Guten Morgen. Heute wäre uns mit einem Thema mit einem Thema beschäftigen,
dass einige von ihnen vermutlich,
mit dem sich einige von ihnen vermutlich schon intensiv gerade auseinandersetzen,
nämlich diejenigen von ihnen, die das Seminar Branchen,
Strukturanalyse, Wettbewerbsanalyse machen, die werden heute einige Dinge sehen,
denen werden einige Dinge sehr, sehr bekannt vorkommen.
Heute gucken wir uns eines der Werkzeuge an. Ich hatte gesagt,
zuerst geben wir diesen Prozess der Strategiefindung einmal durch von ausgehend Mission,
Vision über die strategische Analyse, Strategie, Entwicklungsstrategie, Implementierung.
Jetzt sind wir in einem,
oder gucken wir uns dieses Gebiet der strategischen Analyse, ja,
es fällt am ehesten in die strategische Analyse rein, eines der Handwerkszeuge an,
die man tatsächlich verwendet um Strategien zu entwickeln zu können.
Und zwar hat mir ja gesagt, um eine Strategie zu entwickeln,
eine strategische Analyse, wir müssen Chancen und Risiken der Umwelt
identifizieren und die später mit unseren Stärken und Schwächen in Zusammenklang bringen,
dass das miteinander passt. Was wir heute machen wollen,
ist, dass wir schauen,
wie kann man denn die Chancen und Risiken einer bestimmten Umwelt
herausfinden und diese bestimmte Umwelt ist in dem Fall eine Branche oder vermutlich werde ich ab und an sagen,
ein Markt oder Market, das liegt da oder eine Industrie,
Das kommt dann vom Englischen,
aber gemeint ist immer hier eine Branche.
Wir wollen uns eine Branche anschauen und gucken,
wie kann man die analysieren, wie kann man Chancen,
Risiken oder vielmehr die Attraktivität von einer Branche identifizieren.
Wie gesagt, diejenigen, die das Seminar Wettbewerbsanalyse belegen,
die können jetzt sich entweder entspannt zurücklehnen oder aufmerksam zuhören,
vielleicht bekommen sie noch den einen oder anderen Tipp für ihre eigene Branchenanalyse.
Ja, und damit würde ich eigentlich auch eigentlich direkt
anfangen wollen
Was wir heute machen, wir gucken uns zuerst an,
wo kommt denn das theoretisch her?
Das sogenannte Structure-Conduct-Performance-Modell, das kommt aus der klassischen Industrieökonomik.
Das ist nicht besonders neu. Das ist auch eines der klassischen Tools der Strategie,
dieses Framework, was wir uns heute angucken werden.
Und werden uns dann dem bekanntes Modell zuwenden, mit dem man Branchen analysiert.
Nämlich der sogenannte Porters 5 Forces-Modell oder das Porter 5-Kräftemodell.
Da gibt es Michael Porter, das ist einer der Google
der Strategie seit den 1980ern der Strategieforschung.
Es gibt ein Buch, wenn Sie das nah belegen,
Wettbewerbsanalyse, heißt das. Nein, Wettbewerbsanalyse,
doch Wettbewerbsanalyse, heiße, steht hinten in den Referenzen,
in der Referenzliste. Das ist so die Bibel,
wenn sie eine Branchenstrukturanalyse durchführen wollen, dann gucken sie,
gucken sie nach Michael Porter und den Five Forces oder auf Deutsch dem Fünf-Kräftemodell.
Wenn in der Klausur gefragt wird,
schreiben Sie bitte nicht Porters, Five Horses.
Es geht hier nicht um fünf Pferdekräfte.
Das ist nämlich auch schon vorgekommen
Also es geht um das Fünf-Kräfte-Modell. Nicht die fünf Pferde.
Da gucken wir uns verschiedene Elemente an, die den Wettbewerb in einer Branche beeinflussen,
die sie attraktiver oder weniger attraktiv machen. Wir werden uns dann,
das wird relativ lange von heute in Anspruch nehmen und danach werden wir schauen,
dass wir nach dieser Logik geht es darum,
wir identifizieren eine Branche und später schauen wir,
wie kann man sich positionieren auf dieser Branche,
da werden wir uns das Thema strategische Gruppen anschauen und werden gucken,
Wie kann man bestimmte Firmen einer Branche zusammen clustern in eine Kategorie und die vergleichbar machen?
Das sind diese strategischen Gruppen. Ja,
und theoretisch verhaftet ist es mal das Framework,
das Tool, was wir uns heute angucken wollen,
in der ganz klassischen Sehne an sich.
Wir hatten die Resource-Based View und die Market-Basey,
die marktbasierte Sichtweise von Firmen. Das ist ganz klar positioniert
in der marktbasierten Sichtweise von der Firmen in der MBV
auf Englisch,
die marktbasierte Sichtweise
Da und nimmt an, dass die Brandite,
der Profit, an dem wir ja letztlich interessiert sind,
einer Unternehmung bestimmt sich vor allem durch zwei Dinge.
Das eine ist, wie attraktiv ist die Branche?
Und das andere, wie habe ich mich in dieser Branche positioniert?
Wie gut bin ich innerhalb dieser Branche aufgestellt?
Das sind letztlich die zwei großen Schritte, die nachher mitbestimmen,
wie viel Rendite ich überhaupt erzielen kann als Unternehmen.
Sie erinnern sich ganz in der allerersten Woche,
da hatte ich auf einer der allerersten Folien gezeigt,
wie unterschiedlich die Profite in verschiedenen Branchen sind
Akademischen Publishing vom Verlag, der 40 Prozent Rendite hat,
bis zu den Major Airlines, die in den letzten
40 Jahren im Durchschnitt ein halbes Prozent Rendite gemacht haben.
Es gibt also sehr, sehr große, systematische Unterschiede zwischen Branchen.
Und wenn Sie als Firma überlegen, sollten wir denn da reingehen?
Sollten wir in dieser Branche aktiv sein? Dann machen Sie genau sowas,
da machen Sie eine Branche, Strukturanalyse und gucken,
sollten wir da, lohnt es sich, da reinzugehen?
Oder sollten wir lieber unser Geld auch in den anderen korb legen?
Wenn Sie Apple sind und überlegen, sollen wir
Autos bauen
Wann machen Sie eine Branche, Strukturanalyse? Der Automobilbranche und
gucken sich ganz genau an, wo lohnt sich das?
Was sind die Chancen, Risiken? Wie stark ist denn
da eigentlich der Wettbewerb? Und dann, wie gesagt,
innerhalb dieser Branche schauen Sie, wie kann ich mich denn positionieren?
Welche strategische Position nehme ich denn am besten ein?
Was brauchen wir alles für Konstrukte, um das durchführen zu können?
Klar, das Allerwichtigste ist, was ist eine Branche überhaupt?
Was ist ein Markt? Das hört sich trivial an,
wird auch trivial beschrieben, ist aber,
wenn Sie es durchführen wollen, nachher gar nicht mehr so einfach.
Die Definition ist ganz einfach, Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen,
die sich gegenseitig fast ersetzen können, nahezu ersetzen können.
Das ist eine Branche. Firmen einer Branche stellen Produkte her,
die miteinander ersetzbar, mehr oder weniger ersetzbar sind.
Und oft geht man her und wir hatten uns bei Different Diversifikation unter dem Thema Diversifikation,
diese Industriecodes angeschaut und hatten geguckt,
wie kann man mit diesen vier oder sechsstelligen Schema gucken,
in welcher Branche bin ich denn.
Wir hatten damals zum Beispiel Frozen, Joghurts,
war eine Branche mit diesem vierstelligen S-I-C-Codes, den Standard Industry Classification Codes.
So definiert man oft eine Branche und geht her,
aber es wird ganz schwierig, wenn sie über,
weil eine der ersten und schwierigsten Schritte,
wenn sie eine Branche Strukturanalyse machen wollen, ist zu sagen,
was ist meine Branche?
Beispiel in dem Seminar hat eine Gruppe gerade ein Problem mit
der Hotelleriebranche. Sind Tourismushotels und Geschäftshotels die gleiche Branche,
sind das Produkte, die sich gegenseitig ersetzen können oder nicht
Das ist keine Frage, die eine feste Antwort hat,
sondern das hängt davon ab,
wie weit möchte ich denn den Rahmen ziehen?
Was möchte ich genau analysieren? Auch geografisch, welche Branche,
was analysiere ich denn da? Gucke ich mir den deutschen
Markt an? Gucke ich mir den europäischen Markt an?
Gucke ich mir den globalen Markt an? Das hängt dann
davon ab, wer sind die großen Spieler auf dem Markt?
Sind das globale, agierende Firmen oder eher lokal agierende Firmen?
Und welche begelten andere Spielregeln in anderen Regionen?
Wenn ich zum Beispiel sage, eine Branche funktioniert nach
denselben Spielregeln global
Und die Akteure sind auch global. Also Hersteller von Mobiltelefonen.
Dann würde ich sagen, es macht überhaupt keinen Sinn,
so eine Branchenstrukturanalyse auf Deutschland zu beschränken.
Denn da gibt es keine deutschen Hersteller von Mobiltelefonen mehr.
Und es gibt auch keine,
für Frankreich spielt nach genau den gleichen Spielregeln wie Deutschland,
es macht überhaupt keinen Sinn, sich da künstlich einzugrenzen, global.
Auf der anderen Seite, wenn Sie sagen,
wir gucken uns die Brauerei-Branche an,
merkwürdigerweise werden in meinen Seminaren immer Tabakindustrie,
Brauereien und Videospiele ausgesucht.
Ich weiß auch nicht,
ich versuche das Muster nur rauszufinden
Warum gewisse Branchen beliebter sind als andere bei den Analysen.
Wenn sie sagen, Brauereien ist Deutschland ein ganz anderer Markt
als zum Beispiel asiatische Länder oder sogar als Spanien,
wenn sie die Anzahl der Brauereien anschauen zwischen Spanien,
da gab es ein paar hundert.
In Deutschland gibt es ein paar tausend Brauereien,
die funktionieren nach anderen Spielregeln, zumindest die Lokalen.
