Guten Abend. Danke für die Einladung. Auf die Haltung
kommt es an. Gerade bei Collaborative Leadership. Dazu haben
wir gesprochen, dass es ein spannendes Thema sein könnte.
Ich habe so eine Dreiviertelstunde ungefähr Zeit und danach können wir vieles vertiefen,
wenn es aber zwischendurch Fragen gibt bei der kleinen Runde.
Zögern Sie nicht und rufen einfach jederzeit rein.
Vielleicht ganz kurz zu meiner Person. Ich bin Malte Sudenorf.
Ich habe 15 Jahre in Marketing-Kontext gearbeitet, zum Schwerpunkt in Kreativagenturen.
Und immer im starken Fokus auf Strategie
Beratung. Heute bin ich bei SIT-Partners,
da bin ich Strategiepartner und die Mission von SIT-Partners ist es,
Organisationen dabei zu unterstützen, Sinn und Zweck basierte, dynamische Fähigkeiten zu entwickeln.
Hört sich etwas kompliziert an, wir tun im Prinzip nichts anderes,
als dass wir eine Rolle als Berater, als Coaches,
aber auch als Facilitatoren in ko-kreativen Prozessen mit unseren Kunden gemeinsam,
das sind vor allem Teams und Führungskräfte,
möglichst schlagkräftige Konzepte und Lösungen entwickeln und Ziel ist es dabei immer,
diese Organisation dabei zu unterstützen,
entsprechende Fähigkeiten aufzubauen,
die sich an einem klaren Sinn und Zweck
der Organisation orientieren
Das heißt, am Ende versuchen wir Organisationen zu helfen,
Energie für Transformation und Veränderung freizusetzen.
In der Regel tun wir das für Führungskräfte,
die mit ihren Teams besonders gut sein wollen,
die sich die Frage stellen, wie können wir veränderten Rahmenbedingungen heute begegnen?
Und die sich sehr, sehr stark mit Marktdynamiken beschäftigen.
Und das tun wir mit einem Ansatz,
den wir komplementär im Beratungsansatz nennen. Das heißt,
wir arbeiten sowohl in der Prozessberatung, mit einem systemischen Ansatz,
als auch in der Fachberatung, im Lupenreinen.
Im Prinzip Unternehmersberaterischen Ansatz. Meine Schwerpunktthemen in dem Kontext
nach wie vor im Marketing-Kontext sehr stark ausgerichtet auf Marketingorganisationen
Und Agenturen, aber eben auch große Konzerne im Bereich Veränderungsmanagement
sind Zusammenarbeit, Veränderung und sehr stark auch digitale Transformation.
Genau dazu gehört das heutige Thema, nämlich Collaboration oder Kollaboration,
spricht davon seit ungefähr drei bis fünf Jahren, ist es vielleicht,
es bringt noch nicht ganz so viele Google-Hits wie Führung,
aber es ist nah dran.
Und als erstes stellt sich natürlich die Frage,
warum ist das eigentlich so?
Warum reden wir heute über neue Formen der Führung,
über neue Formen der Zusammenarbeit?
Und warum hat das in den letzten Jahren
so eine ganz besondere Dynamik genommen
Es geht vor allem um veränderte Rahmenbedingungen am Ende des Tages.
Vielleicht noch kurz als Ergänzung. Wir arbeiten sehr stark auch im
Internationalen Kontext. Die sehen deswegen durchaus einige Folien auf Englisch.
Ich erzähle aber einfach alles auf Deutsch. Ich hoffe,
das passt soweit. Und das sind im Kern vier zentrale neue Rahmenbedingungen.
Es gibt neue Technologien, Digitalisierung seit inzwischen zehn,
zwölf Jahren, seit fünf Jahren in einer vollkommen ungeahnten Dynamik.
Es gibt neue Formen von Netzwerken, sowohl analoge als auch digitale.
Heute denken bei Netzwerken alle an digitale Netzwerke.
Aber es gibt eben auch vollkommen neue analoge Netzwerke,
wo intern und externe Spezialisten aus- und außerhalb von Organisationen zusammenarbeiten
Es gibt eine vollkommen neue Form von neun, jungen Menschen,
die in Jobs eintreten. Einige von Ihnen gehören vielleicht dazu,
die auf Basis einer vollkommen neuen Werteorientierung sich ihre ganz eigenen Gedanken machen.
Was möchte ich mit meiner eigenen Karriere anstellen?
Welchen Sinn und Zweck sehe ich in meinem eigenen Tun?
Und was für Organisationen könnten wir dann einen Rahmen bieten,
indem ich genau das zur Geltung bringen kann? Und über all dem steht,
in diesem Gesamtzusammenhang eben eine Komplexität in vollkommen neuer Form,
in ungeahnter Form, die vor 10, 15 Jahren einfach noch nicht absehbar war.
Und wenn man sich das mal ein bisschen genauer anschaut,
dann sieht man, wir leben heute in einer Zeit,
in der es noch nie so einfach war,
eine Idee zum Leben zu bringen,
von einer Idee zum Produkt zu kommen.
Und es war auch noch nie so einfach und noch nie
so schnell möglich, ein Produkt zu skalieren. Das heißt,
nicht nur ein Produkt auf den Markt zu bringen,
sondern es groß zu machen, es erfolgreich zu machen und damit sehr,
sehr viel Geld zu verdienen im Zweifel.
Skalieren, nennen wir das. Und das zeigt sich sehr,
sehr stark, wenn man sich mal anschaut,
wie lange denn früher ein Unternehmen gebraucht hat,
um allein eine Milliarde Marktkapitalisierung zu erreichen.
Das waren im Durchschnitt 20 Jahre, dagegen ist Google,
selbst Google eigentlich immer noch in Dinosaurier,
die haben acht Jahre dafür gebraucht
Ganz aktuell im letzten Jahr hat es Oculus Wift
innerhalb von 14 Monaten geschafft und alle gehen davon aus,
dass der nächste große Player ist, in deutlich unter zwölf Monaten schafft.
Das heißt, von der Gründung eines Unternehmens,
von einer Produktidee bis zur Marktkapitalisierung von einer Milliarde Euro.
Dollar. Und das zeigt sich dann auch auf der anderen Seite.
Und das ist besonders spannend. Denn wenn Unternehmen so schnell wachsen,
dann heißt es auch, dass sie schneller sterben.
Früher in den 60er Jahren gab es ein paar Giganten.
Ölelektrizität, erste Medienkonzerne. Die haben 61 Jahre gelebt
Im Durchschnitt. Auch hier Fortschritt Fallfrande. Die meisten Studien,
über die wir heute sprechen, kommen aus Amerika interessanterweise.
