Sie werden vielleicht, wenn Sie aufmerksam,
die Agenda des Semesters angeguckt haben, bemerkt haben,
dass wir letzte Woche mit der Branchenstrukturanalyse eine Woche vorgesprungen sind,
gegenüber unseres eigentlichen Plans.
Wir werden das, was wir eigentlich letzte Woche hätte machen wollen,
heute einfach nachholen, sodass wir die zwei rumdrehen.
Das ist also insofern gar kein Problem.
Ich habe die Folien für heute noch nicht hochgeladen.
Das werde ich gleich im Anschluss tun.
Ich gebe mir Mühe, dass ich es vorher tue,
aber ich schaffe es leider nicht, nicht immer.
Gut, heute werden wir uns fokussieren auf Instrumente und Werkzeuge.
Mit einem kleinen Exkurs in dem Bereich Wachstum
Wo wir eine ganz dumme Frage stellen werden, nämlich warum wachsen Firmen eigentlich?
Oder warum ist es gut, dass Firmen wachsen?
Ansonsten werden wir uns fokussieren darauf, uns verschiedene Handwerkszeuge anzugucken,
die Strategen verwenden. Und wir haben ja die erste Zeit,
oder das erste Hälfte des Semesters zu uns mit den Prozessen beschäftigt,
von der Vision, Mission, Analyse, Strategieentwicklung, Implementierung.
Und jetzt werden wir uns darauf, heute werden wir uns darauf fokussieren,
was für Instrumente kann man denn in der strategischen Analyse alles einsetzen?
Und da werden wir in einem Paar kennenlernen weil diejenigen,
die wir schon kennen,
vielleicht noch ein bisschen vertiefen oder zumindest da einmal noch vorstellen,
das sind die Gap-Analyse, das ist die Wertkettenanalyse,
Produktlebenszyklus werden wir uns nochmal anschauen,
von dem sie sicherlich auch schon mal gehört haben in einem ihrer frühen Semester.
Und die sogenannte BCG-Matrix oder auch Marktanteilsmarkt, Wachstum ist Matrix genannt.
Das sind die Instrumente, die wir uns heute kennen,
die wir heute kennenlernen oder auffrischen werden. Und wenn sie irgendwie sagen wollen,
hinterher, sie haben jemals BWL gehört,
dann müssen sie diese Matrix mit den Cash-Cows,
den Rising-Stars und den Puerdogs einfach kennen, weil das ist so das,
was man an Standard von BWLern auch erwartet, dass sie das kennen.
Und obwohl diese Instrumente, die wir kennenlernen, ziemlich simpel sind,
also sie werden sich sagen können, mit ein bisschen gesunden Menschenverstand kriegt man das auch hin. Ja,
das ist tatsächlich so, aber es ist natürlich auch so,
dass es wichtig ist, dass wir eine einheitliche Sprache haben,
dass wenn sie irgendwo arbeiten und es wird von der Swortanalyse,
von der BCG-Matrix, von der Arns of Matrix irgendwo geredet,
dass sie dann genau wissen, ah,
was ist denn das eigentlich, wie macht man das eigentlich?
Also es ist genauso wichtig, dass wir diese Sprache,
diese Tools mit Namen kennen wissen, wie werden die angewandt,
wofür werden die angewandt, dann das Durchführen,
da gehen wir jetzt gar nicht sehr ins Detail rein,
weil das hängt immer davon ganz stark ab,
in welcher, in welcher Firma,
in welcher Organisation bin ich denn tatsächlich und davon ist es sehr,
sehr unterschiedlich, wie nachher so eine ausgefüllte BCG-Matrix aussehen würde,
wie eine Wertkettenanalyse aussehen würde und so weiter.
Also, heute gucken wir uns Handwerkszeug an für den Strategen,
wir werden uns auf Unternehmensanalysen fokussieren, nicht Umweltanalysen.
Wobei eines davon ein integratives Instrument ist. Also,
heute mit einem kleinen Einschub zum Thema Wachstum,
da wird das unsere Agenda sein.
Und alle diese Instrumente, alle diese Tools fallen genau in
unserem Strategieentwicklungsprozess in genau diese strategische Analyse rein.
Das ist das, mit dem wir uns oder wo man
diese Instrumente genau einsetzt. Es gibt auch Handwerkszeuginstrumente,
die man später für die Strategieimplementierung verwendet zum Beispiel.
Aber wir fokussieren uns hier auf die Analyse
Warum gibt es überhaupt mehrere Instrumente, mag man sich fragen,
warum nimmt man nicht einfach das Beste,
warum es so ist, warum verschiedene, ganz klar,
wer cannot be a simple algorithm for creating wealth.
Heute werden wir übrigens wieder eine wilde Mischung aus deutschen und englischen Folien sehen.
Ich habe mich bemüht, sie so sehr einzudeutschen wie möglich,
aber es bleibt doch ein bisschen englisch übrig. Also,
wir wenden Heuristiken an, wir wenden Muster an,
versuchen Muster zu finden, mit denen man,
mit denen man Stärkenschwächen verentdecken kann,
Chancen und Risiken und dafür helfen verschiedene Instrumente für verschiedene
Zwecke.
So einfach
Und was gucken wir uns alles an? Sie erinnern sich an unsere SWAT,
oder nein, wir haben sie noch nicht wirklich kennengelernt,
aber bei der Definition von Strategie haben wir uns Strength Weeknesses,
Opportunities und Threads, haben wir gesagt, Strategie ist,
und das war diese zweite Definition von Strategie, ist,
die unternehmenseigenen Stärken und Schwächen, Strength and Weeknesses,
mit den Opportunities und Threads,
mit den Chancen und Risiken,
die sich aus der Umwelt ergeben,
zu kombinieren zu einer kohärenten Strategie
Das ist gute Strategie zu machen. Und da geht es
darum, Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung kennenzulernen.
Also das ist intern, das Unternehmen und die Opportunities und
Threads, die ergeben sich aus der Umwelt.
Das ist also unsere Umwelt, das ist extern.
Es muss also auch Instrumente geben, die uns helfen,
die Umwelt zu analysieren. Es muss Instrumente geben,
die uns helfen, das Unternehmen intern zu analysieren,
die Stärken und Schwächen.
Und es muss Instrumente geben, die beides miteinander kombinieren und
das integrieren
Genau, das gibt es tatsächlich auch. Es gibt Instrumente für die Unternehmensanalyse,
die Gap-Analyse werden wir kennenlernen, die Wertkettenanalyse werden wir kennenlernen,
Activity-Systems, Maps werden wir uns nicht anschauen,
Geschäftsmodelle hatten wir, das ist genau das,
wenn sie so in einem Business-Model-Cambers ausfüllen und sich genau anschauen,
wer sind wir, was können wir,
was haben wir in unserer Unternehmung,
dann schaut man sich genau innerhalb des Unternehmens, analysiert das,
Produktlebenszyklus werden wir uns heute anschauen und die Erfahrungskurve hatten wir einmal schon,
wo ich gesagt habe, so kann man die berechnen,
kann man gucken,
wie weit sind wir denn auf dieser Erfahrungskurve,
sind da
unsere Stärken oder Schwächen
Was würde uns verloren gehen, wenn wir in eine neue Markt eintreten,
wo wir noch keine Erfahrung gesammelt haben und so weiter.
Umweltanalyse werden wir noch in einer der folgenden Vorlesungen zukommen,
wo wir uns die Konkurrentenanalyse Benchmarking angucken.
Branchenstrukturanalyse ist genau, was wir letzte Woche gemacht haben,
ist genau eines dieser Instrumente, wo man sich die Umwelt,
nämlich die Branche anschaut und sagt,
wo sind denn da die Chancen und Risiken?
Oder die Rahmenbedingungen, die Struktur innerhalb derer wir
uns bewegen müssen, Marktanalyse, wie ist das Marktvolumen,
Und so weiter. Das sind alles Instrumente,
die wir verwenden, um die Umwelt zu analysieren.
Und dann das Ganze integrieren, die SWAT-Analyse,
genau diese ist so ein Instrument, mit dem man beides zusammenbringen kann.
Szenario-Analysen kann man verwenden, werden wir nicht darauf groß eingehen.
Es gibt einige Programme, die kommerziell von Consultants angeboten werden,
schon seit langer Zeit das PIMS-Programm ist so eins,
wir werden es erwähnen und die Portfolio-Analyse
Wo wir heute noch einmal darauf eingehen, weil sie
sehr nah an der Produktlebenszyklus hängt. Strategie, Implementierung,
Balance, Corecards werden wir erwähnen, dass es ein Instrument,
ein Handwerkszeug, das man später verwenden kann,
um zu gucken, was müssen wir denn,
wie implementieren wir unsere Strategie und sind wir erfolgreich mit dem,
was wir implementieren wollen.
Gut, was für Instrumente werden denn tatsächlich eingesetzt?
Das ist ein, es gab vor paar Jahren eine Umfrage.
Ich glaube, fünf Jahre ist es mittlerweile.
Sie können das von hinten vermutlich nicht ganz sehen.
Da wurde gefragt, es ist auch im Kreikebaum Lehrbuch zu finden.
