Also, Pest, das ist die Grundanalyse. Man kann es,
manchmal ist es auch bekannt unter dem Akronym Step,
wenn sie irgendwo mal eine Step-Analyse sehen. Werden sie sehen,
also zu Pest kann man einen Step auch machen,
aber meistens wird es geschrieben oder verwendet als Pest-Analyse.
Und erweitert, um e-Ö-Ökologie, Äcological,
also Ökologie und L-Legal Framework,
bei denen man noch ein bisschen feiner rausziehen kann,
die man sonst unter diesen vier Grundfaktoren
schon vielleicht sonst integriert hätte
Also, das Legal Framework ist, wenn man eine Pestanalyse macht,
einfach im politischen Umfeld mit drin. Aber je nachdem,
in welcher Branche macht es vielleicht Sinn,
sich das genauer anzuschauen und dann verwenden sie eine Pestpeste oder Pestel-Analyse,
je nachdem, wie sie das machen.
Aber grundsätzlich geht es genau darum, zu sagen,
wir als Firma sind in einem Umfeld,
in dem es Trends gibt, in dem Dinge passieren,
die wir nicht beeinflussen können und wir müssen rausfinden,
was unter diesen vereinzelten Faktoren passiert.
Also, das ist eines der einfachen Frameworks,
die wir uns anschauen können
Von denen wir sagen können, so kann man sein Umfeld unter verschiedenen Gesichtspunkten,
die für uns relevant sind, analysieren. Wir werden heute kennenlernen,
aber wie gesagt, das haben Sie in der Übung gemacht,
da haben Sie Beispiele für gemacht,
wenn Sie die Beispiele da nicht ganz verstanden haben, sollten Sie noch mal in der Übung nachfragen.
Das würde ich nämlich dann gerne dort auch in der Übung belassen. Ich wollte mich mit drei anderen Methoden beschäftigen,
nämlich da Konkurrentenanalyse, dem Benchmarking, die sehr,
sehr ähnlich verwandt sind, Marktanalyse,
die wir auch fast schon behandelt haben und wollte mich dann
noch mal thematisch ein bisschen weg von unseren Werkzeugen und Instrumenten bewegen und mir das Innovators Dilemma zusammen mit ihnen anschauen,
das Innovators Dilemma, das erklärt gerade,
warum große etablierte Firmen oft schlecht da drin sind,
das Umfeld so wahrzunehmen und Chancen so auszunutzen,
dass sie tatsächlich auf neue Technologien rechtzeitig aufspringen.
Bei Innovators Dilemma gibt es eine ganz gute Erklärung dafür,
warum Firmen das oft nicht schaffen
Was ist die Idee hinter der Konkurrentenanalyse? Die Idee hinter der,
und alle diese drei Tools, die wir kennenlernen werden,
werden sie sehen, die sind wirklich keine Hexerei,
die sind wirklich relativ simpel vom Grundverständnis,
aber es sind Standard-Tools,
die in Firmen eingesetzt werden und sie sollten einfach,
wenn sie später irgendwo mal arbeiten in der Lage sein,
zu verstehen, was ist ein Benchmarking,
worum geht es bei dem Benchmarking und wie kann man das durchführen,
auf welche Arten und Weisen.
Also es ist eines dieser Standard-Tools,
so wie man als Arzt die Namen der Knochen kennen muss,
so muss man als jemand, der sich mit BWL auskennt,
auch die Namen der Tools und Instrumente kennen, die wir verwenden und einsetzen.
Die Idee bei der Konkurrentenanalyse ist die,
dass man einen Kampf, wenn man einen,
wir haben gesagt, Strategie kommt eigentlich aus dem militärischen,
dass man einen Kampf mit den Konkurrenten oder vielmehr gegen die Konkurrenten nur dann gewinnen kann,
wenn man die Konkurrenz auch gut kennt.
Und das ist gar keine neue Einsicht,
sondern es gibt ein wunderbares Zitat von Sum zu,
da habe ich gesagt, der Art of War 2000 Jahre alt,
mehr als 2000 Jahre alt, des Krieges und der hat gesagt,
also wenn du dich und deinen Feind kennst,
dann brauchst du dich vor dem Ausgang der Schlacht nicht zu fürchten.
Wenn du dich und deinen Feind nicht kennst,
dann wirst du gewinnen, wirst aber auch verlieren.
Aber wenn du, oder wenn du dich kennst,
aber nicht den Feind kennst, wirst du gewinnen und verlieren.
Und wenn du dich und den Feind nicht richtig kennst,
dann wirst du in jeder Schlacht unterliegen. Ganz nettes Zitat,
das einfach sagt, je mehr,
je besser sie über sich ihre stärkenden Schwächen,
aber auch über das Umfeld, auch über ihre Mitwettbewerber,
ihre Feinde sozusagen,
Bescheid wissen,
desto besser sind die Chancen,
Und genau das macht die Konkurrentenanalyse. Und in der Konkurrentenanalyse
geht es darum, dass wir einen Überblick über die Konkurrenz
bekommen und auch über die Stärken und Schwächen.
In der Branche, Strukturanalyse haben wir das im Ansatz gemacht.
Da haben wir gesagt, wir müssen die größten Player,
die größten Spiele in einer Branche uns anschauen.
Wir müssen gucken, was so, wer macht den meisten Umsatz.
Hier geht es aber dann noch darum, wirklich herauszuarbeiten,
was sind die Stärken und was sind die Schwächen von jedem
dieser einzelnen Konkurrenten.
Und wie können wir jeden
dieser Einzelnen dieser Konkurrenten schlagen
Seine Schwächen quasi oder besser sein als seine Schwächen.
Und was können wir umgekehrt auch noch von einer Konkurrenz lernen?
Wo können wir gucken, wo Stärken sind? Und an dem zufolge zu sagen,
gegen den Konkurrenten treten wir an,
da haben wir gute Chancen,
da sollten wir uns vielleicht auf dem speziellen Umfeld gar nicht besonders profilieren,
da ist klar, jemand anders stärker.
Also es hat dann auch der Folge zu gucken,
wo spiele ich denn, wessen Spielregeln möchte ich denn mitspielen
? Das ist eigentlich so die Vorarbeit,
die ich machen muss, wenn ich so eine Swortanalyse machen muss
Wortanalyse, die wir jetzt schon ganz oft erwähnt haben,
mit meinen zweimal zwei Feldern, die sieht so einfach aus,
aber sie braucht natürlich eine Vorarbeit.
Und einmal ist so diese Konkurrentenanalyse sozusagen,
was sind denn meine starken, meine Schwächen im Gegensatz,
im relativ gesehen zu den Stärken und Schwächen der Konkurrenten eigentlich?
Eines der Probleme ist natürlich, ich muss erst mal wissen,
wer sind denn meine Konkurrenten überhaupt? Das ist ähnlich wie bei der Branchenstrukturanalyse,
da muss ich eine stabile Branche haben,
da muss ich wissen, wer sind denn eigentlich die Konkurrenten,
das gleich bei der Konkurrentenanalyse,
ich muss überhaupt wissen,
wer sind denn
meine Konkurrenten
Wenn Sie sich vorstellen, Google hat vor zwei Jahren so
ein Smart Home Anbieter Nest für eine Milliarde Dollar gekauft.
Danfoss in Dänemark. Das haben Sie vielleicht,
sehen Sie, auf Heizungsthermostaten, dieser Hersteller von Heizungsventilen.
Wer hätte bei Danfoss vor zwei, drei Jahren gedacht,
dass Google auf einmal einen Wettbewerber von Danfoss ist?
Also wenn man das nicht vorhersehen kann, dann ist das relativ schwierig.
Oder im Herbst dieses Jahres hat BMW Audio und Mercedes
den Online-Kartenanbieter von Nokia, das Hear-Maps aufgekauft.
