Herzlich willkommen zum Grundkurs BWL. Wir hatten in der letzten
Woche das Thema Investitionen und Finanzierungen ja nicht komplett abgeschlossen,
denn wir haben uns bei den Investitionsrechenverfahren,
die statischen Verfahren angeschaut und haben damit abgeschlossen.
Also Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Amautisationsdauer, das waren die drei,
die wir uns da angeschaut hatten,
die auch in der Praxis sehr oft eingesetzt werden.
Heute möchte ich noch nachholen, mal gucken,
wie lange wir dafür brauchen,
die dynamischen Investitionsrechenverfahren
Und damit ist meine Einstiegsfrage, wenn Sie die Wahl haben,
ich gebe Ihnen einen Cent jetzt oder eine Million Euro in 2018 Jahren,
was würden Sie am ehesten annehmen? Den einen Cent jetzt,
denn angenommen Sie können das auf die Bank legen und in
2018 Jahren gibt es noch Banken und Sie kriegen fleißig Zinsen zwischendrin,
dann haben Sie nach 2000,
also ich habe das von 0 bis 2018,
dann hätten Sie zwei mal 10 hoch 32 Euro.
Das ist eine 2 mit 32 Nullen hinten dran.
Also etwas mehr als eine Million Euro. Das heißt,
lieber den Cent jetzt, als die Millionen Euro im 2018 Jahren.
Das heißt, Geld, eine Summe,
Geld ist unterschiedlich viel wert, je nachdem,
wann sie es haben und wann sie es in die Hand bekommen.
Ganz klar. Dass so viel, denke ich,
es leuchtet uns uns ein.
Und das ist genau die Grundlage der dynamischen Investitionsrechenverfahren,
bei denen es darum geht,
wann fließt welche Geldsumme
Und wie viel ist das zum heutigen Zeitpunkt quasi wert?
Und man fängt ganz einfach an. Man sagt,
wenn ich dieses Jahr eine Summe eh habe, Einnahme,
eh noll, dieses Jahr kriege ich eh null an Einnahme.
Ich lege das zu einem gewissen Zinssatz auf die Bank.
Dann habe ich nächstes Jahr dementsprechend mehr. Also wir haben E0,
wäre zum Beispiel die Einnahmen, die wir dieses Jahr haben.
Das legen wir mal 1,04 auf die Bank zu
vier Prozent Zinsen.
Dann haben wir
nächstes Jahr
Soweit, glaube ich, relativ simpel nachvollziehbar.
Ich kann die Formel ganz einfach umformulieren und sage dann,
okay, mein E-0 ist also E1 durch 1,4.
Das wäre die ganz konkrete Anwendung. Das heißt,
umgekehrt könnte ich sagen,
wenn ich nächstes Jahr eine Summe bekomme, einnehmen kann,
dann ist die zum heutigen Zeitpunkt E-0 quasi wert.
Weil ich könnte umgekehrt die Summe E-0 nehmen,
die zu 1,04 anlegen und hätte nächstes Jahr E1.
Ich kann das Ganze also auch rück- zurückspielen und sagen,
ihr eins,
Einnahme E1 im nächsten Jahr,
ist genauso viel wert
wie E-0
dieses Jahr
Und wenn ich das nicht mit einem Jahr mache,
sondern mit zwei Jahren, dann habe ich, nee,
übernächstes Jahr wäre das mal 1,04 mal 1,04 wert.
Das ist 1,04 hoch 2. Kann ich also grundsätzlich generell sagen oder sagen,
eine Einnahme im Jahr eh im Jahr 2 ist durch 1,04 hoch 2,
ist quasi das,
was es zum heutigen Zeitpunkt wert ist
Also eine Einnahme im Jahr E2 würde anders berechnet als einem E1. Und die allgemeine Formel,
wenn ich mir das nicht für eins oder zwei,
sondern fürs Jahr Ende überlege, kann ich also sagen,
eine Einnahme im Jahr N ist EN durch eins plus E,
wenn I der Zinssatz ist, 0,04 zum Beispiel,
hoch N ist so viel,
ist eh null.
Das ist zum heutigen Zeitpunkt wert.
Und E0 ist der sogenannte Bar-Wert,
Net Value auf Englisch
Oder der abgezinste Wert. Also wir haben die Zinsen der Zukunft
abgezogen. Es ist der Abgezinste Wert einer zukünftigen Zahlung.
Das Ganze funktioniert mit Ehe, mit Einnahmen genauso wie mit A,
mit Ausgaben. Das funktioniert für alle Arten von Zahlungsströmen.
Ich kann immer den Barwert berechnen. Wie viel ist denn
eine Million Euro in 2018 Jahren wert? Können Sie als Hausaufgabe
mal machen, wie viel wäre eine Million in 2018 Jahren?
Denn zum heutigen Zeitpunkt wert, wenn der Zinssatz drei Prozent
ist, über alle diese Jahre zum Beispiel
Das ist die allgemeine Formel. Und das ist die Grundlage aller dynamischen Investitionsrechnungsverfahren,
dass wir sagen,
wir gucken uns die Zahlungsströme in dem jeweiligen Jahr an
und berechnen den Barwert dieser Zahlungsströme und können dann rausfinden,
was ist denn diese Investition quasi zum heutigen Zeitpunkt wert?
Also, das machen wir bei dynamischen Investitionen.
Die Basis der dynamischen Investitionsrechenverfahren sind die Zahlungsströme,
die während der gesamten Nutzungsdauer der Investitionen anfallen.
Ich muss also E1, E3,
E4 und so weiter mir überlegen und berechnen
Was ist das zum heutigen Zeitpunkt wert? Und finde dann raus,
zum Beispiel der Gesamtbarwert oder Net Present Value, Kapitalwert ist die Summe X e-0.
Und ich mache das im Gegensatz zum statischen Verfahren,
wo wir mit Durchschnittsgrößen für jedes Jahr gerechnet haben,
tatsächlich mit Summen für jedes Jahr.
Ich überlege, was gebe ich im Jahr eins aus
im Jahr zwei aus dem Jahr drei aus,
was nehme ich im Jahr eins ein, im Jahr zwei,
ein im Jahr drei ein.
Wir werden gleich,
wann macht welches System Sinn,
nochmal drauf zurückkommen
So, und wenn ich das Ganze jetzt einmal in eine
Formel packen möchte, was ist der Barwert einer Investition?
Dann haben wir ein paar Dinge, die wir beachten müssen.
Einmal haben wir eine Anfangsinvestition, die wir treffen müssen und machen müssen.
Also die Gründungsinvestition, wenn wir es genannt hatten,
ich muss jetzt eine Maschine kaufen, sage ich mal.
Dann habe ich über dem Lauf der nächsten Jahre,
solange die Maschine lebt, Einnahmen und Ausgaben und am Ende dieser Nutzungsdauer,
wenn ich vom Dienstwagen oder einer Maschine rede, kann ich gebraucht,
vielleicht wieder verkaufen oder die Maschine, habe ich einen sogenannten Liquidationserlös.
Im schlimmsten Fall kriege ich Geld vom Schrotthändler für das Altmetall.
Dann habe ich einen sogenannten Liquidationserlös am Ende meiner Investitionsdauer.
Das sind die möglichen Zahlungsströme, die wir jetzt berücksichtigen wollen.
Wenn ich dann die sogenannte Kapitalwert-Methode oder den Net Present Value anwende,
dann habe ich genau das. Was muss ich berücksichtigen?
Also ich habe den Zeitpunkt T. Ich habe wie lange Hält
meine Investitionen N, wie viele Jahre berücksichtige ich?
Ich habe einen gewissen Kalkulationshinsatz. Was ist denn quasi,
was kostet mich Geld oder was würde ich gern kriegen?
Wenn ich Schulden aufnehmen würde, dann müsste ich überlegen,
was kostet mich das Geld?
Wenn ich das Geld schon habe in Form von Eigenkapital,
würde ich da überlegen, zu welchem Zinssatz könnte ich es denn anlegen?
Also was ist mein Kalkulationshinsatz?
Kosten des Kapitals
I null, das ist die Anfangsinvestition, das ist das,
was ich am Anfang dafür zahlen muss.
Dann habe ich jedes Jahr Auszahlung, A, jedes Jahr Einnahmen,
E und einmal am Ende der Dauer, also LN im Jahr N,
habe ich dann ein Liquidationserlös, den Gebrauchtwert der Maschine,
wenn ich sie wieder verkaufe oder den Schrottwert oder was auch immer.
Und wenn ich dann überlege,
was ist der Net Present Value,
was ist der Kapitalwert, der Barwert einer Investition,
dann ist das alle Einnahmen zum heutigen Wert,
minus alle Ausgaben zum heutigen Wert
Groß, E-Noll, Groß, Arnold. Also alle Einnahmen,
minus alle Ausgaben, jeweils zum heutigen Wert,
ist mein Kapitalwert, mein Net Present Value.
Das ist, was die Investition zum heutigen Wert wert ist.
Wie berechne ich meine Einnahmen zum heutigen Zeitpunkt? Ich muss genau meine Formel,
die wir eben hier hatten, genau diese Formel setze ich ein.
Aber ich nehme sie für alle Jahre. Also die Summe im Jahr,
nach dem ersten Jahr, T1, sage ich,
okay, Einnahmen, E1. Im Jahr T2,
nach zwei Jahren sage ich, okay,
E2, muss das Ganze zweimal abzinsen,
damit ich auf den heutigen Wert komme.
Plus Drei, muss ich E3 einsetzen und das Ganze dreimal abzinsen,
dass ich auf dem Kapitalwert komme, auf dem Barwert.
Und zum Schluss habe ich natürlich dann noch mein Liquidationserlös nach N-Jahren,
also dem muss ich dann hoch enden,
auch zum heutigen Wert auf dem Barwert umrechnen.
Dann habe ich alle meine Einnahmen zum heutigen Wert berechnet.
Und die Ausgaben, das ist meine Anfangsinvestition,
da muss ich gar nichts abzinsen,
weil die findet zum jetzigen Zeitpunkt statt
0, da muss ich nicht abzinsen. Dafür muss ich
die Ausgabenströme, die jedes Jahr habe, zusammenzählen.
Im ersten Jahr, im Zeiten, ja,
im dritten Jahr bis zum Jahr N und muss dann schauen,
okay, was ist das zum heutigen Zeitpunkt wert?
Zähle die alle zusammen. Dann habe ich mein E-Nul und
A-Nul und wenn ich das zusammen tue, in eine Formel schreibe,
dann habe ich meine Formel für den Net Present Value,
was im Grunde genommen nichts anderes ist als das Anwenden
dieser Formel von der letzten Folie,
auf alle meine Einnahmen und Ausgabenströme
Gut. Und was nutzt mir das, wenn ich den Net Present Value habe?
Der könnte größer als null sein. Wie interpretiere ich das,
wenn mein Net Present Value größer als null ist,
dann sage ich, okay, das ist insgesamt eine vorteilhafte Investition,
denn ich verdiene mit dieser Investition mehr,
als wenn ich das Geld zum Zinssatz-I auf die Bank bringen würde,
dasselbe.
Was ich investiere. Wenn der Net Present Value kleiner als null ist,
dann sage ich, das ist keine gute Investition,
denn ich nehme das Geld lieber und lege es zum Zinssatz-I
auf die Bank.
Da habe ich
mehr mitverdient
Oder, also es macht schon Sinn, ein Net-Present-Value,
ein Kapitalwert, sich für eine Investition anzuschauen.