Welche Instrumente, welche Strategieinstrumente kennen Sie denn? Das ist
der lange rote Balken und welche Instrumente setzen Sie bei sich
in der Firma tatsächlich ein? Also die Stärken Schwächenanalyse,
zum Beispiel, die ist bei 97 Prozent kennen die und gut,
90 Prozent setzen die ein und so weiter, Chancen,
Risiken, Kennzahlen, Benchmarking, BCG-Matrix,
62 Prozent setzen Sie ein,
92 Prozent kennen Sie immerhin
Das meine ich damit, wenn ich sage,
wenn sie jemals behaupten wollen, sie haben ein bisschen Ahnung von BWL,
dann sollten sie sowas wie diese BCG-Matrix kennen,
92 Prozent der Unternehmen kennen sie immerhin,
dass wir dann auch vorausgesetzt werden,
dass man das bis runter Erfahrungskurve kennen,
viele setzen nicht so viele ein, bist du conjoint measurement,
wo man dann so in die Hardcore-quantitativen Methoden reinkommt,
die vor allem im Marketing eingesetzt werden.
Genau, sehen Sie so die Popularität.
Was wir uns zuerst anschauen wollen und die Idee ist
relativ simpel
Die Durchführung ist dann nicht mehr ganz so simpel, aber die Idee,
die grundsätzlich ist, relativ leicht, ist die Potenzial- und Lückenanalyse.
Gap. Also die Lücke, die Gap-Analyse. Bei der
ich mir anschaue in der Unternehmung, wie viel Potenzial habe ich,
wie viel Potenzial verschenke ich und wie gut bin ich da drin, mein Potenzial auszunutzen.
Es ist eines der ganz, ganz klassischen Instrumente,
die die strategische Planung in den 1950er, 60er Jahren hervorgebracht hat.
Wenn sich an unsere vier Weltanschauungen erinnern, da gab es so diese klassische Planung,
bei der alle sehr rational ist und alle sehr rational agiert und handelt.
Da können wir genau dieses Instrument finden. Das ist eines der Instrumente,
wo ich langfristig plane, dann später implementiere und davon ausgehe,
dass das dann auch so sich rational wirklich alles entwickeln kann.
Beruht auf Zukunftsprojektion, das heißt, ich gucke,
wie ging es die letzte Zeit,
wie ging es mit dem Umsatz,
mit dem Produkt in der letzten Zeit und extrapoliere darauf,
projiziere auf die Zukunft, schaue,
wie es dann aussehen wird und gucke dann,
wie sieht es mit Soll-Ist-Größen aus,
wie viel muss ich noch an Stellschrauben drehen,
damit ich
mein Potenzial tatsächlich ausnutze
Und jetzt zeige ich Ihnen ein Meisterwerk meiner grafischen Zeichenkunst.
Sie können es vielleicht gerade so noch lesen.
Es geht darum, in meiner Unternehmung, über die Zeit,
wie würde sich der Umsatz entwickeln, wenn ich nichts mache?
Das wäre das Unterste, das Basisgeschäft. Wenn ich gar nichts mache,
keine Strategie verändere, keine Optimierung vornehme,
dann würde mein Umsatz vielleicht noch ein bisschen wachsen,
stagnieren und irgendwann, wenn die Produkte alt werden,
nicht mehr zeitgemäß sind,
würde der Umsatz nach unten gehen
Das ist die Idee des Basisgeschäft. Wenn ich,
ohne die grundlegende Strategie zu ändern, anfange Optimierungen vorzunehmen,
die Lernkurve aktiv ausnutze, anderweitig optimiere,
ohne an der Strategie an und für sich zu drehen,
dann könnte ich den Umsatz erreichen,
den ich mit dem potenziellen Basisgeschäft der Schwarz
kann man ein bisschen schlecht lesen,
potenzielles Basisgeschäft könnte ich
diesen Umsatz erreichen
Der ist ein bisschen höher, aber langfristig ist das auch,
natürlich geht das nach unten. Wenn ich an der Strategie
nichts ändere, keine neuen Produkte einführe, etc. etc.
Diese Lücke zwischen dem tatsächlichen Basisgeschäft, wenn ich nichts
ändere und dem möglichen Basisgeschäft nennt man die operative Lücke.
Das kann ich durch Änderungen, durch operative Änderungen,
durch Optimierung in meinem Tagesgeschäft,
kann ich
diese Lücke schließen
Die zweite Lücke nach oben, die sogenannte strategische Lücke,
die kann ich nur schließen, wenn ich tatsächlich auch
meine Strategie ändere und neue Geschäfte auf den Weg bringe.
Also neue Geschäfte, neuen Umsatz durch neue Produkte,
durch Weiterentwicklung, dann kann ich tatsächlich die Entwicklungsgrenze,
das Potenzial komplett ausschöpfen und insgesamt diese Lücke,
das ist die, die möchte ich möglichst klein halten.
Also ich möchte schauen,
dass ich so weit nach oben wie möglich komme,
dass ich mich innerhalb dieser Linien natürlich möglichst weit an der Entwicklungsgrenze,
an dessen,
was überhaupt möglich ist,
langhangele,
dass ich mich so entwickle
Also, damit sie die Definitionen auch nochmal haben auf der,
einer der Folien, Basisgeschäft, Entwicklungsgrenze,
die strategische und die operative Lücke, das waren die.
So, jetzt soweit unsere Theorie, soweit dieses Instrument.
Jetzt gehen Sie natürlich hier und sagen, jetzt müssen wir diese Kurven aber tatsächlich konkret machen.
Wie sieht die denn bei uns aus? Und das ist der Punkt,
wo ich aufhöre, Ihnen zu helfen, denn das sind Daten,
die müssen Sie aus Ihrem Tagesgeschäft in der Firma rausziehen,
aus Projektionen zu sagen, wie entwickelt sich denn der Umsatz unserer Produkte,
sehr kurzlebige Produkte, geht der Umsatz in einem Jahr schnell wieder runter,
sind da Schiffe, die erst in 20 Jahren vielleicht schon obsolet werden und in 20 Jahren wieder runtergehen.
Das sieht also sehr, sehr unterschiedlich aus. Und dieses Entwicklungsgrenze,
wie viel wäre möglich, wenn wir neue Produkte auf den Markt bringen,
ist natürlich auch eine der Grenzen,
die sich so nett anhören, wenn man sie macht,
wenn man sie hört, wenn man sie denkt,
Entwicklungsgrenze, so viel können wir erreichen, mit neuen Produkten,
aber wenn sie überlegen, wie komme ich denn auf diese Linie,
auf diese Grenze,
Dann wird es vielleicht schon etwas schwieriger.
Damit komme ich schon zu dem oder spreche ich eigentlich schon das an,
was ich jetzt ansprechen würde, ansprechen möchte.
Wie sieht das denn aus mit diesem Instrument? Was sind denn
die Stärken und Schwächen vielleicht von so einem einfachen Instrument,
was auf, mit dem wir relativ leicht sehen können,
wie viel können wir uns denn noch entwickeln?
Haben Sie Vorstellungen oder Ideen, was die Stärken und Schwächen
von so einem relativ simplen Instrument sind
Ja. Also zum einen ist es schwierig, sich selber zu bewerten.
Was ist besonders schwierig? Genau, also wenn Sie überlegen,
das sind, Sie haben hier drei Kurven,
aber diese Kurven, die sehen Sie ja nirgendwo.
Das heißt, die müssen Sie schätzen, projizieren.
Und vielleicht, wer sagt denn, wenn Sie schlechterweise in
die Zukunft oder Wege kann von uns, nein, andersrum.
Es gibt einen Spruch, der sagt, Wahrsagung und Vorhersagen
sind immer sehr schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.
Wer von uns kann denn die Zukunft,
dieses Entwicklungsgrenzen tatsächlich gut vorhersagen, basierend auf Daten,
die sie nur aus der Vergangenheit haben.
Sie müssen aus der Vergangenheit in die Zukunft projizieren und wer garantiert,
dass es genauso weitergeht. Wer garantiert ihnen,
dass es keinen Bankencrash gibt, wer garantiert ihnen,
dass die Technologie nicht obsolet wird und ihre ganzen 10,
15-jährigen Planungen
völlig unnütz sind
Weil sie neue Produkte auf den Markt kommen,
neue Technologien auf den Markt kommen, die mechanische Schreibmaschine unattraktiv wird,
was immer auch an Entwicklungen sich tut,
sie aus der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren,
ist sehr, sehr schwierig.
Weil die Zukunft mit Unsicherheit belastet ist. Überhaupt müssen sie projizieren,
wer sagt, dass sie gut darin,
wer sagt, wie kommen sie darauf,
wie viel Umsatz könnte ich denn mit neuen Produkten machen
Machen sie ja nicht unbedingt. Also da müssen sie aus Erfahrungswerten und mit Daumenregeln
ein bisschen schätzen, wie viel Umsatz könnte ich denn machen,
wenn ich neue Produkte auf den Markt bringe?
Und wie wird sich dieser Umsatz über die Zeit entwickeln?
Wenn alle Firmen so gut wüssten,
wie sich der Umsatz ihrer Produkte über die Zeit entwickelt,
dann wären sie viel besser in der Planung.