Da passieren natürlich, das sind unerwartete Ereignisse,
die kann man relativ schlecht
mit vorhersehen
Aber oft kann man es tatsächlich machen, dass man weiß,
wir sind unsere Konkurrenten, kann die auch halbwegs analysieren.
Also man braucht natürlich auch die Daten dazu, um die stark an Schwächen herauszunehmen.
Und wie macht man das? Also es ist super simpel,
man beschreibt die Wettbewerber und ihre relativen Stärken und Schwächen
im Vergleich, im Gegensatz zu unserem.
Und wer sind die Wettbewerber, mit denen ich das machen kann?
Zum einen, da unterscheidet man zwei verschiedene,
kann ich gucken, was sind die operativen Wettbewerber?
Also operative Wettbewerbe, da sind Wettbewerber,
die ganz konkret mit Produkten in Konkurrenz stehen,
die wir auch anbieten
Porsche und Ferrari sind vermutlich operative Wettbewerber, würde ich sagen.
Da sind wirklich, die konkurrieren auf Produktebene oder zwei verschiedene Kinoanbieter,
zwei verschiedene Kinos in Hamburg, sind operative Wettbewerbe,
die ganz konkret um das gleiche Produkt quasi im Wettbewerb stehen.
Strategische sind im gleichen Markt tätig. Also wenn sie Fiat
und Porsche vergleichen, die sind im gleichen Markt tätig,
aber es ist jetzt nicht so eine ganz konkrete Konkurrenz unbedingt vielleicht,
aber es ist der gleiche Markt.
Natürlich kann ich trotzdem gucken, was sind denn
die Stärken und Schwächen
Wie sieht das ganz konkret aus? Zum einen mache ich
mir eine Liste meiner Wettbewerber, beschreibe nie,
was man da reinschreibt, kommen wir gleich noch hin.
Zum anderen zähle ich die Stärken und Schwächen aus. Das kann,
das sieht jetzt ein bisschen simpel aus in so einer kleinen Tabelle.
Das wäre natürlich, wenn man es tatsächlich durchführt, ausführlicher.
Aber letztlich geht es darum, dass man sagt,
wer sind unsere Konkurrenten? Und zwar unsere heutigen Konkurrenten.
Aber wer könnte denn auch Konkurrent von uns in der Zukunft sein?
Und zwar aus der eigenen Branche,
die auf einmal anfangen mit uns operative Wettbewerber
zu werden vielleicht
Aber auch eben, wieso, wie das Google-Beispiel,
wer könnte denn aus einer anderen Branche auf einmal dazukommen?
Und Wettbewerber von uns sein. So wie Kanon,
die früher Fotoapparate gemacht haben, auf einmal Fotokopierer herstellen,
weil es die gleiche Technologie ist und auf einmal in einem
ganz anderen Markt, in einer ganz anderen Branche mitspielen.
Das wäre so ein Beispiel, wo so ein Markteintritt von
jemandem aus, der eigentlich branchenfremd ist, stattfindet.
Also, wer sind meine Konkurrenten,
mach aufzählen, stärken Schwächen der eigenen,
was können wir von denen lernen und was ist deren Schwäche
Oft geht das Hand in Hand, weil eine besondere Stärke,
vielleicht auch gleichzeitig eine besondere Schwäche ist.
Genau. So würde man das machen.
Und wie beschreibe ich meine Konkurrenten? Ich habe gesagt,
man beschreibt einmal die Stärken und Schwächen auf.
Aber wie beschreibe ich meine Konkurrenten? Dann muss ich versuchen,
eine Liste an Dimensionen zu finden, mit denen ich sage,
was ist denn die Strategie?
Wie sind die denn? Wie verhalten die sich,
diese Konkurrenten? Und ich habe eine Liste mitgebracht,
die so ein paar mögliche Dimensionen aufzeichnen
Ich kann sagen, dieser Konkurrent ist global aktiv oder
er ist branchenweit aktiv oder er besetzt eine gewisse Nische,
macht nur ein Produkt, er macht ganz viele Produkte,
also Scope oder Ziel.
Was macht er? Es will ja auch Marktführer werden,
was inwiefern? Wie erfolgreich sind die denn? Was ist
der Marktanteil, meine ich? Wie ist das Image der
Konkurrenten? Sind die profitabel, wie profitabel sind die?
Sind die aggressiv? Sind sie eher passiv oder wollen sie eigentlich
raus aus dem Markt und warten nur noch auf eine Gelegenheit,
dass ihnen jemand ihr Geschäft abkauft
Offensiv, also es gibt so ein Klassifizierung im Ansatz der Strategie,
wie offensiv, defensiv, frisker Werf sind die.
Das wäre eine Möglichkeit. Das sind Beispiele. Also die
muss man nicht alle nehmen, aber das sind Beispiele, die man sagen könnte.
Zählen die auf Kostenführerschaft, zählen die auf Produktdifferenzierung.
Und was haben die an Ressourcen zur Verfügung,
die wir vielleicht nicht haben oder die wir auch haben,
dann kann man dann gucken, was sind denn deren wertvolle,
selten schwer emittierbare und ausgenutzte Ressourcen,
die wir vielleicht nicht haben
Und Technologien, Human, Human Capital, wie man so schön sagt etc.
Also, das sind Begriffe, das sind Dimensionen, das sind Vokabeln,
die man verwendet, um dann so Konkurrenten zu beschreiben.
Mit sich selber auch zu vergleichen. Soweit, so simpel.
Ich glaube, da braucht man nicht mehr viel zu sagen.
Das kann man mal vielleicht als Übung machen, dass man sagt,
wir machen mal eine Konkurrentenanalyse von Volkswagen und schauen mal,
was man rausfinden würde,
dann wird einem das relativ schnell klar,
wie das funktioniert
Was ist der Nachteil an so einer Konkurrentenanalyse? Oder was?
Was würden Sie sagen, was ist der größte Nachteil?
Oder einer, ein Nachteil? Gut, also genau,
zum einen muss ich sagen, ich muss die Daten überhaupt haben,
ich muss wissen, was sind deren Stärken und Schwächen?
Wie sieht es denn aus mit deren Produktqualität? Das kann
ich selber versuchen rauszufinden. Es gibt aber auch Anbieter,
die machen das, die vergleichen das sowohl wohl auch finanzieller,
wir auch auf technologischer Basis-Ebene, die gucken das an.
Aber klar, ich brauche eine gewisse Sicherheit. Zum anderen wird es oft gemacht,
mit wirklich den größten, momentan existierenden Wettbewerbern,
aber wir haben gesagt, manchmal gibt es mit Wettbewerber,
die kennt man gar nicht oder die kommen wirklich unerwartet.
Und bei denen hilft tatsächlich auch nicht,
dass da so eine Konkurrent noch so schöne gründliche Konkurrentanalyse,
wenn jemand auf den Markt kommt,
den ich vorher überhaupt nicht erwartet habe,
dann hilft mir sowas gar nicht.
Gut,
also Konkurrentenanalyse ist relativ klar
Eines der Handwerkszeuge, mit denen sie ihre Umwelt analysieren.
Das nächste, Benchmarking, Benchmarking hat sich auch im Deutschen
unter dem Begriff etabliert, Benchmarking.
Da geht es darum, ich sage mal, den Begriff Best Practices.
Da geht es darum, festzustellen, auch wo sind unsere
Stärken und wo sind unsere Schwächen im Vergleich zu den Wettbewerbern.
Aber da geht es auch darum,
was können wir denn lernen,
wie können wir den
jeweils besten Standard in der Branche übernehmen
Also es geht darum, die eigene,
beim Benchmark geht es um die eigene Leistung,
im Hinblick auf Produkte oder Prozesse, mit jeweilig Besten zu vergleichen,
um Best Practices rauszufinden, die wir vielleicht übernehmen können.
