.
Und genau dieses Organisieren des Arbeitsteiliges machen, wie untergliedere ich denn Teilaufgaben?
Was macht eine Person denn? Und wie strukturiere ich
diese Teilaufgaben? Mache ich das zum Beispiel nach Funktionen,
dass jemand sich nur um Buchhaltung kümmert?
Oder mache ich das nach irgendwelchen anderen Kriterien
Das ist eine der Überlegungen, die man beim Organisieren,
beim Organisationsdesign, eine Unternehmung mit berücksichtigt.
Und natürlich soll das Ganze dann auch helfen,
die Ziele eines Unternehmens irgendwie zu erreichen und nicht irgendwie dagegen zu arbeiten.
Was passiert durch Arbeitsteilung noch? Also auf der einen Seite
haben wir vielleicht Effizienzerhöhungen durch Spezialisierung, weil jemand,
wenn einer ein Buchhalter ist,
dann hat er Erfahrung im Fachwissen,
in bestimmten Bereichen
Ganz klar und wird dadurch effizienter. Aber durch Arbeitsteilung entstehen
auch andere Konsequenzen, nämlich Abhängigkeiten fallen an.
Also ich bin davon abhängig bei Arbeitsteilung, dass mir Leute zuarbeiten,
nacharbeiten und wenn das nicht mehr funktioniert, dann bricht alles zusammen.
Das heißt, das wird schwieriger und es wird auch komplexer,
wenn sie einen riesen Organisationen, ein riesen Unternehmen haben,
das überhaupt zu verstehen, wie das funktioniert.
Welche Prozesse laufen irgendwo ab? Dass nicht irgendwelche Aufgaben redundant
an verschiedenen Orten erledigt werden, dass Verantwortlichkeiten zugeordnet sind.
Das wird alles schwieriger, je größer ihre Organisation ist und
deswegen müssten die auch aufeinander abgestimmt werden
Und deswegen gibt es auch so eine, ist Arbeitsteilung gut oder schlecht.
Man muss sagen, es gibt irgendwie so einen goldenen Mitte,
einen Punkt, an dem man sagt,
das ist die richtige Menge an der Arbeitsteilung.
Aber wenn wir es noch mehr aufdröseln, in noch kleinere Arbeitsschritte,
dann steigen eben wegen dieser Konsequenzen zum Beispiel die Koordinationskosten einfach sehr,
sehr stark an. Oder manchmal ist es auch die Technologie,
die einfach verhindert, dass man Sachen noch feingliedriger aufteilt.
Und je feingliedriger man aufteilt, wir hatten das ja mal bei der Produktion,
desto größer ist natürlich auch die Monotonie der Arbeit.
Und wir wissen, was zu starke Monotonie der Arbeit sich,
wie sich das auf Motivation, Mitarbeiter, Motivation und letztlich dann auch Effektivität auswirken kann.
Genau. Eine Organisation ist aber ein Begriff, der viele Aspekte auch beinhaltet. Also,
und beim Unternehmen können wir sagen, zum einen,
ich habe den Begriff Organisationsdesign schon mal angewendet,
ein Unternehmen wird organisiert, also es wird gestaltet,
es würden diese Prozesse werden irgendwie entdecken, entworfen,
gestaltet, umgesetzt, ein Unternehmen kann also organisiert werden.
Das hat so diesen gestalterischen Aspekt. Es gibt aber auch einen instrumentalen Effekt,
als ein Unternehmen hat eine bestimmte Organisation und die wirkt sich dann aus auf,
was überhaupt möglich ist und wie ein Unternehmen funktioniert.
Und ein Unternehmen ist eine Organisation mit einer bestimmten Rolle,
mit der sie wahrgenommen wird zum Beispiel.
Also es gibt ganz verschiedene unterschiedliche Aspekte,
die man unterscheiden kann
Und Organisation ist eben auch deswegen ein schwieriger Begriff,
weil es einmal ganz formale Aspekte gibt.
Wir werden das beim Organigramm zum Beispiel einmal sehen,
Berichtswege, Autoritätsstrukturen, das sind formale Strukturen,
aber eine Organisation hat natürlich auch ganz viele Informale Aspekte,
die nirgendwo dokumentiert sind oder festgeschrieben sind.
Mit wem spricht man, wenn man ein Problem hat,
hat man sich vielleicht bei der Mittagspause in der Kantine irgendwie ausgetauscht,
miteinander über die formalen Strukturen raus.
Da gibt es natürlich sehr,
sehr viel
In der Organisationstheorie, die die Grundlage ist für all diese Dinge,
unterscheidet man in Aufbau und in Ablauforganisationen. Und um das schon mal vorwegzunehmen,
eine Aufbauorganisation, da ist genau die Art und Weise,
wie ich formale Strukturen aufbaue, also das Organigramm, was wir sehen werden,
das ist ein Teil der Aufbauorganisation, während die Ablauforganisation,
die Prozesse charakterisiert, die in einem Unternehmen ablaufen.
Wenn ich zum Beispiel den Verkaufsprozess oder den Prozess vom vom Customer Service,
wenn ich bei Amazon eine Beschwerde habe, welchen Prozess durchläuft,
diese Beschwerde, die ich irgendwo eingegeben, angerufen habe,
wie sieht diese aus?
Das ist der Teil der Ablauforganisation. Also ich kann einmal in dieser Aufbau
in die formalen Strukturen unterscheiden, aber ich kann auch in Prozesse unterscheiden.
Und das ist Nichts ganz dramatisch, Neues,
um ihnen das zu zeigen, habe ich ihn mitgebracht,
und das müssen sie nicht für die Klausur auswendig lernen,
in den 1970er Jahren von Gal Breath, der gesagt hat,
einfach Organisationsdesign heißt irgendwie verschiedene Elemente miteinander zusammenzubringen.
Die müssen irgendwie passen, also Organisationsstruktur, die Menschen, die Prozesse,
die Anreize, die gesetzt werden, die Strategie eines Unternehmens,
all das muss miteinander irgendwie in Einklang gebracht werden.
Brauchen sie sich nicht weiter zu merken, wie gesagt,
das sind so Elemente, die natürlich damit mit reingehören
Wir beschäftigen uns jetzt erst mal,
wenn wir über Aufbauorganisationen reden, mit der kleinsten Einheit,
die wir überhaupt in einer Unternehmung, in einer Organisation haben.
Und die kleinste Einheit, die wir in einer Unternehmung haben,
das ist die Stelle. Das ist eine einzelne Stelle.
Meistens eine Person tatsächlich. Und eine Stelle setzt sich aus
verschiedenen Teilaufgaben zusammen, die Teil dieser Stelle sind.
Und Stelle unterscheidet sich vom Arbeitsplatz, dadurch,
dass Arbeitsplatz vor allem räumlich das meint, wo Arbeit stattfindet,
während die Stelle eher die Aufgaben charakterisiert.
Und wir können unterscheiden zwischen Vielzahl oder nein, vier Grundfarmen von Stellen.
Das eine sind ausführende Stellen. Das sind diejenigen, die,
wir hatten ja Aufgaben, das Management, Aufgaben, Delegation.
Wir hatten es auch unter dem Label Produktionsfaktoren.
Es gibt originäre Entscheidungen und der revative Entscheidung als Produktionsfaktor,
diejenigen, die ausführen, die Strategien umsetzen,
die Aufgaben umsetzen, die keine Entscheidungs,
die keine Instanzen unter sich haben
Das sind ausführende Stellen. Leitungsstellen oder Instanzstellen kann man Leitung stellen.
Das sind diejenigen, die genau jemanden unter sich haben,
über den sie Autorität haben, der ihnen zugeordnet ist.
In der Hierarchie, in der Unternehmenshierarchie.
Und dann gibt es noch Stabstellen, Stabstellenden Unternehmen sind solche,
die keine Entscheidungsvollmacht haben. Sie sind insofern keine Leitungsstelle,
aber sie beraten und unterstützen Führungsprozesse.
Also typischerweise eine Stabstelle wäre Assistent der Geschäftsführung
Das ist eine Stabstelle, der bereitete Sachen vor,
die die Geschäftsführung dann nachher mit, oder Informationen vor,
die die Geschäftsführung verwendet als Leitungsstelle, um Entscheidungen zu treffen.
Das wäre eine Stabstelle. Und last but not least gibt es
auch zentrale Stellen, das ist ein bisschen schwieriger abzugrenzen.
Das ist, wenn und Funktionen aus verschiedenen Bereichen zusammengefasst werden
, zentralisiert werden. Also Buchhaltung als zentrale Stelle,
bei der verschiedene, wo verschiedene Aufgaben zusammenlaufen,
die sonst auch dezentral gemacht werden können
Ist ein bisschen anders als, also klarer ist es,
ist es so definierend bei ausführenden Leitungsstellen und Stabstellen,
die sind relativ klar und leicht zu kennzeichnen,
ob jetzt irgendwas eine Stabstelle oder eine zentrale Stelle ist,
das ist manchmal ein bisschen schwieriger abzugrenzen.
Gut, jetzt haben wir die kleinste Einheit,
das sind Stellen. Wenn wir jetzt diese Einheiten zusammenfassen,
dann kommen wir irgendwann zur Abteilung,
also mehrere Stellen, die man zusammenfasst,
die irgendwie zusammenhängende Aufgaben erledigen
Also einzelne Stellen, die Buchhaltungsabteilung, Auditing, meinetwegen als Abteilung.
Da werden die zusammengefasst, es gibt eine Instanz, eine Leitungsstelle,
die da drüber steht, das ist eine Abteilung.