Also diese Kurven sehen schön aus, aber sie sind unheimlich schwierig,
weil sie letztlich aus Zahlen, die es nicht gibt,
generiert werden müssen,
weil sie geschätzt werden müssen und weil sie,
weil wir zur Unterstützung zur Kreierung dieser Kurven
nur Zahlen aus der Vergangenheit haben
Gut, also wird eingesetzt, kann man einsetzen,
aber sie sind mit großen, großen Unsicherheiten.
Sie sind mehr so eine Hilfestellung,
wenn man im Boardroom mit dem CEO zusammensitzt und ihm eine schöne Grafik zeigen kann,
sagen kann, guck, hier sind wir,
hier könnten wir hin, wir müssen ein bisschen was machen.
Aber wie zuverlässig oder wie richtig diese Kurven sind,
das kann eigentlich fast keiner wirklich gut sagen.
Die sind sehr,
sehr grob geschätzt
Weil es hier aber um neue Produkte,
um Umsatz mit neuen Produkten geht, wollte ich einen kleinen Einschub machen,
den ich auch mit ein bisschen Zahlen und Statistiken noch hinterlege.
Und aus der Forschung, um mich mit dem Thema Wachstum insgesamt zu beschäftigen.
Warum und die anscheinend ziemlich dumme Frage stellen möchte,
warum wachsen Firmen denn eigentlich? Wenn sie sich Firmenwachstum angucken,
dann, und das müssen sie sich nicht merken,
dann sehen wir,
es gibt ein wunderschönes Muster zwischen Firmengröße und Nämlich,
es gibt sehr viele kleine Firmen mit einem Angestellten und es gibt
sehr wenig Firmen mit einer Million Angestellten bis hier und das kann man wunderbar auf einer Log-Log-Skala,
sieht das fast linear aus.
Das heißt, es gibt eine ganz schöne Regelmäßigkeit zur Firmengrößen.
Möchte ich aber gar nicht darauf rausgehen, was ich möchte,
ist angucken, warum oder warum wachsen Firmen,
warum möchten Firmen wachsen
Und Firmenwachstum sehr unterschiedlich,
wenn sie sich den Aktienkurs von verschiedenen,
sie müssen die einzelnen Firmen nicht lesen können,
wenn sich den Aktienkurs von verschiedenen Firmen angucken,
wie sie sich die letzten Jahre entwickelt haben, von Apple,
Amazon, die ungefähr 1400 Prozent ihren Share-Price erhöht haben,
bis hin zu, dass wir erst in Daten,
da ging es den Banken vor allem ziemlich schlecht aus der Zeit,
UBS-Banken sind die Share-Prices ziemlich, ziemlich niedrig aus.
Wie misst man denn Wachstum eigentlich?
Was sind die Zahlen, an denen
ich Wachstum messen kann
Und wie viel Wachsenfirmen denn eigentlich. Also Shareprise wäre eine Möglichkeit,
wie man Wachstum vielleicht messen kann. Aber ist die Frage,
ob das der Beste oder die richtige Art des Wachstums zu messen.
Wie viel wachsen Firmen denn, wenn wir jetzt uns
zum Beispiel Umsatz angucken, wie viel glauben Sie wachsen,
Firmen denn im Durchschnitt, so um Umsatz?
Wenn Sie eine große Firma sich vorstellen, würden Sie sagen,
das sind mehr als zehn Prozent oder weniger als zehn Prozent
Umsatz im Jahr.
Was ist das Durchschnittswachstum von Firmen
Wer würde denn schätzen, mehr als 10 Prozent?
Weniger als 10 Prozent? Okay, weniger als 10 Prozent sind fast alle.
Mehr als 5 Prozent, wer würde das sagen?
Ja, nur wenige, weniger als 5 Prozent. Okay,
also sie nehmen an, Firmen wachsen gar nicht so stark im Umsatz.
Ich habe Zahlen von vor ein paar Jahren, amerikanische Firmen,
große Nicht-Finanzfirmen, also keine Banken und Versicherungen.
Und da ist das Durchschnittswachstum gemessen, und sich nicht genau merken,
wie der Compound Annual Growth Rate, da wird letztlich wird eine Durchschnittswachstumsgröße über die Jahre gebildet.
Der Media-Wachstum ist 5,9 Prozent. Also im Durchschnitt der Median
ist 5,9 Prozent Umsatzwachstum jedes Jahr. Und nur ein Drittel
aller Firmen ist tatsächlich mehr als 10 Prozent im Umsatz gewachsen.
Immerhin, ein Drittel aller Firmen ist konsistent durchschnittlich jedes Jahr um 10 Prozent gewachsen.
Wenn wir jetzt den Umsatz uns als Wachstum vorstellen, warum,
warum wachsen Firmen? Was ist das Ziel? Warum wachsen
Firmen im Umsatz? Können Sie durch den technologischen Fortschritt,
sage ich einfach mal, die Lernkurve, ja?
Also, Fortschritt, aber auch dadurch, dass ich lerne,
besser herzustellen, hoffe ich, kann ich so zusammenfassen.
Ja, so wachsen Firmen, aber warum wollen Sie das?
Was ist der Grund, dass Sie wachsen
Da möchte ich drauf raus. Warum wollen Firmen wachsen im Umsatz?
Wie gesagt, die Frage hört sich ein bisschen dumm an,
aber sie können neue Märkte erschließen. Okay,
das können sie machen, wenn sie, die Frage ist,
ist das ein Grund, warum ich wachsen möchte?
Ja, also wenn sie neue Märkte, neue Marktsegmente.
Was ist ein rationaler Grund größer zu sein
als Firma
Größer verdienen größere Firmen unbedingt mehr Geld. Ich glaube,
Volkswagen hat eine geringere Rennen, die ein Volkswagen ist, ein schlechtes Beispiel.
Philipps hat eine geringere Rendite als eine mittelständischer Betrieb oft.
Die Frage ist also, verdienen die unbedingt mehr Geld?
Wir hatten, und zwar im Jahr,
die Marktmacht auszubauen, wenn sie sich erinnern,
wir hatten die Branche Strukturanalyse,
da ging es um Verhandlungsmacht zwischen Lieferanten und Kunden
Wenn ich groß bin und stark bin,
habe ich eine bessere Verhandlungsmacht, sowohl gegenüber Lieferanten und Kunden.
Das wären in rationaler Grund, warum es besser ist,
für mich größer zu sein. Also Marktmacht, Verhandlungsmacht.
Das ist ein rationaler Grund, warum Big is Beautiful,
ich kann besser verhandeln gegenüber meinen Kunden und meinen Lieferanten,
wenn ich groß bin, auf alle Fälle.
Das wäre ein Grund, warum ich lieber groß bin als klein.
Wir hatten bei den Geschäftsmodellen uns angeguckt, Plattformen mit Netzwerkeffekten.
Da ging es darum, dass man gesagt hat,
je größer wir sind,
je größer unsere Plattform ist,
desto mehr ist sie wert
Sobald ich in einem Geschäft mit Netzwerkeffekten bin, ist also,
ist es auch gut, groß zu sein.
Es wird so oft gesagt, aber in dem Fall Economies of Scale nochmal,
wenn sie groß sind, können sie günstiger durchschnittlich produzieren.
Das heißt, auch das wäre ein Grund, groß zu sein,
rational. Also es gibt rationale Gründe, die sagen,
warum ist es gut für eine Firma größer zu sein,
wenn sie Netzwerkeffekte haben,
sie können Economies of Scale und Scope ausnutzen,
wenn sie größer sind
Sie können Risiko streuen,
das hatten wir jetzt vielleicht unter dem Thema neue Marktsegmente angerissen,
aber als große Firma können sie Risikostreuung betreiben und nicht nur von einem zum Beispiel,
wenn sie nur Regenschirme in Italien verkaufen und es scheint einfach drei Jahre lang die Sonne,
dann haben sie ein Problem.
Aber wenn sie auch noch Regenschirme in Hamburg verkaufen,
dann haben sie vielleicht durchschnittlich doch irgendwo mal Regen,
Risikostreuung.
Während wohnt größer zu sein
Es gibt eine Theorie aus den End 50er Jahren,
die gesagt hat, solange eine Firma unbenutzte Ressourcen hat.
Also ein bisschen Slack auf Englisch, ungenutzte, einen Puffer an ungenutzten Ressourcen.
Und das hat fast jede Firma irgendwo, weil man das braucht,
so lange nutzt man diesen Puffer, um neue Möglichkeiten auszunutzen.
Also solange es ungenutzte Ressourcen in der Firma gibt,
werden die einfach ausgenutzt werden, um neue Möglichkeiten zu nutzen.
Und ich als Firma, schon Kundenkontakt hat. Ich bin
besser da drin für neue Produkte, vielleicht Kundenbedürfnisse abzuschätzen,
weil ich schon Kundenkontakt habe und genau weiß,
was die brauchen und denen auch Sachen gut anbieten kann.
Apple kann neue Produkte unheimlich gut in seinen existierendes System integrieren
und kann das besser ausnutzen als irgendwelche anderen.
Den Lernprozess über die Zeit durch neue Technologien,
durch Optimierung haben wir auch angesprochen.
Also es gibt rationale und objektive Gründe,
warum Big is Beautiful tatsächlich sein kann,
warum ich als große Firma
besser dastehe
Aber es gibt auch andere Gründe, warum Firmen wachsen.