Aber ich kann auch zwei Investitionen miteinander vergleichen und kann sagen,
okay, diese Investition hat einen Kapitalwert von einer Million,
diese Investition hat einen Kapitalwert von einer anderthalb Millionen.
Ich muss ähnlich, das heißt, die mit anderthalb Millionen ist deutlich attraktiver.
Verdienen kommt im Endeffekt mehr Geld bei raus. Und zwar zum
heutigen Wert. Und dann habe ich genau das gemacht,
ich habe quasi berücksichtigt, dass Einnahmen in der Zukunft
weniger attraktiv sind als Einnahmen jetzt.
Dafür sind Ausgaben in der Zukunft
attraktiver als Ausgaben jetzt
Das habe ich damit berücksichtigt.
Wie könnte das Ganze in der Praxis aussehen? Wie,
wenn ich jetzt meine Einnahmen und Ausgabenströme habe,
dann könnte man sich das zum Beispiel in der Excel-Tabelle zusammenschreiben und
genau das habe ich einfach mal für ein Beispiel gemacht.
Wir haben eine Investition, die hält 14 Jahre,
14 Jahre lang. Ich müsste jetzt i0, 40.000 investieren.
Minus 40.000 ist der erste Zahlungsstrom. Jetzt muss für 40.000
Ich habe dann Einnahmen nach dem ersten Jahr,
habe ich Einnahmen von 6.000,
nach dem zweiten Jahr habe ich einen Namen von 6.500,
weil mein Geschäft immer besser läuft oder ich werde effizienter,
bis nach 14 Jahren habe ich einen Namen von 8.000. Kosten,
die Ausgaben a, werden aber auch ein bisschen größer,
vielleicht wird die Wartung für die Maschine oder den Dienstwagen oder was immer unsere Investition ist etwas höher.
Vielleicht, ja, steig meine Kosten jedes Jahr ein bisschen.
Und die kann ich auch für die nächsten Jahre mir aufschreiben.
Und nach 14 Jahren verkaufe ich diese Maschine wieder
für 10.000. Bekommt 10.000 dafür zurück
Nach 14 Jahren. So, also links von unserem Ball
haben wir erstmal alle Zahlungsströme uns aufgeschrieben, die wir haben.
In den nächsten 14 Jahren. Wenn wir dann das addieren,
haben wir dann die Spalte, wo jetzt Ergebnis steht.
Das ist nichts anderes als alle Einnahmen, minus alle Ausgaben.
Also minus 40.000 im ersten Jahr, 5.000, 6.000 Einnahmen,
1.000 Ausgaben, macht 5.000 Einnahmeüberschuss. Das ist das,
was wir in der Zeit in dieser Spaltergebnis berechnet haben.
Dann habe ich einmal das Ganze zusammen addiert. Also alle
diese Summen jeweils aufeinander addiert. Und da sehen wir,
am Anfang sind wir bei minus 40.000 Im Jahr sieben sind wir bei Plus 66.
Was ist denn da passiert? Wie interpretieren wir das,
diese Zahl? Was passiert im Jahr sieben? Das ist,
bisher haben wir noch gar nichts abgezinst. Im Jahr sieben,
sie ist die Summe der Einzahlungsüberschüsse größer als die Investitionssumme,
die wir am Anfang getätigt haben.
Dann hat sich die Maschine amortisiert. Also da könnt ihr sehen,
Amortisationsdauer im Jahr sieben Hat sich mal die Investition amortisiert.
Aber zum heutigen Kapitalwert noch nicht. So,
dann haben wir das kumulierte Ergebnis,
beziehungsweise wir gucken unser Ergebnis an, das nicht abgezinst.
Wenn wir das Abzinsen mehr sagen, im Jahr null
sind 40.000 Ausgaben, 40.000 Ausgaben mehr zum heutigen Zeitpunkt.
Im Jahr 1 sind 5.000, was hatten wir als Zinssatz angenommen,
ich weiß, zehn Satz acht Prozent, relativ teuer.
Wahrscheinlich muss ich acht Prozent Schuldzinsen zahlen. Also,
5.000 Einnahmen im Jahr nach dem ersten Jahr sind so viel
wie jetzt
Bar auf der Hand. Denn wenn ich jetzt 4.6330 Euro nehme,
ein Jahr zu 8% Prozent Zinsen auf die Bank bringe,
habe ich 5.000. 5.480 kriege ich nach zwei Jahren einen Überschuss,
ist so viel wert wie,
heute 4.688. Denn wenn ich heute 4.698 nehme,
zwei Jahre zu acht Prozent Zinsen auf die Bank lege,
kriege ich 5.480 bei raus.
So interpretiere ich mir die Spalten. Und wer das Ganze für einmal,
dann agiere ich die zusammen Man kann sagen, nach 14 Jahren,
wenn meine Investitionen komplett vorbei ist, das Projekt ist gelaufen,
12.9093, da unten ganz rechts in der Ecke,
das ist der Kapitalwert der gesamten Investition,
das ist der Net Present Value.
Das heißt, ich habe zum heutigen Zeitpunkt 12.993 verdient damit.
Mit dieser Investition. Wenn ich das so durchführe mit
all diesen Ausgaben und einnahmenmäßig geplant sind.
Das wäre eine Anwendung der Kapitalwertmethode
Vielleicht kann ich einmal gleich sagen,
wie sowas in einer Klausur laufen würde oder könnte,
da werde ich Ihnen sicherlich keine Excel-Tabelle mit 15 Spalten geben.
Aber was es durchaus schon in Klausuren gegeben hat, ist,
dass man sagt, okay, Sie haben eine Investitionsmöglichkeit,
da müssen wir heute 10.000 investieren.
Im nächsten Jahr würden Sie Kosten von 5.000 haben.
Im Jahr 2 würden Sie Einnahmen von 3.000 und Ausgaben von 1.000 haben.
Und im Jahr 3 würden Sie Einnahmen von 10.000 haben,
ist es eine Investition, die Sie machen sollten oder nicht,
wenn der Zinssatz I vier Prozent ist.
Sowas, das sollten Sie in der Lage sein,
zu berechnen, was ist da der Kapitalwert?
Und dazu müssen Sie diese Fonds, können Sie diese Formeln sich merken und anwenden?
Dazu müssten Sie aber diese Formel gar nicht kennen,
weil letztlich müssen Sie sich überlegen, im Jahr null,
was geht rein und raus, muss ich nichts abzinsen.
Im Jahr eins rechne ich das Ganze durch 1,08. Im Jahr
zwei muss ich das Ganze durch 1,08 hoch 2 rechnen.
Im Jahr 3 muss ich im Jahr die Summe durch 1,08
hoch 3 rechnen
Und dazu sollten sie ihren Taschenrechner mitbringen in die Klausur. Das kann durchaus sein,
dass sie da so was mit ein paar Zahlen mal rechnen müssen,
sagen, was ist der Barwert, der Kapitalwert dieser Investition?
Es gab es auch schon, dass sich zwei ganz einfache
Investitionen gemacht habe und gesagt habe, welche ist attraktiver.
Gut, das wird sicherlich auch nochmal in der Übung besprochen.
Und wenn Sie da Fragen haben, fragen Sie danach,
denn den Barwert oder den abgezinsten Wert einer Einnahme oder einer
zukünftigen Einnahme oder Ausgabe zu verstehen, das ist relativ wichtig,
weil es die Grundlage der dynamischen Investitionsrechenverfahren sind.
Was ist der Vorteil dieses ganzen Systems? Der Vorteil ist,
dass wir genau die unterschiedlichen zeitliche Struktur der Zahlung berücksichtigen.
Angenommen, wir haben jetzt ein Auto und der Unterhalt
des Autos wird immer teurer, je älter das ist.
Die Ausgaben werden immer höher, weil die Reparaturen immer teurer werden.
Dann funktionieren meine statischen Investitionsrechnungen nicht besonders gut,
weil ich da einfach von Einnahmen und Ausgaben,
die jenes Jahr gleich sind,
ausgegangen bin
Wenn die sehr, sehr unterschiedlich sind, meine Einnahmen und Ausgaben.
Ich habe die ersten fünf Jahre überhaupt keine Einnahmen und dafür
habe ich dann mega große Einnahmen in zwei Jahre lang,
dann funktioniert das mit den statischen Methoden nicht, wo ich mit Durchschnittswerten rechnen muss.
Dann muss ich mir diese dynamischen anschauen.
Ich erfasse die reale Lebensdauer oder die geplante reale Lebensdauer mit,
wo ich nicht nur jährliche Kosten zum Beispiel vergleiche, sondern ich gucke,
wie lange dauert denn das Projekt tatsächlich und was was ist das dann heute?
Weil das wird ein bisschen mit. Ich kann Liquidationserlös mit berücksichtigen,
der kann auch null sein, wenn ich es nicht mehr gebraucht verkaufen kann,
wenn die Investitionen nach zehn Jahren einfach auf null ist,
dann ist der Liquidationserlös null, aber ich kann berücksichtigen,
dass es eine einmalige Zahlung am Ende zum Beispiel geben wird.
Wenn ich meinen Gebrauchtwagen wieder verkaufe und es ist immer noch relativ einfach,
als es durchführbar, sie haben die Excel-Tabelle gesehen,
man kann sowas relativ gut machen.
Natürlich gibt es auch eine Reihe von Annahmen, die das wieder einschränken,
die Brauchbarkeit. Also wir haben ja jetzt angenommen,
dass wir sämtliche Zahlungsüberschüsse wieder tatsächlich zu dem Zinssatz i anlegen können.
Das ist der Grundlage,
die Grundidee hinter den Rechnungen ist ja Geld, das ich habe,
kann ich anlegen zum Zinssatz i und dann wird es mehr und mehr und mehr mit Zins und Zinseszins.
Und wenn das ein Problem ist, dieser Annahme,
dann wird es Darm schon wieder schwieriger.
Wenn ich sage, okay, ich muss damit rechnen,
dass mein Zinssatz wahnsinnig steigt oder dass ich Geld,
was ich einnehme,
nicht einfach wieder anlegen könnte zum selben
Und wir haben natürlich eine super hohe Unsicherheit,
weil wir sagen jetzt,
wir machen eine Investition heute und wir planen,
im Jahr zehn haben wir Einnahmen von E10 und im Jahr zehn
haben wir Ausgaben von A10. Und damit muss ich jetzt schon rechnen.
Aber da sind natürlich Planzahlen oder geschätzte Zahlen. Und ich weiß nicht,
ob ich tatsächlich so viele Einnahmen haben werde nach zehn Jahren.
Und ich weiß nicht, ob die Ausgaben tatsächlich so sein
werden nach zehn Jahren. Ich muss das also schätzen.
Da muss ich Annahmen treffen über diese zukünftigen Zahlungsströme,
basierend vielleicht auf Erfahrungen in der Vergangenheit,
basierend auf meinen Planungen und Schätzungen.
Aber wenn das nicht funktioniert, dann funktioniert natürlich
die ganze Investitionsrechnung nachher nicht mehr
Okay. Das ist die Kapitalwertmethode. Net Present Value.
Gucken Sie sich die, wir haben die jetzt relativ schnell abgehandelt.
Gucken Sie sich die nochmal gründlich an. Also das ist sicherlich
eine der Sachen, die sie sich genauer anschauen sollten.