Und eine Abteilung kann auch Unterabteilung haben, sie können sie sich,
wenn wir bei den Finanzen bleiben, mit Steuern,
mit verschiedenen Ländern, in Unterabteilungen vielleicht beschäftigen oder Kundengruppen.
Ich denke, dass das relativ klar. Gut,
also Stellen, Abteilungen, Das ist soweit. Ja,
es sollte relativ klar sein. Gut, dann noch einmal,
um, ich hatte es ja erwähnt, Aufbau- und Ablauforganisation,
dass ihnen das einfach nochmal klar ist und dass sie es dann nochmal schön aufgeschrieben sehen.
Die arbeitsteilige Gliederung und die Ordnung, wie sieht das aus,
zum Beispiel verschiedene hierarchische Ebenen, die wir in einer Organisation haben,
in einem Unternehmen zum Beispiel haben.
Aber wenn ich von Organisation rede, dann kann das durchaus
auch Greenpeace oder die Universität sein.
Also Organisationstheorie muss ich nicht nur mit Unternehmen beschäftigen.
Aber das wäre so ein Beispiel von einer Aufbauorganisation.
Die Hierarchien werden dargestellt, die verschiedenen Abteilungen werden dargestellt und
die Striche zwischen diesen Abteilungen, das ist unsere Berichtswesen und Autoritätsstrukturen.
Da sieht man also, wer ist wie ihm unterstellt und
wer muss wem eigentlich berichten und zuarbeiten. Das ist so das,
was wir aus diesem Diagramm ablesen können und dieses Diagramm entdeckeln,
in dem genau das dargestellt ist, nennt sich Organigramm,
weil da die Organisation unserer Unternehmung dargestellt ist in Form eines Diagramms
Wenn Sie jetzt Ablauforganisation, wenn Sie jetzt was von Prozessen hören,
wie Geschäftsprozesse organisiert werden zum Beispiel, das ist Teil der Ablauforganisation.
Organigramme stellen eher die, oder Balkendiagramme, Netzpläne.
Es gibt verschiedene Dinge, die Ablaufpläne, die eher so
auf Ablauforganisationen hinweisen, Organigramme sind ganz klar Teil der Aufbauorganisation.
So, jetzt haben wir die Grundlagen gelegt,
für letztlich unser Organisationstheorie. Und wir werden uns ganz,
ganz grundlegend nur mit ein paar organisationstheoretischen Ansätzen beschäftigen und wirklich
einen ganz kleinen Abriss nur machen und da einmal ganz ein bisschen reinschauen.
Und wenn wir sagen, was gibt es insgesamt für theoretische Ansätze,
eine Organisationstheorie, dann gucken wir uns die grundlegenden nur an.
Und das Ganze, das ist Scientific-Management, auch Taylorismus genannt nach Taylor.
Es gibt den administrativen Ansatz, der sehr gegensätzlich ist in vielerlei Hinsicht.
Und es gibt den situativen Ansatz, 1960er,
70er Jahren entstanden ist, ja, 60er Jahre,
der so ein bisschen diese Gegensätze aufbricht und sagt, okay,
also es hängt ein bisschen davon ab, wie wir organisieren und organisieren sollten.
Da bleibt unser Abriss und erster Einblick schon stehen.
Vertiefen werden wir das Ganze gar nicht hier.
Es gibt natürlich dann auch eine ganze Reihe von weiteren Ansätzen,
Institutionsökonomische Ansätze, zum Beispiel Ronald Corse,
der beschrieben hat in seiner Theory of the Firm,
wann macht Sinn, irgendwas in einer Hierarchie und wann macht Sinn,
was in einer Markttransaktion zu organisieren.
Also letztlich auch beschreibt, wo sollten die Grenzen einer Organisation sein,
was sollte ich innerhalb der Organisation machen, was sollte ich außerhalb der Organisation machen,
wo er einen Nobelpreis für bekommen hat. Oliver Williamson,
der in den 70er Jahren das Ganze ausgebaut hat,
so Transaktionskostentheorie, wo man gesagt hat,
ist das jetzt günstiger oder warum ist das jetzt günstiger,
bestimmte Transaktionen innerhalb einer Hierarchie,
einer Organisation durchzuführen oder auch außerhalb auf dem Markt da diese Transaktion durchzuführen und durch jemand anderes letztlich durchführen zu lassen.
Das sind so Beispiele von anderen Theorien, die auch helfen,
Organisationen zu erklären und warum Organisationen so strukturiert und designt sind,
wie sie sind. Aber das geht über das hinaus,
was wir eigentlich jetzt machen wollen und das ist wirklich
nur so dieser erste anderes.
Und da fangen wir an mit dem Scientific Management
Und Scientific Management ist genau, vielleicht erinnern sich, bei unserer Produktionsvorlesung,
wo ich Ihnen einmal die Time-Masherment-Units vorgestellt habe, wo man sagt,
wir unterteilen eine Stunde in 100.000 Einheiten und können dann sagen,
einmal greifen, einmal Schnürsenkel, einfädeln in den Turnschuh,
dauert so und so viele Millisekunden, dann wissen wir,
wie lange das insgesamt dauert.
Das ist genau dieser Ansatz, der hier verfolgt wird,
dass Frederic Taylor, das war ein Ingenieur,
der 1911 bereits gesagt hat, okay,
Menschen sind Produktionsfaktoren und wir müssen also ganz klar diese Zeitstudien machen.
Wir müssen wissen, wie lange dauert, welcher Schritt.
Wir müssen ganz möglichst fein, gliedrig unterteilen. Wir müssen
das spezialisieren im Sinne, dass Leute immer die gleichen Aufgaben machen.
Wir müssen leistungsorientiert bezahlen, dass die Leute wirklich bezahlt werden,
je nachdem, wie viel Leistung sie bringen, also Akkordlohn letztlich.
Wir müssen kontrollieren, damit wir wissen,
was sie eigentlich geleistet haben
Das ist so. Und durch den Leistungslohn wollen wir mit
den gegebenen Mitteln, die wir haben,
mit den gegebenen Produktionsaktoren das Maximum an Output erreichen.
Wir wollen also den Output maximieren mit dem, was wir eigentlich gegeben haben.
Und das ist der sogenannte Taylorismus. Sie sehen,
da steckt natürlich einiges dahinter, wenn sich erinnern,
Theorie X, Theorie Y, ganz starkes Kontrollieren,
Leistungsanreize geben und nur nach Leistung bezahlen
Messen, was wäre, wie viel tut,
ganz fein gliedrig unterteilen, die Arbeitsschritte,
das lehnt sich natürlich ganz stark an die Theorie X an,
an das dieses Menschenbild,
was da gegeben wird und an sehr mechanistisches Bild,
was natürlich für Grad 1911, also so Beginn der industriellen Produktion,
weg von den kleinen Manufakturen hin zur industriellen Produktion,
was dann als angemessen angesehen wurde.
Was aber interessant ist, was Taylor auch gesagt hat,
Wenn wir an unsere Organigramme denken,
es soll sogar eine sogenannte Führungsebene geben,
die eben Aufgaben gibt und kontrolliert und auch Leistungen beurteilt.
Und es soll eine sogenannte Ausführungsebene geben.
Also auch da gibt es Leitungsstellen und Ausführende Stellen.
Aber es ist nicht so, dass ein Arbeiter einen Chef hat,
sondern es gibt ein sogenanntes Mehrliniensystem.
Und es gibt sogenannte Funktionsmeister. Wenn Sie sich das jetzt vorstellen,
irgendwie auf dem Bau, es gibt den Maurer-Chef und vielleicht den Schrein, den Holzbearbeitungschef.
Und dann gibt es irgendwie einen Architekten oder was auch immer.
Es gibt verschiedene Funktionsmeister, die für ihre jeweilige Aufgabe
Quasi das Sagen haben. Und jeder dieser ausführenden Stellen,
die da unten sind, wo sie, je nachdem,
was sie gerade zu tun haben, mit ihrem Funktionsmeister zusammenarbeiten und ist denen dann unterstellt. Das heißt,
alle Arbeiter sind allen Funktionsmeistern irgendwie unterstellt und je nachdem,
was sie gerade tun,
hat der eine oder das andere dann halt mehr das Sagen,
weil das da die kompetenteste Person ist,
um dann mir zu sagen, okay,
du musst jetzt da Mauersteine hinlegen für das Haus oder hier die Dachbalken zurechtsägen auf diese Art und Weise.
Das ist ein sogenanntes Mehrliniensystem, wenn sich an unser Organigramm
von eben erinnern, das sah ein bisschen anders aus,
das ist ein Mehrliniensystem, jede Angestellte hat mehrere Chefs sozusagen.
Jetzt kann man sagen, okay, das hat dieses System,
hat gewisse Vorteile, es hat gewisse Nachteile.
Wenn ich überlege, was sind vielleicht Vorteile von diesem Ganzen,
naja gut, ich bin, ich habe sehr flache Hierarchien.
Heute würde man sagen, flache Hierarchien, wunderbar.
Es gibt nur eine Ebene sozusagen. Es gibt ganz kurz
einen Mitteilungsweg. Ich muss nicht immer über meinen Chef,
über über Chef, über Überchef gehen,
bis nachher irgendwer der Ahnung von der Aufgabe hat,
sagt, was gemacht werden muss, sondern der Maurermeister,
der Vorarbeiter sagt mir halt sofort,
was ich zu tun habe.