Also ich kann, ich gucke mir wirklich Prozesse an. Was machen andere,
was machen wir, wie sind andere im gewissen Dimensionen,
wir gucken uns das gleich noch an,
was man verglacht, sich anschaut und sagt,
wo,
wie viel braucht es auf dem Markt und
was können wir übernehmen
Mit wem vergleicht man sich denn im Benchmarking? Da gibt es
verschiedene Möglichkeiten. Mit wem vergleicht man sich im Bench Martin?
Wenn Sie Benchmarking durchführen. Haben Sie eine Idee hier?
Mit wem vergleiche ich mich in Benchmarking? Keine Idee.
In der Mitte Ich als Organisation, gegen wen,
mit wem oder was, Bench mag ich mich?
Oder hier? Niemand? Dabei gäbe es so viele Möglichkeiten
von richtigen Antworten, die sie jetzt hätten nennen können.
Sie typischerweise vergleichten sich natürlich mit ihren Wettbewerbern,
ihren direkten Wettbewerbern. Also, da ein wettbewerbsorientiertes Benchmarking,
in dem sie als Volkswagen
sich mit Opel vergleichen
Direkt Wettbewerber aus der Branche. Aber sie können auch internes Benchmarking
zum Beispiel machen. Das ist nicht mehr ganz Umweltanalyse,
aber sie können die Methode Benchmarking, das ist der Kleinstrahmen,
letztlich auch Internacht. Sie können Standorte miteinander Benchmarken.
Sie können ihr Europa gegenüber ihr Asiengeschäft miteinander Benchmarken.
Sie können verschiedene Filialen miteinander Benchmarken und können sagen,
die Rossmann-Filiale hier macht aber viel mehr Umsatz pro Quadratmeter
als die Rossmann-Filiale dort und woran
liegt das denn jetzt
Was ist der Grund für die? Was, was,
was, abgesehen davon, dass es vielleicht unterschiedliches Publikum gibt oder die Filialgröße ist?
Also, sie können internes Benchmarking machen,
typischerweise und ganz oft wird es natürlich mit Partnern aus der Branche
gemacht oder Partner oder Wettbewerbe aus der Branche.
Sie können aber auch Funktionen vergleichen. Wir werden gleich
ein Beispiel dafür haben. Nehmen Sie zum Beispiel Ihr,
Ihre Logistik mit denen von anderen Firmen vergleichen,
die vielleicht aus einer ganz anderen Branche kommen könnten
Indem sie sagen, wie ist denn unser administrativer Overhead gegenüber
dem administrativen Overhead von anderen Firmen in vergleichbarer Größe.
Selbst wenn die aus anderen Branchen kommen und wo dran liegt das,
dass die vielleicht weniger administrativen Overhead haben und die können wir unseren auch senken.
Also sie können sich auch Unternehmensfunktionen anschauen.
Oder sie können sogar branchenübergreifend sich das anschauen. Generisch,
wie es so schön genannt wird, dass sie sagen können,
was sind denn ähnliche Prozesse oder Aufgaben?
Es gibt ein ganz schönes Beispiel, von dem ich einmal gelesen habe,
bei dem eine Arztpraxis Manchmarking betrieben hat und angeguckt hat,
was können wir denn lernen von einem Luxushotel oder von einem Hotel, vom Hotelwesen?
Wie laufen die Prozesse da ab? Wie laufen die Prozesse bei uns
ab? Was ist unter Kunden wichtig? Und wo sind vielleicht Best Practices, die wir adaptieren können? Und in dem Fall hat es dazu geführt,
dass das Personal an Hotelschulungen teilgenommen hat,
dass sie einmal oder Verbesserungen ihrer Prozesse vorgenommen haben,
dass sie zum Beispiel die wartenden Patienten direkt persönlich aus dem aus dem Matezimmer abgeholt haben und nicht nur gesagt haben,
der Nächste bitte über Lautsprecher, sondern wirklich reingegangen sind,
Bittermüller, kommen Sie doch mit, dass Sie so eine Art Corporate Design-Anzüge,
dass also alle im gleichen Outfit unterwegs waren und dergleichen mehr,
dass man so also seine Prozesse angepasst hat,
Hotel und Arztpraxis, der anscheinend total unterschiedlich sind,
aber es geht um den gleichen Prozess, wie behandle ich Kunden,
wie kann ich das, wie kann ich das Erlebnis,
wenn man so, boah, ich weiß nicht,
inwiefern man als Kundenpatientenerlebnis braucht,
aber inwiefern man dieses,
den Service verbessern kann oder angenehmer gestalten kann.
Das wäre ein Beispiel für eins. Es kann kooperativ oder
nicht kooperativ durchgeführt werden. Also sie können sich vorstellen,
dass wenn ich als Arztpraxis mir zur Hotel zusammenarbeite,
um zu sagen, wie kann ich denn vielleicht Best Practices identifizieren,
was ist Kunden wichtig, was kann ich lernen,
was kann ich leicht adoptieren,
dass das durchaus kooperativ durchgeführt werden kann,
weil das Hotel
keine Konkurrenz ist
Sie können sich aber natürlich auch vorstellen, dass Opel vielleicht nicht sagt,
ja, liebe VW, guckt doch in alle unsere Akten,
damit ihr lernen könnt, was wir am besten machen.
Das heißt, das sind oft natürlich Benchmarkings, die
nicht kooperativ durchgeführt werden. Dann ist es dementsprechend schwieriger,
an Daten ranzukommen, wobei sie oder man erstaunt sein kann,
wie oft tatsächlich Wettbewerber aus der gleichen Branche miteinander zusammenarbeiten, um gegenseitig zu lernen.
Also es ist tatsächlich so, dass es kommt wirklich vor.
Also es ist nicht so, dass man grundsätzlich sagt,
Wettbewerber, nein, sondern da gibt es durchaus gemeinsame Workshops,
die dann oft von dritten,
von Consultants zum Beispiel oder Universitäten moderiert werden,
bei denen sowas tatsächlich auch stattfindet.
Weil alle Interesse, Interesse daran haben,
auch zu lernen und Best Practices zu adoptieren.
Und beim funktionalen Benchmarking ist es wieder relativ leicht,
wenn sie zum Beispiel mit Firmen zusammenarbeiten,
die keine direkten Wettbewerber sind,
dann haben die auch durchaus Interesse daran,
gegenseitig ihre Prozesse zu verbessern
Benchmarking als Methode ist übrigens 30, 35 Jahre alt,
ist entstanden oder unter dem Begriff Benchmarking als Standardmethode, ist es entstanden.
Bei der Firma Xerox, Xerox, die amerikanischen Kopiererhersteller,
die in den 1980er Jahren festgestellt haben,
die Japaner sind besser und billiger als wir.
Da können wir nicht mithalten und haben dann angefangen,
in die einzelnen Prozesse reinzugucken,
was machen japanische Unternehmen anders
Wie sind die Prozesse anders? Um da dann Best Practices für sich
zu übernehmen und zwar anzupassen. Seitdem existiert dieses Tool Benchmarking
als eines der Standard oder hat sich als Standardtool etabliert.
Gut, also auf verschiedenen Ebenen mit verschiedenen Partnern
kann es durchgeführt werden. Und wie wird es durchgeführt,
dass da schäme ich mich fast, diese Folie zu zeigen.
Es gibt vier verschiedene Phasen. Das sind Phasen,
die hätten sie vom Namen her vorher vielleicht auch schon raten können.
Deswegen möchte ich mich gar nicht sehr darauf fokussieren
Plan natürlich. Sie versuchen, die Daten zu kriegen,
sie versuchen, die Daten zu analysieren. Und dann,
das ist das Interessante, zum Benchmarking gehört nicht nur das Rausfinden,
was ist das Beste, was sind Best Practices,
sondern zum Benchmarking gehört tatsächlich auch schon Best Practices mit zu adaptieren,
adoptieren und umzusetzen.