Da macht es durchaus Sinn, dass man oder auch
die Konsumentenpräferenzen sind. Anders da macht es durchaus Sinn,
sagen, wir schauen uns nur den deutschen Markt an
Okay, also, was die Branche ist,
ist der erste Schritt in so einer Branchenstrukturanalyse, das muss,
je muss man für sich selber definieren und für sich selber festlegen,
sowohl geografisch, als auch Automobilbranche,
nehme ich jetzt nur PKWs,
sind SUVs das Gleiche in der Automobilbranche,
sind Elektromobile in der Automobilbranche einfach mit drin oder muss man die als eigene Branche analysieren,
also das sind schwierige Entscheidungen, die man treffen muss.
Dann G2 vom Theoretischen Fundament her weiter marktbasierende Sichtweise,
habe ich gesagt, aus der klassischen Industrieökonomik,
die Logik, die dieser Analyse zugrunde liegt,
die ist mehr als 60, 70 Jahre alt.
Das kommt aus den 40er, 50er, 60er Jahren,
aus dem letzten Jahrtausend. Aber trotzdem wird es immer noch tatsächlich sehr,
sehr viel eingesetzt, ist auch nicht schlechter geworden.
Und die marktbasierte Sichtweise sagt, es gibt einen Markt,
in dem ich agiere. Der hat gewisse,
der bietet gewisse Strukturen oder hat gewisse Strukturen,
in denen ich mich bewegen muss.
Randbedingungen, an denen ich nichts ändern kann letztlich.
Die charakterisieren eine gewisse Branche
Das heißt, es gibt eine Struktur,
eine Branchenstruktur innerhalb best, dessen Rahmen muss ich mich bewegen.
Ich als Firma kann mich dann innerhalb dieser Strukturen,
habe ich gewisse Freiheiten. Ich kann gewisses Verhalten selber bestimmen,
dass ich festlegen kann. Ich kann zum Beispiel festlegen,
möchte ich einen Hochpreisanbieter sein oder möchte ich mit Kostenführerschaft versuchen,
möglichst günstige Anbieter auf dem Markt zu sein.
Möchte ich direkt verkaufen oder möchte ich über Reseller verkaufen?
Möchte ich bei Karstadt Store in Stores machen oder gibt es
bei mir nur noch nur den einen Online-Webshop?
Wie viel möchte ich in Forschung und Entwicklung investieren
Das sind Stellschrauben, da kann ich als Firma
dran drehen und basierend auf meinem individuellen Verhalten in der Firmenstruktur
resultiert nachher dann eine gewisse Performance, eine gewisse Rendite.
Und deswegen, weil es um die Industriestruktur,
mein Verhalten, also den Kondukt, als Firma geht,
die in einer gewissen Performance resultiert,
nennt man dieses Modell auch oft Structure, Conduct Performance Modell.
Also das Structure Conduct Performance Modell, das dem zugrunde liegt,
sagt, es gibt Strukturen Anzahlverkäuferverkäufe oft in der Branche.
Wie hoch sind Eintrittsbarrieren, um in diese Branche reinzukommen?
Das sind Strukturen, an denen ich als Firma
nichts ändern kann. Der mittlere Verhaltblock, der Firmenverhaltenblock,
das sind die Stellschrauben, an denen ich drehen kann.
Und aus diesen beiden Blöcken resultiert nachher meine Performance,
wie auch immer ich die messe.
Gibt es verschiedene Art und Weisen. Das ist die Logik.
Mit der Branchenstrukturanalyse versucht man genau den ersten Block rauszubekommen.
Man versucht zu finden, wie sind denn die Industriestrukturen
Das ist eines der Ziele von der Branchestrukturanalyse,
um dann in dem zweiten Schritt sagen zu können,
was kann man denn machen, welche Stellschrauben kann man denn drehen,
da geht es dann schon hin zur Strategieentwicklung.
Also das erste ist so die Analyse, wie sieht die
Spranchenstruktur aus, dann hingehen schon zur Entwicklung einer Strategie.
Okay. Und das Ganze nennt sich Porters Five Forces Modell oder das Fünf-Kräftemodell,
das wir, wie sie das in der Klausur schreiben wollen,
das ist mir egal, Fünf-Kräftemodell Five Forces Modell,
beides,
beides richtig
Was? Ich habe schon angedeutet, was möchte ich mit der Branche-Strukturanalyse eigentlich machen?
Ich möchte einen Überblick über die Struktur einer Branche bekommen.
Überblick. Ich möchte wissen, wie sieht so
diese gesamte Branche aus? In der Branche-Strukturanalyse und das,
wenn Sie eine Hausarbeit schreiben oder irgendwas, merken Sie sich,
hat nie eine einzelne Firma als Untersuchungsschwerpunkt.
Sie gucken sich in einer Branche-Strukturanalyse nie eine einzelne Firma an.
Sie gucken sich immer die gesamte Branche an und wollen wissen,
wie attraktiv es ist,
diese Branche denn
Oft wird das von zwei Branchen, Strukturanalysen von zwei Arten von Akteuren gemacht.
Das eine sind Unternehmen, die wissen wollen, soll ich denn in diesen Markt reintreten?
Ist das ein Markt, in den ich neu reingehen soll?
Und die zweite Gruppe von Akteuren, die oft Branche,
Strukturanalysen machen, sind Investoren, die überlegen,
soll ich denn jetzt lieber in Windkrafträder oder Kohlekraftwerke investieren,
mein Geld,
oder sollte ich es vielleicht lieber in die privaten Müllabfuhrunternehmen investieren,
was sind die attraktivsten Branchen und wie auch
noch in fünf bis zehn Jahren
Man möchte bei dieser Branchenstrukturanalyse versuchen herauszufinden,
was sind denn die Quellen von Profit?
Was macht es attraktiv in einer bestimmten Branche zu sein?
Was sind die wichtigsten Faktoren, die den Profit innerhalb einer Branche bestimmen?
Man möchte gucken, Positionierung in der Branche,
wie positionieren sich denn die größten Wettbewerber auf dieser Branche?
Was sind denn die Hauptstrategien? Und oft gibt es
zwei oder drei Hauptstrategien, die gefahren werden.
Oft sind es genau eben die Kostenführerschaft und die Preisdifferenzierungsstrategie
Welche Wettbewerber tatsächlich machen, führt dann letztlich dazu hin,
dass sich Strategien ausarbeiten kann und als Firma,
ich habe gesagt, Eintritts, aber vielleicht auch Austrittsentscheidungen treffen kann.
Als wenn sie RBE sind,
machen sie Branchenstrukturanalysen vom sowohl Kohlekraftwerken nuklear und erneuerbaren Energie und überlegen,
in welche dieser Märkte wollen wir denn rein oder rausgehen.
Grafisch lässt sich das ganz schön darstellen, fünf Kräfte führt zu fünf Blöcken.
Das sind die fünf Blöcke, die mein Stück für Stück sich anschauen kann.
Und genau das werden wir jetzt auch machen.
Wir werden uns jeden dieser Blöcke anschauen und werden gucken,
was, wir werden uns jetzt hier keine konkrete Branche als Beispiel hernehmen,
genau das werden sie vermutlich nächste Woche schon in der Übung
machen und werden das dann nochmal mit einem Praxisbeispiel füllen und werden gucken,
wie kann man denn so eine Branchenstrukturanalyse an einer gewissen Branche tatsächlich durchführen.
Diese werden wir angucken und in jedem davon fragt man sich letztlich,
welche von diesen Faktoren beeinflussen denn diese Performance,
dieses Resultierende pro Ergebnis einer Branche.
Anfangen tun damit oben den Block potenzielle neue Konkurrenten oder auch Eintrittsbarrieren.
Und ich werde als kleinen Hinweis ein bisschen detaillierter das Thema behandeln,
als der Gilbert das behandelt. Das Thema ist auch,
die Branchestrukturanalyse ist auch im Textbuch in dem Kreikebaum-Gilbert-Textbuch beschrieben.
Ich werde es ein bisschen detaillierter machen,
als es dort beschrieben ist, glaube ich.
Anfangen tun wir oben mit dem Block potenzielle neue Konkurrenten
oder Eintrittsbarrieren
Was sind denn Eintrittsbarrieren? Was macht es denn schwieriger in eine gewisse Branche einzutreten?
Was sind Hürden? Was sind Barrieren, die überwunden werden müssen?
Haben Sie da vielleicht Vorstellungen? Was sind Hürden,
damit ich in eine gewisse Branche eintreten kann? Okay,
also der Kapitalbedarf, damit Sie in die Automobilbranche einsteigen können,
brauchen Sie ein bestimmtes Budget, weil sie einfach Fabriken bauen müssen.
Sie müssen Zulassung, gesetzliche Regelungen erfüllen. Sie müssen garantieren,
dass sie für die nächsten 15 Jahre Ersatzteile auch
liefern können für jedes Modell, was sie heute bauen.
Der Kapitalbedarf. Der ist sicherlich ein ganz, ganz großer Punkt.
Kapitalbedarf, wenn sie zum Beispiel Computerchips herstellen wollen,
diese Fabriken, in denen Prozessoren und die Flash-Speicher hergestellt werden.
Haben Sie eine Ahnung, was so eine Fabrik kostet?
So ein Prozess für Prozessoren, das verdoppelt sich alle paar Jahre,
sind wir mittlerweile bei acht bis zehn Milliarden Dollar
für eine einzige Fabrik
Milliarden Dollar für eine einzige Fabrik. Also,
wenn Sie sagen, in die Branche wollen wir eintreten,
dann müssen Sie erst mal acht bis zehn Milliarden Dollar zusammenkratzen.
Okay, das gibt es noch andere Hürden,
die es verhindern oder die es erschweren, in eine gewisse Branche einzusteigen?
Gesetze, natürlich auf alle Fälle. Wenn Sie,
haben Sie ein Beispiel für ein Gesetz,
was es erschwert,
in eine Branche einzusteigen
Airline, also mittlerweile leben wir in einem D-Regulierten Markt,
aber als ich noch in der Schweiz gewohnt habe,
durften Schweizer Fluggesellschaften nicht von EU-Ländern, zu EU-Ländern fliegen.
Sweets Air oder Swiss durfte damals nicht von Frankfurt nach Paris liegen,
weil sie kein EU-Land waren und damit nicht zu diesem deregulierten EU-Markt gehörten,
Gesetze erschweren es manchmal, das können Gesetze sein,
die Umweltauflagen, das können andere Gesetze sein,
wenn sie als deutsche Firma in China agieren wollen,
dann haben sie ganz gewisse Auflagen, mittlerweile ist es etwas lockerer,
früher musste sie ihn schauen, machen,
mit dem sie bei 50 Prozent eine chinesische Firma beteiligt haben.