Es gibt es
relativ kurze Mitteilungs- und Entscheidungswege
Auf alle Fälle. Auch wird im Taylorismus mit seiner
ganz stark wissenschaftlichen Orientierung eben diese Spezialisierung und Fachwissen
Ansammlung von Spezialwissen halt gefördert. Aber wenn sie sich überlegen,
sie haben sechs Chefs und wenn sie am Montag im Büro
sitzen und jeder sagt ihnen vielleicht irgendwie noch was anderes,
dann ist das potenziell natürlich auch ein ziemliches Durcheinander.
Sie müssen also Weisungskonflikte irgendwie lösen, weil alle ihnen sagen,
das ist jetzt gerade das Wichtigste und du musst jetzt das machen
und man muss selber sagen, was mache ich da jetzt draus?
Die Koordination ist natürlich schwierig zwischen den Funktionsmeistern zum Beispiel,
aber auch insgesamt. Und wenn sie sehr,
sehr extrem spezialisierte, aufgegliederte Arbeitsschritt, feinteilige Arbeitsschritte haben,
dann sind natürlich die Gefahren dieser Arbeitsmonotonie wiedergegeben.
So, jetzt gibt es ein ganz berühmtes Beispiel, wo dieser Taylorismus,
das Scientific Management in einem Industriebetrieb umgesetzt worden ist.
Und das Beispiel werden sie wahrscheinlich schon sehr oft gehört haben.
Das Beispiel ist Henry Ford,
der 1913 mit seinem Model T. das erste Mal Autos auf
industrielle Art und Weise
in Chicago
hergestellt hat
Also Taylor hat die Grundlagen dafür gelegt. Und Henry Ford hat das Ganze erst mal wirklich umgesetzt. Und es gibt Legenden,
Anekdoten, die sagen also,
auf die Idee ist Henry Ford auch gekommen,
weil er in Chicago, es gibt sehr große Schlachtereien und Schlachterhallen,
da hingegangen ist, sich das angeguckt hat und gesehen hat,
wie diese Schweinehälften an Fließbändern oder an Ketten durch die Hallen gefahren sind und dann in Arbeitsschritten von den einzelnen Leuten bearbeitet,
zerlegt wurden und verpackt wurden.
Und er sich gesagt hat, Genau sowas bräuchten wir eigentlich für Autos auch.
Und das erst mal in Industriebetrieb wirklich gemacht hat,
den Herstellungsbetrieb, wo nicht nur Schweinehälften zerlegt wurden,
sondern eben Autos hergestellt und gesagt hat,
dass diese Mechanismen setzen wir jetzt ein,
um Industrieprodukte zusammenzuschrauben.
Das ist ein berühmtes Beispiel vom Scientific Management, vom sogenannten Taylorismus.
Das ist der
ganz kurze Überblick in dieses eine Extrem
Das andere Extrem, das ist der sogenannte administrative Ansatz und er
ist von einem Franzosen entwickelt worden und das ist Henry Fayol,
der den so administrativen Ansatz ähnlicher Zeitraum,
so ein paar Jahre später, 1916 entworfen hat.
Und der hat gesagt,
also es ist relativ bedeutend im Bereich Management, Management,
Lehre, Organisationstheorie, der hat gesagt,
wichtig ist eigentlich, dass es ganz klare Organisationsstrukturen gibt,
dass jedes Ding
seinen Platz hat
Und ich weiß, wer darf mir Befehle erteilen und wer
nicht und wem muss ich was berichten und wem nicht.
Das ist so die absolute Grundlage im Administrativen Ansatz.
Und Henry Ferjola hat gesagt, die beste Organisation ist genau diejenige,
wo all das klar ist. Und dann ist das Management,
macht genau die Dinge und sie werden sehen,
das sind genau die Dinge,
die wir ja auch als Aufgaben des Management als Aufgaben der Unternehmensführung angeschaut haben,
planen, organisieren, leiten,
koordinieren,
kontrollieren,
das sind Aufgaben des Management
Und die Prinzipien, die dahinter stecken, sind auch Arbeitsteilungen.
Das ist gleich wie beim Scientific-Management. Arbeitsteilung gibt es auch,
aber Autorität und Verantwortlichkeit muss ganz klar sein.
Es ist klar, man hat einen Chef und zwar nur einen.
Und der darf mich belohnen und der darf mich bestrafen,
wenn er meint, dass ich nicht gut arbeite und beurteilt mich.
Also das eine, eine Person. Und es gibt auch nur eine Einheit,
die mir Aufträge erteilt und nicht fünf verschiedene Funktionsmeister,
die irgendwie sagen können,
du musst jetzt
das machen
Es gibt ganz kleine Ausnahmen,
aber diese Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung.
Es gibt also ein zentrales Plan- und Lenkungsorgan, die das macht.
Es ist ein relativ zentralisiertes Organisationsbild. Das heißt,
alle Entscheidungen laufen irgendwo an einem Ort zusammen oben.
Das ist der ultimative Entscheider. Das ist der CEO,
das ist der Vorstandsvorsitzende. An dieser Stelle laufen alle Entscheidungen
irgendwo zusammen
Ich habe schon gesagt,
ein Platz für jede Sache und jede Sache an ihren Platz.
Also alles muss seine Ordnung haben und diese Ordnung muss klar sein.
Personen, aber auch materielle Gegenstände, das ist das Wichtige.
Und wenn das funktioniert, dann haben wir eine perfekte,
eine optimale Organisation. So hat das Fajol sich vorgestellt und
formuliert. Und er fand auch noch,
dass dann auch ein Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht innerhalb der Abteilung,
dass innerhalb der Abteilung gut kommuniziert wird
Das ergibt sich nicht automatisch aus den Voraussetzungen, die Fayol
so formuliert hat eigentlich. Wenn wir die Organisation anschauen,
die dann entsteht, wenn wir diese fayolischen Management-Prinzipien,
die Prinzipien ist administrativen Ansatzes, anwenden,
dann bekommen wir ein Bild von einer Organisation,
das so aussieht und das ziemlich stark aussieht,
wie wir viele unserer Organigramme uns vorstellen.
Das ist kein Mehrliniensystem. Es ist ein Ein-Lenien-System.
Es ist für jede Einheit, für jede Abteilung,
für jede Unterabteilung, ist es klar,
wem bin ich untergeordnet,
wer darf mir Befehle erteilen und wer nicht
Jedes Ding an seinen Platz und das ist hier ganz klar umgesetzt.
Auch diese Art zu organisieren, hat natürlich Vorurteile und Nachteile.
Es gibt keine Vorurteile ohne Nachteile und umgekehrt die
ganz klare Abgrenzung von Kompetenzen zum Beispiel und von Aufgaben.
Und wer hat Verantwortung? Wer darf mich bestrafen?
Wer darf mich belohnen? Das ist klar geregelt.
Es gibt klare Kommunikationswege. Ich weiß, bei wem ich
mich beschweren kann muss. Es gibt einen Dienstweg,
den ich einhalten muss und dann dementsprechend auch weniger Weisungskonflikte,
weil ich nur einen Chef habe gesagt,
das musst du jetzt am Montagmorgen machen und nicht fünf verschiedene vielleicht
Es ist aber natürlich eine sehr starre Organisationsform,
die sich sehr schwierig auch noch verändern lässt.
Das ist ganz, ganz klar. Und wenn Sie Informationen von ganz unten
rechts nach ganz unten links in der Organisation transportieren wollen,
dann ist das ein sehr mühsames Geschäft,
weil die Kommunikation im Normalfall eben entlang der Linien läuft und damit sehr viele Abteilungen,
Manager, Leitungsinstanzen durchlaufen wird und jede dieser Leitungsinstanzen,
die filtert, verdreht den Sinn.
Sie haben wahrscheinlich schon mal stille Post gespielt,
dann kommt manchmal was ganz anderes nachher bei an,
als eigentlich gesagt wurde
Das sind natürlich Probleme. Außerdem,
wenn Sie diese ganz klaren Abteilungen haben, und das werden wir gleich,
wenn wir uns noch Archetypen von Organisationsformen anschauen, noch mal darauf zurückkommen,
gibt es natürlich auch Abteilungsziele und vielleicht Fokussierung auf Abteilungsziele.
Also wenn Sie die Marketingabteilung sind,
dann ist das Wichtigste für Sie, dass halt das Marketing
gut mit Ressourcen ausgestattet ist und dass irgendwie Ihre Marktforschungsprojekte laufen.
Und Ihnen ist es vielleicht nur nicht ganz so wichtig,
was die Forschungen und Entwicklungsabteilungen letztlich macht.
Also es gibt dann auch diese Konflikte innerhalb der Abteilung natürlich,
weil jede so ihr eigenes Ziel und ihr Lieblingsprojekt
vielleicht auch hat
Gut, das ist das Einblick,
ganz grober Einblick in das Gegenteilige Modell, würde ich fast nennen,
also den Scientific und den Atten-Administrativen Ansatz.
Mehrliniensystem, Einliniensystem, jedes Ding an seinem Platz versus
den Funktionsmeistern und der ganz kleinteiligen Arbeitsteilung.
In den 1960er Jahren wurde dann gesagt, gibt es denn
überhaupt die beste Organisationsform? Weil beide diese Ansätze sagen letztlich,
okay, wenn alle unsere Management-Prinzipien umgesetzt sind,
dann hat man die bestmögliche Organisationsform.
Es gibt sie
Und der situative Ansatz, oder auf Englisch, Contentency-Approach,
sagt, es hängt ein bisschen davon ab,
zum Beispiel, ist ein Unternehmen ja nicht völlig isoliert,
sondern ein Unternehmen ist immer in irgendeinem Umwelt irgendwo verhaftet.