Da kommen wir gleich noch zu, warum das wohl so ist.
Das hat sich reduziert auf aktuell 15 Jahre, 15 Jahre,
lebt ein Unternehmen, was im Fortschritt verfundet, Index gelistet ist.
Das ist nicht besonders viel. Und es ist davon auszugehen,
dass innerhalb der nächsten zehn Jahre das so auf zehn bis
zwölf Jahre runtergehen wird.
Gleichzeitig gibt es immer mehr Innovationen,
die wachsen in einer Geschwindigkeit,
die einfach exponentiell ist
Vor sieben Jahren, ziemlich genau vor sieben Jahren,
ja, 2008 wurde der erste 3D-Drucker vorgestellt.
Für den Privatgebrauch, für den Konsumentengebrauch, der damals 40.000 Dollar gekostet.
Es gibt inzwischen die ersten, die 100 Dollar kosten.
Wir alle werden es erleben, das Fahrzeug Chassis mit 3D-Druckern
gebaut werden, vor wenigen Jahren noch vollkommen unvorstellbar.
Sensorik, gerade beim Internet of Things, unglaublich wichtig,
20.000 Dollar noch vor wenigen Jahren,
heute so um die 79 Dollar, das schafft vollkommen neue Möglichkeiten.
Sie sehen jeweils die Faktoren dahinter, 250 innerhalb von fünf Jahren.
Und ganz besonders interessant wird es beim sogenannten DNA-Sieg für
den Zwingen
So bei der Erbgutbestimmung. Das war früher ausschließlich Milliardären vorbehalten. Heute kann man es grundsätzlich,
man kann von der Demokratisierung an der Stelle sprechen, Faktor 10.000,
von 10 Millionen auf einen Dollar innerhalb von sieben Jahren.
Das heißt, wir leben in einer VUCA World,
das hat sich so ein bisschen etabliert,
VUCA steht für Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität.
Und damit beschäftigen wir uns ganz intensiv und das hat große Auswirkungen auf
die Art und Weise, wie wir dann zusammenarbeiten wollen.
Denn wir kommen aus einer Welt,
in der es immer um Sicherheit ging
Da kannten wir uns aus. Und da fühlen wir uns
auch wohl. Mit Unsicherheit fühlen wir uns in der Regel
nicht sowohl keiner von uns. Aber es gibt sie.
Und diese vorhin erwähnte Komplexität führt genau dazu, dass Unsicherheit steigt.
Wir alle merken, dass im Arbeitskontext jeden Tag. Das,
was früher klar war, wo immer Orientierung war,
da ist eben heute keiner mehr. Die Schwierigkeit ist,
in diesem Bereich, in dem wir uns wohlfühlen,
da sind Computer ausgesprochen gut.
Und da sind sie viel, viel besser als wir selber.
Das stellt uns vor ein Problem, denn das bedeutet für
uns, wir müssen dahin gehen.
Das ist der Bereich, wo wir noch leistungsfähig sein werden
in Zukunft
Zweiten Tee. Ungewissheit ist das, wo wir uns von
Maschinen unterscheiden können. Noch. Mal gucken, wie es
in ein paar Jahren ist. Die Schwierigkeit für uns alle
ist, unsere Arbeitswelt ist genau auf diese Sicherheit ausgerichtet.
Das ist unser Kernproblem an der Stelle. Und das macht wenig Spaß.
Und es erträgt sehr, sehr, sehr viel Druck.
Was machen wir damit? Es führt vor allem dazu,
dass ganz viele Arbeitnehmer, ganz viele Menschen,
die in Organisationen, Unternehmen arbeiten,
eben nicht mehr richtig glücklich sind,
nicht mehr
gerne zur Arbeit gehen
Ist so drastisch, dass es einen wirklich erschrecken kann.
Aktuelle Gallup-Studie von 2014, da geht es um Engagement.
Amerikaner sind immer so positiv, die sprechen von Engagement.
Das heißt, ich gehe gerne zur Arbeit.
13 Prozent aller Amerikaner gehen gerne zur Arbeit.
Das ist jeder zehnte Mensch. 63 Prozent sagen, diese
Arbeit kickt mich nicht. Sie macht mir keinen Spaß,
ich gehe halt hin, ich verdiene halt Geld.
Ich gehe morgens hin, ich gehe abends nach Hause,
scheint der Deal meines Lebens zu sein.
Und 24 Prozent, ein Viertel torpedieren ihren eigenen Arbeitsplatz,
die sind so frustriert,
dass sie selber kaum
noch aushalten können
Das wird doch Auswirkungen haben auf Zusammenarbeit und Führung.
Wir können es lieben, wir können es hassen.
Wir werden uns in den nächsten Jahren mit Komplexität beschäftigen in unseren Arbeitswelten.
Und auch hier sind die Amerikaner wieder so unglaublich lösungsorientiert,
die sagen einfach, naja, wenn wir es nicht ändern können,
dann müssen wir es halt umarmen.
Im Bracing-Complexity. Das rechte Buch ist ein hervorragendes,
kann ich sehr empfehlen. Sutegic Perspectives von Age of Terbulence
. Dass sie mit der Frage auseinandersetzt,
wie können wir die heutige Komplexität überhaupt noch bewältigen?
Und genau da setzt Zusammenarbeit an
Denn das, was wir gelernt haben, die klassischen Paradigmen,
die so in den 70er Jahren entstanden sind,
das ist viel, viel früher.
Industrielle Revolution. Damit ging es mal los. Das,
was man moderne Arbeit nennt. Arbeitszahlung, Talorismus,
Linearesdenken, Schön, Ursache, Wirkung, etwas passiert.
Und dann passiert etwas anderes, direkter Sinnzusammenhang.
Schön vorhersehbare, regionale, nationale Märkte. Die Anbieter haben
alle Macht und die Konsumenten, die haben halt gar keine.
Das war die alte Welt außen. Und der ist mal
ganz schön begegnet. Und gerade Deutschland ist heute noch ein sehr,
sehr schöner Fall dafür, dass wir deutlich hierarchisch hierarchisch geprägter sind als andere Märkte.
Das ist im Übrigen einer der Gründe,
warum die meisten Studien aus Amerika kommen
Nicht ganz so stark hierarchisch geprägt sind wie wir.
Hierarchie, klare Zuständigkeiten, klare Reportinglinien, klare Befugnisse.
Irgendwann hat man gesehen, huch, das wird schon ein bisschen schwierig.
Da erfinden wir was Neues, die Matrix-Innovation.
Es wird alles ein bisschen breiter, man hat unterschiedliche Reportinglinien,
es wird dadurch ja theoretisch auch abwechslungsreicher für Führungskräfte, auch für Arbeitnehmer.