Also Gesetze können es ihnen schwieriger machen oder unmöglich machen,
irgendwo in den Markt einzutreten auf alle Fälle.
Wenn sie gerade in der Innenregulierten merken, ist das ganz
stark so. Gibt es noch andere Gründe? Die schwieriger
machen als Neuling. Okay, dann werden wir schauen,
was wir sonst noch zusammenfinden. Sind denn Eintrittsbarrieren und Hürden
was Gutes oder was Schlechtes
Hürden sind was Schlechtes, wenn sie draußen sind,
weil sie erschweren, dass ihnen reinzukommen. Eintrittsbarrieren sind was Gutes,
wenn sie schon im Markt drin sind,
denn sie sind beschützt vor weiteren Mitwettbewerbern,
weil die müssen erstmal diese 10 Milliarden für die neue Fabrik
zusammenkratzen,
damit die Mitwettbewerber werden
Das heißt, Eintrittsbarrieren sind letztlich umgeben eine Branche,
schützen eine Branche vor neun Wettbewerbern. Und das heißt,
sie sind so was wie, man würde sagen,
ein kollektives Public Collective Capital Good, würde man auf Englisch schauen.
Also es ist eine Barriere, die uns vor Neuen schützt.
Und wenn wir sehr, sehr geschützt sind,
vor Neueintretenden, dann können wir vermutlich höhere Profite erzielen oder
wenn sich ein paar mit Wettbewerbern im Markt teilen,
dann kann man
gut Profite erzielen
Wir sind mittlerweile nicht mehr ganz so schlimm,
aber bis vor ein paar Jahren, Mobiltelefonoperateure, sagt man.
Gab es in Europa eine Handvoll. Gibt es immer noch
nur eine Handvoll, die tatsächlich physische Netze betreiben.
Die konnten sich wunderbar, weil er sehr hohe Eintrittsbarrieren gibt.
Zum Beispiel, das wäre eine gesetzliche Eintrittsbarriere.
Sie müssen sich so ein Stückchen Lizenz mit einer Lizenz für
so einen Mobilfunkspektrum für eine bestimmte Frequenzen per Auktion ersteigern.
Davon gibt es nur sehr wenige. Das heißt,
da gab es nur sehr wenige mit Firmen,
die agieren,
mit sehr hohen Eintrittsbarrieren
Deswegen, haben wir immer, oder deswegen musste die EU,
die Roaming-Gebühren per Dekret letztlich runterregulieren lassen,
weil es keinen richtigen Markt gab,
weil einige wenige Firmen sich einen schönen Kuchen teilen konnten,
mit sehr, sehr hohen Eintrittsbarrieren.
Also Eintrittsbarrieren sind was Gutes, wenn ich drin bin.
Sie sind aber was Schlechtes, wenn ich reinkommen möchte.
So einfach ist das. Und was bestimmt,
oder gehen wir einfach mal ein bisschen drüber am raus,
die nächste Seite.
Genau. Also,
was sind Eintrittsbarrieren
Kapitalbedarf haben wir schon genannt. Also,
es braucht einfach für gewisse Branchen extrem viel Kapital.
Wenn ich einen kleinen Kiosk oder ein kleines Internet-Start-up aufmache,
dann hält sich das vielleicht sehr in Grenzen.
Aber wenn ich Atomkraftwerke bauen möchte oder Computerchip-Fabriken herstellen möchte oder
eine Automobilhersteller werden möchte, habe ich einfach einen sehr hohen Kapitalbedarf.
Economies of Scale brauche ich nicht mehr zu erklären.
Was waren Economies of Scale
noch einmal
Skaleneffekte. Massenproduktion und was passiert durch Massenproduktion? Die Stückkosten,
die durchschnittlichen Stückkosten werden niederlänger. Warum werden die durchschnittlichen Stückkosten
niedriger? Weil sie, genau sie wollten das da sagen,
weil sie ihre Fixkosten auch sehr viele Stückkosten verteilen können.
Das ist eines der ganz klassischen Argumente für Economie Sowscale.
Wenn sie neu in eine Branche reinkommen und noch klein sind,
haben sie das nicht,
dann haben sie
keine Economie Sowscale
Wenn sie in den Uhrenmarkt drängen wollen und gegen Swatch anstinken wollen,
dann haben sie im Gegensatz zu Swatch eben nicht den Vorteil von Economies of Scale.
Das heißt, sie haben Nachteile gegenüber dem derjenigen,
die schon groß im Geschäft sind.
Economies of Scale. Economies of Scale, die senken die
durchschnittlichen Stückkosten. Irgendwann gibt es den Punkt,
wo Economies of Scale in die sogenannte Diseconomys of Scale umschlagen,
wo es dann aufwendiger wird, wenn ich zu groß werde.
Aber da möchte ich gar nicht darauf eingehen.
Also Economies of Scale sind eine Hürde
Eine andere Hürde ist, dass Produktfeatures oder Differenzierung,
nennt man, wir hatten ja die Produkte, die Differenzierungsstrategie.
Und da hat mir gesagt, es gibt eine ganze Reihe
von Dingen, mit denen man sich abgrenzen kann.
Zum Beispiel durch Marke, durch Reputation. Wenn existierende Firmen
eine Reputation aufgebaut haben, dann ist es für mich
unheimlich schwierig, in diesen Markt reinzukommen.
Außerdem haben die schon gewisse Features implementiert,
die ich als Neuling erst noch lange nicht habe.
Wir sind schon viel weiter und bieten vermutlich schon
viel nettere Dinge auch an
Wenn ich in den Cola-Markt eindringen will,
dann gibt es jeden Pepsi und Coca-Cola unter den Marken.
Colas wird es einfach sehr, sehr schwierig,
wenn ich nicht eine nischende Strategie fahre. Also,
weil auch da, das Beispiel können Sie ignorieren,
weil Produkte unterschiedlich differenziert sind,
weil existierende Player auf dem Markt schon weiter sind,
in der Entwicklung von Features,
weil diese Firmen höhere Reputation,
Markenbewusstsein aufbauen konnten,
habe es ich als Neuling schwieriger
Kapitalbedarf haben wir hinreichend geklärt. Ich würde sagen, da
waren wir ganz gut dabei. Wechselkosten für mich als Neuling.
Wenn ich in dem Markt bin, der nicht gigantisch schwächst,
dann muss ich ja jemanden anderen überzeugen von einem Konkurrenzprodukt,
auf mein Produkt umzusteigen.
Und je nachdem, um was für Produkte wir reden,
sind die Wechselkosten relativ hoch oder relativ niedrig
Den sie neuen, wenn sie Radiergummis herstellen,
dann ist sie die Wechselkosten nicht so hoch, wenn sie irgendwie versuchen,
ein neues Betriebssystem für Computer auf den Markt zu bringen,
dann sind die Wechselkosten für den Kunden ziemlich hoch,
weil versuchen sie mal ihre ganzen Angestellten von Windows auf irgendwas ganz anderes umzulernen.
Das geht ja von einer Version von Nerd auf die nächste Version von Merd schon schwierig,
aber stellen sie vor, sie setzen ihnen ganz andere Betriebssysteme vor,
zum Beispiel, das könnte durchaus sehr,
sehr hohe Wechselkosten implizieren oder andere Dinge,
wenn sie auf einmal Ja, Wechselkosten können auch psychologisch sein.
Automobile, deutsche Automobilkäufer sind sehr markenloyal,
zum Beispiel, das sind relativ hohe psychologische Wechselkosten.
Also wenn sie einmal Opel fahren, ist es sehr,
sehr wahrscheinlich, dass sie demnächst wieder Opel fahren werden,
zumindest wenn sie ein durchschnittlicher Kunde sind.
Da sind also sehr, sehr hohe Wechselkosten,
die sie als Neuling erstmal überwinden müssen.
Zugang zu Vertriebskanälen. Es, wenn existierende Spieler haben,
ein existierendes Filialnetz,
haben ihre Vertriebskanäle
Sie als Neuling, müssen erst mal versuchen, da reinzukommen.
Versuchen Sie mal in den Flughäfen dieser Welt,
ihre neue Ladenkette irgendwo überall unterzubringen. Das wird schwierig,
weil die guten Plätze aufgepasst sind,
weil die Vertriebskanäle schon etabliert sind,
weil es schon x Autohäuser in ihrer Umgebung gibt und sie
nicht vielleicht noch ein neues Autohaus ihrer neuen Automobilmarke überall hinstellen können oder dürfen.
Also Zugang zu Vertriebskanälen oder schwieriger Zugang zu Vertriebskanälen
ist sicherlich
auch eine Hürde
Dann können sie Nachteile haben gegenüber anderen Spielern im Markt aus ganz anderen Gründen.
Also Economies of Scale hatten wir. Wir hatten,
das sind sicherlich auch Kostennachteile, aber es gibt auch noch
andere Kostennachteile, die vielleicht nicht von der Größe abhängen.
Wenn sie zum Beispiel ein Strom intensives Unternehmen sind,
dann sind sie hoffentlich nicht in Kalifornien angesiedelt,
weil in Kalifornien ist der Strom mehr als doppelt so teuer,
wie er in Washington,
in Seattle ist
Weil da günstige Wasserkraft und Kanada in der Nähe ist. Das heißt,
wenn sie, je nachdem, wo sie lokalisiert sind,
haben sie unabhängig von ihrer Größe einfach gewisse Vor- oder Nachteile.
Wenn ein anderer Grund der Kostnachteile bringt,
das ist eines, der seltsam brauchen sie nicht anzuschauen,
eines der seltenen Patente, das gibt eine Bank tatsächlich hat.
Also wenn sie in eine Branche eintreten wollen,
müssen sie mitunter einfach Dinge lizensieren,
Patente lizensieren, die andere schon haben,
die andere entwickelt haben in der Branche und haben dadurch
auch Kostennachteile
Die Lernkurve hatten wir, glaube ich, auch schon
ziemlich intensiv besprochen, möchte ich auch nicht drauf angehen.
Ist auch genau einer der Kostnachteile, die ich als Neuling habe.
Wir hatten Economy Solves Cale, die Lernkurve. Ich stehe
am Anfang dieser Lernkurve und weil ich noch nicht sehr viel hergestellt habe,
muss ich teurer oder stelle ich teurer her, als diejenigen,
die schon sehr viel lange produzieren und schon sehr weit unten auf dieser Lernkurve sind.