Aber denken Sie nicht, dass Sie sich erschrecken,
die Grundlage dahinter ist, diese einfache Formel,
wie viel ist eine Ausgabe im Jahr N oder eine Einnahme
im Jahr N zum heutigen Zeitpunkt wert.
Das zusammenzuzuzählen
So, jetzt gibt es einen Sonderfall. Wir haben gesagt,
das ist ein Net Pressing Value, kann positiv sein,
dann verdiene ich mit Zins- und Zinsesinszins letztlich mehr,
als wenn ich das Geld noch auf die Bank lege.
Oder kann negativ sein. Dann ist es, dann würde ich weniger verdienen,
als wenn ich das Geld auf die Bank lege.
Jetzt gibt es den Sonderfall, was passiert denn,
wenn der Kapitalwert, der Net Pressing Value genau null ist.
Das ist genau der Zinssatz, wo quasi meine Investition mir
den Zinssatz I zurückbringt sozusagen. Ich habe genau mit und Cinse-Scins,
der interne Zinssatz, sagt man, dieser Investition ist dann I.
Und das verwendet man um die interne,
um den internen Zinssatz zu berechnen. Man sagt,
also ich will, wenn der Net-Present Value 0 ist,
kann ich mir dafür ein I ausrechnen.
Bisher hat man ja das I vorgegeben, wir haben gesagt,
ich kann das Geld zu 8 Prozent anlegen oder Geld kostet mich 8 Prozent Zinsen.
Ich kann aber umgekehrt sagen,
ich will jetzt den Net-Present Value auf 0 setzen und will
dafür rausfinden, was für ein I kriege ich denn raus
Und versuche IA nach ihr aufzulösen. Und wenn ich das mache,
sage ich, es gibt ein gewisses I,
bei dem der Net Present Value genau null wird.
Und dann habe ich den internen Zinssatz oder den internen Zinsfuß
meiner Investition berechnet. Und ich weiß,
wenn der interne Zinsfuß sechs Prozent ist,
dass dieses Projekt ja jährlich sechs Prozent Zinsenabwehrrendite abwirft
Nur damit sie es gleich wissen. Ich möchte nicht,
dass sie in irgendwelchen Klausuren interne Zinsfüße ausrechnen oder ausrechnen müssen.
Wir werden uns darauf beschränken, dass wir uns mit Kapitalwerten
beschäftigen und der Net-Person-Value-Methode. Und dass sie ein paar Zinsströme,
ein paar Ausgaben strömen und Einnahmeströme abzinsen müssten.
Das ja. Aber das werden sie nicht berechnen müssen in
der Klausur. Aber dass sie die Methode kennen grundsätzlich,
die interne Zinssatzmethode, auf Englisch ist es der Internal Rate
of Return
Bei denen ich sagen kann, wie viele Zinsen wirft mir denn dieses Projekt ab?
Und sie brauchen nichts anderes als die Einnahme und die Ausgabenströme
über die zukünftigen Jahre und können dann einen internen Zinssatz ausrechnen.
In den meisten Fällen, manchmal funktioniert es mathematisch nicht,
das sollte, kann ich durchgestrichen sein,
sondern das ist der Unterstrich zu Vorteile.
Was sind die Vorteile der internen Zinssatzmethode?
Sie sind die gleichen Vorteile wie die der Kapitalwertmethode,
weil ich tatsächlich mit Zahlungsströmen über die Jahre agiere.
Und ich sage, ab welchem kalkulatorischen Zinssatz rechnet sich denn eine Investition?
Ich kann sagen, also ich möchte mindestens sechs Prozent internen
Zinsfuß bei einer Investition, sonst mache ich es nicht.
Alles darunter ist mir zu wenig attraktiv. Und dann könnte ich sagen,
ich möchte mindestens acht Prozent kalkulatorischen Zinssatz intern Zinsfuß, muss mal rauskommen bei einer Investition,
dann mache ich es, dann ist es mehr attraktiv genug.
Gegeben, dem Risiko der Investition zum Beispiel. Nachteile,
auch da die gleichen Nachteile, wie wir eben hatten,
wir müssen Annahmen über die Zukunft treffen,
welche Einnahmen und Ausgaben werden wir denn haben über die Laufzeit der Investition,
das ist ein bisschen schwierig,
weil manchmal muss man dann sagen, okay, wir schätzen,
aber es kann natürlich ja auch ganz anders laufen.
Und rein mathematisch ergibt sich nicht immer ganz schön ein eindeutiges i0.
Manchmal haben sie zwei mögliche Lösungen, i-Stern. Manchmal haben sie zwei Lösungen,
manchmal geht es mathematisch gar nicht auf,
dass sie nie auf der Im einfachsten Fall,
wenn sie nur Ausgaben haben, dann werden sie nie einen I-Stern berechnen können,
bei dem sie auf Net-Present-Value von null kommen.
Also mathematisch kann man das einfach nicht immer ganz schön auflösen,
sagen, okay, da ist mein interner Zinsfußball rausgekommen. Gut,
dass so viel zum internen Zinsfuß, sie müssen ihn nicht berechnen können,
aber sie müssen verstanden haben, dass, wenn ich sage,
der Kapitalwert ist null und mir ein I,
der daraus berechne, aus meiner Kapitalwertmethode,
dass das der interne Zinsfuß ist,
dass das quasi die Verzinsung ist,
die ein Investitionsprojekt abwirft
Das müssen sie verstanden haben. Und was sie verstanden haben müssen ist,
wann machen denn statische und wann machen dynamische Investitionsrechenverfahren allgemein Sinn.
Und zum Beispiel, wenn ich sage,
ich habe kurze Projektdauer und ein geringes Investitionen,
kleines kleines Projekt, dann nehme ich vielleicht eher statische Verfahren grundsätzlich.
Wenn ich lange Projektdauern habe,
bei denen sich zum Beispiel investiert, auch die Investitionsströme,
Einnahmen und Ausgabenströme
verändern über die Laufzeit
Oder wenn das Investitionsvolumen extrem hoch ist, dann nehme ich tendenziell
eher dynamische Rechenverfahren. Also wenn ich jetzt in das Atomkraftwerk,
das Atomkraftwerk bezahlen muss und in 40 Jahren,
wenn die Laufzeit des Atomkraftwerks vorbei ist,
nochmal eine Milliarde draufzahlen muss, um das Ding wieder zurückzubauen,
anstatt ein Liquidationserlös zu kriegen,
dann würde ich da eher dynamische Verfahren anwenden müssen.
Also es gibt nicht, das macht dann mehr Sinn,
das macht, dann mehr Sinn, die grundsätzliche Entscheidung.
Aber wenn Zinnströmen, wenn Einnahmen und Ausgaben sehr,
sehr stark unterschiedlich sind über die Jahre,
wenn das Investitionsvolumen sehr, sehr hoch ist.
Und wenn die Projektlebensdauer sehr, sehr lang ist, das spricht eher dafür,
dass sie dynamische Verfahren anwenden und nicht mit Durchschnittswerten rechnen.
Wenn Sie sich das so merken, das reicht mir völlig aus.
Okay, wie gesagt, damit schließe ich jetzt Investitionen und
Finanzierung ab. Gucken Sie sich die Kapitalwertmethode an,
verstehen Sie, was ein Barwert ist,
was Abzinsen bedeutet und was eine Ausgabe oder Einnahme in der
Zukunft zum heutigen Wert,
wie man
das berechnen würde
Damit würde jetzt zum eigentlichen heutigen Thema weiterkommen,
nämlich zum Personal. Und Personal hatten einen kleinen Rückschritt,
wir hatten die Produktionsfaktoren angeguckt und haben festgestellt,
ausführende Arbeit, ausführende Arbeit ist einer der Produktionsfaktoren,
die wir kombinieren, damit ein Output bekommen.
Und traditionell, das ist so ein eher Altmode,
etwas Altmodischerer Ansatz, wo man auch von Personalwirtschaft gesagt hat,
wo man also Personal tatsächlich als nur ein Faktor betrachtet hat.
Aber die Tatsache ist ja, dass der Mensch als Produktionsfaktor
deutlich komplizierter ist als Benzin oder Öl oder Textilien.
Denn der Mensch ist ein soziales Wesen.
Das ist nicht ganz insofern nicht ganz berechenbar,
sondern sozial Strukturenauftritt, mit denen es Machtkämpfe gibt,
bei denen Gefühle ins Spiel kommen und so weiter.
Menschen sind durchaus sehr viel unterschiedlicher als Benzinkanister. Da gibt es einfach
eine sehr viel größere Bandbreite an an Einsatz und Verhaltensfaktoren.
Es ist kein leicht planbarer oder kalkulierbarer Produktionsfaktor.
Der Mensch ist nicht komplett in und für das Unternehmen da,
sondern ist nur teilweise drin und hat teilweise vielleicht aber auch ganz andere Interessen für, die er agiert.
Und jetzt habe ich mich nach oben vorgearbeitet. Der Mensch macht,
trägt Sinn in sich selber, er überlegt, was er als sinnvoll empfindet.
Er interpretiert Dinge und Das macht ihn einfach zu einem Produktionsfaktor,
der sehr viel kompliziert ist.
Und deswegen redet man heute auch nicht mehr vom Personal Wirtschaft,
sondern vom Personalwesen oder dem Personalmanagement, das mehr beinhaltet,
als sich nur um einen Produktionsfaktor zu kümmern.
Nichtsdestotrotz ist Personal natürlich genau einer der wichtigen Faktoren für,
um Vorteile, Wettbewerbsvorteile sich zum Beispiel zu erreichen in einem Unternehmen,
wenn sie über kürzlich Zeitungen gelesen haben,
werden sie sehen, dass Tesla in seiner automatisierten,
in seinen automatisierten Fabriken ein bisschen Probleme hatte,
den Output zu erreichen, den sie haben wollten,
weil die Automatisierung nicht so gut funktioniert,
wie sich das Elon Musk vorgestellt hat.
Und er hat dann gesagt, also er hat
Maschinen überschätzt und Menschen unterschätzt, müsste er zugeben.
Und deswegen würde er jetzt tatsächlich etwas weniger Roboter einsetzen,
als er sich für seine Hoch komplett vollautomatisierte Fabrik vorgestellt hatte.
Den Menschen wären doch flexibler und einsatzfähiger, als er
sich das gedacht hätte. Also das war Elon Musk,
hat das auf die harte Art und Weise gelernt
Die Art und Weise, wie ich mich,
welches Menschenbild ich von Menschen und Personal in meiner Unternehmung habe,
hat aber auch einen Einfluss darauf,
wie ich mich im Management verhalte und wie sich dann meine Angestellten auch verhalten werden.
Und es gibt eine ganze Reihe von Theorien und ich möchte nur eine vorstellen,
die was mit dem Menschenbild zu tun hat,
was Manager zum Beispiel haben vom Personal,
von Angestellten und welche Auswirkungen das dann haben kann
Und das ist relativ klassisch alt. Das ist Douglas McGregor,
der in den 1950er Jahren mit,
oder die Theorie X und Theorie Y beschrieben hat und sagt,
Theorie X ist eigentlich so das ganz klassische,
altmodische Menschenbild, was Manager, was Personalverantwortler,
was die Personalwirtschaft zugrunde hat.
Und er hat gesagt, okay, wir unterscheiden Theorie
X und Theorie Y, die sind die krassen Gegensätze,
sozusagen die Wirklichkeit liegt manchmal ein bisschen dazwischen,
aber da sind so die Zeit Gegensätze.