Es gibt eine höhere Differenziertheit. All das funktioniert nicht mehr.
Mit diesen Modellen können wir der heutigen Komplexität eben nicht mehr begegnen.
Es wird abgelöst durch neue Paradigmen und damit sind wir heute konfrontiert.
Mit Komplexität und Dynamik, Wissensökonomie mit diskontinuierlichem Wandel,
mit Kunden, wir alle erleben es dann auch mal im Positiven,
die vollkommen neue Macht haben.
Die Unternehmen sind im Zweifel sogar ins Wanken bringen können.
Mit Kooperationen und Kokreationen, mit vernetzten Denken, im klassischen lateralen Denken,
durch das Innovationen entsteht, mit Komplexität und Dynamik.
Und das heißt, für innen eben Anforderungen vollkommen neuer Art.
Das bedeutet viel, viel stärker Organisationen,
in jedem dieser Worte taucht Organisation auf.
Projektorganisationen, Poolorganisationen, Netzwerkorganisationen, virtuelle Organisationen,
dynamische Organisationen
Hat nicht mehr so viel mit klassischen Hierarchien zu tun an der Stelle.
Und der Grund ist ganz einfach, diese klassischen Organisationsstrukturen sind
nicht dafür gebaut worden, mit dieser Komplexität umzugehen.
Die sind dafür gebaut worden, mit Sicherheit umzugehen, mit klarem lateralen Denken.
Und an der Stelle funktioniert sowohl funktionale Hierarchien nicht mehr,
auch flache Hierarchien, Business Units, vielleicht ein bisschen besser,
Matrix, eventuell, aber eigentlich werden alle an ihre Grenzen stoßen.
Das, was in Zukunft benötigt wird, ist Netzwerkdenken,
virtuelle Organisationen und eine dynamische Organisation
Und das hat Auswirkungen auf Führung grundsätzlich. Das heißt nämlich vor allem,
so ein Stück weit weniger von etwas und mehr von etwas anderem.
Zentrale Führung wird zur dezentralen Führung. Das,
was früher Hierarchie war, wird in Zukunft immer stärker outen.
Große Entscheidungen werden abgelöst durch viele kleine, kleine,
inkrementelle Entscheidungen. Das, wo wir immer gesagt haben,
da sind wir gut, gerade Führungskräfte, die können vorhersagen.
War schon damals Quatsch. Wird heute abgelöst durch ein
klares Beobachten. Vorschreiben wird abgelöst durch B-Schreiben,
kontrollieren durch Anpassen, Silo denken durch Vernetzen,
die Suchen nach der besten Lösung,
nach der perfekten Lösung
Wird abgelöst durch ständige Verbesserungen. Und da,
wo früher die Verantwortung nur oben war,
da ist sie eben heute bei den Menschen,
bei den Mitarbeitern oder innerhalb der Struktur.
Es heißt aber nicht nur, weniger und mehr,
sondern es heißt auch, sowohl als auch.
Und da setzt wahrscheinlich eher so eine Art Schiebereglerlogik in Zukunft an. Denn das,
was wir vielleicht so auf den ersten Blick sagen würden,
die rechte Seite ist doch super, das ist am Ende unrealistisch.
Denn wir haben diese Organisationen ja noch und sie leben.
Sie verdienen auch Geld. Sie beschäftigen Menschen. Das heißt,
da muss man sehr genau schauen,
auch im Bereich der Veränderung, erwünschter Veränderung,
was ist eine Organisation überhaupt zuzumieten?
Und in welchem Tempo kann ich hier vorgehen
Ich muss es schaffen, sowohl spezialisiert zu sein in dieser Welt,
als auch einen generalistischen Blick zu haben. Ich muss bewahren,
denn in jeder Organisation ist eine Kultur, die bewahrenswert ist.
Und ich muss gleichzeitig verändern. Ich habe eine Gesamtverantwortung,
als Unternehmerisches Ganzes und ich habe eine Einzelverantwortung.
Ich habe einen Wettbewerb, der wird immer stärker abgelöst durch Kooperationen.
Heute arbeiten Unternehmen zusammen, die sich früher nicht mal angeschaut hätten.
Innenorientierung und Außenorientierung, Aktivierung und Zurückhaltung,
Top-Down und baute mal ab
Und all das bedeutet eben unterschiedliche neue Anforderungen an Zusammenarbeit.
Jetzt haben wir einen interessanten Hintergrund, gerade in Deutschland,
Zusammenarbeit, die Begrifflichkeit gibt es schon immer.
Amerikaner, Engländer sprechen von Collaboration.
In Europa gibt es aber eben zwei Hintergründe und Kollaboration.
In Deutschland ist aufgrund unserer eigenen Geschichte ausschließlich negativ bewertet.
Das hängt mit Frankreich zusammen, mit der Zusammenarbeit in einer
brutalen Macht, Kollaborateure. Deswegen ist dieser Begriff in Deutschland
nicht so stark geprägt und deswegen spreche auch ich jetzt erstmal
ausschließlich von Kot
Liberation. Es gibt aber auch Kooperationen. Und meine persönliche Hypothese ist,
dass deutlich mehr als die Hälfte, die diese Begriffe verwenden,
nicht ganz begriffsklar sind und sich nicht Gedanken darüber machen,
was da eigentlich der Unterschied ist.
Es gibt nämlich einen ganz, ganz wichtigen.
Und der hat Auswirkungen. Kollaboration heißt, dass verschiedene Parteien
oder Menschen zusammenarbeiten. Das, was bei Kollaboration wichtig ist,
ist, dass es Sharetasks and Objectives gibt.
Das heißt, es gibt gemeinsame Aufgaben und vor allem ein
gemeinsames Ziel.
Das ist der Unterschied zur Kooperation
Dort können zwei Partner zusammenarbeiten und die haben vielleicht auch ein
gemeinsames Ziel. Sie haben aber vor allem eigene Ziele.
Theaterkollaborat, Theaterkooperation mit einem Künstler. Das Theater hat ein
eigenes Stil, das möchte sich noch besser positionieren.
Und der Künstler möchte auf seine Arbeit aufmerksam machen.
Das ist keine klassische Kollaboration. Sie haben keine gemeinsamen Aufgaben
und kein zentrales, gemeinsames Ziel. Es gibt ganz,
ganz viele Kooperationen, die fälschlicherweise als Kollaboration bezeichnet werden.
Und entscheidend bei Kollaboration ist eben der Prozess der gemeinsamen Entwicklung.
Man fängt von Anfang an an gemeinsam zu arbeiten.