Also eine ganze Reihe von Nachteilen,
die mir als Neuling entstehen, die andere nicht haben,
politische Rahmenbedingungen, Gesetze.
Wir hatten jetzt
ein paar Beispiele genannt
Das sind alles Gründe, die es, die Hürden sind
in einen Markt einzutreten. Sowas gucken sie sich genau an,
wenn sie in den Markt eintreten wollen. Gut,
der nächste Punkt ist die Wettbewerbsintensität oder Industry Rerivalry auf Englisch.
Und da gucken sie dann in unserer Grafik,
in der Mitte an, die Branchenwettbewerber und die Wettbewerbsintensität.
Das ist der Block in der Mitte.
Da guckt man sich an, wie intensiv ist die Rivalität?
Wie hart ist der Wettbewerb in einer gewissen Branche
Oben hatten sie sich angeguckt, wie hoch sind die Hürden reinzukommen.
In der Mitte gucken sie sich an, wie hart ist der Wettbewerb in einer Branche.
Und da gibt es auch eine ganze Reihe von Gründen und Argumenten,
die mitentscheiden, wie hart ein Wettbewerb in der Branche ist.
Ich möchte sie einfach mal präsentieren. Es gibt noch vielleicht,
das ist nicht abschließend, es gibt natürlich eine ganze andere Menge an Gründen,
auch die entscheiden oder mitbestimmen sind,
wie hart der Wettkampf in einer Branche ist.
Wenn sie sehr viele und ausgeglichene Wettbewerbe haben,
Dann haben sie das oder gehen sie in die Richtung,
was die VWLer als ein Markt tatsächlich bezeichnen.
Dann ist der Wettbewerb hoffentlich stark. Und wenn der Wettbewerb in einer Branche stark ist,
sie ist die Durchschnittsrendite der Durchschnittsprophet in einer Branche, niedrig natürlich.
Also, wenn sie viele ähnlich große Wettbewerbewerbe haben,
haben sie einen guten gesunden Wettbewerb, ob das Macht reduziert,
aber die durchschnittliche Rendite, das erhöht die Rivalität.
Wenn sie ein Monopol oder ein Oligopol an ihrer Branche haben,
Bei denen sehr, sehr wenige den Dämark dominieren,
dann haben sie einen Markt, der für,
der nicht ideal ist, der nicht perfekt ist,
bei dem einige sehr hohe Profite erzielen und andere dafür vielleicht weniger.
Wenn die Branche insgesamt wächst, wenn der Kuchen insgesamt wächst,
dann ist die Rivalität unter den Wettbewerbern vermutlich eher gering.
Jeder trägt ein neues Stück vom Kuchen ab, ohne dass man
sich gegenseitig wehtun muss. Wenn ich in der Branche bin,
die eher langsam wächst, stagniert oder sogar schrumpft,
dann wird der Kuchen nicht nur größer, sondern vielleicht,
er will nicht mehr größer, sondern vielleicht sogar kleiner.
Und ich kann nur noch wachsen,
indem ich meinen Wettbewerbern ein Stück vom Kuchen wegnehme.
Das erhöht die Rivalität extrem. Das heißt,
in diesen Branchen ist der Proll die Durchschnittsrandite eher gering.
Was sind Branchen? Fällt Ihnen einer ein, die eher
stagniert oder schrumpft? Schifffahrt. Schifffahrt ist so eine Branche,
die sehr, sehr zyklisch ist, je nachdem,
wie es dem Welthandel gerade geht.
Das sind relativ lange Zyklen. Im Moment geht es
der Schifffahrt nicht so besonders gut
Ja, auf alle Fälle. Wie viel Prozent weniger Container
hat der Hamburger Hafen umgeschlagen, dieses Jahr zwölf,
glaube ich. Zwölf Prozent weniger Container. Also,
das wäre eine Branche, die vielleicht eher am Stagnieren ist.
Ich habe mir angeguckt, die Statistiken für,
oder wer von Ihnen hat noch so einen Desktop-PC zu Hause,
so einen Kasten, einer zwei, zwei.
Okay, also, die Desktop oder die PC-Branche,
diese klassischen PCs,
die ist extrem stark am Schrumpfen
Ich habe die Zahlen vom letzten Jahr mitgebracht,
aber die Zahlen von diesem Jahr sehen noch viel schlimmer aus.
Ich habe vorhin noch nachgeguckt, wir sind von Verletzten auf
dieses Jahr wieder um acht Prozent, ist der Umsatz gesunken.
Das ist jetzt ein Muster, was ja die letzten fünf,
sechs Jahre sehen können, dass der Umsatz in der PC-Branche
jedes Jahr um fünf bis zehn Prozent schrumpft.
Also der Kuchen wächst noch nicht, sondern er wird
richtig viel kleiner. Das ist also eine Branche,
in der sehr, sehr stark und sehr hart
gekämpft wird
Eine Branche, die Ten oder wo ist die Rivalität noch besonders hoch,
wenn sie eine Branche haben, die sehr, sehr hohe Fixkosten hat.
Mit hohen Fixkosten geht oft eine harte Wettkampf einher.
Warum und wie kommt das? Wenn sie eine,
wir hatten gesagt, Economies of Scale erlauben uns, Fixkosten zu verteilen.
Das heißt, wenn sie eine Branche haben,
in der sie extrem hohe Fixkosten haben, wie zum Beispiel diese Computerchip-Fabriken,
dann haben sie also einen Anreiz, diese Fabriken mögen auszulasten,
damit sie ihre Kosten auf möglichst viele Stücke verteilen können, richtig?
Und wenn sie das machen,
wenn jeder seine Fabriken möglichst auslastet und diese Fabriken hohe Fixkosten haben,
führt das oft zu einer Branche mit Überkapazität.
Automobilbranche ist so ein Beispiel, es werden viel zu viele
Autos hergestellt weltweit, wer ist eine Branche mit Überkapazität.
Also, es macht Sinn,
wenn sie hohe oder es macht für mich als Zimmer ökonomisch Sinn,
meine Fabrik voll zu 100 Prozent auszulasten, um die Fixkosten möglichst zu reduzieren.
Und das führt dann in diesen Branchen oft zu hohen Überkapazitäten
Wenn der Markt ideal ist, niedrigere Preise, niedrigere Prophete.
Fixkosten. Wir hatten schon einmal angesprochen, Wechselkosten,
aber das ist natürlich für Neulinge ein Argument,
aber es ist natürlich auch ein Argument innerhalb der Branche.
Wenn Produkte, wenn Anbieter,
wenn die Produkte von den Anbietern in einer Branche gleich sind,
wenn die sich nicht unterscheiden.
Es ist egal, ob ich da oder da oder da
kaufe und es quasi keine Wechselkosten zwischen den Anbietern gibt
Dann ist der Wettbewerb zwischen diesen Anbietern extrem hoch,
weil Kunden leicht hin und her wechseln können.
Das reduziert dann die Profit- oder Durchschnittsrendite in der Branche. Wenn Sie Schrauben kaufen,
ist es Ihnen egal, wer die hergestellt hat,
solange die den Dienormen entspricht und solange die auf dem richtigen Material besteht,
kann Ihnen egal sein, was für ein Markt,
was für ein Label vorne draufsteht.
Diversität der Wettbewerber ist ein ähnliches Argument, wenn nämlich Wettbewerber
sich extrem unterscheiden, haben Kunden ganz klare Präferenzen.
Wenn alle Wettbewerber als gleich angenommen werden,
also nicht nur die Produkte, sich nicht unterscheiden,
sondern auch Wettbewerber als generisch oder nicht unterschieden werden,
dann ist es für mich als Kunde auch egal,
welchen ich nehme und der Wettbewerb wird horror.
Der hohe strategische Einsatz ist ein ganz interessanter Punkt.
Es gibt, wenn sie in einer Branche sind,
gibt es Firmen, die sind,
deren Lebenszweck ist es
in dieser Branche
zu sein
Wir haben ein extrem hohes oder extrem wichtiges
Pferd im Rennen in dieser Branche. Und das heißt,
die haben auch einen hohen Einsatz oder eine hohe Motivation in dieser Branche
zu bleiben und sie zu verteidigen, um jeden Preis.
Wenn sie Microsoft sind und mobil Betriebssysteme für Computer verkaufen,
dann ist das,
dann können sie noch so viel versuchen in MP3-Player und Mobiltelefone und sonst wohin zu diversifizieren,
aber dann ist das ihr Kerngebiet,
womit sie wahrgenommen werden und womit sie verbunden werden aus Kundensicht und womit auch Großteil des Umsatzes generiert wird.
Das heißt, da hat Microsoft in dem Bereich einen extrem hohen strategischen Einsatz.
Den Markt dürften sie nicht aufgeben, weil wenn der wegbricht,
dann bricht Microsoft weg im Moment zumindest so, wie die Umsätze sind.
Das heißt, das verteidigen sie um jeden Preis und verteidigen um jeden Preis,
das heißt, es wird für andere Firmen mitunter unattraktiver,
weil damit hart Manage gekämpft wird.
Und zuletzt, und das ist ein Argument, das wird oft übersehen,
es für Firmen manchmal nicht nur schwierig in den Markt einzutreten.
Aber es kann für Firmen auch schwierig sein, aus einer Branche,
aus einem Markt auszutreten. Das hört sich ein bisschen verrückt an,
aber es ist tatsächlich so,
wenn sie einmal zehn Milliarden in so eine Chipfabrik investiert haben,
dann sagen sie nicht morgen, naja, mal schade drum,
wir machen mal was anderes und bauen lieber Windkrafträder.
Das heißt, das ist vom Kapitalbedarf vom langfristigen Kapitalbedarf oder von den Investitionen,
die sie getätigt haben, das sind zum Beispiel Eintrittsbarrieren,
die sie erst mal überwinden müssen.
Austrittsbarrieren, die sie erst mal überwinden müssen. Also diese spezialisierten Investitionen,
die nur Vereine, Branche nur für einen Zweck möglich sind.
Es kann auch sein, dass sie gewisse Regulierungen unterliegen,
die Energiebranche würde lieben, gern.
Die Atomkraftwerke lieber heute als morgen stehen lassen und weggehen aus der Branche.
Das erlaubt der Staat nicht ganz einfach, sondern der sagt,
nein, ihr könnt nicht einfach Kraft oder überhaupt Kraftwerke.