Und damit meine ich nicht nur die ökologische Umwelt.
Ein Unternehmen ist in irgendeiner Umwelt verhaftet und je nachdem,
wie diese Umwelt aussieht, müssen wir uns vielleicht auch anders organisieren.
Und je nachdem, welche Strategie wir zum Beispiel haben, müssen wir uns auch anders organisieren.
Vielleicht müssen wir sehr dezentral sein, wenn wir komplett dreh,
uns rege auf lokale Präferenzen von Kunden fokussieren wollen,
dann müssen wir uns vielleicht sehr dezentral organisieren, damit Entscheidungen auch vor Ort getroffen werden können.
Und wenn wir irgendwie ein Produkt haben,
was global das Welt, das gleiche Produkt ist,
ich sag mal, wir sind bei Shell und wir verkaufen Benzin,
dann reicht vielleicht oder dann ist vielleicht die effektivste effizienteste Form eine sehr zentralisierte Form,
wo es tatsächlich eine Person gibt, die sagt,
das ist unsere Strategie, das ist unser Marketing-Slogan und das ist unser Produkt, was wir global verkaufen.
All das sagt der situative Ansatz, der sagt,
es hängt so ein bisschen davon ab
Von der Situation. Und die Grundannahmen, die Grundhypothesen in diesem Ansatz sind,
sagte, es gibt nicht die beste Organisationsform und beste Organisationsmethode.
Es gibt unterschiedliche Art und Weise, sich gut zu organisieren,
aber in manchen Situationen passen manche besser als andere.
Nicht alle sind gleich effizient, also in manchen,
wenn die Umwelt sehr dynamisch ist und sich schnell ändert,
dann ist das vielleicht eine andere Organisationsform besser als eine,
in der ich,
die sich nicht ändert oder nur in 100 Jahren irgendwie verändert.
Und ich muss sehr stark darauf aufpassen,
wie meine Umwelt beschaffen ist
Und da ist dieses, das Schlüsselwort des sogenannten Fit,
also die Passung, die Passfähigkeit,
die Umwelt und meine Organisationsform müssen irgendwie zusammen, meine Organisationsstruktur müssen zusammenpassen.
Wenn es da einen Fit, eine Passung gibt, dann bin ich gut organisiert.
Aber eine Organisationsstruktur ist nicht per se gut oder schlecht,
sondern es hängt davon ab, in welcher Situation,
in welcher Umwelt ich mich befinde.
Und das ist diese Grundidee im situativen Ansatz, der,
glaube ich, relativ gut nachzuvollziehen ist.
Also je nachdem, in welcher Umwelt ich bin,
die eine oder andere besser. Ich habe Beispiele gegeben,
dezentral oder zentralisierte Organisationen, Strukturen zum Beispiel, je nachdem,
in welcher Umwelt ich bin, aber auch wie ich organisiert bin,
verhalten sich meine Organisationsmitglieder anders.
Und das beeinflusst auch die Effizienz der Organisation. So,
und jetzt müssen wir dann überlegen, wie, was ist,
wie finde ich denn die passendste oder eine passende Organisationsstruktur?
Und auch da hat der situative Ansatz sich näher mit beschäftigt
und hat gesagt, wie ein,
also je einheitlicher ich organisiert bin in einer Unternehmung,
desto effizienter kann ich eigentlich sein
Aber manche Unternehmensbereiche oder Abteilungen oder Funktionen sind halt in einer anderen Situation. Zum Beispiel,
wenn ich eine Produktgruppe habe in einem, sagen wir,
autonomes Fahren, in einem Markt, der gerade dabei ist,
zu entstehen und der noch ganz stark geformt wird,
wo ich gar nicht weiß, wer werden denn meine Mitwettbewerber sein,
wie werden die Gesetze aussehen, die autonomes Fahren regeln,
dann muss ich anders organisiert sein,
muss ich viel flexibler organisiert sein, mich schneller ändern können,
als wenn ich sage, ich bin jetzt ein alter Dinosaurier,
der irgendwie den nächsten VW Golf als Benziner rausbringen muss,
in einem Umfeld,
was sich nicht ganz so schnell ändert und wo ich in der Lage sein muss,
Ersatzteile auch noch in 20 Jahren zu liefern für dieselben Modelle.
Muss ich anders organisiert sein. Und da haben,
das ist Lawrence and Launche, die dann 50er,
60er Jahren schon zugeforscht haben, gesagt, je nachdem,
wie homogen oder heterogen die Umweltbedingungen sind,
muss ich mein Unternehmensabteilung unterschiedlich gestalten.
Ich muss sie differenzieren
Wenn ich eine sehr homogene Umwelt habe, wenn die überall
gleich ist für alle Abteilungen, dann integriere ich am besten.
Da bin ich am effizientesten mit derselben Unternehmensstruktur. Ich habe
ein einheitliches Umfeld. Ich kann also alle meine Prozesse,
alle meine Organisationsstrukturen auch einheitlich machen und zusammenfassen möglichst effizient.
Wenn ich aber ein sehr heterogenes habe, autonomes Fahren als kleines Geschäftsmodell,
aber den Benzin VW Golf als langsam bewegendes,
sich umfällt, dann muss ich differenzieren.
Dann muss ich meine Abteilung vor Unternehmen autonomes Fahren
anders ausgestalten als die, die den nächsten Benziner Golf entwickelt
Und wenn sie irgendwie BMW reingucken, dann haben die immer irgendwie eine kleine Innovationsecke,
die sich sehr flexibel gestaltet, die unter anders organisiert ist,
als die des Hauptgeschäfts, das eher auf Stabilität vielleicht ausgelegt sein muss.
Das ist die Hauptaussage der situativen Ansatzes. Weil ich es dabei belassen will,
zum allerletzten Mal einmal zusammengefasst, Scientific-Ansatz, Mehrliniensystem, ganz kleinteilige Arbeitsteilung,
Menschenbild, was eher Kontrolle, leistungsorientierte Bezahlung und diese Funktionsmeister,
Irgendwie, es funktioniert dieses Mikrofon nicht ganz gut.
Diese Funktionsmeister oder betont den Administrativen, also Taylor,
administrativer Ansatz, Scientific oder, nein,
nicht Administral Scientific und der administrative Ansatz ist Fayol,
Einliniesystem, klare Verantwortung, klare Autorität und Berichtsstrukturen,
jedes Ding an seinen Platz in der Organisation.
Es gibt nur einen einzigen Chef. Das sind die beiden Gegensätze,
situativen Ansatz, es hängt von der Umwelt ab,
es hängt von unserer Strategie ab
Sehe, wie wir uns ausgestalten wollen und innerhalb einer Organisation kann er sehen,
nach Umfeld sein, dass wir unsere Unterabteilung,
dass wir gewisse Bereiche unserer Organisatoren sogar anders ausgestalten müssen,
differenzieren müssen.
Je nachdem, in welchem Umfeld sich meine Abteilung bewegen.
Gut, das wären diese drei Ansätze, in die wir reingeschaut haben.
Dann würde ich jetzt weiterspringen und wir gucken uns die Archetypen
von Organigrammen an. Was gibt es für Art und Weisen
, wie ich
mich unterstrukturieren kann
Und wenn sie sich nachher in der Realität Organingramme anschauen,
wir sehen, es sind fast immer irgendwelche Mischformen und
es sind fast immer irgendwelche Elemente drin,
die nicht ganz schön sauber in unserem Modell reinpassen.
Aber es gibt so Grundformen und diese Grundformen wollen wir uns anschauen.
Die erste Grundform ist das, was wir uns jetzt eigentlich
fast immer vorgestellt haben. Das ist die funktionale Organisation.
Da werden wir gleich drauf kommen, was ist eine funktionale Organisation.
Eine Variante, eine kleine Erweiterung der funktionalen Organisation ist
die Stablinienorganisation
Eine andere Art und Weise, sich zu organisieren,
ist die Spatenorganisation oder die Divisional,
Multidivision, Divisional Organization auf Englisch, die Spatenorganisation.
Und dann werden wir noch einmal mit erwähnen, die Matrix-Organisation,
die in den 1990er Jahren anfing, in Mode zu kommen,
die mittlerweile auch wieder aus der Mode ein bisschen rausgekommen ist.
Aber die werden wir uns noch mit anschauen.
Das sind so die Grundformen. Und dann gibt es natürlich
noch andere Arten
Sehr in Mode sind, Netzwerkorganisationen, bei denen es gar nicht mehr
um die einzelne Firma geht, sondern loses Zusammenspiel von Firmen.
Es gibt Projektorganisationen, bei denen man bei jedem Projekt sich
wieder neu zusammenfindet oder teambasierte Organisationen. Da gibt es also,
die natürlich sehr, sehr viel flexibler sind als das,
was wir uns jetzt anschauen, sondern die,
die wir uns jetzt anschauen, die sind eher auf Stabilität ausgelegt.
Aber sieht man, wie man bei großen Organisationen vor allem halt sieht.
Wir fangen an mit der funktionalen Organisation. Und eine
funktionale Organisation ist genau das, wonach es sich anhört.
Wir untergliedern unsere Organisation in Unternehmensfunktionen und Unternehmensfunktionen sind genau die Themen,
an denen wir uns jetzt im Laufe des Semesters lang gehangelt haben.
Marketing, Forschung und Entwicklung, das sind Unternehmensfunktionen und so
kann man seine Unternehmung organisieren. Wir haben eine Unternehmensleitung,
unser Organigramm. Und dann gibt es die Unternehmensfunktion,
VRF&E, Produktion, Marketing, Finanzen und so weiter,
die eigene Abteilung sind. Ganz viele Organisationen sind so aufgebaut.