Und die Grundidee da lang, um Komplexität zu begegnen,
ist, dass eben in der Regel Menschen zusammenkommen,
mit ganz unterschiedlichen Wissenshintergründen, mit ganz unterschiedlichen Skills.
Und nur dann etwas vollkommen Neues entstehen kann, weil eine Mehrperspektivität
möglich gemacht wird. Bei Menschen mit ihrer eigenen Sozialisierung,
mit ihren eigenen Erfahrungen auf ein Problem schauen und dadurch vollkommen neue Lösungen entwickeln können.
Das heißt aber auch, dass sowohl die Ziele,
aber auch Führungen, die Ressourcen und auch die Risiken geteilt werden.
Und das ist bei Kooperationen anders. Da ist jeder für
sich selber verantwortlich. Man will schon was Eigenes schaffen,
aber am Ende bleibt jeder bei sich selber.
Am Ende beschreibt es eben Congoals und vor allem den Ansatz,
man arbeitet, man kollaboriert zusammen, um etwas Neues zu entwickeln,
um Probleme für bestehende, um Lösungen, für bestehende Probleme zu entwickeln.
Und da ist es ganz gleich,
ob das nur nach innen passiert oder nach außen oder
sogar in einer gemischten Form
Das ist der Unterschied zwischen Collaboration und Corporation. Da springen wir
mal drüber. Und es gibt eine ganz interessante Studie.
Fast die einzige interessante Wahl, interessanterweise zum Aspekt Collaborative Leadership aus dem Jahr
2011. Und die hat Folgendes rausgefunden. 92 Prozent aller Topmanager sind der Meinung,
dass die Fähigkeit funktionsübergreifender Zusammenarbeit für sie selbst wichtiger geworden ist.
Und das Spannende ist, dass alle gesagt haben,
je höher ich in der Hierarchie gekommen bin,
desto wichtiger ist es für mich geworden.
Sie sagen alle übergreifende komplexe Problemstellungen bedürfen kollaborativer Lösungsansätze
100 Prozent
Sehr erstaunlich. Und testieren, dass die Innovationsfähigkeit von Organisationen
direkt mit der Fähigkeit zur Cross-Funktionalen Zusammenarbeit verbunden ist.
Und das ist der spannende Ansatz.
Wenn es ein bestehendes Problem in einer Organisation gibt,
zum Beispiel ein Marketingproblem, nennen wir es mal eine Kampagne.
Und da kommt auf einmal ein Financer und schaut da drauf,
dann mag der vollkommen andere Lösungsansätze entwickeln.
Das ist mit Cross-Funktional gemeint. Alle sagen gleichzeitig,
finden wir super, aber eigentlich wissen wir nicht wirklich,
wie es geht.
Sie wünschen sich neue kollaborative Skills und Fähigkeiten zur eigenen Weiterentwicklung,
um Zusammenarbeit noch besser zu ermöglichen
Schauen wir uns mal den Mehrwert an. Was bringt denn Mehrwert im Bereich Zusammenarbeit
? Und da gibt es im Kern 1, 2,
3, 4, 5 Punkte und die sind alle bewiesen.
Business Agility, Zusammenarbeit forciert Innovation. Wie indem es die klassische Schwarmintelligenz nutzt,
unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen, bringt immer dann, wenn Menschen zusammenarbeiten,
dann soll eben mehr als die Summe der Einzelteile entstehen.
Und das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass was vollkommen Neues entsteht.
Etwas, was normalerweise nicht entstanden wäre,
was Einzelne nie geschafft hätten
Das ist übrigens sowieso ein spannender Punkt,
weil es so ein neues Dogma der Zusammenarbeit gibt.
Es gibt natürlich einen Punkt, wann Zusammenarbeit überhaupt nicht notwendig ist.
Das haben in der Tat noch nicht alle Organisationen verstanden.
Wir kommen immer wieder auf Situationen,
wo Zusammenarbeit forciert wird, obwohl sie nicht notwendig ist.
Und das ist in einem Fall der Punkt,
wenn ich eine Aufgabe alleine erledigen kann.
Da muss ich nicht zusammenarbeiten. Wird häufig vergessen.
Der zweite Aspekt ist Produktivität. Es gibt deutliche Produktivitätssteigerungen,
belegt so um die 10 Prozent, hört sich nicht besonders berauschend an,
kann aber natürlich bei einer entsprechenden Skalierung durchaus Ergebnisse bringen.
Wir haben eine höhere Profitabilität und all das gilt ganz
besonders in der Wissensökonomie
Den Bereichen, die im Moment besonders wachsen.
Auf der anderen Seite haben wir einen deutlichen Effekt auf Kosten.
Wir haben geringere Transaktionskosten, zum einen für den Wissensaustausch,
für Kommunikations- und Abstimmungsschleifen. Die werden nämlich weniger. Wir
haben insgesamt weniger bekannte Waste-Begriff aus agilen und linen Arbeitsformen,
also all das, was Müll im Arbeitsprozess darstellt.
Und auch noch mal ein bisschen weniger Reiseaufwendungen.
Vor allem aber steigert die Qualität. Wir haben schnellere Entscheidungsprozesse,
weniger Fehler und eine verbesserte Customer Experience.
Und das dürfte für die meisten Organisationen, die sich dafür interessieren.
Wir merken das immer wieder in unserem Tagesgeschäft, der wichtigste Aspekt sein.
Und am Ende vor allem die Geschwindigkeit, denn Komplexität steigt und das,
was wir gerade gesehen haben, wie schnell das geht.
Dann geht es für Organisationen darum, sich schneller anpassen zu können.
Und insofern werden hier die allgemeinen Arbeitsabläufe nicht nur beschleunigt,
sondern auch verbessert und die Innovationszyklen, die gehen auch mal fixer.
Hört sich alles super an, gibt aber auch eine Reihe
von Risiken und Gefahren. Unklare Rollenverteilung. Einer der
ganz wichtigen Aspekte im Bereich der Zusammenarbeit und moderner Zusammenarbeit
sind fluide Rollenverteilungen
Es gibt ein paar neue Ansätze,
Holocracy ist einer davon, wo rollen neu definiert werden,
wo ich in einem Arbeitskontext unterschiedliche Rollen gleichzeitig haben kann.
Das große Missverständnis ist aber, dass die dadurch nicht klar definiert wären.
Das Gegenteil ist der Fall. Das funktioniert nur,
wenn jede Einzelne der Rollen, die ich habe,
eben sehr, sehr klar definiert ist.
Und das ist ganz schön aufwendig. Viele Organisationen sagen,
ha, Zusammenarbeit, da redet man viel,
da machen wir zu wenig, das ist eine Gefahr,
ganz klar.