Ihr könnt nicht einfach Kraftwerke abschalten,
dürft ihr nicht
Zu sehen, dass die auch wieder entsorgt werden später.
Und es muss sichergestellt werden, dass nirgendwo der Strom ausgeht.
Also es gibt auch Regulierungen, die teilweise verbieten,
dass sich aus einer Branche austrete oder gewisse Garantieansprüche,
die ich eingegangen bin, weil gewisse,
wenn ich Verträge gemacht habe, Langzeitverträge gemacht habe,
dann kann ich unter Umständen auch nicht mehr aus dieser Branche so schnell austreten.
Und teilweise, und das ist ein interessantes Phänomen,
investieren sie umso mehr. Ich weiß gar nicht,
ob ihr das Beispiel hier schon mal gebracht hatte.
Ich glaube nicht. Vielleicht doch, wenn nicht,
verzeihen sie mir
Wenn die mechanische Schreibmaschinenindustrie merkt, es geht dem,
es würde der Profit sinkt,
weil mechanische Schreibmaschinen einfach nicht mehr so attraktiv sind,
weil neue moderne Technologien wie Faxe und elektrische Schreibmaschinen aufkommen.
Was haben die gemacht? Wir haben gesagt,
wir müssen billiger werden, wir müssen billiger produzieren.
Unsere Rendite geht runter, wir müssen besser werden als die Wettbewerber.
Das heißt, wir müssen mehr investieren in Automation in der Herstellung.
Wir müssen mehr investieren in Prozessoptimierung,
dass wir billiger herstellen als Olivetti,
weil sonst werden wir aus dem Markt gedrängt
Das heißt, die haben wahnsinnig investiert in effiziente Herstellung.
Das heißt, weil die Branche unattraktiv wurde,
haben sie mehr und mehr spezialisierte Investitionen getätigt,
um in den Markt attraktiv, um sich gut positionieren zu können.
Das sind anstatt zu sagen, das ist ein Markt,
den geben wir verloren,
weil in fünf Jahren gibt es keine mechanischen Schreibmaschinen mehr.
Deswegen Liebe raus. Also das ist oft so,
diese auch emotionalen Barrieren,
wer sind wir,
was können wir
Modak, die den Wechsel zur Digitalfotografie nicht geschafft hat.
Sie finden ganz viele Beispiele von Firmen,
die es irgendwie nicht geschafft haben, auf eine neue Technologie aufzuspringen,
weil es emotionale Barrieren gab, weil man gesagt hat,
wir sind, wir können das, wir sind das,
wir sind keine digitale Firma.
Also es gibt auch Austrittsbarrieren. Gut, verschiedene Art.
Einfach, dass sie sich das im Hinterkopf behalten,
dass es Austrittsbarrieren gibt, oft werden die übersehen.
Wenn sie sich über die Attraktivität einer Branche Gedanken machen wollen,
dann überlegen Sie auch, was bedroht denn diese Branche als Ganzes?
Also nicht nur, wie kommen neue Wettbewerbe rein?
Wie hart ist der Wettbewerb innerhalb, sondern was bedroht die
Branche als Ganzes? Was könnte die Branche obsolet machen?
Was könnte die Branche ersetzen? Und das ist genau das,
was man sich anschaut in dem dritten Block,
nämlich in dem Block Ersatzprodukte oder Substitutionenersatzprodukte.
Da schaut man, was bedroht die Branche als solches
Wenn es Ersatzprodukte gibt, wird die Branche natürlich weniger attraktiv,
ganz klar. Da brauchen wir gar nicht drüber zu reden.
Haben Sie ein Beispiel oder vielleicht was Ersatzprodukte sein könnten?
Substitution für eine Branche? Fällt Ihnen da was ein?
Margarine statt Butter, ja, sieht für uns als Kunde
fast ähnlich aus, wird aber sehr anders hergestellt.
Man will gar nicht wissen, was die Margarine alle
so reinkommt
Sind tatsächlich zwei verschiedene Branchen, wenn man das so sieht,
weil sie sehr unterschiedliche Inhalte haben. Und die Butterbranche,
wenn sie eine Molkerei sind zum Beispiel, wird sehr stark
oder wird unter Umständen substituiert, wenn Margarine überhand nimmt.
Auf alle Fälle. Das wäre ein relativ direktes Substitut. Da könnte man sogar argumentieren,
und das hängt davon ab, ob sie,
wenn sie eine Molkerei sind, dann würden sie sagen,
Butter ist eine andere Branche als Margarine,
aber wenn sie unilever sind, dann sagen sie vielleicht,
das sind Produkte, die sich ähnlich nahezu ersetzen lassen können.
Wir sagen, das ist einfach eine Branche und nennen die Buttersprats oder irgend sowas.
Also da wieder, das zeigt es, wie sie ihre Branche definieren,
hängt davon ab, in welcher Position, in welcher Lage sie sind.
Genau. Aber wenn sie zum Beispiel Automobilhersteller sind,
kann man durchaus auch kreativ sein und sagen,
der öffentliche Nahverkehr ist ein mögliches Substitut für uns als Automobilbranche.
Wenn wir Autos verkaufen und die jungen Leute keine Führerschein mehr machen,
weil die alle in Städten leben und öffentliche Nahverkehr viel besser ist,
als mir im Parkplatz suche.
Dann ist das eine mögliche Substitut oder ein potenzielles Substitut für unsere Branche.
Also da kann man ruhig kreativ sein und auch denken,
was könnte das denn wirklich bedrohen,
wenn sie ein Kino sind, dann würden sie vielleicht überlegen,
was bedroht oder was sind Freizeitalternativen mit seinen Dingen,
die Kinobesucher ansonsten vielleicht machen, während ihrer Zeit,
nicht nur Video zu Hause schauen,
sondern auch vielleicht andere Freizeitangebote,
die die Leute davon abhalten,
ins Kino
zu gehen
Okay. Also, Substitute, Substitutturensprodukte verringern natürlich die Attraktivität,
hat man gesagt, oft basieren sie auf neuen Technologien,
Tablets und Smartphone sind Substitute für die alte klassische PC-Branche.
Basieren oft auf neuen Technologien. Und es ist für Manager oft sehr,
sehr schwierig, diese Substitute zu bemerken. Ich habe gesagt,
also mechanische Schreibmaschine, Kodak, digitale Fotografie, oft bemerken Manager,
entweder diese Substitute nicht rechtzeitig oder können nicht darauf reagieren oder wollen nicht darauf reagieren,
und sagen, das sind nicht wir.
Was macht man? Als Automobilhersteller, wenn Sie sagen,
der öffentliche Nahverkehr oder andere alternative Transportmöglichkeiten,
sind ein potenzielles Substitut, gründen Sie vielleicht Drive Now,
Now oder Car to go als Automobilhersteller und sagen,
das sind einfach jetzt neue Geschäftsfelder, Diversifikation,
mit denen wir genau diese Substituten ein bisschen abfangen können oder davon profitieren können,
sogar wenn Leute andere Transportmöglichkeiten verwenden,
anstatt sich Autos zu kaufen und auf dem Parkplatz
zu stellen
Okay, wenn Wechselkosten, wann sind Substitute gefährlich? Natürlich,
wenn Wechselkosten niedrig sind,
wenn es leicht ist auf der Substitut zu wechseln,
wenn das neue Produkt, das neue Substitut günstiger ist,
wenn Margarine sehr viel günstiger ist als Butter zum Beispiel und das überhaupt kein Problem,
nein, das wäre der Preis von Substituten,
wenn Margarine günstiger ist als Butter,
also der Preis der Substitute niedriger ist und es für mich kein Problem ist und dem einen auf das andere zu machen,
weil sie sagen, Margarine schmeckt ungefähr genauso gut,
ich merke den Unterschied de faktisch gar nicht,
dann haben sie keine großen Wechselkosten,
Und wenn Qualität und Performen stimmt, dann ist da,
sind die Substitute natürlich gefährlich.
Okay, jetzt haben wir drei von diesen fünf, haben wir schon einmal behandelt.
Jetzt kommen wir zum nächsten, den Verhandlungskräften, vor Handlungsmacht.
Das sind die zwei Blöcke links und rechts. Und wenn
Sie sich eine Wertschöpfungskette vorstellen, Und sie sind hier,
dann ist das eine genau die Verhandlungsmacht ihrer Abnehmer, ihrer Kunden.
Und das andere ist die Verhandlungsmacht ihrer Zulieferer oder ihrer Lieferanten.
Diese beiden, und deswegen sind die Argumente, die man untersucht,
auch sehr ähnlich, nur von der anderen Seite der Medaille.
Man schaut einmal die Marktmacht, die Verhandlungsmacht der Lieferanten
an und einmal die Marktmacht, die Verhandlungsmacht der Kunden.
Wann ist die Verhandlungsmacht, oder wenn die Verhandlungsmacht von Lieferanten hoch ist,
dann ist die Attraktivität von unserer Branche, die Durchschnittsrendite eher niedrig.
Richtig, wenn meine Lieferanten sehr gut die Daumen,
die Preisschraube anziehen können, so wie sie wollen,
dann bin ich in der ungünstigen Situation und muss niedriger Profile hinnehmen.
Was wären oder unter welchen Umständen sind Lieferanten mächtig,
haben hohe Verhandlungsmacht, wenn es am Preis geht?
Was sind Umstände, in denen ihre Lieferanten eine hohe Verhandlungsmacht,
eine gute Verhandlungsposition haben
Wenn Sie ein Monopol haben, oder sagen wir es mal,
noch etwas freundlicher, wenn die Lieferanten eine sehr hohe,
einen sehr hohen Marktanteil haben. Wenn Sie den Markt dominieren,
wenn es nur zwei Anbieter irgendwie gibt für ein gewisses Input,
was ich brauche, dann sind diese zwei,
können die zwei sich gemütlich den Kuchen aufteilen oder noch schlimmer im Monopol,
wenn es nur einen gibt,
dann kann der sagen,
ja,
nimm den Preis oder lass es bleiben
Wenn woanders hingehen, kannst du ja nicht. Letztlich. Also wenn die Marktkonzentration sehr,
sehr hoch ist und es irgendwie an der Monopol-Oligopol-Situation haben,
dann haben die die Lieferanten potenziell eine höhere Macht.
Noch andere Argumente, was beeinflusst noch Lieferanten macht, Verhandlungsbar macht? Entfernung könnte man sagen,
Okay, Entfernung könnte man sagen, ja,
wenn jemand direkt neben mir sitzt, hat er vielleicht eine bessere Position,
als wenn einer irgendwo erst um die halbe Welt schippern muss,
könnte man, könnte man argumentieren.