Und die haben nicht immer mit Rationalität was zu tun.
Sondern wenn sie sich mal überlegen,
wenn die OBS oder die Deutsche Bank oder irgendwelche anderen Firmen
ihre letzten Gewinnzahlen an die Börse bringen und sie nicht den erwarteten Umsatzwachstum haben,
dann werden die gleich abgestraft.
Also Shareholder, Aktionäre erwarten auch einen Umsatzwachstum.
Die sagen, wenn ihr nicht wachst im Umsatz,
dann wollen wir
die Aktie
nicht haben
Das muss nichts mit zusätzlichem Gewinn zu tun haben.
Es gibt auch andere Erklärungen, warum Firmen wachsen und
die haben was mit der Psychologie von Managern zu tun.
Zum Beispiel gibt es eine Forschung, die hat gesagt,
Firmen setzen sie oder Manager setzen sich Gewinnziele.
Zehn Prozent Return on Investment. Und wenn man
die erreicht hat und immer noch Gewinn macht letztlich,
dann nutzen Manager das, um neue Projekte zu starten.
Sie haben ihr selbst gestecktes Ziel oder von außen gestecktes Ziel erreicht und nutzen den den zusätzlichen,
den zusätzlichen Gewinn, um noch zu wachsen,
weil sie sich mit anderen Firmen auch vergleichen, weil sie gucken,
aha, Siemens ist um drei Prozent Umsatz gewachsen,
das müssen wir aber auch schaffen.
Also es gibt gewisse Ansprüche. Firmen, die wachsen,
sind natürlich attraktiver für die Karriere als Firmen,
die nicht wachsen oder sogar schrumpfen.
Wenn sie einen Manager in der Firma sind,
wollen sie doch lieber in der Firma sein,
wo ständig neue Stellen irgendwo geschaffen werden im attraktiven Ausland oder im Inland irgendwo.
Also eine, wo eher Stellen eingespart werden.
Also auch da sind wachsende Firmen für die Psychologie,
für die Karriere
eher attraktiver
Und es gibt, und das wird oft übersehen,
wenn sie gesagt haben, mehr Gewinn machen,
mehr Umsatz muss nicht unbedingt heißen, mehr gewinnen.
Ich kann als Firma jederzeit meinen Umsatz radikal erhöhen,
indem ich die Preise total in den Keller ziehe.
Oder indem ich wahnsinnig viel Werbung schalte,
kann ich meinen Umsatz ganz sicherlich erhöhen.
Wird das zu mehr Gewinn führen in meiner Firma
Ganz sicher nicht, weil diese zusätzlichen Marktanteile unheimlich viel Geld kosten.
Wenn nicht Leute, die nicht überzeugt von meinen Produkten sind,
dazu bringen möchte, meine Produkte trotzdem zu kaufen,
meinen Umsatz erhöhe, muss ich wahnsinnig was in Rabatte,
in Werbung investieren, damit ich die rumkriege.
Wenn sie die Preise reduzieren für ihre Produkte,
wird der Umsatz zwar steigen, wenn die Produkte sehr attraktiv gepreist sind,
aber ihr Gewinn wird nicht steigen,
weil sie vielleicht zum Selbstkostenpreis nur noch verkaufen.
Also, um mehr Umsatz, muss nicht unbedingt mehr Gewinn sein.
Als Firma gucken Sie sich letztlich an, Ihre Marge, ihren operativen Gewinn.
Sie können als kleine Firma mit 15 Prozent Marge wesentlich attraktiver sein als eine größere Firma, die nur zwei Prozent Marge hat. Aber,
und auch das ist wieder Psychologie der Manager, Firmen,
wenn Sie eine Manager fragen, wie geht es Ihrem Geschäft,
wie läuft es, dann wird er nicht sagen, ja,
wir konnten unseren Return on Investment um ein Prozent erhöhen,
sondern wenn wir sagen, ja, wir haben mehr verkauft,
wir haben höhere Umsätze gemacht und damit implizit argumentieren,
mehr Umsätze sind eigentlich unser Ziel,
und nicht mehr Gewinn ist eigentlich unser Ziel.
Es kann durchaus sinnvoll sein zu schrumpfen, um den Gewinn zu erhöhen. Also,
passen Sie einfach auf, wenn von Wachstum gesprochen wird,
es ist immer möglich, den Umsatz zu erhöhen,
auf Kosten des Gewinns, ob das nützlich oder sinnvoll ist,
das ist die andere Frage.
Weil letztlich geht es uns um den Gewinn,
weil wenn nichts in der Firma übrig bleibt,
dann nutzt uns das auch nichts. Der Umsatzwachstum,
wir hatten gesagt, 5,9 Prozent Medien im Durchschnitt wachsen große Firmen,
ein Drittel schafft es mehr als zehn Prozent zu wachsen.
Wie ist denn das? Sind das immer die gleichen Firmen,
die mehr als zehn Prozent wachsen?
Oder ist das komplett zufällig dieses Jahr, wächst der mal?
Nächstes Jahr wächst der andere mal um zehn Prozent.
Auch das wurde angeguckt und sie brauchen sich die einzelnen Zahlen nicht merken,
sondern nur das Muster insgesamt. Wenn man sich anschaut,
um das ein bisschen schwierig zu verstehen,
wenn man sich anschaut in 1994,
wenn sie fünf Prozent Umsatzwachstum in 1994 hatten,
dann hatten 43 Prozent der Firmen auch einen kleinen Umsatzwachstum von
kleiner als fünf Prozent in
Richtig, also wenn sie wenig gewachsen sind in 1994,
sind viele Firmen davon auch wenig in 2003 gewachsen.
Wenn sie mehr als 20 Prozent in 1994 gewachsen sind,
dann sind 50 Prozent dieser Firmen auch mehr als 20 Prozent in 2003 gewachsen.
Also wenn sie in 1994 ein starkes Umsatzwachstum hatten,
war es ziemlich wahrscheinlich, dass sie auch in 2003 ein starkes Umsatzwachstum haben.
Und so sehen sie auf dieser Diagonale ein bisschen doch ein
deutliches Muster. Das heißt, was wir sagen können,
ist Firmenwachstum im Umsatzwachstum scheint aber relativ stabil zu sein.
Also Firmen, die stark wachsen, wachsen auch in
zehn Jahren oft noch sehr stark. Weil die merken,
weil die Firmen gut sind oder weil die Märkte gut sind,
das können wir hier nicht draus sagen, aber wir können sagen,
Umsatzwachstum scheint tatsächlich stabil zu sein über die Jahre.
Aber ist Mehrwachstum immer gut, ich habe gesagt,
Umsatz kann ich immer maximieren, kann ich immer erhöhen,
das geht einfach auf Kosten, dann des Gewinns vielleicht,
wenn ich zu schnell, zu stark wachse,
dann kann das durchaus sein,
dass es für mich als Firma nicht gut ist.
Wenn ich zu schnell, zu stark wachse,
Warum zum Beispiel, was sind Gründe, warum ich was passiert,
wenn ich zu schnell, zu stark wachse?
Sie kommen mit der Planung überhaupt nicht hinterher, genau. Also wenn Sie plus,
minus 5 Prozent, kann man noch halbwegs planen,
wenn es stabil ist,
aber wenn irgendwie Ihr Umsatz um 1000 Prozent nach oben geht oder überlegen Sie,
Sie machen ein Crowdfunding-Projekt und wollen auf Kickstarter 10.000 Dollar für Ihr neues,
cooles Projekt und kriegen auf einmal 5 Millionen Dollar
Was machen Sie damit? Da muss man letztlich wachsen,
das kann man gar nicht mehr leisten.
Das ist
viel zu schnelles Wachstum
Also ja, ich glaube, ich habe hier einen Punkt.
Also wer hochfliegt, kann auch tief fallen,
wenn sie jedes Jahr 15 Prozent Umsatzwachstum vorweisen und das über sieben, acht Jahre lang.
Und dieses Jahr haben sie nur sieben Prozent Umsatzwachstum.
Dann strafen sie die Analysten und die Ratingagenturen ab,
weil sie auf einmal nur noch sieben Prozent gewachsen sind,
anstatt der erwarteten 15 Prozent.
Andere Firmen würden sich danach die Hände, die Finger lecken.
Aber es ist tatsächlich auch so, man setzt natürlich auch gewisse Standards.
Das meine ich auch mit Psychologie. Also es gibt eine Erwartungshaltung,
Wenn Amazon jetzt auf einmal nicht mehr 15 Prozent Umsatzsteigerung je Eier auf Jahr macht, werden die abgestraft.
Da sehen wir bei Firmen, da sehen wir bei Ländern,
wenn China auf einmal nur noch um 7 Prozent wächst,
dann sagen alle um Gottes Willen die Krise,
die Krise, alle anderen Länder wären froh,
wenn sie um 7 Prozent wachsen könnten insgesamt.
Also es gibt natürlich auch eine psychologische Erwartungshaltung, genau.
Zu schnell wachsen. Also, es gibt auch Forschung und
das ist auch keine neue Forschung
Die gesagt hat, bisher hat mir ja diese Economies of Scale,
die haben gesagt, die unsere Herstellungskosten hängen davon ab,
wie groß wir sind, wie viel wir herstellen können.