Denn auch Selbstorganisationen und Zusammenarbeit braucht Führung und Steuerung,
auch ein großes Missverständnis
Und dann gibt es das berühmte Too much Information Syndrom.
Wir arbeiten ja alle zusammen, also müssen doch alle die
gleichen Informationen haben, sonst können wir nicht gemeinsam etwas bewerten.
Da wird Transparenz vollkommen missverstanden. Und das ist in
der Tat ein Thema und auch eine Problematik,
für die es aber eben Lösungen gibt.
Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto konfliktscheuer werden sie,
wenn Führung nicht das Gegenteil bewirkt.
Und es mag auch sein, dass viel Zusammenarbeit mehr Arbeit bedeutet.
Auf jeden Fall bedeutet es,
weniger Kontrolle über die eigene Arbeit und das eigene Arbeitsvolumen
Für viele mag es sein, dass da eine Atmosphäre von
zu viel Kuscheln und zu wenig Entscheidungen entsteht.
All das ist bei erfolgreicher Zusammenarbeit, bei erfolgreicher Kollaboration nicht
der Fall. Was definitiv der Fall ist,
und das muss man erst mal akzeptieren,
und da werden wir nachher sicherlich noch mal im Kontext von Kultur drauf schauen,
es gibt eine vollkommen neue Unklarheit.
Werden wir eigentlich verantwortlich ist für den Erfolg und vor allem
für den Misserfolg? Denn darauf sind wir gepolt.
Wir wollen immer genau wissen, wer ist verantwortlich.
Wer bekommt die Lohabian? Und er ist schuld.
Das verschwimmt. Und das ist eine
vollkommen neue Haltung
Wieder erzeugt wird. Gleichzeitig gibt es nicht nur eine Schwarmintelligenz,
sondern es gibt auch eine Schwarm Dummheit. Es ist ein paar
eine spannende, interessante wissenschaftliche Experimente, wie Schwärme sich verhalten.
Und das gilt eben nicht nur für die intelligenten Entscheidungen,
sondern dummerweise auch für die nicht so intelligenten.
Und das betrifft sowohl Entscheidungen, Meetings, der gemeinsame Blick über den Tellerrand.
Die entscheidende Frage ist jetzt im Bereich Führung,
was kann ich denn da tun?
Was kann ich tun, um Zusammenarbeit besser zu ermöglichen?
Am Ende geht es um den Entwurf einer neuen Organisationsarchitektur.
Und das ist das, was so viel Veränderung erzeugt
Und natürlich auch Widerstände. Es ist eine sehr,
sehr komplexe Aufgabe. Es ist eine Transformationsaufgabe. Und sie
betrifft drei Dimensionen, die man sich genauer anschauen muss.
Der erste ist Struktur und Organisation. Kollaboration, Zusammenarbeit kann nur
funktionieren, wenn Hierarchie, Funktions- und bereichsübergreifend zusammengearbeitet wird.
Und kaum eine Organisation ist heute schon komplett darauf ausgelegt.
Das müssen wir ermöglichen. Ein sehr schöner Dilbert hier,
da geht es um Holocracy, fluide Rollen.
Das ist das, womit wir uns in unserem Tagesgeschäft auseinandersetzen.
Mit so einem Wunsch
Ich finde es ganz lustig. Am Ende geht es immer darum,
in seiner Rolle und in seinem Erfolg erkannt zu werden.
Und erfolgreiche Zusammenarbeit lässt das verschwimmen. Der zweite Aspekt sind
Infrastrukturanpassungen. Da sind wir alle relativ weit vorn.
Große Konzerne, die sind sehr, sehr schnell dabei.
Neue Workspaces, digitale Infrastrukturen zu schaffen. Softwarelösungen zu entwickeln.
Also all das, was so Veränderungen in Technologie und Workspace betrifft.
Open Floor Plans, alles sehr, sehr kreativ.
Google ist da nach wie vor sicherlich ein Vorreiter und war
sehr,
sehr früh
Also den Rahmen dafür zu schaffen,
dass man sich sowohl in der analogen Welt,
wenn mich räumlich und persönlich gut austauschen kann,
um spontane Zusammenarbeit zu ermöglichen, aber auch standortübergreifend,
Technologielösungen zu entwickeln an der Stelle.
Ich muss gar nicht erst anfangen, Kollaboration einzuführen,
wenn ich das an der Stelle nicht tue.
Und gerade der Workspace ist super essentiell, weil es die Glaubwürdigkeit betrifft.
Ich kann nicht sagen, ich möchte mehr zusammenarbeiten,
aber nicht den formellen Rahmen dafür schaffen.
Das merkt jeder und wird damit ein Problem haben.
Und der Letzte ist der Schwierigste und der Komplexeste.
Das kennen wir aus dem Bereich Change Management
Das Aufbrechen von tradierten Kulturmustern. Und das macht klar,
warum das auch ein Aufwand ist, der Jahre dauert.
Ich kann nicht in zwölf Monatsprojekt entwickeln und sagen, dann sind wir fertig.
Es gibt sowieso keinen Anfang und kein Ende dabei.
Das ist ein laufender Prozess an der Stelle.
Und das bedeutet für Unternehmen und Organisationen vor allem,
dass wir uns verabschieden, dass wir uns vom klassischen Bild der Führungskraft,
die alles weiß und alles kann, oder auch von mittlerem Management,
dass alle Lohrbeeren ernt, dass wir uns davon verabschieden.
Dieser einzelne selbstbezogene Superstar, das bedeutet auch kulturell,
dass wir nicht mehr
alles akzeptieren
Denn in der Regel sind wir gerade in unserem Kontext
damit aufgewachsen, dass Erfolg eigentlich fast alle Mittel rechtfertigt.
Das funktioniert bei Zusammenarbeit in der Form nicht mehr, weil alle beteiligt sind.
Wir haben geteilte Ziele, geteilte Ergebnisse. Das heißt auch,
dass wir gemeinsam verlieren und gewinnen und vor allem,
dass uns gemeinsame Werte und Ziele verbinden.
Das sind die drei Dimensionen, die man sich ein bisschen
genauer anschauen sollte dabei. Und die Kulturdimension ist dabei sicherlich
die wichtigste. Und da gibt es drei Schritte,
einen ganz spannenden Research von der Harvard University, zwei,
drei Jahre inzwischen alt,
auch von 2011,
Birne Culture of Trust
Und innovation einzige repräsentative Studie, den Tech-Konzernen.
Und die sagen, es gibt ganz klar drei Schritte.
Schritt Nummer eins, Leadership Fosters, Essence of Common Purpose,
also der gemeinsame Sinn und Zweck.