Also ein Beispiel zumindest ist immer noch so,
dass Audi ja durchaus kein ganz kleines Unternehmen ist,
funktional organisiert ist. Wenn ich jetzt mir überlege,
ich organisiere mein Unternehmen auf diese Art und Weise,
dann hat das gewisse Vorteile und gewisse Nachteile.
Was sind denn Vorteile, wenn ich mich nach Unternehmensfunktionen organisiere
Gut, also ganz klar ein Liniensystem wurde genannt,
das ist ein Einliniensystem,
können Sie hoffentlich zustimmen und damit sind auch die Verantwortlichkeiten klar.
Also es ist klar, F&E, wem berichtet F&E,
nämlich der Unternehmensleitung und wer darf über F&E entscheiden und Budgets zuweisen
, die Unternehmensleitung darf das.
Das ist ganz klar geregelt. Insofern sind die Kompetenzen klar
. Was ist noch ein anderer Vorteil,
wenn ich mich in Unternehmensfunktionen organisiere
Wenn Sie sich überlegen wissen, als Stichwort. Absolut,
für alle, die es nicht mitbekommen haben akustisch,
Expertenwissen aufbauen, dadurch,
dass Sie nach Funktionen orientiert sind, können Sie Aufgabenteilung,
Aufgabenorganisation geht um Aufgabenteilung und Zuordnung,
Expertenwissen und Spezialisierungen
Haben ihre Buchhaltungsabteilung und die kennen sich mit den Steuergesetzen hoffentlich aus.
Sie haben Ingenieure in der Forschungsentwicklungsabteilung, die hoffentlich wissen,
wie sie das nächste Produkt entwickeln und zusammenschrauben können.
Aufbau von Experten müssen auf alle Fälle.
Wenn Sie jetzt überlegen, was sind vielleicht Nachteile von einer
funktional organisierten Organisation
Ja, es ist komplex,
wobei es von unseren Organisationsformen, die wir sehen werden,
fast noch die leichteste oder die klarste Form ist, aber natürlich,
sie müssen diese Bereiche, diese Funktionen alle miteinander koordinieren.
Und wenn Sie sich jetzt überlegen zum Beispiel,
Sie entwickeln ein neues Produkt und wollen das auf den Markt
bringen.
Welche Ihrer Abteilung müssen Sie
da involvieren
Eigentlich alle, ja, weil so Marketingforschung, Entwicklung,
Produktion, Personalverwaltung, all ihre Abteilungen sind damit involviert,
wenn sie irgendwie ein neues Produkt entwickeln und auf den Markt bringen wollen.
Das heißt, jede ihrer neuen Produkte muss einmal quer über
die ganze Unternehmung quer durch alle Abteilungen irgendwie koordiniert werden auch.
Das ist tatsächlich der Punkt, wo man sagt,
es wird komplex. Das ist also ein Bereich,
wo, wenn ich sehr viele neue Produkte habe,
wo alle Abteilungen irgendwie involviert sein müssen, die sehr schlecht,
wir sagen, die sehr schlecht skaliert.
Also wenn jedes Jahr 100 neue Produkte auf den Markt bringen möchte,
Jedes Jahrhundert neue Produkte auf den Markt bringen möchte,
dann wird das ganz schön stressig für diese ganze Organisationsstruktur.
Das ist bei den anderen Organisationsstrukturen, die wir sehen,
werden gleich noch ein bisschen anders.
Das ist sicherlich eine. Dann erinnern sich an die Vor- und Nachteile,
die ich eben genannt habe, beim Einliniensystem allgemein.
Das war Interessenskonflikte der Abteilung. Das haben wir hier natürlich
auch. Also wir haben eine Marketingabteilung,
die vielleicht ihre ganz eigenen Interessen und Ziele verfolgt und die
Forschung und Entwicklungsabteilung,
die andere hat
Ich sage Ihnen mal irgendwie als so ein ganz klassisches Beispiel,
wenn die nächste Version von Winwart entwickelt wird,
sagen die Ingenieure, die Softwareentwickler, super,
wir haben es geschafft, hier 75 neue Features reinzukriegen,
die alle nützlich und sinnvoll sind.
Und dann kommt die Marketingabteilung, sagt, halt,
halt, aber wir wollen ja eine Professional Version verkaufen.
Bitte nehmt doch mal 60 von diesen 75 Features wieder raus,
weil die wollen mir nur gegen Aufpreis in dann
die übernächsten Versionen dann freischalten.
Also da gibt es natürlich Interessenskonflikte oder wer bekommt,
welches Budget, da gibt es Interessenskonflikte,
die innerhalb der Abteilung sind
Außerdem auch der Vorteil Wissen bei Expertenwissen,
der Nachteil von so einer Organisationsfunktion könnte auch sein,
dass sie so wissen, Silos gibt.
Ich kenne mich über Marketing aus und weiß,
was meine Kunden wollen, basierend auf Marktforschung.
Aber ob das überhaupt technisch umsetzbar ist, habe ich keine Ahnung von.
Und weil ich nur in meinem Marketingabteilung drin sitze,
kenne ich auch keinen, mit dem ich mal darüber sprechen kann,
um zu überlegen, geht das denn technisch tatsächlich leicht umzusetzen?
Also dieses Silo-Denken oder das Wissen Silos,
wie man sie nennt,
das kann natürlich in so einer Funktion funktionalen Struktur
relativ leicht dann
auch passieren
Gut, ich glaube, damit sind wir eigen, haben wir ganz gut.
Also eindeutige Autorität, Kompetenz. Es funktionierte vor allem
gut für Unternehmen, die nicht tausende von Produkten haben.
Es funktioniert ganz gut für relativ stabile Unternehmen, die relativ stabile Strukturen haben,
die nicht heute das und morgen das produzieren wollen,
weil die dann doch eher so projektgetrieben sind.
Aber wir hatten die Interessenskonflikte,
wir hatten die Koordination über die ganze Unternehmung, die Skalierbarkeit,
also wenn sie 100 Produkte im Jahr neu lancieren wollen,
dann wird das sehr, sehr schwierig.
Und das hat mir noch nicht erwähnt, ist aber auch erwähnenswert,
wer koordiniert denn diese Funktionen dieser Abteilung hier in diesem Modell?
Das ist ja unsere Unternehmensleitung gewesen, die Unternehmensleitung,
es ist das Gremium, dass die Entscheidungskompetenz hat und dem berichtet wird.
Das heißt, die Unternehmensleitung ist damit beschäftigt,
den Streit zwischen dem Marketingchef und dem Entwicklungschef irgendwie zu schlichten und
zu vermitteln und da quasi sehr viel Energie in das,
die ins Tagesgeschäft letztlich, in dieses Koordinationstagesgeschäft reinzustecken.
Das ist noch eine der unter Umständen der Probleme in dieser funktionalen Struktur,
das Topmanagement, die Unternehmensleitung ist hier der Koordinator der ganzen Prozesse,
die zwischen den Abteilungen ablaufen
Gut. Jetzt hatte ich gesagt,
die meisten sind nicht ganz sauber,
wenn man die sich in der echten Welt anguckt,
eine Variante dieser funktionalen Struktur ist die sogenannte Starblinienstruktur und Stablinienstruktur
ist eine grundsätzlich eine funktionale Organisation plus einige Stabstellen.
Stabstellen wissen sie ja jetzt schon, was das ist.
Das sind Stellen, die zuarbeiten, die vorarbeiten,
beraten, aber selber keine Entscheidungsvollmacht haben.
Es sind keine Leitungsinstanzen
Eine Stablinienorganisation, ist im Grunde genommen eine funktionale Organisation,
aber wir haben gewisse Stabsfunktionen. Also Unternehmensplanung und Organisation,
beispielsweise als Stabstelle oder Abteilung, die der Unternehmensleitung zuarbeitet,
damit die Entscheidung über Strategie treffen kann.
Marktforschung wäre eine mögliche Marktstabstelle oder Abteilung in der Abteilung Marketing,
die zuarbeitet,
aber selber
keine Entscheidungen trifft
Also ich glaube, das ist relativ klar. Stablinien,
Organisationen, Stäbe für Stabstellen sehen wir ganz oft in
ganz vielen Organisationen. Erweit kleine Erweiterungen der funktionalen Struktur.
Jetzt kommen wir zu einem anderen Grundformen von der Organisationsstruktur.
Und das ist die sogenannte Spatenorganisation. Und Spatenorganisationen sind unterteilt
in einzelne Spaten. Und jede dieser Spaten hat eine kleine
funktionale Organisation unter sich unten dranhängen
So, und jetzt ist die Frage,
was sind denn typischerweise, wenn Sie an Unternehmen denken,
so Kriterien, nachdem man diese Sparten entscheiden könnte?
Nach was könnte man denn diese Sparten kategorisieren? Was fällt Ihnen
da vielleicht typischerweise ein, ja? Produkten bzw. Produktgruppen zum Beispiel,
ja, also wenn Sie Philips haben,
dann ist irgendwie Personal Healthcare,
ist eine Produktgruppe und Diagnose und Maschinen ist irgendwie eine andere Produktgruppe,
die eine andere Sparte ist Und früher hatten sie bei Philips auch noch Licht als eigene Sparte,
die sie jetzt ausgegliedert haben und verkaufen.
Aber Produktgruppen wäre eine Art und Weise, wie ich mich organisiere.