Was ist die Theorie X,
die Theorie X sagt oder hat die Annahme,
dass Menschen erstmal nicht arbeiten wollen
Und dass man, man muss also Menschen,
Angestellte zwingen, leiten, führen, messen,
damit sie das machen, was sie machen sollen.
Dass Angestellte Menschen sich auch, wenn sie können,
vor Verantwortung drücken, wenig Ehrgeiz haben und eher auf Sicherheit bedacht sind.
Und ich sage mal, böse eine ruhige Kugel schieben wollen.
Das ist das krasse Menschenbild, was man in der Theorie
X annimmt. Und dann überlegt man,
was hat das denn für Auswirkungen, wenn ein Personalmanager,
wenn ein Angel,
wenn ein überhaupt ein Manager oder ein Vorgesetzter einer Unternehmung
so ein Menschenbild hat
Was macht er dann, wenn ich sage, Menschen sind verantwortungscheu, keine Initiative.
Das ist so das Bild, von dem ich ausgehe.
Dann muss ich strenge Vorschriften machen, was Leute zu machen hätten,
wie sie es zu machen hätten und muss es auch kontrollieren,
dass sie es gemacht haben. Und wenn ich sage,
okay, du musst 15 Schrauben für Scheibenmischer in zehn Minuten einschrauben und wenn du das nicht machst,
kriegst du eins mit der Peitsche auf den Rücken,
ich übertreibe,
dann werde ich als Angestellter dann auch nur 15 Schrauben in
zehn Minuten einschrauben und nicht mehr unbedingt
Also dann werde ich mich auch nicht engagieren und sagen,
übrigens, eigentlich könnte mir das sehr viel effizienter machen und
wir bräuchten überhaupt keine Schrauben, wenn wir meinen Vorschlag annehmen.
Das heißt, wenn man streng kontrolliert Vorgaben macht und kontrolliert,
führt das dazu,
dass Angestellte sich tatsächlich auch so verhaltenpassiv und sich vor Verantwortung scheuen,
keine Initiative zeigen, Verbesserungsvorschläge nicht unbedingt einbringen.
Das bestätigt dann dementsprechend, dass genau das Menschenbild,
was Vorgesetzte von Menschen haben, denn es gibt ja keine Initiativen,
keinen Verbesserungsvorschläge, kein übermägessiges Engagement.
Das heißt, ich muss umso mehr vorschreiben,
kontrollieren und nochmals kontrollieren
und bestrafen letztlich auch
Es handelt sich dann also um so einen Teufelskreis,
der sich in Gang setzt, wo ich immer mehr kontrolliere,
immer mehr vorschreibe und Angestellte immer mehr sich eigentlich zurückziehen und
nur Dienst nach Vorschrift machen, mehr oder weniger.
Das hat dann auch Konsequenzen eben für das,
was Machenvorgesetzte eigentlich, ich muss autoritär auftreten, ich muss kontrollieren,
ich muss geringe Anforderungen oder stell geringe Anforderungen an Mitarbeiter und gebe ihnen Aufgaben,
die ich tatsächlich kontrollieren kann.
Also es geht um Aufgaben übertragen und kontrollieren
Das ganz krasse Gegenteil, und jetzt können Sie sich
schon denken, was kommt, ist dann die Theorie Y.
Und die Theorie Y sagt, Menschen sind nicht so faul
wie Theorie X, das eigentlich sich vorstellt. Ja,
also Kontrolle um Sanktionen sind nicht die einzigen Art und Weise,
wie ich Menschen dazu kriege, überhaupt was sich zu engagieren,
um was zu machen.
Und Menschen können sich auch selber kontra oder kontrollieren und
Selbstdiszipline unterwerfen
Das hängt davon ab,
wie stark er sich zum Beispiel identifiziert und bindet an irgendein Unternehmen,
ob er sich der Erreichung dieser Ziele verpflichtet fühlt.
Wenn ich in einem Start-up zu dritt arbeite,
dann werde ich mich engagieren, weil ich irgendwie mit den anderen zusammenarbeite,
an das Start-up glaube und Teil dieses Start-ups bin.
Das heißt, auch der Durchschnittsmensch, der Durchschnittsangestellte,
lernt es, wenn die Arbeitsbedingungen geeignet sind,
Verantwortung zu zeigen, Initiative zu zeigen,
um sich nicht wirklich zu drücken
Und auch das führt dann wieder zu einem,
in dem Fall nicht Teufelskreislauf, sondern zu einem sich selbst verstärkenden,
positiven Kreislauf, der sagt, okay,
was passiert denn in so einem Menschwild als Verantwortlicher?
Ich gebe Handlungsspielraum, lasse mehr Mitarbeiter sich selbst kontrollieren.
Ich gebe nicht jeden einzelnen Schritt vor.
Ich lasse Mitarbeiter selber Entscheidungen treffen zum Beispiel.
Ich belegiere Autorität. Wenn das passiert,
dann engagieren sich Mitarbeiter sehr, sehr viel stärker auch
und zeigen auch Initiative und Verantwortungsbereitschaft
Wenn Sie das tun, dann habe ich als Vorgesetzter,
fühle ich mich bestätigt und sage, okay, das funktioniert immer,
ich verstärkt meinen Menschen mit, was ich habe,
dann kann ich ja noch mehr Freiraum geben, delegieren,
Autorität delegieren und Menschen sich selbst kontrollieren lassen, Mitarbeiter.
Ist also auch ein sich positiv, im positiven Sinne verstärkter Kreislauf.
Und wie gestalte ich dann mein Unternehmen aus?
Ich musste eben diesen Freiraum geben zur selbstständigen Gestaltung,
Autorität delegieren. Ich muss Mitarbeiter einbeziehen in meine Entscheidungsprozesse,
nicht ganz autoritär auftreten,
sondern vielleicht gemeinsam
Im besten Fall der Basis demokratisch vielleicht irgendwie Entscheidungsprozesse fällen,
damit Leute sich identifizieren können mit diesen Entscheidungen und muss dann
die Organisation auf eine Art und Weise gestalten,
dass diese Initiative und das Engagement tatsächlich honoriert werden und möglich sind überhaupt erst.
Und das jetzt, wenn Sie das so hören, dann sagen Sie sich,
also welcher Idiot würde denn jemals auf die Idee kommen,
Theorie X wäre vielleicht richtig und Theorie Y wäre falsch.
Es gibt sehr, sehr viele Unternehmen,
bei denen tatsächlich ganz stark natürlich auf dieses autoritäre Auftreten,
Leistung kontrollieren, Leistung ganz stark bewerten und dann dementsprechend auch Initiativen gar nicht sehr,
sehr wertschätzen.
Es gibt erstaunlich viele Unternehmen, bei denen das so stattfindet.
Wenn Sie zum Beispiel mal oder ich mache manchmal Interviews in Unternehmen,
wo man sagt, gibt es denn eigentlich ein System bei dem Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einreichen können?
Und ja, das haben ganz viele Unternehmen und was passiert denn aber mit diesem Verbesserungsvorschlägen?
Da ist dann ganz vielen Unternehmen heißt dann, Man hört nie wieder davon.
Und das ist natürlich wahnsinnig frustrierend und das führt dann natürlich
eben nicht dazu, dass Initiative gefördert und bestärkt wird.
Also man muss dann dementsprechend die Organisation auch so ausgestalten,
dass solche Vorschläge, Initiativen dann auch aufgenommen werden und reagiert wird.
Ich habe einfach mal eine Umfrage mitgebracht,
die jetzt vor zwei Jahren gemacht wurde,
bei denen 2000 Mitarbeiter befragt worden sind per Telefon, wie sehr Sind sie motiviert?
Wie sehr engagieren sie sich denn für ihr Unternehmen? Und ganz interessant,
16 Prozent, und das ist ein relativ über die Jahre,
ein relativ konstanter Zeitraum, 16 Prozent sagen,
ich bin super identifiziere mich mit meinem Unternehmen,
ich bin super engagiert, ich bin voll mit dabei, hoch motiviert.
Dann haben sie ungefähr 70 Prozent, die sagen,
ich mache Dienst nach Vorschrift, ich mache das,
was ich machen muss. Und dann haben sie,
und sie sehen da so in der Finanzkrise einen kleinen Bub nach oben,
aber ansonsten auch so 16, 17, 18 Prozent,
die sagen, eigentlich habe ich innerlich gekündigt.
Ich versuche also genau möglichst wenig zu machen
Vielleicht ist die Batterie heute, naja. Also,
ganz interessant zu sehen, dass sie letztlich genauso hohen Anteil an Mitarbeitern haben,
die nicht motiviert sind oder sehr,
sehr wenig motiviert sind, wie ein Anteil von Mitarbeitern,
der sehr hoch und sehr stark motiviert ist,
wo es also Vorgesetzte, vor allem nicht schaffen,
Mitarbeiter zu motivieren.
Denn der Hauptgrund, warum eben dieser innerlich gekündigt Haltung vorherrscht,
war dann, eben Mitarbeiter werden vernachlässigt oder nicht respektvoll genug
behandelt.
Das waren so
die Hauptursachen
Gut. Jetzt sehen wir uns noch einmal mit dem Personalwesen,
dem Personalmanagement beschäftigen und gucken,
was für Aufgaben gibt es denn im Personalmanagement.
Und da haben wir vier verschiedene, ich werde in unterschiedlicher Tiefe darauf eingehen.
Insgesamt, der hat mir relativ schnell durchgehend.
Vier verschiedene Bereiche, um die es geht.
Das eine ist zu messen, wie viel Personal brauchen wir
denn?
Die Bedarfsermittlung
Das zweite ist, dem Personalbeschaffung, wie bekomme ich denn das Personal,
das ist die zweite Aufgabe. Das dritte ist,
wie motiviere ich denn und honoriere ich mein Personal,
das ist der dritte Bereich und wir werden Entwicklung nur ganz,
ganz, ganz kurz ansprechen und Freistellung einmal auch relativ kurz schneiden,
also den vierten Punkt werden wir relativ, relativ knapp halten.
Aber so, dass wir einen gewissen kleinen Einblick kriegen ins Personalmanagement.
Bedarfsermittlung. Also da geht es letztlich darum, zu planen,
wie viel Personal brauche ich, wann, wo, zu welchem Zeitpunkt.
Und das ist gar nicht so leicht, sie werden sich
nicht mehr daran erinnern. Es gab vor fünf Jahren,
ist das mittlerweile, im August eine Zeit,
da ging bei der Deutschen Bahn in einer gewissen Region gar nichts mehr.
Also mehr als die üblichen Verspätungen. Das war um Mainz
rum, denn da gab es nicht genug Fahrdienstleister.
Leiter, Fahrdienstleiter, heißen die. Die Deutsche Bahn hatte es nicht geschafft,
genug einzuplanen, genug anzuheuern, genug Fahrdienstleiter verfügbar zu haben.
Und weil die dann im August auch noch krank waren,
in den Urlaub waren und die Dienstzeiten wurden dann auch noch
nach dem ZIS-Bahn fast zusammengestoßen waren,
wo die Dienstzeiten ein bisschen verkürzt.
Und dann war da eine Knappheit. Und dann ging rund
um Mainz gar nichts mehr, weil die Stellwerke nicht mehr besetzt werden konnten.
Das zog sich über ein paar Wochen lang hin.