Also, Benchmarking beinhaltet,
und das ist das eigentlich Interessante an dieser Folie,
Benchmarking beinhaltet, dass sie auch gleich die Umsetzung der Best Practices,
die sie identifiziert haben,
mit vornehmen.
Das ist Teil der Methode.
Wie sieht sowas konkret aus oder am Beispiel? Oder ich zeige es nicht besonders konkret,
aber ein bisschen beispielhafter. Wenn sie zum Beispiel wettbewerbsorientiertes Benchmarking haben,
also sie haben Konkurrenten, operative Wettbewerber,
die ganz ähnliche Produkte haben wie sie,
dann haben sie eine ganze Reihe von Kriterien zum Beispiel,
Produktqualität, Preis, Service oder Lieferzeit in Tagen,
wenn sie zum Beispiel bei Ikea ein Sofa bestellen,
dann kann es teilweise sechs Wochen dauern,
weil die dann erst in Indien anfangen zu produzieren,
wenn sie
das Sofa bestellen
Wie viele Tage dauert das also von der Bestellung bis geliefert wird?
Das sind alle so Kriterien, die sie vergleichen können zum Beispiel.
Und dann versuchen sie das für sich und ihre Wettbewerbe rauszufinden.
Und sie können das dann zum Beispiel grafisch darstellen,
anhand von so einem, hier ein bisschen unübersichtlich aussehenden,
aber letztlich an so einer Visualisierung, dass sie sagen,
hier ist zum Beispiel die Produktqualität und von niedrig bis hoch.
Und dann sagen sie, wir sind hier,
unser Konkurrent ist hier, Und wir haben festgestellt,
in unseren Marktanalysen, irgendwie, das ist das eigentlich,
was der Markt braucht oder was man möchte in unserer Kategorie.
Dafür sind wir vielleicht beim Preis, sind wir besser,
oder sagen wir mal, Marge bei der Marge auf unser Produkt,
sind wir besser, während unser Konkurrent da ein bisschen schlechter ist.
Und dann können Sie sich das wunderbar in so visuell aufzeichnen und können sagen,
wo sind denn dann die ganz bestimmten Stärken und Schwächen,
jedes Konkurrenten und wo ist denn zum Beispiel die die Branchenanforderungen,
das, was wir denken, was notwendig ist.
Und dann kann man gucken, welches davon ist denn vielleicht eine Folge.
Natürlich hat eine gewisse Qualität, ein gewisser Preis.
Also man kann nicht einfach sagen, wir wollen überall der Beste werden,
aber man kann sagen, wo sind wir denn besonders schlecht,
wo ist Aufholbedarf und kann dann reingehen und sagen,
warum ist denn das so?
Was machen die Konkurrenten anders? Was können wir adoptieren?
Was können wir besser machen, damit wir da auch besser werden?
Das wäre eine visuelle Darstellung vom Benchmarking-Ergebnis.
Natürlich ist das ein längerer Report, den sie schreiben,
aber so, das wäre eine ganz einfache Visualisierung von einem
Ergebnis vom Benchmarking zwischen operativen Wettbewerbern
Anderes Beispiel für funktionales Benchmarking, wo sie sich gewisse Funktionen anschauen.
Sie können die Zahlen von dahinten nicht sehen. Das ist nicht
so wichtig und nicht so schlimm. Wenn sie eine Non-Profit-Foundation,
also eine gemeinnütige Stiftung sind, dann sind sie daran interessiert,
dass möglichst viele ihrer Spenden tatsächlich nützlich verwendet werden.
Was also Geld, das verloren ist, ist Geld,
das in der Administration gesteckt wird.
Sie wollen also ihre Art Administrative Overhead,
die Prozentsatz an, den sie in Administrationssteck
niedrig halten
Wenn Sie dann das Ganze als zum Beispiel durch irgendeinen Drittpartner moderiert machen,
kommen Sie zu einer Studie, die ich war,
wie viele Studien waren es, 1.100 Stiftungen, die hier mitgemacht haben,
die gesagt haben, das ist unser Administrative Overhead.
Also Leute, die kein hauptamtliche Mitarbeiter haben,
haben eine Administrative Overhead 93 Prozent der Stiftungen,
haben ein Administrative Overhead von kleiner als 5 Prozent vom Gesamtumsatz.
Ziemlich gut. Während Stiftungen, die hauptamtliches Personal haben,
irgendwo 35 Prozent aller Stiftungen haben weniger als 5 Prozent Administre für Overhead,
bis zu 1 Prozent der Stiftungen,
die größer als 50 Prozent Administre Surf-Overhead haben.
Können Sie dann, also wenn Sie eine Stiftung sind,
gucken, wo sind wir denn eigentlich, sind wir im Durchschnitt?
Sind wir besser? Sind wir schlechter als andere? Und
wenn wir tatsächlich irgendwo 30 bis 50 Prozent Administred for Overhead haben,
dann machen wir irgendwas ziemlich falsch. Dann sind wir deutlich,
deutlich schlechter als der Branchendurchschnitt als die Best Practices vorgeben.
Das heißt, wir müssen gucken, wo,
warum haben wir so hohen Administrative Overhead
Also, das wäre in einem Beispiel für ein funktionales Benchmarking,
wo sie sagen können, Administrationskosten von gemeinnützigen Stiftungen.
Auch da können sie sehen, das wäre ein Benchmarking,
wo die Partner gerne wahrscheinlich freiwillig daran teilnehmen,
weil es letztlich nicht darum geht,
Firmengeheimnisse auch zu verraten, sondern wo alle schauen können,
wie vergleichen wir uns denn im Branchendurchschnitt.
Also, gemeinnützige Stiftung, ein Beispiel für funktionales Benchmarking.
Was sind denn, das hört sich soweit ganz gut an,
Das sind Nachteile vom Benchmarking.
Natürlich das Gleiche wie bei der Konkurrentenanalyse.
Ich muss wieder ran an die Daten rankommen.
Ich muss überhaupt wissen, was sind einschätzen können?
Wie sieht das aus mit Stärken und Schwächen meiner Konkurrenten?
Was ist noch
potenzielle Kritik an Benchmarking-Methoden
Genau, was wählen Sie denn eigentlich als Benchmarking-Ziel größer aus?
Was heißt denn gut oder nicht? Und das ist sicherlich eines der Probleme,
das andere der Probleme ist, dass oft,
und das hat man ja schon bei unseren Ressourcen und was sind wertvolle Ressourcen,
manchmal ist es gar nicht ganz klar,
warum kommt ein gewisser Vorteil, durch welche ist es,
welcher Prozess bringt denn diesen Vorteil?
Welche Ressource bringt denn diesen Vorteil?
Was muss ich denn konkret machen, um dieses,
welches ist das Best Practice, das ich adaptieren muss,
um auch
so gut zu werden
Also das ist manchmal ja gar nicht so klar,
weil diese kausalen Zusammenhänge oft sehr, sehr vage nur sind.
Was müssen sie denn machen, damit sie auch so gut werden da in dieser Filiale?
Das ist ja manchmal gar nicht so leicht zu erkennen.
Und natürlich, ja. Genau, also wir hatten damals,
als wir unsere vier Weltanschauungen von Strategie angeschaut haben,
eine, der hieß systemische Ansatz und da hat man gesagt,
man muss gucken, dass das auch in den Kontext passt,
weil was in den USA funktioniert oder in Japan funktioniert,
funktioniert, vielleicht nicht bei uns.
Das heißt, man muss auch schauen, was kann ich das einfach anpassen?
Weil wenn ich Best Practices, kann ich die überhaupt in
meinem Kontext transferieren oder funktioniert das da vielleicht überhaupt gar nicht?