Aber es gibt andere Möglichkeiten. Was wäre sonst vielleicht
eine Art und Weise, sich als Sparte
zu organisieren
Regionen, absolut. Sie haben Microsoft Deutschland, nein,
als Microsoft ist anders organisiert. Aber stellen sich vor,
Microsoft, USA, US oder The Americas,
Microsoft Europe, Microsoft Asia, Microsoft, The Rest.
Wenn das ihre Sparten wären, dann hätten sie die regionale organisiert.
Das wären Sparten und dann innerhalb von Microsoft Deutschland oder Europa
, hätten sie eine Marketingabteilung,
eine Entwicklungsabteilung und eine Personalabteilung
Das wäre dann so, die wäre auch eine Möglichkeit.
Okay, vielleicht eine letzte noch,
was gibt es noch für eine Art und Weise,
wie ich Spaten unterteilen könnten, Regionen, Produktgruppen,
ist schon ziemlich gut, was könnte Ihnen noch einfallen?
Auch Kundengruppen wäre zum Beispiel möglich. Sie haben Privatkunden,
Firmenkunden und öffentliche Kunden oder die öffentliche öffentliche Organisation.
Wäre eine Art und Weise, wie man
sich auch organisieren kann
Was haben all diese Sparten gemeinsam oder diese kategorisierung,
sind letztlich Einheiten, die quasi autonom agieren können.
Jede Einheit für sich agiert wie ein eigenes Unternehmen, quasi autonom.
Die bekommen von der Unternehmensleitung vielleicht gewisse Vorgaben.
Also ihr müsst mindestens 10 Prozent Profitmarge machen.
Ihr dürft nicht mehr als sie, diese und jene Summe
in Forschung und Entwicklung vielleicht stecken.
Aber innerhalb dieser Restriktionen agiert die Sparte
quasi autonom
So, und das macht deswegen, wenn sie zum Beispiel
das Stichwort Profitcenter oder Cost-Center hören bei einer Organisation,
dann deutet das sehr stark auf so eine Sparte hin.
Denn innerhalb dieser Sparten können sie tatsächlich auch Cost,
also jede dieser Sparte hat eine Art eigens ausgewiesene Kostenprofite und sie können sagen,
okay, Europe hat nur zehn Prozent Profit gemacht,
aber Asha hat 15 Prozent Profit gemacht,
woran liegt das denn jetzt?
Sind die effizienter? Ist der Markt anders?
Sind die Kunden anders? Da kann man also auch verschiedene
Sparten miteinander vergleichen
Das ist einer der Vorteile. Einer der Nachteile bei der
funktionalen Organisation ist, kann ich jetzt sagen,
ob Marketing besser oder schlechter gearbeitet hat als letztes Jahr?
Das ist ein bisschen schwierig zu messen. Bei Sparten,
die ja quasi autonom wie ein eigenes Unternehmen agieren,
wo ich sagen kann, da steckt ein Profit oder auch Kosten dahinter,
kann ich sagen, wart ihr denn dieses Jahr erfolgreicher als letztes Jahr?
Und wenn ja, warum, warum nicht?
Also das ist für die Vergleichbarkeit ein Vorteil. Und ja,
die, ach so, Koordination,
wenn sie ein neues Produkt entwickeln wollen und auf den Markt bringen wollen,
sie haben sich zum Beispiel nach Produktgruppen organisiert.
Und sie sind Philipps und haben noch eine Lichtabteilung und
wir wollen eine neue Glühbirne auf den Markt bringen,
dann betrifft das nur die Sparte Licht.
Und die anderen interessiert das gar nicht. Das heißt,
sie haben, das Stichwort Skalierbarkeit,
der sie nicht immer, ist die gesamte Organisation involviert,
wenn sie irgendwie ein neues Produkt auf den Markt bringen wollen oder verändern wollen.
Das ist also gerade für sehr große,
sehr dezentral organisierte Unternehmen oft vorteilhaft,
weil immer nur ein Teilbereich,
eine Sparte
irgendwo betroffen ist
So habe ich schon ein paar Vorteile herausgearbeitet. Man kann sie vergleichen,
die Skalierbarkeit, die Unternehmensleitung ist hier noch ein Vorteil,
ist nicht mehr im Tagesgeschäft involviert,
weil jede dieser Sparten ja für sich schon autonom agiert.
Und die Unternehmensleitung kann letztlich sich mit strategischen Fragestellungen beschäftigen.
Also in dem Fall ist es tatsächlich gewollt,
dass der CEO ein bisschen eine Vogelperspektive hat und
nicht mehr im Alltagsgeschäft zu dicht drin ist.
Hoffentlich ist er auch nicht zu sehr abgehoben,
aber es ist nicht, also es ist beabsichtigt,
dass der CEO nicht im Alltagskoordinationsgeschäft zwischen den Funktionen involviert ist,
sondern das machen die Sparten dann innerhalb ihres Bereichs.
Wir haben jetzt Vorteile genannt,
was sind denn vielleicht Nachteile von diesem System,
von dieser Organisationsstruktur
Sie arbeiten autonom, das heißt aber auch zum Beispiel,
dass es Interessenskonflikte gibt und die Unternehmensleitung den Überblick vielleicht verliert.
Also stellen Sie sich vor, wir hätten jetzt eine Attei bei VW,
Sie haben eine Abteilung Elektroautos und eine Abteilung Benzinautos als Produktgruppen.
Und jetzt entwickelt die Abteilung Elektroautos super coole Autos,
die sehr viel besser sind als die Benzinautos,
dann kannibalisieren die eine Sparte die Produkte der anderen Sparte.
Da gibt es also massive Interessenskonflikte dann und mitunter verliert
der CEO die Unternehmensleitung da komplett in den Überblick.
Auf alle Fälle. Also das ist sicherlich eine Sache.
Was sind noch, was ist noch ein Nachteil dieser Unternehmensstruktur der Form?
Es gibt einen ganz massiven Nachteil, aber vielleicht fällt ihnen,
wenn sie sich einmal vorstellen, sie haben Produktion hier,
sie haben Produktion hier und sie haben Produktion hier.
Die haben In diesem ganz strengen Fall nichts miteinander zu tun.
Oder denken Sie sich, noch schlimmer Forschung und Entwicklung.
Sie haben in jeder Sparte ihre eigene Forschung und eine Entwicklungsabteilung.
Und jetzt stellen Sie sich geografische Sparten vor.
Es gibt meinetwegen ein fiktives Beispiel, stellen Sie sich vor,
es gibt Volkswagen, Europa und Volkswagen Americas als verschiedene Sparten.
Jede Sparte entwickelt Ihre Autos komplett getrennt voneinander und hat nichts miteinander zu tun.
Das ist ja eine Wahnsinnsredundanz und Verschwendung von Ressourcen,
weil sie alles doppelt entwickeln müssen und was die einen entwickelt haben,
können die anderen erstmal nicht gebrauchen
Und wenn sie es gebrauchen können,
weil sie ja quasi autonom, sie wollen ja den Finanzerfolg,
jeder einzelnen Sparte bestimmen können,
dann muss sich irgendwie die Forschungsergebnisse der anderen Sparte,
wenn ich davon weiß, aufkaufen,
so in irgendwelche Transkosten dafür quasi berechnen oder fiktive Kosten in Rechnung stellen oder sogar tatsächliche Rechnungen stellen.
Also diese Redundanz innerhalb der einzelnen Sparten,
die ist natürlich ein Effizienzproblem, weil sie alles doppelt,
dreifach,
vierfach machen müssen
Was ist die Lösung, die man für dieses Problem hat?
Die Lösung ist auch wieder so, wie man,
wie wir eben Stabstellen gesehen haben, dass man gewisse zentralisierte Funktionen macht,
die man aus den Sparten rauszieht.
Zum Beispiel haben Unternehmen größere Unternehmen ganz oft einen zentralen Forschungs- und Entwicklungsstelle,
die unterhalb der Unternehmensleitung angesiedelt ist, aber überhalb der einzelnen Sparten.
Und dann haben die einzelnen Sparten vielleicht nur noch eine Forschung und eine Entwicklungsabteilung,
die sich auf die Erkenntnisse der Gesamtunternehmensforschung und Entwicklungsabteilung bezieht,
die anpasst und lokal konfiguriert
Sicherstellt, dass dir die Farbe, meine Produkte, die Farben haben,
die die Kunden meiner Region wollen und der Stecker passt und was auch in die Sicherheitsbestimmung eingehalten werden und was auch immer.
Also das ist eine Lösung, dass man gewisse Funktionen aus diesen Sparten rauszieht und als zentralisierte Funktionen anbietet. Und das ist genau das,
was wir auch oft in der Realität sehen,
wenn sie sich also von großen multinationalen Unternehmen die Organigramme,
die Konzernstrukturen anschauen,
dann sehen sie ganz oft, da gibt es Rechnungswesen,
Finanzen, Personal, sind zum Beispiel so typische Funktionen,
die zentralisiert sind, weil man da die Synergieeffekte hat,
weil man nur eine Personalverwaltung ein Human Resource Management Abteilung haben muss und nicht irgendwie innerhalb jeder sparte,
das komplett getrennte aufbauen muss.
Das sehen wir oft. Zentralabteilungen oder zentrale Stellen. Gut,
werden Sie, wie gesagt,
wenn Sie mal irgendwie so ein Organigramm sich anschauen,
googeln Sie mal und suchen Sie sich mal ein paar Organigramm raus,
dann kann man ganz gut gucken,
ist das jetzt eher funktional?