Das war also ein Beispiel, wo Personalbedarfsermittlungen
völlig fehlgelaufen waren
Gut, also, was mache ich? Ja,
ich habe es schon einmal gesagt,
beim Personalbedarfsermittlungen geht es um diese vier Aspekte.
Ich muss überlegen, wie viele Mitarbeiter brauche ich denn,
welche Mitarbeiter, was müssen die können?
Wann brauche ich die? Wenn ich in Schichten arbeite zum Beispiel oder am Wochenende,
also wann brauche ich sie und wo brauche ich sie?
Dass ich da alle meine Schichten in Mainz
im Stellwerk tatsächlich besetzen kann.
Das ist das,
was Personalbedarfsermittlung macht
Das berechne ich, indem ich mir anschaue,
wie viel möchte ich denn planen, ich zu verkaufen?
Also ich gucke mir meine Absatzpläne an,
wenn ich weiß, wie viel ich verkaufen will,
kann ich überlegen, wie viel muss ich denn herstellen,
meine Produktionspläne und von den Produktionsplänen kann ich dann ableiten,
wie viel Personal brauche ich denn,
um das überhaupt herzustellen und nachher auch zu verkaufen.
Gut, wenn ich meinen Produktionsplan habe, ich möchte einmal eine Methode vorstellen,
wie komme ich denn vom Produktionsplan auf meinen Personalbedarf?
Und da gibt es seit den uralt, 1940er Jahren,
eine Methode, ich möchte sie nur einmal kurz vorstellen,
damit sie wissen, so was gibt es tatsächlich,
bei dem gesagt wurde, ich teile eine Stunde in 100.000 Einheiten auf.
Also sogenannte Time-Masher-Man-Units. Ich sage einfach, eine Stunde besteht aus 100.000 Einheiten.
Und dann ist eine Time-Masher-Man-Unit, ist dann insgesamt 0,036 Sekunden dementsprechend.
Und angenommen, ich möchte einen Adidas-Thornschuh zusammennähen. Dann sage ich,
okay, es gibt verschiedene Aktivitäten, die gemacht werden müssen.
Ich muss einmal den Stoff und die Sohle greifen.
Das sind zwei Greifvorgänge, hinlangen, greifen,
so fünf Zehntelsekunden plus zehn, zehntel Sekunden insgesamt plus nahtnähen,
dauert nochmal so und so viele Timeisherman Units.
Okay, insgesamt dauert das Herstellen eines Adidas-Turnschuss. Ich sag mal,
15 Sekunden oder sowas. Kann ich mir aufgrund der Handlungen,
die notwendig sind, um einen Turnschuh zu nähen,
auf die A und A-Art und Weise berechnen. Das ist ziemlich,
also wenn sie tatsächlich mal so einen Plan sehen, wie so ein,
wie viel Zeit für einen Turnschuh oder eine Jeans oder irgendwas vorgesetzt sind,
das ist relativ gestrickt, mechanisch und sehr knapp brechen.
Und wenn ich weiß, wie lange dauert es,
ein Tornschuhe herzustellen oder eine Jeans, kann ich dann sagen,
okay, wenn ich eine Million Jeans herstellen möchte in einem Monat,
wie viel Personal brauche ich?
So komme ich dann da drauf. Insgesamt sage ich,
okay, wie berechne ich den Personalbedarf?
Ich gucke erst mal, wie viel habe ich überhaupt?
Oder nein, ich fange an, wie viel brauche ich denn?
Ich habe eine Einsatzbedarf. Ich sage Arbeitsmenge plus Zeitbedarf. Eine Million Jeans,
eine Million Jeans, mal 15 Sekunden zum Herstellen,
vielleicht sind es 60 Sekunden zum Herstellen, so und so viel Zeit,
dann brauche ich so und so viele Mitarbeiter.
Hätte ich einen gewissen Einsatzbedarf berechnet, dann sage ich,
okay, davon gibt es immer welche, die krank sind,
immer welche, die im Urlaub sind.
Ich brauche also einen gewissen Reservebedarf, den muss ich obendrauf schlagen.
Dann weiß ich, was ist mein Brutto-Personalbedarf?
Also so viele Personen brauche ich. Einen zweiten Schritt sage
ich, wie viel habe ich denn eigentlich schon?
Mein Ist-Bestand. Das ist unser grauer Klotz in der Mitte.
Wie viel habe ich im Moment? Und weil ich weiß,
im Laufe des Jahres sind immer wieder welche, die weggehen,
zum Beispiel die Walte kündigen, weil jemand schwanger wird,
weil sie anderen Job haben, dann kündigen.
Also es gehen Leute weg oder gehen in Pension.
Ich habe also voraussichtliche Veränderungen im Planungszeitraum. Ich weiß,
es werden Leute weggehen. Dann weiß ich,
wie viel, und das nennt man dann den Netto-Personalbedarf,
wie viel muss ich neu einstellen
Also Brutto-Personalbedarf, wie viel brauche ich insgesamt?
Mein ist mein Personalbestand, kann ich daraus ableiten,
den Netto-Personalbedarf, wie viel muss ich tatsächlich einstellen?
Und das kann ich unterteilen, einen Ersatzbedarf, also alle,
die in Pension gehen, muss ich neu ersetzen.
Und zusätzlich muss ich, habe ich einen Neubedarf,
weil ich muss meinen Brutto-Bedarf ja abdecken. Ich glaube,
das ist relativ leicht zu verstehen. Es sind ein paar Begriffe,
die man sich merken muss, Brutto-Personalbedarf, Netto-Personalbedarf ist Bestand.
Das sind so die, die ganz wichtigen Begriffe.
Ansonsten ist es relativ intuitiv nachvollziehbar, denke ich.
Okay, jetzt haben wir uns einmal angeschaut, wie kann ich
meinen Personalbedarf bestimmen? Als nächstes gucken wir uns an,
wie bekomme ich denn jetzt dieses Personal?
Und dieser Begriff des, wie bekomme ich mein Personal,
der nennt sich Personalbeschaffung. Personalbeschaffung ist der feststehende Begriff.
Da geht es darum, wie bekomme ich die?
Und da geht es dann darum, ich weiß Personalbedarf,
ich weiß, wen brauche ich,
wann,
wo,
in welcher Qualifikation
Personalbeschaffung muss jetzt sagen, okay, erstmal müssen wir,
müssen eine Werbung machen und wir müssen die Leute auswählen,
die wir tatsächlich haben wollen und dann einstellen.
Und dieses, wie bekomme ich Personal für,
kann auf zwei Arten und Weisen funktionieren,
man redet von interner Beschaffung,
wenn ich mir mein Personal aus dem Unternehmen raushole selber und von externer Beschaffung,
wenn ich externes Personal von außerhalb des Unternehmens dazu bekomme.
Und interne Beschaffung, Personalbeschaffung ist zum Beispiel,
wenn ich mehr Arbeit verordne, ja,
also oder Überstunden machen lasse,
dann habe ich auch so mehr Personal zur Verfügung,
aber ich muss niemanden einstellen
Das wäre eine Art der internen Personalbeschaffung oder ich kann jemanden befördern,
wenn ich sage, Qualifikation, ich brauche mehr Fahrdienstleiter in den Stellwerken,
dann befördere ich vielleicht mehr Leute zum Fahrdienstleiter und bilde sie intern aus,
dass sie auch die Fahrdienstleiterrolle übernehmen können,
dass sich Aufgaben umverteilen kann.
Das wäre auch eine Art und Weise,
wie ich intern personal beschaffen kann für die Stellen,
für den Bedarf, den ich mir berechnet habe.
Extern, ganz klar, entweder ich stelle jemanden neu ein,
Oder ich kann zum Beispiel temporäre Arbeitskräfte bekommen,
Leiharbeit oder was auch immer, ja, als Schlagwart.
Ich glaube, das ist auch kleine interne und externe Personen,
Personalbeschaffung. Was ist denn besser oder was sind denn
die Vorteile oder Nachteile von der internen oder externen Personalbeschaffung?
Vielleicht können Sie einfach mal überlegen,
was für ein Vorteil ist,
wenn wir
nicht intern jemanden beschaffe
Ja. Ich kann jemanden Anreize geben in der Organisation,
denn nur wenn ich Leute oder wenn ich Leute befördere in meiner Organisation,
dann haben sie ja auch einen Anreiz,
ordentlich zu arbeiten,
weil unter uns auch eine gewisse Belohnung vielleicht ist.
Also oder ich binde CMC ans Unternehmen.
Das spricht für interne Umverteilung oder Beförderung zum Beispiel
, ja
Genau, also wenn ich jemanden vom, ich weiß nicht,
Deutsche, ich kenne mich bei der Deutschen Bahn nicht gut genug aus,
um da jetzt ein Beispiel zu finden. Aber jemand,
der schon in der Deutschen Bahn ist, der weiß,
der kennt die Prozesse, der kennt die Kultur,
der weiß, wer Ansprechpartner ist,
der muss sich gar nicht erst lange einarbeiten,
weil er schon drin ist in dem Unternehmen und vielleicht auch schon Teile der Arbeit kennt,
die er dann übernehmen sollte.
Also die eine Arbeitungszeit ist sehr, sehr viel kürzer unter Umständen.
Vielleicht noch, was gibt es noch als Vorteile oder
auch als Nachteile für die interne Beschaffung
Wenn Sie sich überlegen, so ein Personaler,
der hat für die erste Sichtung von der Bewerbung zwischen 20 und 30 Sekunden Zeit,
bis er die Mappe weglegt oder sagt, okay,
kommt in die engere Runde, was glauben Sie,
wie intensiv ein Personaler sie in 20 Sekunden kennenlernt,
wenn er sich ihren Lebenslauf anschaut, gegenüber,
wenn man intern sagt, okay, das ist Mitarbeiter Müller,
der seit 20 Jahren hier ist, da wissen wir genau,
was er kann und was er nicht kann und was er will und was er nicht will,
bei internen Kandidaten,
weiß ich oft sehr viel besser Bescheid über die Qualifikation und Motivation des Mitarbeiters.
Wenn sie jemanden extern einstellen, stellt sich vor,
sie kriegen 500 Lebensläufe und müssen jetzt den einen Kandidaten rausfinden,
der die beste Qualifikation oder der der Beste ist für ihre eine Stelle,
die sie zu vergeben haben.
Das ist sehr, sehr, sehr schwierig.
Also man kennt die Mitarbeiter, die im eigenen Unternehmen sind,
natürlich unter Umständen schon ganz gut.
Nachteile oder Vorteile
Ja, sie meinen, wenn jemand rausgeht oder ja.
Okay, gut. Also anstatt, dass sie neu einstellen und wachsen,
wenn dann jemand von ihren Existierenden,
sie haben jemanden befördert und er fällt aus,
dann ist es umso schwieriger, weil sie niemanden zusätzlich eingestellt haben.
Auf alle Fälle kann ich gut mitleben als, ja.
Aber negative Punkte vielleicht, wa
Auf... Genau, wir haben eben ja gesagt,
der Mensch ist ein bisschen schwierig,
weil der Mensch ist ein soziales Wesen und soziale Wesen haben nun mal den Nachteil,
dass wenn ich sage, okay, Herr Müller,
Sie sind zwar erst seit zwei Jahren bei uns,
aber ich befate Sie hiermit und Herr Mayer,
Sie sind seit 15 Jahren bei uns Pech gehabt,
dann ist Herr Mayer vielleicht danach nicht mehr so motiviert für mich zu arbeiten oder es gibt irgendwie Neid oder was auch immer,
das ist natürlich einer der Nachteile,
weil wenn ich gewisse Leute befördere, versetze,
dann hat das einfach unter Umständen Folgen,
auch auf die Motivation für die anderen.