Was vereint uns an der Stelle? Und es geht darum,
eine gemeinsame Kultur zu entwickeln, die von Vertrauen geprägt ist,
von offener Kommunikation und vor allem ganz klar definierten Set an übergreifenden Zielen.
Und die müssen jedem Einzelnen klar sein. Und es muss
klar sein, in welchem Zeitraum das zu erreichen ist.
Der zweite Aspekt ist so eine gewisse Ethik der Anteilnahme und
des Einbringens. Und das ist gerade für uns
immer wieder neu
Dass sich jeder einbringt. Dass es nicht um Hierarchien und Rollen geht,
darf ich was sagen, wie viel darf ich sagen,
wann darf ich etwas einbringen?
Sondern grundsätzlich sind wir erstmal im Bereich der Kollaboration gleichberechtigt.
Das ist die Idee dafür, dass vollkommen neue Dinge entstehen können.
Und der dritte Aspekt ist vor allem,
dass man formelle und informelle Reward-Szenarien, also Belohnungsszenarien,
in der Organisation neu denkt.
Wonach werden wir heute belohnt? Wann bekommen wir unseren Bonus?
In der Regel persönliche Zielerreichungen. Das ist klassisches Zielereinbarungsgespräch.
Was wir persönlich ja schon als modern empfinden
Auch das funktioniert hier eigentlich nicht mehr. Wir müssten Teams incentivieren
. Und das passiert immer. Zumindest in einer Einteilung zwischen
Teamleistung und persönlicher Leistung. Das sind die drei Aspekte,
die unerlässlich sind, wenn man Zusammenarbeit in der Organisation ermöglichen will.
Was heißt das für Führung? Gibt es da eine Definition?
Und die Antwort lautet, nein, es gibt sie nicht.
Dieser Vortrag heißt Collaborative Leadership und ich muss Ihnen sagen,
es gibt keine saubere Definition, es gibt keine wissenschaftliche Definition.
Es wird sie auch aus gutem Grund nicht mehr geben und
trotzdem spricht jeder davon
Es gibt aber ziemlich viele unterschiedliche. Und drei möchte ich
Ihnen vorstellen. Die kommen alle eher aus dem kreativen Business-Kontext.
James Archer ist Geschäftsführer einer agilen Designagentur mit 400 Menschen
an einem Standort in Chicago. Und der sagt,
The Roll of Leadership in the Agile and Lean Company is
to Set Standards, we in Fours Values, Teach Principles.
Und das ist der wichtigste Punkt, and that out of
the way. Das ist die Idee, moderne Führung.
Die eine Hauptaufgabe hat. Und das ist ja nochmal zentral.
Führung hat in Zukunft die Aufgabe, Zusammenarbeit zu ermöglichen,
vor allem anderen
Der Gründer der Agentur DDB, in der Oliver Yannick tätig ist,
sagt, ich brauche gar keine Definitionen für Collaborative Leadership.
Creating and Culture at Excellence by Providing Meaning Envision.
Hat er auch nicht ganz Unrecht. Und neulich habe ich in einem Seminar
so eine Übung gemacht und alle Teilnehmer gebeten zu twittern,
was könnte Collaborative Leadership sein und ein Teilnehmer,
dessen Namen ich leider nicht mehr kenne,
hat diese grandiose Definition geliefert,
die ihnen richtig gut gefällt.
Inspiring others to
do what has to be done
Es gibt aber noch zig andere. Entscheidend bei all dem sind gemeinsame Werte.
Es geht um Transparenz, es geht um Loslassen.
Loslassen ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Und das
hat ganz wenig noch mit unserem alten Command-and-Control-Denken zu tun.
Wahrscheinlich für uns alle, für alle Führungskräfte die größte persönliche Herausforderung.
Auch mal die Kontrolle loszulassen. Zu erkennen, ich kann
es nicht kontrollieren. Es scheint die Erwartungshaltung zu geben,
aber ich kann es nicht.
Ich alleine kann mit dieser Komplexität
nicht umgehen
Es geht um Empathie und es geht auch darum,
Konsensentscheidungen zu ermöglichen. Allerdings sehr genau zu wissen,
wann macht Konsens Sinn und wann macht Konsens auch mal keinen Sinn.
Denn nur, weil wir hier über Zusammenarbeit reden,
heißt es nicht, dass Führung nicht auch mal Entscheidungen treffen muss.
Natürlich geht das weiterhin. Der Fokus wandert aber.
Es geht um Common Purpose, gemeinsame Werte,
gemeinsam Sinn und Zweck in der eigenen Arbeit und Tätigkeit erkennen.
Es geht darum, mit jungen Talenten,
mit jungen Mitarbeitern vollkommen neu umzugehen und es geht darum,
vertrauensvoll zusammenzuarbeiten
Zum Abschluss würde ich Ihnen gerne noch eine spannende Definition mitgeben und
mit Ihnen drüber sprechen. Es kommt von der AMC Admins
eine fantastische Wissenschaftlerin aus Harvard, ebenfalls ein grandioses Buch.
Teaming, How Organizations Learn, Innovate, ein Compete in
the Knowledge Economy. Und die sagt ganz bewusst, ah,
ich mag das Wort Kollaboration hier eigentlich gar nicht mehr so sehr.
Ich schaue mir Zusammenarbeit anders an, nämlich vor den Teamgedanken.
Und das stimmt ja erst mal, wenn wir uns anschauen,
wie wir gerade uns Kollaboration angeschaut haben,
dann ist das nichts anderes als Teaming.
Und Ihre Definition ist, Teaming ist Teamwork on the Fly.
Coordinating and Collaborating across boundaries without the luctury of sable
teams structures
Und die hat ein paar ganz spannende Beispiele, eine ganze Reihe.
Und wir gucken uns mal ein paar an. Was braucht
man denn in der Führung, um das zu ermöglichen?
Das erste ist weg mit dem Wettbewerbsdenken. Und
wenn Sie heute in große DAX-Konzerne reinschauen, dann werden Sie
nach wie vor bei den meisten das absolute Gegenteil feststellen.
Ich persönlich arbeite für einen und kann gleich noch mal erzählen,
wann es da genau hapert.
Wir sind unterwegs im klassischen Wettbewerbs-Mindset und das funktioniert nicht mehr.
Da erkennen wir es bis zur Perfektion überarbeitet.
Wie lange braucht eine Entscheidungsvorlage von der unteren Ebene bis zum
Vorstand eines DAX bist du auf dem Schreibtisch eines DAX-Vorstandes.
Wie viel Iterationsschleifen, wie viel Freigaben, nicht Freigaben entstehen da?
Gegenteil, laufende Adaption, laufende Iteration vom Stufe Zustufe.
Erfolg als Nullsummenspiel, so ticken wir.