Ist das jetzt
eher Spaten organisiert
Was es auch gibt, dass Mischformen, zum Beispiel,
dass sie grundsätzlich eine Funktional organisierte Orgelstruktur haben,
aber auf einmal gibt es noch irgendwie Jetskis als eigene Sparte dran.
Ja, also auch so Mischformen gibt es.
Ein Aspekt, weil wir kommen ja gleich noch zu Konzernen.
Ein Aspekt, den ich hier noch erwähnen möchte,
eine Spatenorganisation sind ja quasi autonom agierende Einheiten,
die für sich ja schon eine gewisse, wie eine eigene Organisationsstruktur auch beinhalten.
Und wenn Sie jetzt überlegen, eigentlich diese Unternehmensleitung,
diese Sparten, wenn die quasi autonom sind,
könnten das ja auch einfach rechtlich eigenständige Unternehmen sein.
Dass ich sage, okay, ich bin Philips und ich habe
Philips Licht als Unternehmen und ich habe irgendwie Philips Bügeleisen,
GmbH als Unternehmen.
Und da sind meine Sparten. Dann kommen sie nicht mehr
nur zu quasi autonom, sondern dann sind sie tatsächlich,
haben sie autonom rechtlich eigenständige Einheiten, die sie besitzen.
Und dann sind wir da, wo wir hinkommen wollen heute,
nämlich bei einer Holding und einem Konzern.
Aber da kommen wir gleich noch hin.
Also eine Holding-Struktur ist letztlich eine Extremform unserer Spartenorganisation
Einfach rechtlich eigenständige Unternehmen sozusagen, dann sind wir bei einer Holding angelangt,
aber da kommen wir gleich noch drauf. Gut,
Vor- und Nachteile der Sparten, Organisationen oder Divisionen,
also merken sie sich ruhig nur Sparten, Organisationen,
aber Sparten, bitte mit R und nicht nur Sparten,
wie das Grabe gerät, dann passt das eben,
wir hatten gesagt, Vorteile, sie können Profite und Kosten vergleichen,
auch über die Jahre oder zwischen den Abteilungen,
die Koordination funktioniert leichter,
weil sie nur innerhalb einer Sparte laufen muss
Die Skalierbarkeit ist deswegen auch höher,
also wenn sie neue Produkte haben,
einer der großen Nachteile ist tatsächlich eben diese Redundanz,
die sie dann haben, weil jede dieser Sparten ja eine kleine,
funktionale Organisation dran hat und jede Unternehmensfunktion rappt in jeder Sparte repliziert wird, im Extremfall.
Gut, das sind die beiden Extremformen, funktional Sparte,
und dann hat man überlegt,
wie können wir denn diese Silo-Denken zum Beispiel aufbrechen,
die wir ja in einer funktionalen Struktur haben.
Und in den 90er, 1990er Jahren ist dann beliebt geworden,
die sogenannte Matrix-Organisation und die Matrix-Organisation ist letztlich aber eine Mehrlinienorganisation,
bei der man sagt, okay, wir haben zwei Dimensionen.
Wir haben zum Beispiel Funktionen, aber wir haben auch Sparten
in Form von Produktgruppen. Und unsere Abteilungen,
die wir haben, die sind sowohl,
können sowohl Funktionen wie auch Sparten zuarbeiten
Oder sind so untergliedernd? Und das heißt,
wenn Sie ein Ingenieur sind, dann haben Sie auf einmal
zwei Abteilungsleiter, nämlich ein Produktionsabteilungsleiter und einen Fahrzeugsabteilungsleiter.
Und der eine kümmert sich um die verschiedenen Produktgruppen.
Und der andere kümmert sich um die Funktion.
Und dann hat man gesagt, das ist doch super,
weil dann können wir irgendwie diese Silo-Denken miteinander,
können wir die Silo denken, irgendwie ein bisschen abschaffen,
weil das miteinander verknüpft ist.
Und hat dann nach ein paar Jahren rausgestellt, das ist erstens
eine wahnsinnig komplexe Struktur. Und zweitens können Sie sich denken,
wenn sie zwei Chefs haben und der eine sagt,
du musst Montag das machen und der andere sagt,
du musst Montag das machen.
Und sie stehen dazwischen und haben jetzt irgendwie diesen Interessenskonflikt,
was mache ich denn jetzt eigentlich am Montagmorgen?
Das ist tatsächlich gar keine leichte, kein leichtes Leben in
so einer Organisation. ABB ist ein Vertreter von oder ein
prominenter Vertreter, die die Matrix-Organisation relativ früh eingeführt haben.
Die sind wieder davon abgekommen, es gibt Matrix-Organisationen noch,
aber die Beliebter, also es hat sich nicht so durchgesetzt,
weil es doch sehr komplex ist zu koordinieren und zu strukturieren
Ja, dass so viel dazu, das haben wir eigentlich ganz gut.
Dann möchte ich jetzt weitergehen zum letzten Thema für heute,
nämlich den Konzernen. Ich hatte Ihnen ja jetzt gesagt,
also wenn ich eine Spatenorganisation ins Extrem mir denke,
dann habe ich rechtlich eigenständige Unternehmen. Und das ist genau das,
wo wir jetzt in dem Bereich des Konzerns kommen,
wir eine Gruppe rechtlich selbstständiger Unternehmen haben,
die unter einer einheitlichen Leitung stehen.
Das ist die Definition. Wir haben einheitliche Leitung,
aber die Unternehmen darunter sind rechtlich selbstständig
Dann handelt es sich um einen Konzern. Gut,
ich habe Ihnen noch den Gesetzestext mit reingegeben,
wo das einmal ist und war es eine einheitliche Leitung ist.
Das ist so ein bisschen vage, aber wenn Geschäftspolitiken abgestimmt werden,
Mensch, drei gemeinsame Strategie verfolgt wird oder so,
das reicht aus, damit wir sagen, einheitliche Leitung.
Trotzdem können wir noch unterscheiden in zwei Grundformen,
und zwar in die sogenannte Stammhauskonzern und in Holding-Konzernen
Und ein Stammhaus-Konzern ist, also ich habe mein rechtlich eigenständigen Einheiten,
wenn eine dieser Einheiten gleichzeitig das Dach bildet und die Leitungsfunktion übernimmt,
dann reden wir von einem Stammhaus-Konzern.
Wenn ich ein eigenständiger Einheit habe,
die ausschließlich mit der Unternehmensleitung beschäftigt ist,
dann reden wir von einer Holding oder einem Holding-Konzern,
dann habe ich und meine rechtlich eigenständigen Unternehmen und einen
da drüber stehendes Unternehmen,
was tatsächlich nur leidet
Stammhauskonzern, damit sie sich das einmal noch,
es einmal genauer definiert, aber letztlich ist es genau das,
was ich Ihnen gesagt habe.
Deswegen möchte ich nur ein Beispiel dafür geben, Lufthansa ist so ein Beispiel.
Lufthansa sieht jetzt ein bisschen anders grafisch dargestellt aus,
aber die Lufthansa AG ist einer der Teile der rechtlich eigenständigen Einheiten
und macht die Lufthansa Flüge für Lufthansa,
für Passagiere,
ist aber gleichzeitig
auch die Konzernmutter
Und als Konzern Mutter über den Lufthansa-Konzern hat sie das Sagen,
über Brussel Airline, Swiss Eurovings, die Cargo Group,
die Technik Group, die sind rechtlich eigenständiger Einheiten.
Die Sky-Chefs, das Essen, rechtlich eigenständige Einheiten.
Das wäre so ein Beispiel und noch ganz viele andere Firmen
und Gesellschaften, die dann dazugehören.
Das wäre so ein Beispiel für ein Stammhaus-Konzern. Ich hoffe,
dass es klar geworden ist. Also rechtlich eigenständig. Eine
dieser Säulen ist gleichzeitig das Dach und hat die Leitungsfunktion.
Die Holding, ist, das Dach ist eine rechtlich eigenständige
Einheit und ist ausschließlich damit beschäftigt, quasi zu leiten.
Das ist eine Holding. Und auch eine Holding kann
unterschiedlich ausgestaltet sein. Eine Holding kann entweder nur rechtlich,
rechtlich eigenständige Einheiten besitzen und lässt die ihr Ding machen,
ohne sich einzumischen. Dann reden wir von einer sogenannten Finanz-Holding.
Oder ich kann sagen, ich bin als Dachunternehmen,
ich bestimme die Strategie all meiner Töchter,
meiner rechtlich eigenständigen Einheiten und sage,
ich gebe die gemeinsame Strategie vor
Aber wie die das letztlich operativ umsetzen, das ist deren Ding.
Ich mische mich nicht in das Tagesgeschäft ein.
Und dann gibt es noch die Art und Weise,
wie ich mich wirklich ins Tagesgeschäft einmische und sage,
ihr müsst das so machen und ihr müsst den Zulieferer benutzen.
Und ihr müsst jetzt das Geschäft da aufmachen und nicht da aufmachen.
Also ich mische mich wirklich ins Tagesgeschäft ein.
Das sind unterschiedliche Formen. Also Holding-Organisationen grundsätzlich. Entweder
ich besitze nur, aber mische mich nicht ein,
dann stehen die finanziellen Interessen im Vordergrund
Und manchmal sind die Firmen, die Säulen des Konzerns so,
so unterschiedlich, dass die eigentlich fast nichts miteinander zu tun haben.