Aber das ist ein bisschen vereinfacht. Es gibt auch Forschungen,
die hat gefunden, unsere Herstellungskosten, unsere Unit-Kosten hängen davon ab,
wie stark unsere Firma gerade wächst.
Und genau das sehen wir, wenn wir wachsen,
ein bisschen wachsen, können wir optimieren.
Wir können Economies of Scale ausnutzen. Das heißt,
die Unit-Kosten sinken. Aber wenn wir zu schnell wachsen,
dann steigen unsere Herstellungskosten wieder. Warum ist das so? Weil Manager,
weil Prozesse sich nicht so schnell anpassen können, also Prozesse,
es braucht eine Zeitprozesse zu ändern, wenn wir zu schnell wachsen,
dann rasten die sich gar nicht mehr anpassen.
Manager sind so gern sie auch allen gerne allmächtig werden,
haben auch nur 24-Stunden-Tage, sind limitiert in ihrer Kapazität,
Dinge zu ändern, Änderungen anzustoßen, zu planen.
Und das hatte ich schon gesagt, eines der Argumente ist,
wenn ich meinen Marktanteil zu stark, zu schnell ausdehnen möchte,
wird es sehr teuer, diesen Marktanteil noch mit an Bord zu bekommen.
Also wenn sie von null auf 5 Prozent ihren Markt ans Heil ausbauen wollen,
dann geht das wahrscheinlich nicht unbedingt, muss nicht sein,
aber dann geht das relativ günstig.
Dann kriege ich die 5 Prozent, die ihre Produkte mögen,
kriegen sie. Aber wenn sie einen Marktanteil von 80 Prozent
haben und den auf 85 Prozent ausdehnen wollen,
dann müssen sie Leute überzeugen, die eigentlich Skeptiker sind,
dann müssen sie anderen Firmen Marktanteile abjagen.
Das wird sehr schnell sehr, sehr teuer dann. Das heißt,
zu schnell, zu stark wachsen ist nicht gut,
weil sie erstens nicht so schnell sich anpassen können,
weil es sehr teuer wird,
die so zusätzliche Marktanteile aufzukaufen
Und jetzt, das ist eine der letzten Zahlen,
mit denen ich sie für heute auch noch nerven möchte,
ein Gedankenexperiment, was wir gemacht haben.
Wachstum ist gut, haben wir gesagt, wenn sie,
und das ist ein Gedankenexperiment, was Forscher tatsächlich gemacht haben,
angenommen, sie müssen das jetzt nicht lesen.
Angenommen, sie nehmen alle US-Firmen, die am Aktienmarkt sind,
und unterteilen die in zehn verschiedene Kategorien.
Und am Ende des Jahres gucken sie, welche Firma hat mehr Assets,
also mehr Vermögen, Umlaufvermögen, Anlagevermögen am Ende des Jahres,
welches am meisten gewachsen im Sinne von Assets.
Und sie sortieren das von Firmen, die am meisten gewachsen sind,
bis Firmen, die am wenigsten gewachsen sind.
Und sie investieren in diese zehn Buckets. Dann,
wenn sie das 39, also fast 40 Jahre lang machen,
jedes Jahr investieren sie in die Firma, die zehn Prozent,
die am meisten gewachsen sind im Asset.
Hätten sie einen Return von vier Prozent, vier Prozent Zinsen.
Wenn sie jedes Jahr am Ende des Jahres in die Firmen oder in die Firmen investieren,
die über das Jahr am wenigsten im Vermögen gewachsen sind,
die am wenigsten Assets gewonnen haben,
dann hätten sie einen Return gehabt von 26 Prozent.
Also als Investoren ist es nicht unbedingt immer das Schlauste,
in die Firmen zu investieren, die tatsächlich am meisten gewachsen sind,
im Sinne vom Vermögen, sondern es kann tatsächlich auch sinnvoll sein,
in Firmen zu investieren, die nicht dramatisch wachsen,
wie ihre Bilanz nicht wahnsinnig ausdehnen.
Sie müssen das nicht im Detail jetzt nachvollziehen,
einfach es gibt Gedankenexperimente, bei denen man sagen kann,
okay, Firmen,
die wachsen, sind nicht unbedingt die Firmen,
die auch am profitabelsten sind
Und Firmen, die versuchen zu wachsen auf Teufel, komm rauf,
raus, haben dann irgendwann auch, man könnte sagen, da ist dann irgendwann die Luft raus.
Und das ist jetzt, glaube ich, wirklich die letzte Statistik und Grafik. Wenn Sie sich überlegen,
die Forgeant 50, das sind diese 50 größten Firmen in den USA,
wenn Sie eine der Forgeant 50 Firmen werden wollen oder werden,
dann muss, das hängt am Umsatz und anderen Größenmessungen,
dann können Sie sehen, die Firmen, da haben andere Forscher,
die untersucht haben, wie stark sind Firmen gewachsen,
bevor sie in die Fortune 50 gekommen sind und wie stark sind diese Firmen gewachsen,
nachdem sie Teil der Fortune 50 waren.
Und da sieht man die Jahre 5 bis 0 vor dem Eintreten in die Fortune 50 ziemlich große 15,
9, 13, 20 Prozent Umsatzwachstum,
bevor man in die Fortune 50 reinkam,
wenn man es dann geschafft hatte,
war im Durchschnitt das Wachstum erstmal für lange,
lange Jahre und Zeit erstmal ziemlich im kleinen,
einstelligen Bereich rund um
Das heißt, wenn man versucht,
sehr stark zu wachsen und da darauf hinzuarbeiten,
dass man zum Beispiel Afortune 50 Firma wird,
dann ist dann erstmal für viele Jahre auch unter Umständen die Luft raus.
Das meine ich mit Umsatzwachstum kann man sich immer erstmal erkaufen, aber vielleicht nur kurzfristig.
Okay, das war mein Exkurs in den Bereich Wachstum.
Was ich möchte, was sie mitnehmen, ist,
dass es verschiedene Arten gibt, Wachstum zu messen.
Sie können Wachstum sich in Chairprise, in Anzahl Angestellten Gewinn im,
also Rohgewinn oder in Umsatz vorstellen, all diese Zahlen werden verwendet,
aber dass sie ein bisschen vorsichtig und skeptisch sind,
dass wenn sie sagen, mehr Umsatz ist unbedingt besser,
weil das mehr Gewinn bedeutet,
das muss nicht so sein.
Also mehr Umsatz muss nicht unbedingt heißen, besser oder mehr gewinnen.
Wenn Sie sich das mitnehmen, dann bin ich zufrieden.
Gut, zurück zu unserem Werkzeugkasten für Strategen.
Wir gucken uns noch
drei Sachen an
Drei Tools. Die Ei, zwei, die Unternehmensintern.
Und eine, die als integratives Instrument sowohl die Umwelt wie
als das Unternehmen auch aufholt. Das erste ist die Wertkettenanalyse.
Die Wertkette, also die Value Chain, die kennen sie.
Und was ist die Wertkettenanalyse? Was mache ich damit?
Da geht es jetzt nicht um Umsatzwachstum, sondern da geht
es darum, sie erinnern sich an Definitionen von Geschäftsmodellen.
Da gab es zwei Begriffe, die immer vorkamen.
Value Creation und Value Capture
Und genau das, diese Konzepte fassen wir jetzt wieder auf in der Wertkettenanalyse.
Wir gucken uns die Wertschöpfung und die Wertabschöpfung an,
und zwar immer entlang der Wertschöpfungskette.
Sie heißt Wertschöpfungskette, die Wertkette. Wir gucken uns,
wo wird tatsächlich Mehrwert generiert und was kostet uns das und
wie viel Wert können wir davon abschätzen, abschöpfen.
Und wenn ich das mache als Unternehmen,
komme ich nachher darauf raus, das sind Wertschöpfungsschritte,
die sind sehr gut, da sind wir sehr gut drin,
da sind unsere Kernschritte, die sollten wir auf alle Fälle behalten.
Und das sind Schritte, sind wir gar nicht so gut.
Das kostet uns mehr, als wir wert generieren oder Wert abschöpfen können.
Da sollten wir vielleicht auslagern. Da sind vielleicht potenzielle Kandidaten
für Outsourcing. Also, das Ziel der Wertkettenanalyse ist,
Wertgenerierungsaktivitäten, diese Prozessschrifte, sich anzugucken und zu gucken,
was kostet auch jeder dieser Schritte.
Und in der Wertkette, in dieser klassischen Wertkette,
unterscheidet man zwischen zwei Aktivitäten.
Das eine sind primäre Aktivitäten und das sind die einzigen,
die wirklich Wert generieren. Und das andere sind unterstützende Aktivitäten,
die sie notwendig, damit wir die apprimären Aktivitäten
überhaupt durchführen können
Also die Personalwirtschaft, unsere Human Resources in der Firma,
die generieren erst mal per se keinen Wert in unserem Geschäftsmodell,
aber die sind sicherlich notwendig, damit wir Wert generieren können.
Und das Klassische, die Quertkette sieht genau so aus,
die Wert generierenden Schritten, Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik,
Marketing, Vertrieb, Kundenservice, das sind die klassischerweise,
das sind die Schritte, in denen ich Werte generiere.
Die anderen da oben drüber, das sind meine sekundären unterstützenden Merkmale.