Genau, also das ist natürlich auch Best Practices zu sehen,
heißt nicht unbedingt, dass ich die gleiche Best Practice einfach
bei mir auch anwenden kann und dass sie funktionieren wird.
Und natürlich, es geht beim Benchmarking, es schlussendlich immer auch darum,
irgendeine Best Practice zu identifizieren und zu imitieren.
Also es geht darum, etwas nachzumachen,
was jemand anderes besser macht
Und wenn sich jemand den Besten versuchen zu imitieren,
dann können sie immer maximal der Zweitbeste werden,
sage ich jetzt mal so. Also wenn sie versuchen,
den Besten zu imitieren, kommen sie maximal daran ran,
an das, was der Beste macht, aber nicht um,
sie können nicht was ganz Kreativ Neues, noch Besseres machen unbedingt.
Wenn sie sich erinnern an unsere Red Ocean and Blue Ocean Strategiebildung,
wo wir gesagt hatten, am besten ist es diese Blue Oceans,
die noch nie jemand besegelt hat zu erkunden, komplett neue Dinge,
komplett neue Spielregeln, komplett neue Märkte zu machen,
das können sie, wenn sie durch Benchmarking imitieren,
nicht unbedingt machen.
Weil letztlich, wenn alle Benchmarking betreiben und mit Hilfe
von Consultants alle die Best Practice von allen erreichen,
dann können sie maximal alle auf hohem Niveau ausgleichen und nevellieren.
Dass alle letztlich die gleiche Strategie, die gleichen Prozesse,
die gleiche Performance haben.
Okay. Und last but not least als eines der Instrumente,
und das haben wir uns schon fast angeschaut,
einer der vorherigen Vorlesungen,
die Marktanalyse
Auch ein Tool, ein Werkzeug der Umweltanalyse, bei dem wir gucken,
wie entwickelt sich der Markt, in dem wir sind.
Ist eigentlich auch so eine Vorarbeit für das,
was wir in der Branche Strukturanalyse letztlich brauchen,
weil wir genau uns da diese Zahlen auch zusammensuchen müssen,
weil wir genau da diese Sachen auch machen müssen.
Also viele dieser Dinge, die wir hier machen,
sind eigentlich Vorarbeiten für SWAT-Analysen, für Branchenstrukturanalysen.
Marktanalyse, ich gucke mir die Eigenschaft und die Prognose von
ganz gewissen Märkten, also Teilmärkte oder nur begrenzten Segmenten
Und gucke, wie entwickeln die sich,
wie groß sind die und wie werden die sich entwickeln.
Ganz streng genommen zählt das zur Marktforschung, zum ganz klassischer Marketingbereich rein.
Genau das macht man nämlich in der Marktforschung.
Wie wird sich dieser Markt entwickeln? Ein Beispiel,
nein, da kommen wir bei der Kritik gleich dazu.
Gut, das mache ich, weil sich Merkte natürlich unterschiedlich entwickeln.
Und das ist ein, können sie von hinten nicht sehen,
Beispiel für, wie sich Märkte in den letzten vier Jahren entwickelt haben.
Das ist gemessen an der Anzahl der Angestellten,
aber man könnte auch Marktvolumen nehmen, dass man sagt,
Newspapers sind Märkte, die wirkt 30 Prozent geschrumpft,
sind in fünf Jahren, während Internet, was immer das auch sein mag,
am meisten gewachsen ist von allen, aber auch andere wie E-Learning gewachsen sind.
Okay, das sind einfach Beispiele, das merkt er sich
ziemlich unterschiedlich auch in der gleichen Zeit entwickeln können.
Und was für Zahlen sammeln und suche ich mir in der Marktanalyse?
Wir hatten diese Begriffe oder vorletzte Woche ein, der einmal.
Wir gucken uns an, was ist das Marktvolumen?
Was war das? Marktvolumen nochmal? Der komplette Markt,
und zwar die Summe aller Verkäufe. Also das,
was tatsächlich umgesetzt wird auf dem Markt, der Umsatz.
Sie ändert sich, wir hatten das bei der Gap-Analyse,
bei dieser Lückenanalyse. Da hat mir das Marktpotenzial,
das also was erreichbar wäre maximal, und wir hatten das Marktvolumen,
das, was tatsächlich erreicht wird.
Das ist genau diese Größe hier. Wir gucken uns
das Marktvolumen an
Marktwachstum. Okay, also wie wird sich der Markt das Nächste,
die nächsten zwei, die nächsten drei Jahre entwickeln?
Wie sieht es aus mit dem Markt an Peilen der größten Konkurrenten?
Wie werden sich die Preise entwickeln? Werden die Preise von,
wird der Benzinpreis eher hoch, eher runtergehen,
wenn sie in der Ölbranche sind?
Wenn sie in der PC-Branche sind,
wird Madden Desktop-Computer eher günstig oder teurer werden oder Festplattenpreise oder
was immer sie sich anschauen wollen,
wie werden sich
die Preise entwickeln
Und was sind einfache Instrumente? Das kann man zum Teil in die Marktanalyse
mit reinnehmen, noch wie lässt sich ein bisschen dran drehen.
Aber das ist eigentlich nicht mehr der Fokus.
Bei der Marktanalyse geht es wirklich darum, diese grundlegenden Kennzahlen
zusammenzusuchen und zu sagen, Volumen, Wachstum und zwar Marktanteil.
Und zwar von mir und von den Wettbewerbern auch.
Und das kann man natürlich, oder wenn Sie sagen,
ich bin Philips, dann macht man nicht eine Marktanalyse von Philips,
sondern dann guckt man sich genau diese Teilsegmente und Teilmärkte an,
auf denen die einzelnen Geschäftseinheiten agieren
Marktanteil, auf welche Arten kann ich mir oder auf welche Art
kann ich wachsen? Auf welche Art? Es gibt zwei,
zwei Größen hier, die an zwei Stellschrauben,
wenn die sich ändern, dann wachse ich als Unternehmen.
Und das kann man, und ich zeige Ihnen das nur,
weil ich zeigen will, dass das Leute tatsächlich machen,
die Formeln müssen sich nicht merken,
das kann man
so ausdrücken
Die Grundformel der Unternehmensstrategie wird es genannt. Die Grundformel,
das ist das, kriegen Sie ein bisschen Angst.
Das sieht aber, das sind Tridialitäten, die Sie da sehen,
grundsätzlich sagt das, nämlich umsatzwachstum, Unternehmenswachstum, mein Ergebnis.
Wie kann ich als Firma wachsen im Umsatz? Entweder der
Marktvolumen ändert sich, der Kuchen als solches wird größer.
Oder mein Marktanteil ändert sich, ich nehme mehr vom Kuchen
weg.
Ich kann mein Kuchenstück auf zwei Arten größer werden lassen.
Entweder ich mache den ganzen Kuchen größer und esse immer noch
das gleiche Viertel wie vorher. Dann habe ich ein größeres
Stück oder aber ich erhöhe, ich esse mehr vom Kuchen.
Oder beides gleichzeitig. Wenn ich den Kuchen verdopple und
meinen Kuchenstück verdopple, die Hälfte statt einem Viertel esse,
dann habe ich mein Wachstum vervierfacht, richtig?
Das ist alles, das ist das,
was die Grundformel der Unternehmensstrategie ausdrückt
Also, Marktvolumensveränderung, wenn der Markt sich verdoppelt,
verdoppelt sich ihr Wachstum oder verdoppelt sich ihr Unternehmen.
Und die Marktanpalsveränderung, wenn sich ihr Marktanteil verdoppelt,
verdoppelt sich auch ihr Unternehmen, der Wachstum.
Und wenn sich beides ändert, dann multiplizieren sich diese Änderungen gerade.
Müssen Sie für die Klausur nicht auswendig lernen?
Einfach nur, es gibt zwei Arten zu wachsen.
Sie machen den ganzen Kuchen größer oder der ganze Kuchen wird
größer oder ihr Marktanteil wird größer.