Wenn die sagen, das ist ja total ungerecht gewesen jetzt,
ich bin mindestens genauso gut wie Herr Müller, auf alle Fälle.
Ja, es gibt aber noch ein ganz großen,
wichtigen Nachteil auch
Ja, das ist unter Umständen, also das geht in die ähnliche Richtung,
da ist die Machtstrukturen, wenn die sich verändern,
dass die sozialen Verhältnisse vielleicht ein bisschen schwieriger werden.
Das, was ich,
wo ich jetzt darauf raus möchte oder was mir eigentlich noch fehlt als Nachteil ist,
überlegen Sie einmal, warum Firmen,
die in einer Krise stecken,
ganz oft jemanden von ganz außerhalb irgendwie als Vorstand,
Vorstandsvorsitzenden als den neuen CEO einstellen
Betriebsblindheit als Stichwort. Jemand, der seit 20 Jahren bei Volkswagen arbeitet,
steckt in dieser Volkswagenkultur drin und teilt die Werte und sieht gewisse Dinge vielleicht einfach nicht mehr,
wo jeder andere sagen würde, Mensch, seid ihr doof,
das sieht doch jeder. Also diese Betriebsblindheit,
die sich der Tunnel blickt, der sich da entwickeln kann,
weswegen man oft den neuen Besen von außen reinholt,
wenn es jetzt ein Unternehmen in der Krise ist,
wo man sagt, da muss jemand mit frischen Ideen,
mit einem frischen Gesichtspunkt, Ansichtspunkten rein,
der vielleicht in einer anderen Branche vorher gearbeitet hat und sagt,
Schiffswerft irgendwie, lassen wir mal jemanden rein,
der vorher Manager bei Google war irgendwie,
weil die sehen ganz andere Dinge oder sehen die Welt ganz anders.
Genau, also das sind natürlich Betriebsblindheit ist ein möglicher Nachteil.
Kosten entfallen Einarbeitungszeit, kürzere Einarbeitungszeit, hatten wir Beurteilungsunterlagen. Also ich kenne die Leute,
die intern schon drin sind, Eingliederungsschwierigkeiten,
die kennen die Prozesse, die wissen,
die kennen die Werte, sie sind geringer Aufstiegsmöglichkeiten als Anreiz,
hatten wir Betriebsblindheit im negativen Sinne, hatten wir,
wenn man nicht genug ausreichend qualifizierte Mitarbeiter Also,
wenn man zu viele hat,
dann kann man nicht alle alle befördern und dann sind nicht berücksichtige Mitarbeiter mitunter auch eben sozial beleidigt.
Haben Sie noch einen Punkt? Nein. Jetzt sind Sie
aber verdammt arbeitgeberfreundlich,
Denn das Ganze könnte ich jetzt als Nachteil oder als Vorteil,
je nachdem, aus welchem Sichtgesichtspunkt ich das Ganze sehe,
also wenn ich jemanden intern befördere und der länger im Unternehmen ist und da werden wir
ganz zum Schluss der Vorlesung bei den Kündigungen drauf zu sprechen kommen,
dann hat der natürlich wesentlich mehr Schutzrechte,
wenn es dann um Kündigungen geht.
Aus Arbeitnehmersicht ist das natürlich sehr, sehr gut.
Aus Arbeitgebersicht sind sie natürlich etwas unflexibler geworden,
weil sie einfach nicht sagen können, tschüss Herr Müller,
das war's jetzt.
Deswegen arbeiten unsere Automobilhersteller so gern mit Leiharbeitern. Was ich jetzt weiter gar nicht kommentieren möchte,
aber was natürlich wieder eine ganz heikle und schwierige Diskussion an und für sich ist.
Okay, also Personalbeschaffung intern extern, bei den Externen,
wie funktioniert dieser Prozess, welche Auswahlmethoden,
also wir hatten gesagt Werbung und an Auswahl, das ist so die Werbung,
sage ich jetzt gar nichts zu, aber aus Wahlmethoden,
natürlich gibt es die Bewerbungsunterlagen, die gesichtet werden.
Ich habe gesagt, 20 Sekunden für die erste Sichtung ist so ein typischer Wert,
Personale auf eine populäre Stelle hat, irgendwie zu sagen,
ja, nein, top, top oder flop.
Wenn ich das geschafft habe, gibt es dann oft das Interview. Es gibt dann,
wenn ich das geschafft habe,
auf Testverfahren, wo die Leute zur Intelligenztests eingeladen werden,
Google ist so eine Firma, die total berühmt,
berüchtigt dafür ist, dass sie sehr, sehr schwierige Testverfahren durchlaufen,
wo dann Leistungen und Intelligenz und setzen sie die logische Reihe fort,
Persönlichkeitstests gemacht hätten.
Oder wo externe Assessment Center zum Zuge kommen,
wo sie von Psychologen so lange gequält werden,
bis die sagen, okay,
das ist hier psychologisches Profil und so passen sie auf diese Stelle oder eben auch nicht.
Zum Beispiel alle Neuberufenden, Professoren bei uns in der Uni
Hamburg müssten jetzt so ein externes Assessment Center durchlaufen,
wo dann gesagt wird, hat diese Person Führungspotenzial oder nicht?
Gut, also das sind so Methoden. Ich möchte gar nicht,
ich glaube, ist es relativ klar, ich möchte das gar nicht weiter kommentieren.
Sie müssen sich das auch nicht in die Tiefe jetzt merken.
Ich glaube, das ist einfach okay,
wenn sie das mal gehört haben
Interessant für sie ist vielleicht auch mal zu sehen, auf was legt so ein Personaler,
denn wenn ich mich bewerbe, tatsächlich wehrt, mal auf was guckt er denn? Und das eine ist es,
die Qualifikation, auf denen, die jemand wert lernt,
und ich habe eine Studie,
die in der Wirtschaftswoche vor mittlerweile schon einigen Jahren,
aber immerhin ist, er hat sich da nicht ganz,
ganz, ganz viel geändert, veröffentlicht wurde,
wo Umfragen bei Personalern gemacht wurden, auf welche Qualifikation lebenden Personalmanager wert,
wo man sagt, also die Persönlichkeit, Englischkenntnisse,
Praxiserfahrung, das sind die, wichtigsten Qualifikationen, die Abiturnote,
ob jemand ein MBA oder gemacht hat,
das ist jetzt also nicht so dramatisch wichtig.
Also gucken Sie sich es einfach mal an,
wenn Sie es interessiert. Ich werde Sie sicherlich nicht abfragen,
aber das sind so Qualifikationen, auf die tatsächlich Wert gelegt werden.
Wenn es um die Persönlichkeit geht, sind es genau die Soft Skills,
wie sieht es aus mit Teamfähigkeit, mit Kommunikationsstärke,
wie flexibel, also die Lernfähigkeit, das sind so Aspekte,
die dann wichtig sind.
Die Kreativität und Ausstrahlung wurde da als
relativ nicht ganz so dramatisch wichtig bewertet
Okay, nur dass sie das mal so gesehen haben,
auf was Personalmanager tatsächlich vielleicht Wert legen.
Personal 1, aber wir hatten ja, unsere Überschrift heißt
Personalbeschaffung und Einsatz. Ich möchte den Einsatz fast vernachlässigen.
Also bei dem Personaleinsatzplanung geht es darum, zuzuordnen,
wann macht denn jetzt wer von unserem Personal was wo.
Also in welchem Stellwerk, in welcher Schicht sitzt welcher Fahrdienstleister.
Dass wir ja die Aufgabe der Personaleinsatzplanung. Habe ich
gesagt, vergessen sie es. Also wir fokussieren uns auf
die Personalbeschaffung und die Personalbeschaffungsvorgänge, intern, extern.
Das ist das, was wichtig ist. Aber Personaleinsatzplanung lassen
wir jetzt ein bisschen runterfallen. Dafür gibt es ja dann
die eigenen Vorlesungen, die dann auch und die Personalvertiefung,
die sie dann im Bachelor wählen können.
Ein Punkt zur Motivation und dann über die Motivation kommen wir
auch zur Honorierung, also im Sinne von Bezahlung.
Wie kann ich denn Personal oder warum muss ich,
will ich Personal irgendwie motivieren und honorieren.
So, das ist drei ganz simple Dinge,
auf die sie auch ohne groß nachdenken letztlich kommen.
Das erste ist, ich möchte, dass sich Leute bei uns bewerben.
Ja, also Mitarbeiter zum Eintritt in unser Unternehmen beeinflussen.
Weil es bei uns attraktives Umfeld gibt,
weil es gute Bezahlungen gibt, weil wir ein Kinder-,
Betriebskindergarten haben, weil wir, was auch immer.
Das sind vielleicht Gründe, warum ich mich bei Unternehmen A,
aber nicht Unternehmen B bewerbe
Ich möchte, A, ich möchte Leute dazu bekommen,
dass sie ins Unternehmen eintreten. B, ich möchte verhindern,
dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Und dann zum dritten,
ich möchte, dass Leute, die bei uns sind,
tatsächlich ihre volle Leistung bringen. Ich möchte sie motivieren,
dass sie eben nicht Dienst nach Vorschrift machen oder innerlich gekündigt haben,
sondern ich möchte,
dass sie voll motiviert sind und voll dabei sind und ihre ganze Leistung bringen,
die sie können.
Und das versuche ich mit Personalmotivation und Honorierung zu erreichen.
Und da möchte ich zum einen, dass sie dabei sind,
dass sie teilnehmen und zum anderen möchte ich irgendwie die Leistung beeinflussen und dann auch irgendwie honorieren.
Dass sie, also, dass sie mitmachen und dass sie
gut mitmachen letztlich. Das sind die zwei Aspekte.
Und dazu kommen wir noch einmal wieder zurück auf eine Hierarchie,
die wir ganz am Anfang,
als wir uns um die Bedürfnisse von Menschen allgemein unterhalten haben,
haben wir uns die Bedürfnishierarchie nach Muslov angeguckt.
Muslov ist der Medaille Pyramiden mit der Hierarchie. Pavlov,
das ist der mit dem sabbernden Hund. Nicht, dass
sie die verwechseln. Das ist der Pavlovsche Reflex. Muslov,
das ist, also die Bedürfnishierarchie und auch Mitarbeiter,
für Mitarbeiter ist das interessant, für sie als Erinnerung.
Wir hatten diese physiologische Bedürfnisse, also wirklich Schlafen,
Essen, Sicherheitsbedürfnisse, bis hin zur Selbstverwirklichung auf Stufe 5.
Und auf den Ebenen, wo ich irgendwie unten,
wenn klar ist, ich habe Essen,
ich habe einen Platz zum Schlafen, wenn das erledigt ist,
dann geht es an die nächste Stufe ran.
Ich versuche auf die nächste Stufe zu zerfüllen.
Und auf der obersten Stufe, das ist der Punkt,
wo ich natürlich, wenn unten alles erfüllt ist,
Mitarbeiter bekommen kann,
da sie motivieren kann
Soziale Bedürfnisse, Wertschätzung, Selbstverwirklichung. Das sind
die Elemente, die quasi dann oben obendrauf sind.
Wenn sicher ist, dass die Leute genug zu essen haben.