Und wenn ich mir das jetzt für die einzelnen Schritte anschaue und sage,
wie viel Mehrwert wird generiert, Was schöpfen wir davon ab,
beziehungsweise was kostet uns dieser Schritt?
Können wir sagen, das ist, erstens können wir es
über die Jahre vergleichen. Und zweitens können wir sagen,
das kostet uns mehr, als wir Wert generieren.
Und das wäre vielleicht ein Kandidat, wenn man sagt,
Logistik ist teurer, das können wir outsourcen.
Das können wir lieber DHL für uns machen.
Und natürlich schaut man sich mehr als diese fünf Schritte,
oder das sind ja sehr grobe Blöcke an.
Natürlich schaut man sich mehr oder konkrete
Aktivivivitäten an
Ich habe ein Beispiel rausgesucht, damit man das verdeutlichen kann.
Auch da, es müssen sie sich keine Zahlen merken.
Ich möchte nur einmal verdeutlichen, wie sowas durchgeführt wird in der Praxis.
Wenn Sie zum Beispiel wissen wollen, ist es möglich?
Ist es pro, kann ich profitabel oder kostendeckend Altreifen-Recycling betreiben?
Das ist erstmal meine Fragestellung. Mithilfe einer Wertkettenanalyse können Sie dann gucken,
ist es denn, wie sieht es aus mit Kosten versus Wertgeneration?
Was muss man zuerst machen, wenn man so eine Wertkettenanalyse macht?
Man muss sich die Wertkette aufstellen. Also man muss die
Prozessschritte finden und dass die können sie jetzt wahrscheinlich auf die Entfernung nicht lesen.
Also das sind die einzelnen Prozessschritte, die ich durchführen muss,
um insgesamt die, beziehungsweise das sind die Wertkettenanalyse, die Schritte auf Englisch.
Wenn ich das jetzt bei meinen Altreifen Recycling durchführe,
sage ich, was hin ist meine Wertkette in Boundogistics,
Operations, Outbound Logistics, Marketing, Sale Services,
was muss ich denn konkret in diesen einzelnen Schritten machen?
Da machen Sie eine ganz große Excel-Tabelle und sagen,
welche dieser Schritte sind Inbound Logistik?
Welche meiner Prozesse sind welche meiner Prozesse sind Outbound-Logistiks.
Dann landen Sie bei einer Excel-Tabelle, die sieht so riesig aus.
Und dann haben Sie hier Ihre Inbound-Logistiks, Operations,
Outbound-Logistiks und einzelne kleine kleine Aktivitäten.
Also ich muss die Scrapt Hires, die Altreifen sammeln,
ich muss sie irgendwo lagern, ich muss sie dann verarbeiten.
Ich muss sie bis letztlich letztlich zum Verkauf,
was brauche ich für Ressourcen, was kostet,
was kostet diese Ressourcen, was sind da die einzelnen Kostenschritte.
Dann können Sie sagen, welche,
was kostet jeder einzelne Schritt in meiner Wertkette
Und können dann hinterher sagen, okay,
wo sind die Kosten versteckt in meinem ganzen Prozess,
den ich in der Firma, den ich in der Wertkette habe.
Was könnte ich für einen recycelten Altreifen wieder rausbekommen?
In dem Fall stellte sich raus bei dieser konkreten Forschung,
ist es gerade so möglich, je nach Kostenstruktur,
also in Drittweltländern, war es deutlich profitabler möglich,
als bei uns überhaupt alldreifen Recycling zu betreiben.
Das wäre ein Resultat, was ja aus so einer Wertkettenanalyse
rausziehen können. Natürlich ist diese Wertkette sehr,
sehr grob,
diese fünf Schritte
Deswegen kann man die sich auch noch genauer anschauen.
Man geht in die einzelnen Geschäftsprozesse rein. Wenn sie zum Beispiel sich dem Produktentstehungsprozess angucken,
können sie den natürlich auch noch in unterschiedliche Teile unterteilen,
können da rein mit der Lupe sozusagen reingehen,
können einzelne Unterprozesse sich anschauen und können auch da versuchen,
Kosten zuzuordnen, Wertgenerierung zuzuordnen und zu gucken,
wo sind wir denn gut, wo sind wir nicht gut,
was hat sich über die Jahre verschlechtert.
Okay. Ist soweit die Wertkettenanalyse klar und verstanden
Es ist auch ein relativ einfaches Tool. Ich schaue einfach
in meiner Wertkette, was kostet mich jeder einzelne Schritt?
Was ist der Mehrwert jedes einzelnen Schrittes? Und bin ich
da drin gut oder bin ich da drin nicht gut?
Verhabe ich mich über die Jahre verbessert, verschlechtert?
Hilft mir, um mir über die eigenen Stärken und Schwächen
in der Unternehmung klar zu werden,
ist ein Unternehmensinterne Analyse.
Der Produktlebenszyklus der Produktlebenszüge sollte relativ vielen klar sein.
Ein Produkt entwickelt sich über die Zeit,
es wird entwickelt, es kommt auf den Markt und wie
sieht die Umsatzkurve über die Zeit normalerweise typischerweise aus
So sieht die Produktlebenszykluskurve aus, dass der Umsatz über die Zeit typischerweise,
ich bringe das Produkt auf den Markt, bis es irgendwann erfolgreich wird.
Irgendwann ist es dann nicht mehr so erfolgreich und nimmt dann
wieder ab, weil es obsolet wird.
Und wie lang dieser Zeitraum ist, das hängt davon ab,
wenn sie Handys herstellen, dann ist das ungefähr ein Jahr.
Wenn sie Schiffe oder persil herstellen,
dann ist das unter Umständen sehr viel länger.
Aber so können sie dann schauen,
wie weit ist denn mein Produkt auf dieser Produktlebenszykluskurve
Das hilft, das müssen sie machen,
bevor sie zum Beispiel so eine Gap-Analyse machen,
die wir ganz am Anfang kennengelernt haben, weil sie vorhersagen wollen,
wo bin ich eigentlich mit meinem Produkt?
Wie wird sich denn das vielleicht entwickeln? Lohnt sich das
, da noch sehr viel reinzustecken? Und diese Zyklen,
die Phasen, die sie da haben, die haben natürlich gewisse,
oder die haben auch gewisse Namen, die können sie unterteilen vor der Entstehung.
Und wenn es auf dem Markt ist,
die Begriffe haben sie ganz sicherlich schon mal gehört,
es gibt die Einführungsphase, dann die Wachstumsphase,
er die Reifephase oder Reifephase, Sättigungsphase ist,
wenn es dann gerade so auf dem Peak ist oder schon nicht mehr wächst und dann später die Degenerationsphase, der Rückgang.
Das ist der Zeitpunkt, wenn es dann im Umsatz abnimmt.
Das sieht also so typischerweise aus. Und das hat,
was damit auch, was kann ich daraus lernen?
Warum ist das ein strategisches Tool? Das hat was damit zu tun,
zum Beispiel, wie wann höre ich auf Forschung und Entwicklungsgelder
in ein bestimmtes Produkt,
in eine bestimmte Technologie
zu stecken
Wenn ich irgendwo hier bin,
dann macht es vielleicht gar keinen Sinn mehr,
wahnsinnig viel in Forschung, in der Entwicklung zu stellen,
weil ich in der Degenerationsphase bin, weil es eine obsolete Technologie,
ein obsoletes Produkt ist.
Irgendwo sollten sie dann aufhören, vielleicht Forschung und Entwicklung,
voranzutreiben für dieses Produkt.
Das ist der Umsatz über die Zeit. Wie sieht das
mit dem Gewinn für die Firma aus über die Zeit?
Ist das die gleiche Kurve?
Sieht das anders aus
Genau. Also wenn Sie den Gewinn angucken,
dann haben Sie am Anfang natürlich noch Forschung und Entwicklungskosten.
Sie haben Markteinführungskosten. Sie müssen Werbung machen,
damit das Produkt bekannt wird. Das heißt,
ihr Gewinn sieht am Anfang irgendwo sehr,
sehr stark unter null aus, wenn sie noch quasi null Umsatz haben.
Und der Gewinn steigt, wenn Sie dann aufhören in Forschung
und Entwicklung zu investieren,
steigt der Gewinn dann schön an
Und später, wenn der Umsatz runtergeht,
wird natürlich auch der Gewinn wieder runtergehen, aber es ist so,
dass sie hier natürlich in dieser Phase,
wo sie nichts mehr in Forschung in Entwicklungen stecken,
wo die Leute das Produkt kennen,
wo sie immer mal wieder Ariel-Werbung schalten müssen,
aber letztlich nichts mehr tun müssen, damit die Leute das Produkt kennenlernen,
können sich hier wunderbar erstmal kassieren, sie die meisten Gewinne.
Und weil sie hier die meisten Gewinne kassieren,
ist es natürlich auch sehr bequem oder sehr gefährlich zu denken,
das läuft ja alle super, wir machen so weiter wie bisher.
Aber wenn sie hier sind,
dürfen sie nicht mehr weitermachen wie bisher,
weil dann ist irgendwann hier sonst Schluss
Was kann man denn machen mit seinem Produkt,
wenn man hier ist, in dieser Degenerationsphase,
was ist denn eine Strategie, wie man damit umgehen kann?