Das sind die zwei grundlegenden Arten, wie Sie wachsen können
Und natürlich machen sie die Marktanalyse. Eben,
hatte ich schon gesagt, als Philipp nie als Philipp,
sondern sie gucken sich alte neue Produkte an.
Sie gucken sich Marktsegmente an, sie gucken sich Glühbirnen
im Privathaus halten, als Marktsegment zum Beispiel an.
Sie gucken sich verschiedene Regionen an und machen Marktanalysen auf all diesen Ebenen
und gucken dann, wo wollen sie denn aktiv werden?
Oder wo wollen sie nicht aktiv werden?
Und dann kommen sie letztlich dazu zu sagen,
dass sie als Philipps vielleicht ganz aussteigen wollen aus dem Lichtsegment
für Privathaushalte
oder nicht
Okay, das ist die Marktanalyse. Das ist eine der
grundlegenden Handtagszeuge, die wir für ganz,
ganz viele Sachen brauchen, wo man drauf aufbaut.
Aber es ist tatsächlich gar nicht so leicht, sowas durchzuführen.
Ich habe gerade noch heute Morgen gesehen, verzeihen Sie mir,
wenn ich ganz viele Mobiltelefonbeispiele habe, das ist eine Marke,
den ich ganz spannend finde.
Wissen Sie, wie hoch der Marktanteil von Windows Mobiltelefonen ist?
Ich habe es bestimmt schon mal gesagt im Laufe des Semesters
2,2 Prozent aller Mobiltelefone laufen mit Windows. Vor vier Jahren gab es
eine Marktstudie, die genau eben so eine Marktanalyse beinhaltet,
eine Marktstudie von IDC, die prognostiziert haben,
wie viel Marktanteil Windows heute haben würde.
Die haben vor vier Jahren gesagt, Windows,
Mobiltelefone würden 20 Prozent Marktanteil haben. So sehr haben die
daneben gelegen. Dann gab es vor zwei Jahren eine Studie,
auch wieder von IDC, vor zwei Jahren haben die gesagt,
Jahr Windows-Mobiltelefone werden heute 10 Prozent Marktanteil haben.
Heute kam eine Studie raus oder jetzt kam eine Studie raus,
die gesagt hat, momentan sind es in Wirklichkeit
2,2. Und in fünf Jahren haben sie gesagt, werden es 2,3 sein.
So sehr kann man daneben legen, wenn man versucht,
märkte zu prognostizieren, Marktanteile zu prognostizieren.
Alles, was ich damit sagen möchte, ist,
es ist manchmal ganz schön schwer und manchmal ganz schön hart
vorherzusagen,
wie sich
Märkte entwickeln werden
Das mag für nächstes Jahr vielleicht noch gehen, aber für,
wenn sie fünf Jahre in die Zukunft schauen wollen,
wird das schon sehr, sehr schwierig.
Gut. Haben Sie soweit Fragen zu Konkurrentenanalyse, Benchmarking und Marktanalyse
? Das sind drei sehr grundlegende Handwerkszeuge, sind sehr,
ich will nicht sagen trivial, aber es sind sehr intuitive Werkzeuge,
wo die Schwierigkeit eher darin liegt, sie nachher wirklich umzusetzen.
Wo kriegen Sie da die Daten her?
Mit wem machen Sie das Ganze? Wie führen Sie das
sauber durch
Das ist, wo es dann nachher schwierig wird.
Das Verständnis ist, glaube ich, relativ leicht dafür herzustellen.
Was ich jetzt nämlich machen möchte, ist, zu schauen,
warum sind denn und vor allem gerade große Firmen,
warum sind große Firmen so schlecht da drin im Umfeld oder auf Änderungen in der Umwelt zu reagieren.
Da sehen wir oft oder dass er,
hört man ja so, junge,
agile Start-ups entdecken alle Lücken und Nischen und die Großen sind
zu langsam und zu behäbig und sind schlecht da drin,
neue Änderungen zu sehen und schnell genug
darauf zu reagieren
Ob das jetzt so ist oder nicht. Aber es ist tatsächlich
so, dass große Firmen oft nicht auf Trends reagieren.
Warum ist das so? Ein Erklärungsversuch bietet das Innovators
Dilemma. Und weil das erstens, ich glaube,
richtig ist und zweitens ganz gut zu verstehen,
würde ich gerne jetzt einen kleinen Exkurs noch machen und genau darüber zu reden.
Das ist ein Thema,
das normalerweise in Kursen wie Wissensmanagement oder Innovationsmanagement behandelt wird,
aber es ist ein Thema, was sehr,
sehr wichtig für Strategen auch ist,
für Strategie
Warum passen sich große Firmen so schlecht an, auf Änderungen?
Und das hat das mit Entwicklung von Technologien und Verbesserungen von Technologien
über die Zeit zu tun.
Wie verbessert sich eine Technologie über die Zeit? Also,
wenn Sie die Zeit haben, Tee und irgendeine Art von
Performance einer Technologie, also irgendeine Qualität einer Technologie.
Wie glauben Sie, hoffentlich steigt die über die Zeit,
wie entwickelt sich das so?
Welche Art, welche Form von der Kurve
würden Sie
hier erwarten
Welche? Im besten Fall ist es steigend, hoffentlich ist es steigend,
aber steigt es immer, immer zu weiter, wird eine Technologie immer besser.
Nein, am Anfang ist es erstmal relativ schwierig,
wenn Sie denken an Nuklearfission, also die neue, saubere,
nukleare Energie, sagt man immer, ist 30 Jahre in der Zukunft.
Am Anfang ist es sehr schwer und sehr hart, sowas zu entwickeln,
dann gibt es Verbesserungen und irgendwann ist aus einer gewissen Technologie einfach nichts mehr rauszuholen,
wenn Sie beim Benzinmotor bei viereinhalb Liter angekommen sind,
dann ist schwierig, den auf dreieinhalb, auf zweieinhalb,
auf ein Liter runterzukriegen.
Irgendwann ist eine Technologie einfach ausgereizt und es ist sehr, sehr schwierig, noch Verbesserungen rauszuholen.
Diese S-Kurve, das ist die typische Art und Weise,
wie sich die Performance einer Technologie über die Zeit ändert.
Und das Ganze nennt man Technologie-Treiektorie oder Chair-Jectory auf Englisch.
Und irgendwann, wenn eine Technologie ausgereizt ist,
dann steigt man hoffentlich irgendwann auf die nächste Technologie um hat eine neue Technologie,
die auch wieder so eine Esskurve hat. Das heißt,
wenn sie zum Beispiel, ich weiß, einige werden aufschreien und sagen,
Vinyl, Schallplatten sind natürlich immer noch das Allerbeste,
was man haben kann, aber wenn sie sich überlegen,
Schallplatten von dem, was sie speichern konnten,
von der Abspielqualität, wurden irgendwann abgelöst,
überholt von Kassetten, wurden irgendwann abgelöst,
überholt von CDs,
wurden irgendwann überholt und abgelöst von digitalen Files,
MP3s und was auch immer
Das heißt, man kann über die Zeit verschiedene Technologietrajektorien sehen
und jede ist hoffentlich, bringt ein bisschen bessere Leistung.
Im Endeffekt als die nächste. Eine der schwierigen Fragen für uns als Firma ist natürlich,
was ist genau der richtige Zeitpunkt, an dem wir umsteigen?
Also, weil eine neue Technologie vielleicht mitunter schlechter anfängt und
irgendwann anfängt, sie zu überholen.
Wann sollte ich umsteigen? Sollte ich hier umsteigen?
Sollte ich hier umsteigen, wenn sie schon besser ist?
Alles ist möglich. Manchmal hat man Technologie, die fangen vielleicht hier an
Und irgendwann stellt sich raus, sie werden gar nicht besser.