Wir hatten, ja, genau. Wenn der Lieferant sehr
viele Kunden hat und ich einer von diesen vielen Kunden bin,
dann kann der Lieferant zur Not sagen, wenn du es nicht kaufst,
lasst es bleiben, dann kaufen es meine tausend anderen Kunden.
Wenn ich aber der einzige Kunde bin vom Lieferanten,
Und er sagt, wir verdoppeln den Preis und ich sage,
nö, dann ist er darauf angewiesen,
wenn ich der einzige Kunde bin, dass er tatsächlich mitgeht.
Wo haben Sie so Situationen? Das haben Sie zum Beispiel ganz oft in der Automobilbranche,
dass ein Automobilzulieferer 95 Prozent seines Umsatzes mit Poyota oder mit Volkssagen macht.
Und die sind natürlich in einer ganz schwierigen Situation die Preisschraube einfach anzuziehen,
weil dann sagt VW oder Poyota, nö, machen wir nicht.
Und dann bricht 95 Prozent meines Umsatzes weg. Das geht natürlich
nicht. Also, wenn den Großteil abnehme von dem,
was der Lieferant liefert, auf alle Fälle.
Wir hatten was mit Wechselkosten und Differenzierung, Differenziertheit der Produkte in der Branche.
Das Gleiche können wir auch sagen, bei unserem Input,
wenn es egal ist, wenn alle Anbieter letztlich in ein
Standardprodukt liefern und die Wechselkosten zwischen den Anbietern niedrig sind,
dann hat der Anbieter eher eine schwierigere Situation.
Wenn der Anbieter zum Beispiel Jule Peckard ist und aber die Tinte für meinen Tintenstrahldrucker herstellt,
dann sind meine Wechselkosten relativ hoch,
weil andere Tinte funktioniert da drin nicht wirklich gut oder nicht,
wenn nicht wirklich gescheit.
Dann sind meine Wechselkosten relativ blödes Beispiel, aber sie wissen, was ich meine.
Relativ hoch und ich kann meinen Anbieter nicht sehr gut wechseln.
Das heißt, die Marktmacht, die Verhandlungsmacht des Anbieters ist relativ groß.
Okay, ich glaube, wir haben schon relativ gut, relativ viel.
Also, Lieferanten sind mächtig, wenn sie konzentriert sind,
also die Mark wäre idealerweise für die Lieferanten ein Monopol haben.
Wenn es da eine Marktkonzentration gibt, wenn wenn es keine Substitute gibt,
wenn die, wenn die kein wichtiger Kunde des Lieferanten ist. Also ich,
wenn ich kein wichtiger Kunde bin, wir hatten das,
wenn ich nur ein Kunde unter tausend anderen Kunden bin,
dann hat der Lieferant und sagt, ja,
dann kaufst du es halt nicht zum doppelten Preis, ist mir auch recht.
Es gibt Inputs, die sind wichtig,
ohne die kann ich nicht erarbeiten und es gibt Inputs,
auf die kann ich auch verzichten oder die kann ich notfalls umstellen.
Wenn dieser Input total wichtig ist und ich einfach nicht arbeiten kann,
ohne Bremsschläuche in der Automobilbranche, auch ein doofes Beispiel,
aber dann hat der Lieferant natürlich eher eine stärkere Verhandlungsmacht, ganz klar.
Wechselkosten haben wir angesprochen. Wenn ich leicht meine Lieferanten wechseln kann,
hier ist es egal, ob der Sprudel oder das Bier
von dem Getränklieferant oder dem Getränklieferant geliefert wird,
dann hat der Lieferant keine hohe Marktmacht.
Und, und das haben wir noch nicht besprochen,
wenn Zulieferer unter Umständen sogar in meinen Teil übernehmen können.
Also Vorwärts integrieren, sagt man dann, in der Wertschöpfungskette.
Wenn die nachher das machen,
was ich eigentlich mache oder wenn die das leicht machen könnten,
dann sind sie unter Umständen auch mächtig,
weil sie einfach mich komplett obsolet machen können und sagen,
mach mir selber.
Die gleichen Argumente schauen wir uns an,
wenn wir die andere Seite, nämlich die Kunden, die Abnehmer angucken.
Und genau da sagt man auch, man fragt,
wie sieht es mit der Verhandlungsmacht von Kunden aus und genau die gleichen Argumente sind wieder gültig,
wenn der Kunde große Menge des Umsatzes von mir abnimmt.
Wenn ich 90 Prozent meiner Produkte an einen Kunden verkaufe,
dann ist dieser Kunde sehr wichtig und kann Preisverhandlungen viel,
viel besser steuern und kontrollieren. Wenn ich ein Standardprodukt anbiete,
Commodities anbiete, dann bin ich in der schlechten Situation.
Wenn Wechselkosten für meine Produkte niedrig sind, bin ich in der schlechten Situation.
Wenn der Abnehmer, der Kunde rückwärts integrieren könnte,
rückwärts integrieren könnte, dann Ist der Abnehmer in eher einer starken Situation.
Und wenn meine Produkte nicht besonders wichtig und kritisch sind für den Kunden,
dann bin ich eher in einer schlechten Situation.
Auch Markttransparenz in einem sehr transparenten Markt,
bei der der Kunde den vollen Überblick hat über Preise und Anbieter,
bin ich unter Umständen auch in der schlechteren Situation,
weil mein Kunde weiß, wo es bessere Konditionen gibt.
Okay, das sind die fünf Gruppen
Und wenn Sie jetzt eine Branche, Strukturanalyse machen,
gucken Sie sich alle diese fünf Gruppen an. Zusätzlich,
weil das Ziel ja ist,
sich einen Überblick über eine Branche zu machen,
zusätzlich gucken Sie sich an,
wer singt denn die wichtigsten Player und wie sieht dieser Markt aus,
weil Sie wollen ja die Wettbewerbsintensität, diesen großen Block in der Mitte herausfinden.
Zusätzlich gucken Sie sich an, wie groß ist denn dieser
Markt und wie stark wächst denn dieser Markt und wie konzentriert ist denn dieser Markt.
Das gehört zu so einer Branche, Strukturanalyse auch mit dazu.
Grundkurs BWL, was waren nochmal die richtigen Kennziffern,
um sich den Markt anzugucken
Welche Zahlen haben wir für Marktanalysen verwendet, welche Kennzahlen?
Schon zu lange her. So sah das aus,
in der Mitte, nein,
in der Mitte haben sie die Umsätze, die in einem,
in einem Markt,
in einer Branche insgesamt gemacht werden.
Wie heißt das
Die Umsätze, die in einem Markt gemacht werden im Jahr.
Das ist das Marktvolumen. Die Umsätze, die im gemacht
werden. Das ist ihr Umsatz, den sie haben.
Das ist ihr Marktanteil. Den können sie relativ messen in
Prozent oder absolut auch in Euro.
Und dieses Höchste, was war das bei der Marktanalyse
Das können Sie jetzt nicht mehr lesen, wenn ich es dahin schreibe.
Marktpotenzial. Das ist das maximal vorstellbare Potenzial, das dieser Markt haben könnte.
Und diese Dinge schauen Sie sich in so einer Branchenstrukturanalyse auch an,
weil Sie genau wissen wollen, wie groß ist,
Sie wollen ja die Attraktivität eines Marktes einer Branche bestimmen.
Dann müssen Sie natürlich auch wissen,
werden da nur Peanuts umgesetzt oder ist das richtig groß?
Das gucken Sie sich also auch an. Und natürlich gucken Sie sich an,
wie sie ist das Teil von dieser Wettbewerbsrivalität, sieht die Marktstruktur aus.
Gibt es ein Monopolanbieter oder gibt es 500 gleich große Anbieter, die alle undifferenzierte Produkte anbieten?
Also, und sie gucken sich auch die Dynamik an,
weil wenn sie die Attraktivität angucken wollen, bewerten wollen,
müssen sie auch wissen, ist,
dass ein Markt am Schrumpfen ist, ist das Markt,
der stark am Wachsen ist.
Also, das sind diese Dinge, die sie sich angucken in der Branchestrukturenlöse.
Einmal insgesamt im Marktüberblick und diese fünf Elemente.
Was sind die Hürden in den Markt reinzugehen?
Wie stark ist die Rivalität im Markt?
Was bedroht der Markt als Ganzes in Form von Substituten und
wie sieht die Verhandlungsmacht von Kunden und von Lieferanten aus.
Das sind wir fünf Kräfte, das sind die fünf Forces,
die Five Forces, die man sich nach Parta anschaut.
Und wenn sie das mal machen wollen, wie gesagt,
das ist ein Standardinstrument, was man in der Strategie anwendet,
ganz viele Firmen machen das,
dann leihen sie sich das Buch von Michael Porker aus der Bibliothek aus,
Wettbewerbsanalyse heißt das, glaube ich.
Und dann oder Competitive Strategy heißt es auf Englisch,
dann finden sie das, diese Schritte sehr,
sehr gut da drin beschrieben
Okay, soweit dazu. Das war die Struktur des Marktes
festzustellen. Sie erinnert sich, Structure, Conduct Performance,
dass diese Analyse diente uns um die Struktur des Marktes festzustellen.
Jetzt wollen wir aber noch gucken, wie verhalten sich Firmen denn da drin?
Was sind denn typische Strategien, die Firmen fahren?
Und sie sehen oft, dass Firmen sehr ähnlich oder Gruppen
von Firmen sehr ähnliche Strategien fahren.
Und diese Gruppen von Firmen, die ähnliche Strategien fahren,
die nennt man
strategische Gruppen
Wenn Sie sich dieses Structure-Conduct-Performance anschauen,
Firmen in einer Branche bewegen sich in derselben Struktur.
Angenommen, Firmen in einer Branche haben dieselbe Strategie,
also dasselbe Firmenverhalten positionieren sich gleich, müsste laut unserem Modell was rauskommen.
Es müsste die gleiche Performance resultieren. Selbe Structure, selber
Conduct müsste zurselben Performance führen. Das heißt, unser Modell
müssten wir annehmen. Firmen, die eine ähnliche Strategie fahren
, müssten ähnliche Profite haben. Das heißt, Firmen,
die sich anders positionieren, müssten auch unterschiedliche Profite haben.