Irgendwann das Produkt einstellen, klar, aber sie können noch was anderes damit machen.
Preise runtersetzen, sagen sie. Eine Preisuntergrenze, okay,
also wenn es irgendwann so sehr generiert ist, da cut your losses,
da hören wir auf und stellen das Produkt ein.
Aber was sie noch machen können, sie können,
und jetzt haben wir mittlerweile viele Grafiken übereinander,
sie könnten zum Beispiel sagen,
dieses Produkt ist auf diesem Markt nicht mehr attraktiv
Aber vielleicht gibt es ja andere Märkte, wo das Produkt durchaus noch attraktiv genug ist.
Und da bringen wir das Produkt hin und verkaufen es da noch
ein paar Jahre, solange es für den Markt interessant ist.
Wir haben es entwickelt, es ist reif,
wir haben die Herstellungskapazität, wir haben die Fabriken, die es herstellen.
Warum bringen wir es nicht noch auf Merc andere Märkte,
wo das Produkt vielleicht noch läuft?
Haben Sie ein Beispiel oder wo sowas passiert? Also man kann sein Produkt,
wenn es hier nicht mehr läuft, vielleicht noch ein bisschen verlängern,
den Lebenszyklus, indem man es auf andere auf einen anderen Markt bringt,
wo man es noch ein paar Jahre länger verkaufen kann,
bis es auch da nichts mehr bringt.
Und sie kennen meine grafischen Fähigkeiten schon. Wenn sie sich
das so vorstellen, naja, man kann das nicht ganz gut sehen.
Volkswagenkäfer. Der VW-Käfer ist genau so ein Beispiel,
wo sowas durchgeführt worden ist. Wissen Sie,
wann der letzte Käfer in Europa hergestellt worden ist?
Ich weiß, es ist jetzt schon sehr viele Jahre her,
aber das war 1980.
War das das Ende des Käfers
Was so. Genau, der wurde nach in Mexiko weiterhergestellt und verkauft,
weil er für Deutschland nicht mehr attraktiv,
nicht mehr zeitgemäß genug war,
aber auf dem mexikanischen Markt war er durchaus sicher und schnell und robust genug,
wo Robustheit vielleicht noch besser, sogar ein Vorteil war.
Und bis 2003 wurde er dann in Mexiko tatsächlich noch hergestellt.
Also 1980 in Europa nicht mehr, 2003 bis 2003 in Mexiko hergestellt.
Also wunderbar nochmal 23 Jahre an dem Produktlebenszyklus hintendran gehängt,
für den
Fertig entwickeltes Produkt
Das ist ein gutes Beispiel, wo man sagen kann,
so kann man den Produktlebenszyklus noch ein bisschen verlängern.
Forschung und Entwicklung für den Käfer sagt zumindest Wikipedia, wurde 1974 schon eingestellt.
Also irgendwo auf der Hochphase 1974 wurde er nicht mehr entwickelt.
Weiterentwickelt. Okay, also Produktlebenszyklus. Es hilft uns vorherzusagen,
wie sich der Umsatz entwickeln wird. Hilft uns vorherzusagen,
wie sich Gewinn entwickeln wird und hilft uns zu sagen, wie müssen wir unsere Strategie ändern.
Wann hören wir vielleicht auf, in Forschung und Entwicklung zu stecken? Wenn der Gewinn am höchsten ist,
würde man ja vielleicht sagen, alles läuft super, wir machen wahnsinnig Gewinn,
aber dann muss man sich schon Gedanken machen, wie sieht es denn aus,
wie geht es denn weiter, wenn wir nichts nachliefern,
dann wird es irgendwann nämlich nicht mehr super aussehen mit dem Gewinn.
Und genau, wenn man das macht, nicht nur für ein Produkt,
mit einem Produktlebenszyklus, sondern sich das in der Unternehmung anguckt,
mit verschiedenen Produkten, kommen wir dahin zu unserem letzten Tool,
was wir uns heute anschauen wollen, nämlich die Marktanteilsmarkt,
Wachstumsmatrix, wie sie so schön auf Deutsch heißt, oder,
und das reicht mir, wenn sie sich das merken,
die BCG-Matrix,
weil das 19 80 relativ alt.
Von BCG, der Unternehmensberatung eingeführt worden ist und sich eigentlich so durchgesetzt hat,
dass man es mittlerweile oder dass man es mittlerweile weiß.
Oder dass sie sich so unter dem Namen etabliert hat.
Was machen wir mit der Marktanteilsmarktwachstum des Matrix,
mit der BCG Matrix? Wir gucken das Portfolio von Produkten
an, dass wir in einer Unternehmung haben.
Der Produktlebenszyklus guckt sich
ein Produkt an
Aber wie ich gesagt habe, man muss irgendwann auch nachliefern,
wenn ein Produkt dem Ende entgegengeht.
Und da hilft uns die BCG-Matrix. Das ist eine Portfolio-Analyse
. Sie guckt sich das gesamte Produktportfolio in der Unternehmung an
oder in meiner Business-Unit. Und ist diesem Lebenszyklusmodell sehr,
sehr nah. Und deswegen gucken wir sie uns jetzt an,
obwohl sie eigentlich ein integratives Modell ist, was Umwelt- und Unternehmen miteinander verheiratet.
Also ist eine Portfolio-Analyse, verknüpft Umwelt- und Stärkenschwächen,
liegt unserer Lebenszyklusanalyse sehr nah. Und was wollen wir damit?
Wir wollen zum einen feststellen, Wo ist welches Produkt im Lebenszyklus vielleicht?
Welches Produkt ist attraktiv? Welches Produkt trägt viel bei bei uns?
Und zwar noch mehr besser als so eine ABC,
eine simple ABC-Analyse, wo wir nur den Umsatz angucken, machen könnte.
Und es hilft uns dann auch hoffentlich für jedes Produkt
die richtige Strategie zu entwickeln.
Wie sollte man mit dem Produkt umgehen? Sollten wir es
vom Markt nehmen? Sollten wir mehr Forschung und Entwicklung
reinstecken? Sollten wir das total pushen
Die Idee, dahinter ist, dass man sich zum einen
die Stärken und Schwächen der Firma anguckt und zum anderen die Umwelt,
willst du mal gucken, ob wir noch eine Tafel kriegen?
Dass man auch wieder eine 2-mal-2-Matrix, dass man sagt,
die Stärken und Schwächen spiegeln sich, die wir haben,
spiegeln sich wieder in unseren Marktanteil,
denen wir gegenüber der Konkurrenz haben.
Also hier geht es darum,
wie hoch ist unser relativer Marktanteil
Hoch oder niedrig? Und den relativen Marktanteil berechnet man zum Beispiel,
unser Umsatz, also relativer Marktanteil,
ist unser Umsatz durch den Umsatz unseres größten Konkurrenten zum Beispiel.
Das ist eine Art, wie man den messen kann. Oder man sagt,
unser Umsatz gegenüber dem Gesamtmarkt, das kann man auch,
aber eine einfache Messung ist unser Umsatz gegenüber dem Umsatz des größten Konkurrenten.
Und dann kann man sagen, wir mehr verkaufen als unser
größter Konkurrent, dann ist das eine Zahl über eins.
Und wenn wir weniger verkaufen als unser größter Konkurrent,
dann ist das irgendwo unter eins.
Und zwischen quasi null und irgendwas. Und dann kann man sagen,
wir machen hier irgendwo unsere Grenze, zum Beispiel sagen wir 1-0,
ist unsere Grenze und können unsere Produkte mit ihrem relativen Marktanteil einzeichnen.
Das soll die eigenen Stärken und Schwächen symbolisieren.
Und die Umwelt kommt auch mit ins Spiel,
das Umfeld in Form des Marktes, der Marktdynamik.
Sagen wir, Marktwachstum, Marktwachstum, Hoch oder niedrig?
Und da muss man sagen, was ist hoch oder niedrig?
Muss man dann irgendwo eine Grenze setzen? Sagt man zum Beispiel
5 Prozent, das hängt vielleicht von der Branche ab,
wo man diese Grenze setzt.
Da unterscheiden wir zwischen hoch niedrig. Und dann tragen wir
unsere Produkte ein. So, niedriger Marktanteil in einem
stagnierenden oder schrumpfenden Markt wäre hier unten. Produkt 1,
ein niedriger Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt,
wäre hier oben
P2, ein hoher Marktanteil in einem stark wachsenden Markt.
Sie haben es jetzt schon, P3 ist hier und P4,
vielleicht machen wir irgendwo nicht ganz in die Mitte,
sondern gerade hier so an den Rand.
Das ist nicht so stark wachsender Markt,
aber wir haben den hohen Marktanteil, wer P4,
wenn man sagt, wir sind eine Unternehmung mit vier verschiedenen Produkten.
Was man noch macht, typischerweise ist,
dass man den Umsatz des eigenen Produktes als die Größe des Kreises macht,
sagt ein kleiner Kreis,
ist ein kleiner Umsatz und ein großer Kreis ist irgendwo
ein großer Umsatz.
So kann man
das grafisch darstellen
So, welche von den Produkten wollen Sie in Ihrer Unternehmung haben?
Welchen dieser Quadranten wollen Sie sich mit Ihren Produkten natürlich befinden?
