Zu meiner rechten steht der Dr. Hans Kaiser von der May-Consult.
Wir haben den Vortrag so konzipiert,
dass wir nach etwa der Hälfte des Vortrages übergeben,
bevor ich als Vertreter das Zentrum für Lehrerbildung in Köln noch
ein paar Anmerkungen zum aktuellen Stand des Projekts machen werde.
So, die Übergabe zwischen dem Herrn Kaiser und mir,
die wird nicht nur nach Zeit erfolgen,
sondern das Tiefere, die tiefere Idee dahinter ist eigentlich,
dass ich kurz das Warum erkläre.
Einmal, warum haben wir uns für Prozessmanagement entschieden,
auch gerade unter dem Gesichtspunkt von von Effizienzen und Verbesserung im Ablauf.
Und der Herr Kaiser in seiner Funktion als Berater erklärt uns
dann, denke ich, das Wie nochmal ausführlicher.
Vielleicht zur Verortung der Universität zu Köln und mit Fokus Lehrer und Lehrerinnenbildung.
2009 wurde das Zentrum für Lehrerinnenbildung gegründet, zuvor gegangen,
war dem der Gesetzesgrundlage, wo man gesagt hat,
dieses Zentrum für Lehrerbildung soll sich verstärkt um die Koordination der Praxissimmel- oder Praxisphasen kümmern.
Und ganz wichtiger Punkt ist auch,
dass es ein Prüfungsamt geben soll für sämtliche Lehrämter
Dass das nicht ganz trivial ist, sieht man,
glaube ich, schon angrund der Größe,
die ich hier mal exemplarisch abgebildet habe,
an der Universität zu Köln studieren, aktuell 14.000 Lehramtsstudenten,
das ist deutlich mehr als ein Viertel aller Studierenden am Standort Köln.
Und wenn man unsere Keys Stakeholder,
wenn sie das entschuldigen möchten, sieht,
dann haben wir da neben den Studenten natürlich noch die Fakultäten.
Und um das Ganze in der Komplexität nochmal zu erhöhen,
wir haben ganz verschiedene Schulformen und wir haben unendlich viele Fächer
und Fachrichtungen,
die man eigentlich studieren kann
Wenn wir uns jetzt das ZFL angucken, nachdem die Gesetzesvorlage draußen war,
begann man, sich im Prinzip damit auseinanderzusetzen, wie die Erwartungen,
die durch die Ministerien und ähnliche gegeben waren, wie man die eigentlich umsetzt.
Und wie an jedem Anfang,
wenn es ein Projekt gibt oder eine Idee,
ist es am Anfang ein kleines Team,
was beisammen ist, man versucht sich zu verorten,
man übernimmt Tätigkeiten, vieles funktioniert da einfach,
indem man sich das über den Flur zuruft und man ist sofort im Bilde,
wo der andere steht, gibt möglicherweise auch Feedback.
Was dann passiert, ist ein Effekt,
den man kennt in dem Moment,
wo eine Organisation größer wird
Und 2015 sehen sie jetzt rechts als Datum,
war für das Zentrum für Lehrerinnenbildung auch ein ganz wichtiger Punkt.
Da war im Prinzip alles im Fluss. Alles,
was man sich gesetzlich vorgenommen hatte, wurde auch umgesetzt.
Und plötzlich waren sie da, die ganzen Studenten.
Und wenn Sie das hier sehen,
die Stakeholder-Anzahl beispielhaft genannt an den Studenten hat sich deutlich erhöht.
Sie wurden von einem abstrakten Teilhaber tatsächlich auch präsent,
hatten ihre Anforderungen, hatten ihre Ideen, hatten ihre Wünsche.
Und mit dem ist auch die Organisation das Zentrum für Lehrerbildung
enorm gewachsen. Was man hier jetzt vielleicht nicht sieht,
aber was sich dahinter versteckt um das Ganze mal in Zahlen zu vermitteln,
am Anfang 2009 war das Zentrum für Lehrernbildung tatsächlich ein Drei-Mann beziehungsweise Drei-Frauen-Betrieb.
Heute, Stand jetzt, sind es 84 Mitarbeiter,
einschließlich studentischer und wissenschaftlicher, studentischer Hilfskräfte und wissenschaftlicher Mitarbeiter.