Und genau das sehen wir auch, dass es Firmen gibt mit
ähnlichen Strategien und diese Firmen haben oft sehr ähnliche Profitniveaus.
Dass ein Premium an das Premium-Anbieter drei,
vier auf einer Branche ein anderes Renditenniveau haben,
als Billiganbieter,
die sich ähnlich positionieren
Und wie kategorisiert man das? Wir sagen, Firmen mit ähnlicher Strategie,
was können wir, wie können wir ähnliche Strategie bestimmen oder feststellen?
Da nimmt man was, das heißt strategische Dimensionen.
Wir gucken uns Dimensionen an, an denen ich als Firma
drehen kann, Stellstrauben, an denen ich drehen kann.
Und wo ich dann sage, da können wir aufzeichnen,
ist eine Firma eher da oder eher da?
Ich könnte zum Beispiel, da kommen wir jetzt,
wenn ich zwei Achsen habe, könnte sagen,
ich gucke mir den Preis, an den ich als Firma verlange,
bin ich eher Sagen wir, der Preis ist vielleicht hier.
Bin ich hochpreisig oder bin ich niedrigpreisig? Und ich könnte sagen,
fahre ich vielleicht nur online oder fahre ich in ein ausgedehntes Filialnetz?
Und dann können Sie gucken, aha,
für die meisten Niedrigpreisanbieter sind irgendwie hier die verkaufende online.
Es gibt aber auch ein Wulvard,
der viele Filialen oder vielleicht nicht so viele, es gibt ein oder zwei,
die viele Filialen haben und sich als Niedrigpreisanbieter präsentieren,
vielleicht nicht ganz so niedrigpreisig sind wie nur die Onliner.
Und dann haben wir vielleicht Bang und Olufsen,
die irgendwo hier Filialen haben oder möglichst über Filialen verkaufen,
muss ich im Hochpreissegment positionieren.
Sowas könnten sie zum Beispiel aufzeichnen, dass wir zwei strategische Dimensionen.
Einmal Vertriebskanäle und einmal Preis. Das Ganze können sie natürlich noch,
wenn sie gut sich räumliches Vorstellungsvermögen haben, drei,
vier oder fünfdimensional
sogar aufzeichnen
Und was sind mögliche strategische Dimensionen? Ist eine
ganz schwierige Frage, weil das hängt wieder davon ab.
Aber Vertriebskanäle sind zum Beispiel eine gute Möglichkeit.
Preise sind eine gute Möglichkeit. Sie könnten Service-Level über untersuchen,
biete ich Kundendienst an,
biete die zusätzlichen Dienst an oder biete ich No-Frills-Service,
wie man so schön sagt, diete ich gar nichts außer der Grundleistung an.
Wie sieht es mit Produktqualität aus? Gebe ich eine 30
Jahre Garantie, weil ich sicher bin, das Zeug hält?
Oder sage ich, mach sechs Jahren,
wenn es kaputt geht?
Okay,
dann kauf was Neues
Welche Technologien setze ich ein zum Beispiel?
Das wären mögliche, strategische Dimensionen. Es gibt ganz viel
andere strategischen Dimensionen, die man auch noch wählen könnte.
Und welche man auswählt, hängt zum Beispiel auch von der Branche ab.
Wenn sie Tageszeitungen angucken wollen, dann würden sie sich angucken,
bin ich regional oder bin ich überregional,
bin ich nur Print oder Print und Online oder nur online.
Das wären zum Beispiel mögliche strategische Dimensionen oder wie viel Inhalt
generiere ich selber und wie viel Inhalt kaufe ich durch Presseagenturen
ein.
Das wäre eine mögliche strategische Dimension
Preis sicherlich auch, so Dinge könnte man in dem Fall untersuchen.
Und wenn Sie das gemacht haben, dann sowas aufgezeichnet haben,
dann können Sie das entweder mit Algorithmen oder rein visuell sagen,
aha, hier gibt es Gruppen von Firmen,
die agieren ähnlich an entlang dieser strategischen Dimensionen.
Die sind eine Gruppe, ein Cluster. Die könnte ich zum Beispiel nennen,
die Billig Onliner und die könnte ich sagen,
die Premium Apple Shops könnte ich diese Gruppe nennen und sagen,
das ist eine, eine Strategietyp, eine Art,
sich zu positionieren auf dem Markt.
Und schaue mir dann an, wie ist die Rendite?
Bei diesen Firmen, wie ist die Rendite bei diesen Firmen?
Und wenn ich in den Markt eintreten will, weiß ich,
aha, sollte ich lieber diese Strategie fahren?
Sollte ich lieber diese Strategie fahren oder lieber dahin?
Oder sollte ich versuchen, was ganz Neues zu machen,
was vielleicht riskant ist? Dafür hilft mir das.
Ich habe ein Beispiel mitgebracht im Bereich Biotech
Biopharma, Biopharma. Das ist eine Forschung,
die meine Kollegin mal gemacht hat, die gesagt hat,
die Biopharma-Firma untersucht hat, die hat gesagt,
das sind also die, die Dimensionen,
die wir uns angeschaut haben, wie groß ist die Firma,
es ist keine strategische Stellschraube in dem Sinne, aber größer,
wie diversifiziert ist die Firma und hat die Partner oder hat die keinen Partner.
Und wenn die das, die haben dann die Daten für
verschiedene Biopharma gesammelt und haben das Level of Partnering,
Size und Level of Diversification grafisch aufgezeichnet und sind dann auf drei verschiedene Gruppen gekommen.
Wir haben gesagt, es gibt die erste Gruppe,
nicht ohne Partner, Small, Biophama,
es gibt die Diversified Pick-Biopharma und es gibt die Medium,
sei es Partner, Biopharma, also die mittelgroßen,
die auch Partner haben eher.
Das sind unsere drei strategischen Gruppen. So könnte man tatsächlich
vorgehen, wenn man das machen möchte an der Branche.
Ich habe gesagt, es gibt diese,
oft findet man diese Cluster und wenn ich in der einen Gruppe bin,
könnte es für mich Gründe geben,
in eine andere Gruppe wechseln zu wollen
Warum? Natürlich, ich hatte gesagt, unterschiedliche Rendite,
Profit. Manchmal ist es tatsächlich so, dass der Profit in
der einen Gruppe sehr viel höher ist als in anderen.
Das wäre ein Grund für mich wechseln zu wollen,
damit ich auch davon profitieren kann, mich besser positioniere.
Zum Beispiel, wenn ich Preis und Reputation, Image als strategische Dimension mir aufmache.
Es könnte sein, dass Kundenpräferenzen sich ändern,
dass Kunden einfach ein anderes Image zum Beispiel verlangen,
dass ich deswegen, dass eine Gruppe ein Cluster unattraktiver wird.
Wenn sie Stromerzeuger sind und immer noch Braunkohle verfeuern,
dann könnte sein, dass die Kundenpräferenzen sich tatsächlich irgendwann ändern und
sie nicht mehr in dieser braunen Kohleplaster irgendwo stecken wollen.
Es kann was mit Kosten zu tun haben,
dass in der Gruppe, in der sie sind,
sie vielleicht, wenn sie ein Billiganbieter sind,
sie von Economies of Cay leben müssen,
damit sie billig sein können von den Kosten her,
dass sie dadurch aber
sehr hohe Fixkosten haben
Weil sie spezialisierte Maschinen brauchen. Könnte ein Grund sein,
warum sie eine andere Gruppe sein wollen.
Oder weil sich Möglichkeiten für strategische Kooperationen ergeben mit einer anderen Gruppe.
Oder dass sie sagen, bald sammeln sich alle hier in dieser Gruppe,
die irgendwie auf dem Markt sind und der Wettbewerb ist innerhalb dieser Gruppe einfach zu stark.
Deswegen wechseln wir eine andere Gruppe. Umgekehrt ist das Wechseln von
einer Gruppe in die andere Gruppe gar nicht so leicht.
Und die sagen, ja, wir geben uns mal ein
neues Image. Das ist vielleicht verdammt oder ist nicht vielleicht
, das ist verdammt teuer und verdammt schwierig
Ich vom Billiganbieter, zum Premium-Anbieter aufzusteigen, in den Augen der Kunden,
ist eine ziemlich schwierige Aufgabe. Also das ist nichts,
was man jetzt auch so leicht machen kann,
sondern das ist tatsächlich was, was sehr, sehr schwierig ist.
Es gibt was, das nennt sich organisationale Trägheit.
Das hat nichts mit Müdigkeit zu tun, sondern das hat
was damit zu tun, dass Organisationen sich nicht leicht ändern lassen.
Große Firmen sind wie so ein Öltanker, der sich irgendwie der 20 Kilometer braucht,
um zu bremsen und 15 Jahre, um die Richtung zu wechseln ungefähr.
Also bis sie eine Organisation von A nach B umgesetzt umgerichtet haben,
vergeht einfach sehr viel Zeit und sie müssen sehr viel Energie reinstecken, weil es ist.
Manchmal ist es gar nicht so leicht zu wissen,
wir hatten das bei Ressourcen gar nicht so leicht zu wissen,
wie ist denn die Strategie,
wie haben die das dann geschafft, da überhaupt hinzukommen,
eine hohe Reputation, wie erklärt sich denn eine hohe Reputation.
Manchmal kann man das einfach gar nicht so leicht replizieren oder nachmachen,
was andere machen. Und manchmal sind es einfach Intenshible,
also Nichtmateriale Assets wie ein hohes Image,
die sich auch sehr,
sehr schwer imitieren lassen
Patente, technologisches Wissen. Das lässt sich nicht unbedingt sehr,
sehr leicht immer immer einfach imitieren. Okay. Wenn Sie
das gemacht haben, haben Sie die strategischen Gruppen.
Sie haben Möglichkeiten, sich zu positionieren auf dem Markt.
Und genau wie bei Preishörerschaft oder Kostenführerschaft und Produktdifferenzierung ist es oft schwierig,
wenn man sich irgendwo ganz woanders positioniert,
dann hat man oft den Fall,
dass man sogenanntes Stuck in the Middle ist irgendwie,
dass man weder ja besonders günstig, noch besonders als Hoch-Image-Anbieter wahrgenommen wird,
dass man es besonders schwierig hat.
Also oft ist es tatsächlich so, dass die eine oder
die andere Positionierung in einem Cast da tatsächlich sinnvoll ist.