Und das ist der Punkt, über die ich Mitarbeiter motivieren kann.
Wertschätzung, Selbstver, Selbstverwirklichung ist oft ein bisschen schwierig umzusetzen.
Denn wenn sie jemanden im Fließband bei Volkswagen sitzen haben und irgendwie,
es muss eine Schraube für den Scheibendischer festgeschraubt werden,
ist es schwierig,
diesen Arbeitsplatz so auszugestalten,
dass das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
da zum Zuge kommt
Sie wollen nicht, dass der Mitarbeiter die Schrauben noch individuell
bemalen darf oder so, bevor er sie festschraubt.
Das ist dann ein bisschen schwieriger umzusetzen. Aber wenn sie motivieren wollen,
dann sind das natürlich die Ebenen, die man sich anschauen muss.
Und das gerade die oberen Ebenen haben relativ wenig,
wenn sie sich das anschauen, relativ wenig mit Geld zu tun.
Und tatsächlich, wenn man sich mal so eine Umfrage anschaut
und sagt, was motiviert denn Leute?
Und das ist keine besonders ganz tolle Umfrage. Ich frage sie
da auch nicht weiter ab, aber was motiviert Leute?
Was sind Motivatoren? Dann kann man sagen, okay,
Arbeitsklima, Freude, Eigenverantwortliches, Handeln.
Das sind so die wichtigsten Punkte, ignorieren Sie dem obersten Punkt.
Ich bin nicht sicher, wie das Zufriedenheitsgefühl zur Arbeitszufriedenheit beitragen soll,
weil das eigentlich ja Zufriedenheit ist.
Aber die gesetzte Aufgabe, das Ziel selbst, ist ganz, ganz unten. Und es sind,
was motiviert mich am meisten, was trägt am meisten zur Arbeitszufriedenheit bei,
dass es genau eben diese Arbeitsklima-Eigenverantwortung, gesicherter Arbeitsplatz, Vision,
Lebensziele, die Kollegen, das sind ganz viele Punkte,
die wir von den oberen Stufen der Bedürfnispyramide sehen.
Und wenn wir dann überlegen, wie können wir denn Mitarbeiter motivieren
Da müssen wir sagen, okay, es gibt zwei grundsätzliche
Arten und Weisen, wie wir Mitarbeiter motivieren können.
Wir können sie monetär entlohnen oder es gibt auch eine ganze
Reihe von Nicht-monetären Anreizen, mit denen wir Mitarbeitern motivieren können.
Und die Abgrenzung ist manchmal ein bisschen schwierig,
weil eine Beförderung ist auf der einen Seite eine nicht monetäre Wertschätzung,
aber auf der anderen Seite geht sie oft mit einer Gehaltserhöhung einher.
Also es ist nicht immer ganz leicht zu sagen,
das ist jetzt monetär und das ist nicht monetär,
aber Lohn, Volksbeteiligung,
Das sind, man bekommt einen gewissen Prozentsatz,
wenn man durch betriebliches Vorschlagswesen Geld einspart in der Unternehmung,
bekommt man fünf Prozent der gesparten Summe.
Das wären monetäre Anreize. Oder es gibt eine Kaffeemaschine für alle,
die irgendwie um verlorene Tombolar für jeden,
der einen betrieblichen Vorschlagswesen überhaupt mitgemacht hat.
Das wären monetäre Anreize. Die nicht monetären,
das ist zum Beispiel Ausbildungs- und Fortbildungsmöglichkeiten.
Oder auch die Aufstiegsmöglichkeiten ein im Sinne einer Wertschätzung
Auch wenn es oft mit einer Gehaltserhöhung einhergeht.
Das Betriebsklima habe ich ein gutes Betriebsklima, eine Unternehmenskultur.
Da sind Anreize, die ich schaffe. Leute gehen zu einem coolen Start-up,
weil da das Betriebsklima und die Kultur cool sind und gehen
vielleicht nicht zu Siemens, die den Anschein haben,
eine wahnsinnig bürokratische, hierarchische Struktur vielleicht zu haben,
ob es jetzt stimmt oder nicht
Also, oder der Führungsstil, den gehe ich zu einem,
habe ich einen Chef, der mich wertschätzt,
der nach Theorie Y, sie erinnern sich,
der nach Theorie Y mir Aufgaben selbstständig überträgt und mir auch verantwortlich zulässt,
dass ich selber Entscheidungen treffen kann,
wie ich einen Job zum Beispiel erledige.
Das sind nicht monetäre Anreize, die es auch gibt.
Ich glaube, ich gehe jetzt nicht die ganze Liste durch,
aber das sind so Dinge,
an denen sie als in ihrer Organisation letztlich dann natürlich
drehen können.
Da Stellschrauben für Motivation
Okay. Wenn das, wenn es da keine Fragen zu gibt,
dann würde ich das jetzt,
glaube ich, dann weilblasen, merken sie sich,
es gibt monetäre Anreize, es gibt nicht monetäre Anreize,
dass sie vielleicht über die Bedürfnishierarchien auch sagen können,
okay, die Grad,
die oberen Stufen haben oft wenig mit Geld zu tun in der Bedürfnishierarchie.
Ihnen, dass ihnen klar ist, nicht bei jedem Fließbandarbeiter lässt,
lassen sich alle fünf Stufen der Bedürfnishierarchie erfüllen. Aber gerade,
wenn sie zum Beispiel im oberen Management sind,
dann wollen sie einen Job haben, bei dem,
wenn ihnen Geld egal ist, dann wollen sie einen Job haben,
der sie auch erfüllt und der ihnen Spaß macht zum Beispiel
Dann sind diese oberen Bereiche durchaus relevant. Okay,
jetzt kommen wir ja von der Motivation und der Wichtbedeutung von Nichtmonetären
an Reizen zu den monetären Anreizen, nämlich den Lohnformen.
Und dass wir da einmal drei Grundformen gehört habe und kennenlernen.
Und das sind einfach die drei Begriffe, dass sie
die einordnen können. Ein bisschen was ist ein Zeitlohn,
was ist ein Akkordlohn und was ist ein sogenannter Prämienlohn
Vermutlich können sie sich schon relativ viel drunter vorstellen,
aber wir werden die einmal ganz kurz beschreiben und sagen,
wann macht denn welcher Lohn vielleicht Sinn.
Beim Zeitlohn ist es ganz klar, sie werden nicht nach
ihrer Leistung direkt bezahlt, sondern sie werden pro Arbeitszeit bezahlt.
Sie haben einen Stundenlohn, meinetwegen. Und die Frage ist,
was ist da der Vorurteil und der Nachteil,
wenn man einen per Stundenlohn bezahlt wird,
weil ja nicht meine Leistung per se erstmal da ist,
sondern nur,
dass ich da bin und was mache
Aber wann, also es gibt, das ist der Nachteil,
es gibt keinen direkten Leistunganreiz, wenn ich für acht Stunden bezahlt werde und acht Stunden absitzen kann an der Arbeit,
wunderbar, dann brauche ich die Zeit, mal abzusitzen.
Der Vorteil ist, wenn ich zum Beispiel,
wenn es um Qualität geht,
also wenn sie einen Schweizer Urmacher haben und es ist wichtig,
dass diese Uhr in 70 Jahren auch noch funktioniert,
dann werden sie den nicht unbedingt bezahlen,
dass er möglichst schnell das Ding zusammenschraubt und gut ist,
sondern dann sagen sie, okay, ich entlohne die Mühe,
die Arbeit,
nimm dir die Zeit,
die du brauchst,
damit die Qualität einfach passt
Also Sorgfalt und Wissenheit, wenn das wichtig ist.
Es gibt aber auch Jobs, bei denen die Quantität ganz schwer fassbar ist.
Also wenn sie mich als Professor nehmen, es ist schwierig zu sagen,
wann habe ich gut und viel und wenig geleistet.
Sie könnten sagen, ich werde probezahlter Vorlesungsstunde bezahlt oder was
auch immer. Also ich habe einen Fixlohn im Monat,
weil es bei mir ganz schwer zu sagen ist,
jetzt hat er mehr oder weniger oder besser oder schlechter
Die Quantität meiner Leistung ist relativ schwer zu erfassen und so zu dokumentieren. Oder wenn ich sage,
ein Akkordlohn, wo wir gleich zu kommen werden,
würde zu einer Überlastung von Menschen oder Maschinen führen,
das würde irgendwann zum Burnout und zur Führen aller unserer Mitarbeiter,
dann nehmen wir ein bisschen Druck raus,
indem wir sagen,
einen Zeitlohn und haben dafür vielleicht weniger,
weniger Stress und weniger Krankheitsfälle,
weil Leute irgendwie sich durch Stress totarbeiten
Übrigens eines meiner Lieblingswörter ist das Wort Karoshi.
Das Wort Karoshi ist japanisch und bedeutet Tod durch Überarbeit.
Also es gibt, er gibt immer wieder den Fall,
wo am Montagmorgen Leute ins Büro kommen und da sitzt noch jemand am Schreibtisch,
weil da irgendwie am Wochenende an Überarbeitung gestorben ist.
Karoshi, tot durch Überarbeit. Das könnte man durch Stundenlöhne,
durch Zeitlöhne, durch Monatslöhne
ein wenig entspannen
Okay, das andere Gegensatz ist, der andere Gegensatz ist der Akkordlohn.
Und im Akkordlohn werde ich nicht aufgrund der Arbeitszeit bezahlt,
sondern ich werde nur aufgrund meiner erbrachten Leistung bezahlt.
Das eine, das war quasi die Teilnahme, dass ich
da bin und arbeite. Und der Akkordlohn ist der andere Gegensatz,
bei dem ich aufgrund der erbrachten Leistung berechnet werde.
Und ich kann sagen, ein Geldakkord,
also ich bekomme pro hergestellte Stück von irgendwas einen bestimmten Geldbetrag.
Jedes Mal, wenn ich irgendwie ein Scheibenwischer angeschraubt habe bei Volkswagen, bekommst du 50 Cent.
Das wäre eine Art und Weise des Geldakkords. Oder ein Zeitakkord,
wo ihr sagt, okay,
du hast 15 Sekunden Zeit, irgendwie für den Scheibenwischer,
um den festzuschrauben, wenn du nur zehn Sekunden brauchst,
dann hast du Glück gehabt, dann kriegst du mehr Geld quasi,
weil wir dir 15 Sekunden berechnen und bezahlen.
Wenn du länger brauchst,
hast du Pech, dann kriegst du dementsprechend weniger Lohn,
weil du eben trotzdem nur 15 Sekunden bezahlt bekommst.
Also Geldakkord und Zeitakkord sind zwei Varianten,
aber letztlich wird man
per Pro-Leistung bezahlt
Und es ist direkter Leistungsanreiz. Je mehr ich arbeite,
desto mehr Geld kann ich verdienen. Aber natürlich genau der Nachteil,
der da besteht, ist, dass die Überbeanspruchung,
die Überlastung, der Burnout, der hohe Stress,
den man sich teilweise selber oder den man sich da selber auch aussetzt,
wirklich dann aufs Gemüt, auf die Gesundheit schlägt.
Aber auch auf die Qualität der Dinge, die ich herstelle.
Also wenn ich bezahlt werde, pro Stück, dann besteht ein Anreiz,
dass ich vielleicht ein bisschen mehr pushe als notwendig wäre,
damit ich es fertig habe. Und gerade bei Dingen,
wo es um Qualität geht oder wo es darum geht,
dass möglichst wenig Defekte zum Beispiel nachher bei rauskommen,
dann ist da, besteht da eine Gefahr.