Wenn einer verliert, dann kann der andere gewinnen.
Das ist immer eine Nullsumme. Im Collaborative Mindset ist es
eben anders. Wir haben einen gemeinsamen Erfolg,
es gibt keine Superstars mehr und das müssen wir anerkennen,
das müssen wir lernen.
Es gibt auch keine Zuteilung mehr. Und niemand interessiert sich,
wenn alles gut läuft dafür, wie groß mein individueller Anteil.
Weil wir alle anerkennen, dass wir es alleine eben
nicht geschafft hätten
Wir kommen vom Fokus auf die eigene Person.
Wie positioniere ich mich? Corporate Politics. Sehr,
sehr schön. Gerade in den großen Konzernen. Wie positioniere
ich mich? Wer wird incentiviert? Wer steigt auf?
Das verändert sich. Wir schauen nicht mehr auf mich,
ich schaue auf meine eigene Arbeit und die Kunden.
Und das alte Mindset logischerweise unterstützt Vergleiche, denn darüber definiere ich mich.
Ich habe etwas besser gemacht als jemand anders.
Collaborative Mindset unterstützt Beziehungen. Und das hat ganz viel Auswirkungen
auf unsere Rolle als Führungskraft
Wir können das schon ein Stück weit steuern und das muss
uns eben an der Stelle klar sein.
Keiner will ignorant aussehen. Und trotzdem trauen sich viele nicht,
Fragen zu stellen. Keiner will inkompetent aussehen und trotzdem geht es so ganz,
ganz wenig Führungskräfte, die in der Lage sind,
ihre eigenen Schwächen und Fehler einzuerkennen.
Wenn sie mal in große Konzerne nach wie vor heute reinschauen,
dann spielt das dort keine Rolle. Und es ist absurd,
denn sie wissen, dass sie nicht perfekt sind,
sie wissen, was ich nicht perfekt bin.
Trotzdem tu dir so, als ob es so wäre,
weil es einem Rollenbild entspricht.
Dieses Rollenbild bringt uns in diesem Mindset aber eben nicht mehr
Cannabell aufdringlich erscheinen, aber heißt das,
dass wir uns deswegen nicht mit Ideen einbringen wollen?
Cannabell negativ aussehen. Und heißt das, dass wir niemals
den Status vorhinterfragen dürfen? Die rechte Seite ist leider nach
wie vor in vielen Bereichen, in unserem arbeitsgebenden Alltag.
Es gab aber schon immer ziemlich clevere Menschen und tolle.
Das hier ist der Satz aus einer Vorstandssitzung eines großen amerikanischen Automobilkonzerns.
Joe Entleman, I take it,
we are in all complete agreement on the decision.
Das heißt das. Das heißt, dass diese Entscheidung
wohl durchgewunken wird. Und alle freuen sich am Vorstandstisch,
weil es schnell nach Hause gehen kann.
Im Jahr 1946 oder wahrscheinlich früher, 1946 ist das Buch entstanden.
Hat Alfred Peace Lohn, der Vorstandsvorsitzende von General Motors,
was ganz anderes gesagt. Und mich beeindruckt das immer wieder,
weil es einfach verdammt 70 Jahre her ist.
Then I'm proposed we post point further discussion of this matter until
our next meeting to give ourselves time to develop dising memement
and purpose game some understanding of what this discussion is all about.
Das heißt, es scheint wirklich so gewesen zu sein.
Zumindest behauptet er es in diesem Buch, auch sehr lesend wert.
Es gab nie eine Vorstandsentscheidung unter seiner Führung,
bei General Motors, die einständig entschieden wurde.
So lange hat er jede Entscheidung hinausgezögert. Um Dissens zu
ermöglichen und Perspektivwechsel zu ermöglichen. Und um alle dazu zu motivieren,
eben laut aufstehen zu können und sprechen zu können.
Und das ist der wahrscheinlich wohl zentralste Punkt,
der auch kulturentscheidend ist für Collaborative Leadership.
Das ist ein Konzept von der AMEC Adminson, sind dann das Psychological Safety.
Die Idee ist so essentiell für Zusammenarbeit. Lass sich das
Team jederzeit sicher fühlen. Das ist die Voraussetzung dafür,
dass solche Ideen entstehen können. Das beschreibt nichts anderes,
als dass jeder das individuelle Vertrauen haben muss,
jeder in sich, dass ich keinen Nachteil dadurch erleide,
dass ich Fragen stelle, dass ich Ideen einbringe,
dass ich kritisiere, dass ich Bedenken einbringe und vor allem,
dass ich eigene Fehler eingestehe.
Und die Grundidee ist total einfach, so ein bisschen unscharf.
Diese Achse beschreibt die psychologische Sicherheit, in der
wir uns befinden. Und diese Achse beschreibt unsere Verantwortlichkeit,
die Möglichkeit, die wir haben,
eigene Entscheidungen innerhalb eines Kontextes
zu treffen
Wenn beides niedrig ist, ich fühle mich nicht wohl,
ich habe Angst, dann bin ich in der apathischen Zone,
da passiert gar nichts.
Logisch. Ich bin gelähmt, ganz flastisch. Ich kann ja
keine Entscheidungen treffen. Und noch dazu fühle ich mich unter Druck gesetzt und gedisst.
Hört sich schon ziemlich furchtbar an, geht aber noch schlimmer,
wenn nämlich der Druck sehr hoch ist, der Accountability,
also der Verantwortlichkeit, aber ich trotzdem kann die psychologische Sicherheit habe.
Dann bin ich nämlich in der Angstzone.
Da werden Menschen krank, spätestens dort.
Hier mit etwas Glück
sind wir
nur gelangt
Fast genauso schlecht ist es aber auch,
wenn sich Leute zu sicher fühlen und besonders sicher fühlen,
aber gar nicht die Möglichkeit haben, das einzusetzen an der Stelle.
Dann bin ich in der berühmten Komfortzone, da passiert nämlich auch nichts.
Fühle ich mich nicht herausgefordert in keiner Form,
neue Dinge zu entwickeln, wozu?
Es ist alles rund und bunt, die Welt ist schön.
Ich habe nicht viel Verantwortung und werde auch noch gut bezahlt.
Da, wo wir hinwollen, bis hier die High-Performance-Zone.
Hohes Maß an psychologischer Sicherheit, ein ganz hohes Maß an
Selbstverantwortung.
Das ermöglicht Zusammenarbeit
Und wie können wir das schaffen,
indem wir als Führungskräfte zugänglich und offen sind, jederzeit Offenheit signalisieren,
indem wir proaktiv einladen, Ideen einzubringen und vor allem,
in denen wir ganz klar sagen, auch wir wissen nicht alles,
auch wir können nicht alles entscheiden,
wir müssen uns unsere eigenen Schwächen bewusst sein und dürfen die bitte nicht verstecken.