Also es ist eine relativ schwierige Frage.
Wann sollte ich denn eigentlich umsteigen auf so eine neue Technologie?
Wann sollte ich denn von Kassette auf CD auf MP3s umsteigen?
Und Firmen folgen normalerweise diesen Trajektorien. Als Firma,
als VW, die sich sehr gut mit Diesel-Technologie auskennt,
folgen sie dieser Technologie-Dreiektorie.
Im Normalfall. Und diese Technologie-Dreiektorien haben sich intrementell verbessernde Leistungen.
Also die Leistung steigt über die Zeit
Und das hört sich jetzt ein bisschen dumm an,
wenn sie ihre Kunden fragen, wollen sie eine Technologie,
die schlechter ist als die letzte Technologie, ein Produkt,
was schlechter ist nach ihren Kriterien oder nach dem momentanen Kriterien,
dann werden die Kunden natürlich sagen,
nö, wollen wir nicht, minderwertig.
Warum sollen wir was kaufen, was schlechter ist als das vorige? Das heißt,
Firmen mit einem großen Marketing-Department vor allem, Firmen,
die sehr stark auf ihre Kunden hören, werden sagen,
nö, Kunden sagen wollen wir nicht, ist schlechter,
warum sollen wir was haben,
was kaufen,
was schlechter ist als das,
was im Moment existiert
Das heißt, gerade Firmen, die mit einem großen Marketing-Department,
die gut auf ihre Kunden hören,
werden solche Technologien oft nicht weiterentwickeln, weil die sagen,
nee, Marketing kommt, sagt, wir haben Marktforschungsstudien betrieben,
sagt, die wollen diese neuen Technologie nicht.
Ist schlechter. Dann wird sie nicht weiterverfolgt. Es gibt
ein ganz nettes Zitat von Henry Ford vom Ford Automobilen,
der gesagt hat,
Ethered Ask people
what they wanted
They would have said, we want faster horses. Also,
Henry Ford sagt, wenn ich meine Kunden gefragt hätte,
was ihr haben wollt, dann hätten die gesagt,
schnellere Pferde kutschen, spann zehn Pferde vor statt vier,
spann 20 Pferde vor statt vier.
Aber man wäre nie auf die Idee gekommen, vielleicht einen Benzinmotor zu entwickeln,
was am Anfang ja eine ziemlich minderwertige Technologie gegenüber den robusten Pferden war.
Also, das ist die eine, der eine Grund,
warum Firmen minderwertige Technologie nicht entwickeln. Wenn Kunden,
die dieselben Kriterien Performance-Maßstäbe anlegen, Wollen Sie keine besser schlechtere Technologien?
Und zweitens, große Firmen brauchen, damit sie eine gewisse,
damit es überhaupt einen Unterschied macht. Relativ große Märkte,
damit sich eine Nutzung von einer Chance überhaupt lohnt.
Wenn Sie Intel sind und Milliarden von Umsatz haben,
dann müssen Sie in den Reller,
da muss so eine kleine Nische eine Chance überhaupt oder sehr,
sehr groß sein, also sagen wir mal,
mindestens fünf Millionen potenzieller Umsatz, damit sie das überhaupt aufgreifen.
Weil ansonsten merkt man das in ihrer Bilanz nachher
überhaupt gar nicht
Wenn sie eine kleine Zwei-Mann-Start-up-Firma sind und sagen,
da ist eine Marktnische,
die hat ein potenzielles Marktvolumen von vielleicht 300.000 Euro,
dann ist das für sie vielleicht ziemlich gut.
Dann würden sie das auch ausprobieren. Intel sagt 300.000 Euro
, unsere Portokasse ist fünfmal so groß. Warum sollten wir
diese Chance überhaupt verfolgen? Das ist uninteressant. Manchmal werden
aus diesen kleinen Chancen, aber die Technologien der Zukunft.
Also, das sind zwei Gründe, warum große Firmen schlechter sind.
Minderwertige Technologien oder angeblich oder nach momentanen Kunden, Präferenz,
minderwertige Technologien und Chancen
müssen relativ groß sein
Aber und das ist der Punkt, wo
disruptive Innovationen ins Spiel kommen. Manchmal gibt es Technologien,
die sind zwar minderwertig nach den bisherigen Performance-Maßstäben,
aber die sind durchaus attraktiv für andere Kundengruppen, die andere Präferenzen haben.
Denn wir haben uns ja relativ leicht getan und haben einfach gesagt,
P, Performance,
als ob es eine einzige Dimension von Performance von einer Technologie
gäbe,
aber manchmal haben Kunden
unterschiedliche Präferenzen
Ein klassisches Beispiel, und das können sie von dahinten nicht lesen,
das ist kein Problem, ich werde es gleich sagen,
oder eine klassische Fallstudie ist aus der Festplattenbranche. Festplatten früher waren so riesige runde Scheiben,
und dann gab es die Scheiben, die waren so,
also die 5, ein Viertel Discs,
und dann vorher gab es die 8 Inch,
und dann gab es die 5, ein Viertel,
und wenn sie sich überlegen,
welche Performance-Kurve würde ich denn für diese zwei Technologien,
also einmal die großen Scheiben und einmal die kleinen Scheiben,
das moderne 5, ein Viertel, zur Laufwerk.
Was für Performance-Kurven würde ich denn da zeichnen? Dann können Sie sagen,
okay, die großen Scheiben, die alten großen Scheiben,
da passt mehr drauf in den Megabyte, da passte 80 Megabyte drauf.
Wahnsinnssumme, nicht wahr? Auf den Kleinen,
da passte zehn Megabyte drauf, auf die kleinen Festplatten.
Aber, und sie waren auch teurer pro Megabyte,
also das 50 Dollar kostete, kosteten die alten Scheiben,
das Megabyte.
Und 200 Dollar kosteten, der kostete das Megabyte für
die kleinen,
modernen Scheiben
Alten, existierenden Kunden von Festplattenfirmen, das waren Universitäten,
Forschungsinstitute, große Firmen, die haben gesagt, uns interessiert Kosten pro Megabyte als Performance.
Wir wollen keine Technologie, die teure pro Megabyte ist.
Aber es gab zu dieser Zeit eine Kundengruppe oder eine Marktnische,
die andere Performance-Standards hatte und das war das,
was ich damals unter dem Namen Laptop entwickelt hat,
also diese sehr schmalen kleinen Gerätschaften,
die man sich damals auf die Knie gelegt hat und dann für die haben andere Sachen,
die das Gewicht, sechs Pfund statt 21 Pfund interessiert.
Die hat die Größe interessiert, weil selbst,
obwohl die Laptops damals doch deutlich größer waren,
wollte man Dinge haben, die man noch tatsächlich tragen konnte.
Das heißt, die hatten eine andere Performance-Kurve,
die haben nicht gesagt, Kosten pro Megabyte interessiert uns,
sondern die haben gesagt, Gewicht interessiert uns zum Beispiel.
Und Größe, wir wollen kleine Laptops haben und 10 Megabyte reicht uns,
wer will jemals mehr als 10 Megabyte speichern, nur Verrückte.
Das führte dazu, dass die neue Technologie von neuen oder alte Firmen,
Festplattenhersteller, die neue Technologie nicht aufgegriffen haben und nicht entwickelt haben.
Wir haben neue Firmen entstanden sind,
meistens aus Ingenieuren von den alten Firmen, die frustriert waren,
weil die alten Firmen, die mich aufgegriffen haben.
Und neue Firmen haben kleine moderne Festplatten hergestellt, die für die Laptops attraktiver waren.
Und wie sich herausstellte, war bei den großen Festplatten,
irgendwann war das Ende der Fahnenstange erreicht.
Bei den Kleinen war noch sehr viel Potenzial drin und
irgendwann sind die einfach so viel besser geworden,
dass sie auch für die großen Kunden auf einmal interessant waren.