Was war das? Ich habe es drei, genau,
also oben rechts. Sie wollen in einem stark wachsenden Markt
sein und Sie wollen einen hohen Markteinteil haben.
Sie wollen viel davon abschöpfen. Das sind die sogenannten
Rising Stars
Rising Stars. Mal gucken, ob ich einen Stern malen kann.
Okay, also die Rising Stars. Was ist,
wenn sie hier sind, wo sind sie vielleicht,
wenn sie an dem Produktlebenszyklus denken?
Welche Art von Produkten ist denn vielleicht typischerweise hier drin
zu finden
So, lachen Sie nicht, das ist jetzt meine Cash-Power,
die ich hierhin gemalt habe. Also, die sogenannten Cash-Cows,
die sind da, sie sind relativ stark im Marktanteil,
aber der Markt stagniert oder schumpft sogar.
Wenn Sie sich noch mal dem Produktlebenszyklus erinnern,
Sie sind relativ stark, aber der Markt ist am stagnieren,
das sind Produkte, die oft gegen Ende ihres Lebenszyklus hier sind.
Aber wo die Gewinne sehr hoch sind, weil sie nicht mehr
viel investieren müssen, weil sie stark am Markt vertreten sind.
Was war hier unten, wie nennen die sich
Da sind die Puerdogs oder eigentlich, genau, die Dogs,
den Gefallen, dass ich einen Hund hinmale, tue ich ihn nicht.
Also da sind die Dogs drin. Es ist,
sie sind, haben einen geringen Marktanteil, geringen Umsatz und
es ist ein Markt, der insgesamt stagniert oder sogar schrumpft.
Das ist ein Markt, die Produkte hier.
Da sind die Produkte, wo sie sich überlegen,
ob sie nicht am besten möglichst schnell raus sollten, richtig?
Der Markt stagniert und schrumpft und ihr Marktanteil ist wesentlich schwächer als der, der ihrer Konkurrenten.
Und hier wachsende Märkten, aber mit kleinen Marktanteilen.
Sind Sie bei den Fragezeichen, den Question Marks,
da weiß man noch nicht so genau, wie sich das entwickelt.
Der Markt wächst jedenfalls. Sie sind noch nicht sehr stark vertreten.
Jetzt haben Sie, in dem Bereich haben Sie zwei,
grundsätzlich zwei Möglichkeiten zu agieren mit Ihrer Strategie. Entweder Sie versuchen,
sich zu verbessern, sich am Markt zu etablieren,
dann sollten Sie in Marketing und Forschung und Entwicklung viel investieren, um hier rüberzukommen.
Oder aber Sie sagen, der Markt wächst zwar stark,
aber wir sind aus irgendeinem Grund nicht besonders gut vertreten,
vielleicht, weil wir schlecht sind oder nicht gut genug in dem Bereich sind,
dann sollten wir sagen, okay,
wir lassen das Ganze und fokussieren uns auf andere Märkte.
Okay, also, wenn Sie das so machen und auf Ihren Vierquadrant ihre Produkte aufzeichnen,
können Sie dann sagen, so sehen, es sieht unser Produktportfolio aus.
Und wie ich gesagt habe, potenziell kann man sagen,
der Produktlebenszyklus spiegelt sich hier irgendwo noch wieder bei jungen Produkten,
die noch nicht viel Marktanteil haben, aber in einem wachsenden Markt sind,
die sind oft hier zu finden,
während die alten Produkte, die Cashchaos in einem stagnierenden,
schrumpfenden Markt, in dem wir aber stark vertreten sind,
oft hier zu finden sind.
Was wollen Sie also haben? Sie haben gesagt,
Sie wollen mit all Ihren Produkten hier sein. Ja,
aber weil wir den Produktlebenszyklus potenziell hier wiederfinden können in der Bewegung über diese drei Quadranten,
wollen wir eigentlich, dass unsere Produkte schön verteilt sind.
Wir wollen Cash-Cows haben, die Gewinne abliefern,
aber wenn alle unsere Produkte hier bei den Cash-Cows sind,
Dann haben wir auch ein Problem, weil irgendwann sind diese stagnierenden Märkte,
schrumpfende Märkte, komplett irrelevant geworden.
Das heißt, wenn alle meine Produkte hier sind,
dann habe ich vermutlich Produkte,
die alle am Ende ihres Lebenszyklus oder in unattraktiven Märkten drin sind,
dann habe ich ein Problem bald.
Wenn alle meine Produkte hier sind,
dann bin ich zwar ein wahnsinnig dynamisch wachsende Märkten vertreten,
aber kassiere relativ wenig vom Kuchen ab.
Das heißt, was sie wollen, ist,
dass ihre Produkte möglichst gut verteilt sind
Und Produkte, die viel Gewinn abwerfen,
sollten diese möglichst quer subventionieren können,
damit sie hier in Marketing oder in Forschung stecken können,
damit diese sich auch Richtung Rising-Stars und Cash-Chaos bewegen können.
Also was sie normalerweise machen, ist, dass sie Gewinne
von hier nehmen und hier Produkte quer subventionieren und in Forschung und Entwicklung und im Marketing reinstecken.
So haben sie dann einen guten grafischen Überblick und können hinterher sagen,
okay, wir haben ein ausgewogenes Portfolio von Produkten,
das sich entlang des Produktlebenszyklus lang bewegt und in
möglichst attraktiven Märkten auch vertreten ist
Die Idee, wie gesagt, ist,
dass sie sowohl die Stärken und Schwächen der Unternehmung hier irgendwo wiederfinden,
als auch das Umfeld, ist es attraktiv oder nicht attraktiv, da wiederfinden.
Das ist die BCG-Matrix. Gibt es dazu Fragen? Viele
haben sie wahrscheinlich auch schon mal kennengelernt. Wie gesagt,
es ist eines der Standardinstrumente. Und es ist natürlich,
wenn wir um zur Kritik zu kommen,
wo macht man seine Markierung, was ist hoch oder niedrig zum Beispiel,
das sind Schritte, die muss man halt irgendwie treffen,
aber das ist sehr arbitory auf Englisch.
Also das ist sehr willkürlich. Wo setzt, sage ich,
das ist hoch oder das ist niedrig? Außerdem setze ich hier genau,
sage ich, das sage ich das, Marktanteil ist ja Umsatz,
sage ich, mache ich genau ein bisschen diese,
den Fehler, den ich vorhin gesagt habe,
sollte man nicht machen.
Man sollte hohen Umsatz nicht mit hohem Gewinn gleichsetzen.
Genau das sehen wir hier natürlich,
wenn wir nur den Marktanteil messen,
messen wir ja letztlich den Anteil des Umsatzes und sagen,
mehr Umsatz ist besser
Das ist also auch einer der Punkte,
wo man ein bisschen aufpassen muss,
nur weil ich hohen Umsatz habe muss,
dass ja nicht unbedingt mit viel Gewinn tatsächlich verknüpft sein.
Das ist hier der Schritt, den wir so ein bisschen tun,
die Schlussfolgerung, viel Umsatz muss auch viel Gewinn bedeuten.
Das kann, muss aber nicht so sein.
Okay. Damit hätten wir ein paar Instrumente kennengelernt.
Wir hätten uns die Frage gestellt, warum überhaupt wachsen?
Wir haben rationale Gründe für Wachstum kennengelernt, Skaleneffekte ausnutzen,
Netzwerkeffekte ausnutzen, Die Lernkurve, wenn man die langläuft,
wächst man automatisch, weil man mit den gleichen Ressourcen mehr erreichen kann.
Aber wir haben auch psychologische Argumente kennengelernt. Warum wachsen Unternehmen
? Weil Manager gerne Umsatzsteigerung sehen wollen, weil Wachs,
Umsatz wachsende Unternehmen oder wachsende Unternehmen attraktiver aus Karrieregründen sind.
Und weil Aktionäre auch Umsatzwachstum erwarten, eine gewisse Erwartungshaltung haben.
Aber, und das wird eben ganz,
ganz oft vernachlässigt, dass man sagen muss,
mehr Umsatz muss nicht
mehr Gewinn bedeuten
Und letztlich, wenn ich meinen Umsatz verdopple, aber den Gewinn,
in der Gewinn dafür in den Keller sinkt, ist das nichts Nachhaltiges,
dann ist das nichts, wo ich unbedingt stolz sein sollte.
Okay, diese vier Instrumente sollten sie kennen,
die Gründe für Wachstum sollten sie kennen,
die einzelnen Statistiken und Details und wie viel wächst ein Unternehmen im Durchschnitt,
das müssten sie sich nicht ganz konkret merken,
aber ich denke, es ist interessant zu sehen,
was sind denn so Größen, in denen Unternehmen wachsen,
sechs Prozent,
zehn Prozent,
15 Prozent,
dass man
das mal gesehen hat
Ich würde sagen, wir sehen uns nächste Woche wieder.
Es wird für den Gastvortrag vermutlich am 12. Januar geben.
Ich bin da noch am Aushandeln, welche von zwei möglichen Januarwochen.
Aber vermutlich wird es am 12. Januar den Gastvortrag geben.
Ich werde das aber als Dienenachricht dann auf alle Fälle
nochmal rumschicken, sobald ich das ganz definitiv habe.
Und wir sehen uns nächste Woche wieder.
Vielen Dank