Insgesamt können wir sagen, bei der Branchenstrukturanalyse,
Sie stecken in der marktbasierten Sichtweise, Structure ist Industriestruktur,
die Branchestruktur, die extern vorgegeben ist,
einzelne Firmen können sich positionieren, Verhalten an Stellschrauben,
die Sie stellen können, das Ganze führt zu einer gewissen Performance.
Die Profitabilität dieser Branche, der Struktur, wird durch diese
Struktur zum Großteil mitbestimmt. Erinnern sich an diese Folie,
wie sehr verschiedene Branchen unterschiedliche Profite haben. Neueintritte, Wettbewerbsintensität,
Substitute, Verhandlungsmacht von Kunden und von Anbietern, unsere Five Forces.
Das sind Faktoren, die mitbestimmen oder die bestimmen,
wie attraktiv so eine Branche ist.
Warum ist Stromerzeuger und Eiscremeverkäufer, warum haben die
so unterschiedliche Profite
Diese fünf Elemente sind in der Lage, das zu erklären,
warum eine gewisse Branche strukturell, profitabler oder attraktiver ist als eine andere.
Eintrittsbarrieren schützen die, die schon drin sind,
aber sind gefährlich für die, die draußen sind.
Wir könnten strategische Gruppen bilden und jede dieser strategischen Gruppe ist
oft mit einem Level oder mit einer gewissen Profitabilität verbunden.
Oft ist eines dieser Cluster zu mehr oder profitabler als andere.
Aber es ist auch schwierig, in Cluster zu wechseln,
weil es einfach nicht leicht ist,
Dinge wie Image oder andere Dinge einfach durchzuführen.
Um denjenigen, die nicht das Seminar Wettbewerbsanalyse nochmal klarzumachen,
weil das ist ein Tool, das wird sehr,
sehr viel eingesetzt in der Praxis.
Was mache ich denn? Wie gehe ich denn vor,
wenn ich so eine Branchenanalyse mache, zuerst,
und das war das Wichtigste, müssen Sie sagen,
was ist meine Branche?
Wie definiere ich es? Was sind die Ränder?
Sind Tagungshotels oder Touristenhotels mit drin,
sind die
das Gleiche
Butter und Margarine, Teil der gleichen Branche und gucke ich mir den Glück,
die globale Butterbranche an oder gucke ich mir die europäische Butterbranche an,
weil ich sage, da gibt es Regulationen,
das ist EU-Regeln oder gucke ich mir nur nur die deutsche Butterbranche an.
Und wenn ich die deutsche Butterbranche angucke,
gucke ich mir erstens die Hersteller in Deutschland an oder gucke ich mir den Markt an,
inklusive aller ausländischen Anbieter, die in Deutschland agieren.
Also das ist der erste schwierige Schritt. Der zweite ist,
ich sammle Informationen, ich recherchiere, recherchiere,
recherchiere und sage, wer sind die wichtigen Marktteilnehmer,
wie groß ist der Markt überhaupt, was ist das Marktvolumen,
Was Marktpotenzial, welcher der großen Anbieter hat, welchen Marktanteil,
das gucke ich, wie wächst das über die Zeit?
Ist das eher stabil geblieben? Ist das ein Markt,
der rasant wächst? Ist das ein Markt,
der irgendwie so seinen Höhepunkt überschritten hat und wie die PCs
langsam am Schrumpfen ist, als Matt Hure, als Reihevermarkt?
Und dann, wenn ich all diese Daten gesammelt habe,
kann ich mir dieses Fünf-Kräftemodell analysieren, sage, okay,
da basierend auf den Marktdaten, auf den Beschreibungen der Großen,
ich jetzt dieses Fünf-Kräfte-Modell ausfüllen und zum Schluss gehen sie auf den Kondukt der Firmen,
sagen,
wie positionieren sich Firmen tatsächlich auf dem Markt?
Was sind strategische Dimensionen, die in diesem Markt wichtig sind?
Was sind die wichtigen Stellschrauben, an denen sich Firmen unterscheiden und die wichtig sind?
Und analysieren dann diese strategischen Gruppen und kommen zum Schluss vielleicht zu einer Empfehlung und sagen,
dieser Markt ist attraktiv aus dem und den und den Gründen.
Dieser Markt ist nicht attraktiv aus den und den und den Gründen
und wenn man in den Markt eintritt,
empfehlen wir möglich sich dieser strategischen Gruppe anzuschließen,
weil die die besten Aussichten und die beste Strategie hat.
Wenn Sie die Fragen, die Sie sich stellen,
das sind die allerletzten, so Eintrittsbarrieren, gucken Sie,
guckt man sich genau diese Elemente an,
die wir schon besprochen haben.
Was sind Faktoren, die den Eintritt in eine Branche erschweren?
Weil der Wettbewerbsintensität gucken Sie sich genau diese Fragen wieder an,
die wir auch besprochen haben.
Substitute sagen Sie, was bedroht den Markt als Ganzes
Die strategischen Gruppen hatten wir und Lieferanten und Kundenmacht stellen wir dieselben Fragen von aus untersichtlicher Sichtweise.
Wie sieht es aus mit den Ersatzimpulen? Wie sieht es aus mit den Lieferanten,
Konzentrationen etc. etc. Okay, und wenn Sie das alles gemacht haben,
haben Sie einen Report, einen Bericht,
der sich Branchenstrukturanalyse nennt und Sie haben Portos,
Five Forces verstanden, bevor Sie rausrennen,
Halb, bevor Sie rausrennen, noch einen möchte ich,
wir haben noch fünf Minuten.
Es ist ein klassisches Tool. Ich habe gesagt,
es ist nicht neu, es ist
1980 entwickelt worden
Und es hat sicherlich auch, wie alles,
hat nicht alles nur Vorteile. Es hat sicherlich,
es wurde auch stark kritisiert. Und ich würde gerne,
bevor sie alle wegrennen und sagen, Branche, Struktur,
Analysen, sinkt jetzt das A und O.
Was sind denn Bedingungen, unter denen eine Branche,
Strukturanalyse als Werkzeug? Wir haben ja jetzt ein Werkzeug kennengelernt,
was wir als Strategen verwenden können.
Unter welcher Bedingungen funktionieren Branchen, Strukturanalysen?
Oder wann funktionieren sie schlecht
Sie haben eine halbe Idee. Wenn ein dritter Akteur eingreift und wir im Eingreifen,
was nicht vorhersehbar war zum Beispiel, okay, das könnte durchaus sein.
Das Schwierigste sind eigentlich zwei Punkte. Das eine ist,
sie müssen überhaupt in der Lage sein, eine Branche definieren zu können.
Manchmal gibt es, ist es gar nicht klar,
wo spielen sie denn in welcher Branche,
wenn sie vor ein paar Jahren Apple Bahn hätten sie gedacht oder Hätten Sie gedacht,
dass Mercedes demnächst vielleicht Konkurrent von Apple sein könnte,
wenn die Autos herstellen, in welcher Branche bin ich denn überhaupt?
Das heißt, wenn das nicht ganz klar ist oder wenn Branchen grenzen,
sich sehr, sehr schwer abtrennen lassen, was ist noch der PC?
Was ist der Laptop-Markt? Was ist der Tablet-Markt? Sind
das Substitute? Sind das unterschiedliche Dinge? Wenn man diese Branchengrenzen,
gar nicht oder nur sehr, sehr schwer bestimmen kann,
dann ist das eine schon schwierig.
Und das andere ist, diese Branchenstrukturanalyse verlangt eigentlich relativ stabile Strukturen,
die ich tatsächlich analysieren kann, die über Zeitraum auch gelten.
Wenn ich also Branchen habe, die sich extrem stark verändern,
verschwimmen, zusammengehen mit anderen Branchen, über die Zeit,
dann also sehr dynamisch sind, dann ist es auch schwierig,
weil dann funktioniert das Ganze sehr, sehr schlecht.
Also bei verschwimmenden Branchen ist es mobil, Telefonhersteller, Software-Hersteller,
Computer, das ist so ziemlich miteinander verschmolzen und verschwommen.
Eine Branche, Strukturanalyse, die sie als Nokia
noch vor 15 Jahren oder vor zehn Jahren gemacht hätten,
die ist heutzutage total irrelevant geworden
Weil diese ganzen Branchen grenzen sich komplett verschoben haben. Und,
und damit das Letzte, was noch schwierig ist,
jede dieser, oder Analysen nimmt eigentlich relativ einfache Geschäftsmodelle an.
Das heißt, sie sind in einer Branche,
sie verhalten sich bestimmt, es resultiert einige bestimmter Rendite.
Wenn sie jetzt gewisse Geschäftsmodelle miteinander verknüpfen,
können sie das auf einmal schwierig sagen.
Angenommen, Apple verkauft seine Tablets zum Selbstverkäufer, Verkaufte,
seine Tablets zum Selbstkostenpreis,
um mit iTunes und anderen Services
Gewinn zu machen
Können Sie das hier auf einmal ganz schlecht nur abbilden,
weil Apple ist total happy damit,
seine Tablets zum Selbstkostenpreis zu verkaufen und null Rendite zu machen,
weil sie über komplementäre Geschäftsmodelle,
nämlich den Verkauf von anderen Services, ihr Gewinn machen mögen.
Sobald sie also anfangen, diese verschiedene Geschäftsmodelle miteinander zu verknüpfen,
mit komplementären Services, die sie gegenseitig Kreuz subventionieren,
wird das schwierig, weil sie nicht mehr sagen können,
wir gucken uns diese Branche an und nehmen an,
jeder möchte Gewinn machen.
Und wenn er das nicht macht,
dann wird er weggehen
Also, sie müssen in der Lage sein, eine Branche zu definieren.
Die Branche muss relativ stabil sein über die Zeit.
Und ja, das waren so die wichtigsten eigentlich.
Und es wird schwieriger mit komplementären Geschäftsmodellen,
weil man nicht jedes, jede Branche für sich individuell analysiert.
Gut, vielen herzlichen Dank. Dann sehen wir uns nächste Woche
. Ich habe immer noch nicht die genauen Informationen bekommen,
wann wir den Vortrag, den Gastvortrag,
der wird in den ersten drei Wochen irgendwann im Januar sein.
Aber es ist noch nicht ganz klar,
welcher der drei Januar-Termine der geeignet ist.
Und ich werde eine Nacht, sobald ich das weiß,
werde ich an alle eine Nachricht rumschicken.
Wir sehen uns
nächste Woche wieder