Aber dann waren die alten Firmen schon zu weit hinten dran
und sehr viele von den alten Festplattenherstellern sind bei diesem Wechsel ausgestorben und wurden durch komplett andere Firmen ersetzt.
Das ist ein schönes Beispiel, wo man sieht,
dass, obwohl alle Firmen die neue Technologie kannten,
die großen alten Firmen wussten, welche Technologien es gibt.
Es ist nicht so, als ob sie das nicht bemerkt hätten,
weil sie auf ihre existierenden Kunden gehört haben
Denn nicht die neue Technologie adaptiert hat,
die neue Technologie aber so viel besser wurde,
dass sie irgendwann die alte Technologie völlig ersetzt hat.
Und wenn man das übersichtlich darstellen will,
dann kann man disruptive Innovationen so zeichnen.
Sagen, es gibt eine Leistung über die Zeit.
Ich habe jetzt keine S-Kurven gemalt, sondern nur diese Einfachkeit
halber lineare. Die bestehende Technologie verbessert sich. Es gibt
eine gewisse erwartete Leistung im Mainstream-Markt. Das ist das,
was man erwartet,
was gut genug ist
Das erhöht sich auch. Oft entwickelt sich das aber die
bestehende Technologie sogar schneller als das, was man eigentlich braucht.
Es gehört immer noch ein Feature hinzugefügt, irgendwas,
was man eigentlich gar nicht unbedingt braucht.
Eine neue Technologie, die irgendwann am Anfang schlechter ist,
entwickelt sich aber tatsächlich dann schneller. Und irgendwann überholt sie
die neue Technologie. Selbst nach den Kriterien meiner Mainstream-Kunden.
Das ist disruptive Innovation. Wenn wir eine neue Technologie haben,
die anfänglich schlechter ist, nach dem Mainstream-Kriterien.
Wenn Marktnischen existieren oder kleine Kundensegmente mit anderen Anforderungen,
die das aber attraktiv finden und verwenden oder kaufen.
Und wenn sich diese Technologie über die Zeit so schnell verbessert,
dass er die Mainstream-Technologie irgendwann überholt oder zumindest so gut wird,
dass der Mainstream-Markt sich gut genug findet.
Also in das, was ich gerade gesagt habe,
in Worte zu fassen,
haben wir es nochmal aufgeschrieben und disruptive Innovationen sind oft kleiner,
einfacher oder günstiger
Wir können zwei Unterschiede, also wir können uns zwei Arten von
disruptiven Innovationen vorstellen. Das eine ist, disruptive Innovationen,
die tatsächlich neue Märkte, neue Kundensegmente kreieren, neue Kundenbedürfnisse kreieren,
die vorher nicht existiert haben, das nennt man New-to-Market-Disruption.
Also, wenn Sie sich vorstellen,
Canon war eine der frühesten Firmafirmen,
die Kopierer hergestellt haben,
die sich Endnutzer
auf den Schreibtisch stellen konnten
Letztlich eine Miniaturisierung von diesen großen Kopieren. Canon war eine der frühen Firmen,
die wirklich Desktop-Copping-Maschines hergestellt hat. Das ist eine New-to-Market-Disruption,
denn die Leute haben auf einmal Privatkunden, haben auf einmal angefangen zu kopieren,
wo man früher für in die Bibliothek gehen musste.
Es waren neue Kundenbedürfnisse, die er entstanden ist und neue Märkte,
Kopierer für Privatkunden, was vorher undenkbar war.
Und irgendwann wurden diese miniaturisierten Kopierer so gut,
dass sie letztlich die Technologie überall verwendet wird
Low and Disruption ist, wenn man einen nicht neuen Markt kreiert,
aber neue Technologie, die vielleicht einfacher, sinkler ist,
moderner, auf einer moderneren Basis,
die aber Kunden mit geringeren Leistungsansprüchen befriedigen.
Also, ich sag mal, der Tatanano,
da sind Leute, die mit vielleicht was Einfachem zufrieden sind,
die einen günstigeren Preis attraktiver finden, denen das Auto gut genug ist.
Ich weiß nicht, ob sie Tatanano kennen,
das ist dieses ursprünglich als 2000-Dollar-Auto geplante Auto.
Also, Low and Entweder haben sie eine disruptive Innovation,
die einfach so simpel ist, dass sie mir reicht,
aber viel günstiger ist. Oder sie haben eine disruptive Innovation,
die wirklich neue Märkte schafft. Ist das soweit auch klar?
Wunderbar. Dann sind wir eigentlich für heute soweit fertig,
was wir gemacht haben, ist vier Arten von Umweltanalysen anzuschauen.
Das eine ist Pest Pestle, was wir jetzt hier nicht
ausgeführt haben, was sie in der Übung behandelt haben.
Also, Political, Economicals, Societal und Technological,
Ecological und Legal, wenn man es erweitert,
das ist die Faktoren, die Dimension, die man sich anschaut.
Wir haben Konkurrentenanalysen, die geben einen Überblick über Stärken und
Schwächen der Konkurrenz gegenüber uns.
Benchmarking hilft bei der Identifikation von Best Practices.
Gleichzeitig gehört Implementation dieser Best Practices oder Adoption
noch mit dazu
Marktanalysen schauen, wie entwickeln sich Märkte und geben mir Hilfestellungen,
auf welchen Märkten sollt, welches sind attraktive Märkte,
wie sollte ich da meine Strategie anpassen.
Branche, Strukturanalyse hatten wir separat behandelt, ist auch Teil
der Umweltanalyse und es gibt eine ganze Reihe von anderen Analysen,
die wir jetzt hier nicht behandelt haben. Sensitivitätsanalysen,
Risikoanalysen, Entscheidungsbaumanalysen, die sind zum Teil im Lehrbuch aufgeführt,
wenn sie da Interesse haben, noch weiter reinzuschauen,
können sie das gerne machen, aber das sind keine Analysen,
auf die ich mich vertiefen werde oder die ich weiter behandeln werde.
Da gibt es einfach zu viele, dass man sich sich
alle anschauen kann
Das sind die wichtigsten, die wir uns jetzt angeschaut haben.
Und dann haben wir uns zum Schluss noch in einem kleinen,
theoretischen Exkurs angeschaut, warum sind große Firmen oft so schlecht dabei,
neue Technologien, neue Chancen zu verfolgen.
Nicht zu bemerken, die sehen neue Technologien,
große Firmen sind nicht dumm. Die sehen neue Technologien,
aber auch verfolgen sie diese neuen Technologien nicht.
Und das ist genau das, weil sie auf ihre existierenden Kunden
manchmal zu stark hören. Wenn IBM als Anbieter von Festplatten
seine Universitäten und großen Firmen fragt und sagt,
wollt ihr kleine, aber sehr teure Festplatten haben,
dann sagen die,
hell no
Aber andere Kundengruppen, die noch nicht Kunden von IBM waren,
das sind die, auf die man hätte hören müssen und die man hätte berücksichtigen müssen.
Also, manchmal können sie als große Firma auch zu sehr
auf ihre existierenden Kunden hören. Und es kann sein,
dass sie als Firma manchmal eben nicht auf ihre Kunden hören müssen,
weil die Kunden zum Beispiel gar nicht genau wissen,
was sie eigentlich haben wollen und sagen, nee,
das ist schlechter, wollen wir nicht.
Denken Sie an das Henry-For-Zitat, wenn ich meine Kunden gefragt hätte,
dann hätten wir heute Kutschen mit 50 Pferden
vorne dran
Gut. Vielen herzlichen Dank. Wir sind durch. Wir sehen uns
nächste Woche noch nächste Woche wieder. Und wie gesagt,
den Gastvortrag ist schon ziemlich sicher am 12. Januar.
Aber ich muss das immer noch einmal bestätigen.
Vielen Dank