Also ich weiß nicht, vermutlich kennen sie gar nicht,
Hutchinson Sinvampor, das ist so ein Konzern, Holding,
die besitzen Teile von Rossmann,
die besitzen aber auch Häfen, die besitzen,
da haben sie vielleicht drei,
also die Mobilfunkoperator 3,
der in ganz vielen europäischen Ländern
aktiv ist
Wo man sich überlegen kann, okay, was hat jetzt
einen Hafen mit einer Drogeriekette, mit einem Mobilfunkoperator zu tun.
Die besitzen die und da sind vor allem finanzielle Interessen.
Da gibt es auch teilweise wenig dann Synergieeffekte. Die besitzen
die halt, weil es für sie finanzielle interessant ist.
Das wäre ein Beispiel in einer Finanzholding. Die strategische Management
Holding sagt, okay, wir übernehmen die strategische Steuerung,
aber die Töchter sind eigentlich eigenständige Profizenter.
Die können das umsetzen,
wie sie wollen
Die Otto Group zum Beispiel ist so jemand,
da gibt es eine ganz starke strategische Vorgaben, aber wie die das tatsächlich umsetzen.
Also das ist dann deren Sache. Und dann gibt es
auch die Firmen, die sich operativ, die Holding-Organisation,
die sich operativ einmischen und sagt, okay,
ihr müsst jetzt diese Filiale da aufmachen, aber nicht da.
Das ist dann wirklich zentrale Eingriffe in diese operativen Entscheidungen.
Gibt es auch. Das sind die drei Formen der Holding
und ich möchte jetzt einfach nur noch ein paar Beispiele bringen
Ich weiß nicht, ob sie Blackstone kennen. Blackstone ist eigentlich ein Venture-Capital-Fonds,
weil das ist letztlich das, was eine Finanzholding dann ist im Extremfall.
Das sind Hedgefonds, das ist ein Venture-Capital oder Capital-Fonds, die besitzen Firmen.
Und einfach als Beispiel ist nicht mehr ganz aktuell,
was sie besitzen, Blackstone, Besitzteile oder von Oranghina,
Hilton Hotels, Jack Wilfskin haben sie bis letzten Ende letzten Jahres besessen,
Teile von Versace, Teile von der Deutschen Telekom, wo man sagen kann,
okay, was hat jetzt die Deutsche Telekom mit Orangensaft, mit Hotels zu tun?
Das ist das, was eine Finanzholding halt macht
Und das ist das, was damals einer unserer damaligen Finanzminister,
als die Heuschrecken bezeichnet hat, das sind die,
die Firmen kaufen, aussaugen und wieder weiterziehen. Beispiel Wolfskin,
wo haben sie 2011 gekauft und haben dann 2017,
haben sie es wieder verkauft, also Jack Wilfskin,
ist ja eine deutsche Marke, ursprünglich,
oder ist eine deutsche Marke, ist jetzt,
glaube ich, gehört im vierten Hedgefonds hintereinander,
wurde gekauft, verkauft, Bain Capital und so weiter.
Also das wandert dann, da wandern die Unternehmen von Holding
zu Holding dann teilweise eine der fast weltgrößten Holdings.
Sie kennen vielleicht Warren Buffett, Warren Buffett hat die,
was einer der Manager und einer der großen Besitzer der Firma Burkshare Hathaway,
die ursprünglich Versicherungen gemacht haben.
Und die besitzen Teile von diesen kleinen Firmen wie Heinz Ketchup und anderen.
Also das sind riesige Holding-Organisationen, die besitzen diese Firmen,
aber mischen sich nicht ins Tagesgeschäft ein
Okay. Ein etwas veraltetes Beispiel,
weil es nicht mehr so stimmt für eine strategische Holding-Organisation wäre,
die Metro-Group gewesen, die bis vor ein paar Jahren Firmen wie Metro,
aber auch Real, aber auch Saturn,
aber auch Mediamarkt oder Galeria Kaufhof besessen hat.
Metro hat sich aufgesplittet in zwei verschiedene Teile in Checonomy und Metro,
wo jetzt Media Markt und Saturn zum Beispiel, die sind jetzt Checonomy,
Kaufhof ist, wieder verkauft war, wegverkauft worden.
Das ist aber ein, aber die sind koordiniert im Sinne von,
wer verfolgt welche Strategie, wer zielt welche Kundengruppen an,
wer hat welches Sortiment im Angebot.
Das wäre ein Beispiel gewesen für so eine strategische Management-Holding.
Schade, dass es nicht mehr so schön funktioniert.
Jetzt muss ich mir ein neues Beispiel besorgen. Bertelsmann wäre aber,
wäre eine, die sich tatsächlich sehr stark involviert im Tagesgeschäft,
die also wirklich mit ihre Finger die ihre Finger schmutzig machen
sozusagen bei den einzelnen Firmen, die sie besitzen.
Das letzte Beispiel ist eine, ein Konzern, dessen,
dessen Ziel ist,
promoting and supporting innovation in the field of architectual and interior design.
Können Sie sich vorstellen, welche, welcher Konzern das ist,
promoting and supporting innovation in the field of architectual and interior design.
Das ist Ikea, Ikea ist nämlich eine Non-Profit-Foundation in Holland,
die Stichting in Car Foundation, die dann ungefähr 200,
250 rechtlich unabhängiger Firmen und Organisationen besitzt.
Das ist eine wahnsinnig verflochtenes Gewebe an verschiedenen eigenständigen Unternehmungen.
Und die natürlich nicht non-profit sind. Das ist uns klar.
Aber die aus es geschafft hat, aus steuerlichen Gründen sich als Non-Profit-Foundation,
nämlich Promoting and Supporting Innovation in the field of interer design, darzustellen.
Und dann eben eine,
der dieser Holdings ist und die sich natürlich sehr stark ins
Geschäft ihrer Subunternehmen,
ihre rechtlich eigenständigen Subunternehmen mit einmischt
Das wären Beispiele von Konzernen. Also,
wenn sie sich ein Organigramm anschauen, dann werden sie selten sagen,
okay, das ist also eine echte Real-World-Beispiel von einer Organisation.
Werden sie selten sagen, okay,
die ist funktional organisiert, ganz klar und nichts anderes.
Manchmal sind irgendwelche Stabstellen, das ist noch okay,
dann haben wir eine Stablinienorganisation, aber manchmal haben sie Mischformen.
Oder sie haben vier Sparten und noch eine Funktion dran gehängt.
Oder sie haben eine Spartenorganisation und unterhalb der Sparte
sind aber noch nach Regionen.
Auf einmal hängt noch eine Sparte
eine Organisation unten dran
Also da gibt es Mischformen, das heißt, diese Übergänge sind
manchmal ein bisschen fließen. Ist das bei dieser Mischform,
ist das jetzt das eine oder das andere,
das ist nicht immer ganz, ganz leicht zu sagen.
Aber es ist durchaus auch schon vorgekommen in Klausuren,
dass sie ein Organigramm gezeigt bekommen und sagen, okay,
was ist das denn jetzt für eine Art von Organisation?
Und dann würde ich natürlich kein Problemfall präsentieren,
sondern würde ich Ihnen einen schönen Fall zeigen und würde sagen,
okay, was ist das denn jetzt?
Und nach was welchen Kriterien sind jetzt die Sparten organisiert zum Beispiel.
Das wäre so. Erinnern Sie sich an unsere Organisationsform,
den Scientific-Ansatz, den administrativen Ansatz und den situativen Ansatz,
was sich tatsächlich heutzutage vor allem durchgesetzt hat, ist,
dass man sagt,
natürlich hängt die Wahl der Organisationsform ganz stark von den Unternehmenszielen und der Situation und der Strategie ab,
die ein Unternehmen hat.
Und es gibt einen ganz berühmten Ausspruch,
damit sie den auch gehört haben, dass die Strategie,
die ein Unternehmen hat,
natürlich einen großen Einfluss haben sollte auf die Organisationsform.
Also die Organisationsstruktur sollte der Strategie folgen und angepasst sein.
Structure follows strategy, das ist ein ganz berühmter Ausspruch von Alfred Chandler.
Den hören Sie manchmal irgendwo in der Presse oder von Consultants.
Structure follow strategy, die Organisationsstruktur sollte der unter Organisationsstruktur,
Strategie angepasst sein. Struktur lässt sich leichter ändern und sollte
sich ableiten aus der Strategie letztlich
Wenn Sie sich das alles so mitnehmen,
dann haben wir das erreicht, was wir heute erreichen wollten.
Wir würden uns nächste Woche noch einmal mit Management,
mit beschäftigen und sind dann mit den Inhalten nächste der Vorlesung nächste Woche durch und würden uns dann übernächste Woche vielleicht noch mal kurz zusammensetzen.
Vielleicht brauchen wir da nicht die 90 Minuten und würden dann,
dann würde ich vielleicht noch einmal im Schnelldurchlauf durch die,
durch die Wochen durchgehen, durch die Themen durchgehen,
was ich nicht machen werde,
ist eine Grenzung und Eingrenzung vorzunehmen, sodass ich sage,
diese Folie müssen sie sich anschauen und jese Folie müssen sie sich nicht anschauen,
weil wenn ich das machen würde,
dann bräuchte ich auch die Folien gar nicht erst zu zeigen.
Es ist also alles relevant,
aber im Laufe der Vorlesung habe ich ihnen ja manchmal schon gesagt,
das ist jetzt wirklich wichtig oder das müssten sich nicht oder so,
könnte eine Klausuraufgabe sein, nur damit sie schon mal wissen,
worauf sie sich einlassen müssen.
Also nächste Woche beschäftigen wir uns noch einmal mit dem
Thema Management.
Gut,
vielen Dank