Und natürlich Akkord ist gerade bei Gruppenarbeiten,
wenn es nicht um die Leistung eines Einzelnen ankommt,
sondern auf eine Gruppenleistung ankommt, ein bisschen schwierig.
So wie wenn sie eine Seminararbeit machen und eine Gruppennote bekommen,
dann ist es auch eigentlich ein bisschen schwierig,
weil alle sehr gleichmäßig sich beteiligen müssen.
Und wenn einer irgendwie sich rauszieht und drei andere dafür umso
näher machen müssen, wird es dann auch ein bisschen,
wird es gemein schwierig.
Also sie sind dann einfach auf die Leistung von anderen und
den Input von anderen
angewiesen irgendwo
Ja. Okay
Okay, interessantes Beispiel, selbe Branche, für die,
die es akustisch nicht mitbekommen haben.
Essensauslieferung, Fudora und Deliveroo. Ich hoffe,
ich gebe es jetzt richtig wieder. Fudora bezahlt pro Stunde
, sagen sie, und Deliveroo bezahlt pro Auslieferung.
Ja, also sie bekommen vier Euro pro Pizza,
die sie ausliefern. Das hat dann dementsprechend Anreize,
vielleicht das eine oder andere
Sie sehen also, dass derselbe Job durchaus von unterschiedlichen Firmen auch unterschiedlich ausgestaltet wird.
Danke für Ihr Beispiel, das ist ganz, ganz interessant.
In dem Fall würde man sagen, Gruppenarbeiten, nein,
also beim Food-Delivery-Service ist es ganz klar, weil ich alleine das ausliefere,
schaffe ich es in drei Minuten oder in sechs Minuten oder was auch immer,
das lässt sich ganz gut messen.
Ich kann die Leistung auch ganz gut messen,
aber natürlich besteht die Gefahr,
dass ich mich dann irgendwie totstrampel auf dem Fahrrad oder Leute,
die nicht ganz so schnell sind auf dem Fahrrad,
halt irgendwie dann dementsprechend wenig verdienen,
wo man sich als Gesellschaft dann halt überlegen muss,
ist das genau das, was wir auch wollen und fördern wollen.
Aber jetzt kommen wir dann wieder in die andere Aspekte der ethischen Fragen,
weil die, die wir jetzt hier einfach aus Zeitgründen gar nicht weiter.
Vielleicht war es dann auch irgendwo das Mittelmodell ist,
das ist eine Kombination aus beiden,
dass bei dem Zeit- und Leistungslohn kombiniert werden,
also Akkord und Zeitlohn kombiniert werden,
auch zu einem sogenannten Prämienlohn
Ein Premienlohn ist, es gibt einen Grundlohn und es gibt einen verinnerlichen Zuschlag,
der obendrauf kommt auf den Grundlohn, die Prämie.
Und diese Prämie kann dann bemessen werden, man sagt,
es gibt eine Normalleistung und jeder,
der mehr als die Normalleistung schafft, kriegt mehr.
Zum Beispiel bei Food Delivery könnte ich sagen,
wir zahlen den Mindestlohn, 8,50 Euro pro Stunde,
aber wenn jemand irgendwie zehn Auslieferungen in einer Stunde schafft,
anstatt nur fünf, dann gibt es nochmal zwei Euro die Stunde obendrauf.
Das wäre so eine Ausgestaltung in Form eines Premienlohns
Gibt es, sagen Sie, okay, gibt es auch in der Branche.
Wundert mich nicht. Und wie diese Prämien ausgestaltet sind,
da gibt es sehr, sehr viele beliebige Varianten, die beliebig komplex werden.
Also es kann Einzelprämien geben, der Essenskurier, der schnell ist,
kriegt mehr als der Essenskurier, der langsam ist.
Es kann aber auch eine Gruppenprämie geben,
wenn die gesamte Unternehmung zum Beispiel super gearbeitet hat,
dann kriegt jeder Mitarbeiter nochmal 200 extra irgendwo.
Oder eine Abteilung, die besonders gut gearbeitet hat,
kriegt nochmal irgendwas oder ein Team, was besonders gut,
also da gibt es Einzelprämien, Gruppenprämien,
man kann,
ja,
also die
ganz unterschiedlich ausgestalten
Ja, das sehen sie ganz oft,
gibt es so eine Art der Bezahlung auch bei gerade im Management,
wenn sie denken, jemand,
der in einen Grundgehalt als im Vorstand bekommt,
aber dann Aktienoptionen als Zusatzbezahlung bekommt.
Und diese Aktienoptionen sind umso wertvoller, je mehr das Unternehmen
nach fünf Jahren wert ist zum Beispiel, Aktienmarktkapitalisierung.
Das wäre eine Art Prämienlohn,
es gibt eine Grundentlohnung und dann gibt es aber noch eine Prämie obendrauf,
nämlich wenn das Unternehmen an der Börse sehr viel wert ist
nach fünf Jahren
Wäre ein Beispiel. Also, Zeitlohn,
Akkordlohn und dann so eine Mischung aus beiden,
bei dem es ein Grundlohn und eine Prämie obendrauf gibt.
Ich glaube, das ist soweit klar. Und dann werden wir
uns jetzt, und wir sind in fast einer Minute,
sind wir sozusagen fertig. Es geht um Personalentwicklung und Freistellung
. Ich werde zur Personalentwicklung fast gar nichts sagen.
Es gibt, warum betreibt man Personalentwicklung? Gibt es
eine Reihe von Gründen, die können sie sich durchlesen,
die sind relativ intuitiv
Frage ich sie auch nicht unbedingt ab. Aber was ich noch einmal ansprechen möchte,
ist, Freistellung, wenn ich jetzt im Bedarf feststelle,
ich habe zu viel Mitarbeiter, was mache ich dann?
Oder der Markt geht schlechter und ich muss irgendwie jemanden freistellen.
Was kann ich machen? Entweder ich lebe mit dem Status
quo und stelle einfach niemanden neu ein. Das wäre eine Möglichkeit,
dann dadurch reduziere ich aber nicht wirklich meinen Bestand.
Das andere ist, ich ändere die bestehende Verhältnisse meiner Mitarbeiter.
Das passiert zum Beispiel bei Volkswagen irgendwie ganz oft,
dass Arbeitszeitverkürzung angeordnet wird, dann wird Teilzeit gearbeitet oder es wird gesagt,
ihr müsst jetzt eure Überstunden abbauen, die ihr habt oder es wird Kurzzeitarbeit gemacht.
Da gibt es manchmal Woche Zwangsferien im schlimmsten Fall.
Sowas kann man machen. Oder man kann, wenn ich sage,
da haben wir zu viel, dann kann ich versetzen.
Ich kann horizontal versetzen, ich habe zu viele Fahrdienstleiter in München,
aber zu wenig in Mainz,
dann kann ich welche von München nach Mainz beordern, in Grenzen.
Oder ich kann vertikal umsetzen,
ich kann Leute befördern oder ich kann Leute degradieren,
wobei gerade nach unten versetzen auch oft nicht ganz leicht ist und
mit Motivationsfolgen hat natürlich, aber das ist eine Möglichkeit.
Das zweite ist, Freistellung durch Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse.
Was kann ich machen? Ich kann einfach die natürliche Fluktuation ausnutzen.
Ich stelle niemanden neu ein und wenn jemand pensioniert wird oder kündigt,
habe ich weniger Mitarbeiter. Also ich nutze die natürliche Fluktuation,
stelle niemanden neu ein und reduziere dadurch. Mein Mitarbeiter bestand über die Zeit. Das werden,
wenn Sie überlegen, ist ältere Studie, die sagt in den USA,
die Durchschnittsfluktuation in allen Branchen zusammen, ist so 14,
15 Prozent, es gibt Branchen, da ist das sehr,
sehr hoch, es gibt Branchen, es ist sehr,
sehr niedrig, aber 15 Prozent Fluktuation,
so über den ganzen Durchschnitt zusammen, das heißt,
besteht natürlich die Möglichkeit,
über die Zeitpersonal abzubauen.
Ich kann freiwilliges Ausscheiden fördern. Ich kann also sagen,
es gibt den sogenannten Golden Handshake. Ihr gebt eine Abfindungsprämie,
wenn ihr früher in Pension geht oder kündigt, die Möglichkeit.
Und last, but not least, gibt es natürlich die Möglichkeit,
tatsächlich Kündigungen auszusprechen. Und nur ein Wort zu Deutschland.
Es gibt drei Gründe, drei, weswegen man kündigen kann.
Das eine ist persönliche personenbedingte Gründe. Also wenn jemand zum Beispiel
aufgrund von Krankheiten nicht mehr arbeiten kann, einen bestimmten Job nicht mehr machen kann,
Kann ich eine Kündigung aussprechen? Es gibt verhaltensbedingte Gründe,
wenn jemand zum Beispiel stiehlt oder nur im Büro sitzt und nur irgendwelche Webseiten anguckt,
die für Erwachsene gedacht sind, dann muss man erst mal abmahnen als Arbeitgeber,
aber wenn das weitergeht, dann kann ich eine Kündigung aussprechen.
Und zuletzt gibt es betriebsbedingte, wenn es zum Beispiel der
Konjunktur schlecht geht oder irgendwie, dass wir ein betriebsbedingter.
Und da kommt genau das zum Tragen,
was schon gesagt wurde, es gibt so diese Sozialkriterien,
ich kann nicht einfach jeden kündigen, sondern Zuerst muss ich berücksichtigen,
wie lang ist der im Unternehmen, wie viele Kinder hat der,
würde der einen anderen Job wieder irgendwo kriegen?
Also wie alt ist der zum Beispiel? Und dann musste ich zuerst denjenigen kündigen,
die jung und leistungsfähig sind und auch nicht lange dabei sind,
weil die woanders leicht an einen Job kriegen und er kann also nicht einfach sagen,
okay, du und du und du bist raus.
Also da haben wir zum Glück relativ gute auch Sozialkriterien,
Selektionskriterien, die man anwenden muss.
Als allerletztes Beispiel, bevor ich abschließe, vielleicht erinnern sich an
Vor ein paar Jahren Jerome Cavill,
das waren Investmentbanker bei der Societé General,
der hat illegales Trading betrieben und hat der Bank 4,9 Milliarden
Euro Verlust gemacht durch sein illegales Trading, 4,9 Milliarden.
Die Bank hat ihn gefeuert und dann hat er ein französisches Gerät gesagt,
es gab keinen echten Grund, den zu feuern.
Bitteschön, er kriegt jetzt 500.000 Euro Entschädigung,
denn das ist kein Grund nur,
weil jemand 5 Milliarden Euro verzockt hat, ist kein Grund,
ihn irgendwo zu kündigen.
Also da ist es nicht so, dass man einfach sagen kann,
okay, wir können kündigen, wem,
wem wir wollen und wem wir mehr Lust haben.
Da gibt es doch durchaus Kriterien,
auf die ihr auch geachtet und geschaut wird.
Gut, wir haben heute die dynamischen Investitionsrechnungen fertig gemacht.
Gucken Sie sich das intensiv nochmal an mit der Kapitalwertmethode.
Und wir haben einmal im Schnelldurchgang
das Personalwesen durchgenommen.
Vielen herzlichen Dank