Denn ansonsten passieren Sachen, die für Organisationen schlecht sind,
im Extremfall sogar für Menschen leben. Ein furchtbares Beispiel,
wo so klar wird, wie wichtig Psychological Safety in solchen Kontexten ist,
Dieser Junge, inzwischen nicht mehr ganz so junge Herr,
heißt Rodney Rocher.
Und Vanessa-Engineer. Und 2003 für unter anderem tätig für
die Columbia-Mission, die ja furchtbar schiefgegangen ist.
Und in der acht Menschen ihr Leben verloren haben.
Und die wurde untersucht, nämlich, was ist da schiefgegangen?
Was ist da schiefgegangen im Bereich der Zusammenarbeit?
Gibt es ein sehr beeindruckendes Interview? Und er sagt Freundes
. I just could do it, clown speak up in
a meeting about the from
strike problem
Es war so eine Dichtung, das war ein Schaum.
Er wusste, das könnte ein Problem bei bestimmten Temperaturen geben,
aber es wurde abgebügelt auf unterschiedliche Hierarchiestufen. Es gab ein Meeting,
wo er die Chance gehabt hätte, einmal laut aufzustehen.
Und er hat sich nicht getraut und sagt,
weil sie Senior Manager Linda Ham, wer auch immer,
in irgendeiner Form verantwortlich und direkt vorgesetzt,
du hast up hier, and I was down there.
Er wusste es, dass es passieren kann als Einziger.
Es wurde ihm vorher nicht geglaubt und er hat sich nicht getraut.
Das macht klar, welche Auswirkungen es hat und
wie wichtig psychologische Sicherheit an der Stelle ist
Einer der letzten Punkte, Zusammenarbeit und auch das ist ein Kulturwandel für uns.
Wir haben vorher über die Komfortzone gesprochen. Das ist so schön,
wenn wir viele ähnliche Menschen haben, ach,
am besten sogar Geistesverwandtschaft, ist ganz toll in dem Team,
nicht gut für Zusammenarbeit.
Zusammenarbeit lebt von Diversität, das ist ein bisschen unten.
Hier steht, you're just the type, pre are looking for.
Es lebt eben davon, dass wir mit Menschen zusammenarbeiten,
die ganz andere Skills und Fähigkeiten einbringen
als wir selber,
die vollkommen anders sind
Die eine andere Sozialisierung haben, die andere professionelle Hintergründe haben und
mit denen wir gemeinsam durchmischen unsere Perspektiven auf neue Ideen kommen.
Ich überspringe ganz ein bisschen was, damit wir noch Zeit zum Reden haben.
All das bedeutet, dass wir uns von einer alten Welt
in eine neue entwickeln. Und dass diese alte Welt,
wo es eben nicht um Zusammenarbeit ging,
dass das die Welt ist, diese Cure-Welt,
die wir vorhin am Anfang hatten,
Hier sind Anzörten. Diese alte Welt, da ging es darum, zu exekutieren.
Das ist schön. Das wird es auch weiterhin geben.
Keine Missverständnisse. Natürlich läuft das noch viele Jahre weiter.
Aber parallel entsteht eben auch etwas Neues. Wenn man sich mal anschaut,
was das für Auswirkungen hat, wenn Führungen so agiert,
zum Beispiel auf Anstellen, hat man früher gesagt,
wir nehmen Hool Followers.
Konformitätsgedanken. Das hilft uns nicht, um neue Problemlösungen zu entwickeln.
Wir brauchen kreative Problemlöser und experimentieren mentierfreudige Menschen. Da,
wo man früher gesagt hat, ach, schöne,
Qualifizierungsmaßnahme, du machst erstmal anderthalb Jahre einen Kurs und
dann darfst du
irgendetwas tun
Die Zeit haben wir nicht mehr. Learn from doing,
fang an zu machen und lernen dabei.
Measuring Performance, ganz klassisch. Eine Frage, hast du
etwas richtig getan oder falsch? Nicht mehr zentral in Zukunft.
Die zentrale Frage ist, was haben wir daraus gelernt?
Nicht, ob wir es richtig oder falsch gemacht haben,
sondern was haben uns diese Fehler gekostet?
Und das haben sie uns gebracht. Was hat es
für Auswirkungen auf die Organisationsstruktur? Silos und Separated Expertize,
so was früher in Zukunft, Crossfundctional und Integrated
gemeinsam durchmischt
Da, wo früher das Prozessziel war,
möglichst viele Varianten zu produzieren,
geht es heute eben nicht mehr darum, sondern es geht darum,
Varianten dafür zu nutzen, um sinnvolle Lösungen zu entwickeln.
All das hat das mit Lernfähigkeit zu tun. Und das
ist der Kern von Kollaboration, Kollaboration ermöglicht gemeinsames Land.
Und da ist die Grundidee dahinter,
dass wenn du das alle ein bisschen stärker schaffen würden,
jeder auch noch ein Stückchen mehr Spaß an der Arbeit hat.
Das Interessante dabei ist, es gibt ganz viele Namen dafür.
Und das, was ich heute beschrieben habe,
das mag jemand anders
total anders nennen
Das betrifft auf agile Projektentwicklung zu. Nichts anderes ist das
. Das ist eine Methode zur Zusammenarbeit. Da mag man
es responsive orgnen. Lean Startup, Eric Quease,
nutzt agile Techniken, mischt es starker mit dem Business-Kontext,
also von der Projektmanagement-Methode, eher zu einer Businessphilosophie.
Da mag man es Exponential Aug nennen. B-Team V-Corporations,
Frederic Lalou, der sich ganz stark mit Lernfähigkeit von Organisationen
beschäftigt, nennt es B-Inventing Augs.
Wir müssen Sinn und Zweck von Organisationen vollkommen neu bestimmen.
Und ganz andere nennen es
For Locracy
Das ist so ein Stück weit die fünfte Disziplin der Organisation.
Egal, was da passiert, Kollaboration wird dann erfolgreich,
wenn wir alle mehr experimentieren.
Das ist, glaube ich, das Wichtigste an der Stelle.
Es gibt nicht diese klassische Blaupause. Glauben Sie niemandem,
der sagt, ich erkläre Ihnen wie Zusammenarbeit funktioniert,
das funktioniert in jedem Kontext, das habe ich schon in zehn Unternehmen umgesetzt.
Es ist ein langer Abwärmer,
ist ein schwieriger und teilweise auch ein schmerzhafter Prozess,
der aber in Norm Benefit verspricht.
Danke dir