Man sieht, also das ist groß, ja,
das ist deutlich abstrakter als vorher. Und wenn man nur die Mitarbeiter sieht,
verstecken sich hinter allen dieser bunten Figuren natürlich auch noch Teams,
die plötzlich miteinander kommunizieren.
Und wenn man früher so eine Art von Face-to-Face-Kommunikation hatte,
man kennt das, ist das jetzt so,
es kommt irgendwas an,
das wird nach oben gespielt,
geht zum nächsten Team
Und vom Teamleiter wieder nach unten. Und so ist die Kommunikation natürlich alles,
ist alles etwas schwieriger und umständlicher geworden. Gerade jetzt,
wo der Regelbetrieb eigentlich läuft, ist man denn so ein
bisschen in der Reflexionsphase übergegangen und hat sich gefragt, okay,
wo stehen wir eigentlich gerade und was sind die Herausforderungen,
mit dem die Organisation gerade zu kämpfen hat?
Und wir haben, also wenn ihr Berater unter ihnen sind,
Begrifflichkeiten wie Fehler und Mehraufwand,
da sind die Übergänge manchmal
etwas fließend
Was festgestellt wurde, gerade am Anfang werden die Leute,
die sich in eine neue Arbeitsphase hineingeben oder in ein neues Projekt,
die sind natürlich auch unheimlicher Wissensträger.
Nehmen wir nun mal den ganzen Bereich von Kommunikation.
Was passiert, wenn plötzlich so jemand wegbricht? Ja,
man muss im Prinzip wieder vollkommen von vorne anfangen.
Ich hatte das Thema von den Hierarchien eben genannt,
in dem Moment, wo Hierarchien ausgebildet werden, bedarf es Abstimmung schleifen.
Das kann man akzeptieren und muss man vielleicht auch,
man muss sich allerdings auch fragen,
ob man möglicherweise Beschleunigungen vornehmen kann an der Stelle.
Wenn wir davon reden, das Projektzentrum für Lehrerbildung war am Markt.
Produkte wurden angeboten. Ist halt die Frage, sind wir darin jetzt eigentlich gut?
Wie stark sind wir an der Stelle, wo wir gerade stehen?
Und gibt es irgendeine Form, irgendeine Möglichkeit,
das auch ein bisschen zu tracken, zu managen?
Ein ganz klassisches Beispiel herausgebildet hatte sich das Prüfungsamt und das Beratungszentrum
und beide natürlich neu in ihren Kompetenzen müssen sich auch erst finden,
wo wir zusammengearbeitet, wo gibt es möglicherweise auch ganz klare Trennung, das Ober sticht unter trifft.
Und das Gleiche, der wichtigste Stakeholder an der Stelle,
sind natürlich die Studenten selbst. Man hat nach bestem Wissen und gewissen Dokumente,
Ordner, alle möglichen Strukturen angelegt,
von der an der Stelle allerdings überhaupt nicht gesagt werden kann,
ist es das, was die Studenten in der Phase eigentlich tatsächlich brauchen.
Ja, also wie funktioniert eigentlich Beratung und alles,
was wir denen geben und mitnehmen und was die dann auch mitnehmen,
ist das an der Stelle eigentlich sinnvoll und richtig?
Und dann letzte Folie, bevor ich an den Herrn Kaiser übergeben werde,
hat man sich zusammengetan, Anfang 2015,
mit ganz klaren und auch verbindlichen Zielen
Man wollte zunächst oder will zunächst erst mal gucken.
Also man hat geguckt, da sind wir schon drüber hinweg,
aber da wird sich der Herr Kaiser gleich noch zu äußern.
Welche Prozesse gibt es eigentlich? Wer sind die Teilhaber,
Stakeholder an diesen Prozessen? Und wie kann man da möglicherweise eine Aufteilung machen?
Was schon erwähnt ist, keine Fehler, weniger Abstimmungsschleifen.
Das ist auch der zweite Punkt, der bearbeitet werden soll.
Und am Ende des Tages dient das natürlich nicht irgendeinem Selbstzweck,
sondern wir haben gerade mit den Studenten,
mit den Mitarbeitern auch eine Verantwortung, denen die Leistungen zu geben,
die sie eigentlich haben wollen.
Und jetzt überreiche ich an der Stelle an den Herrn Kaiser.
Dankeschön. Ja, danke Herr Gaardo
Meine Damen und Herren, die Frage,
die wir uns gestellt haben in diesem Frühjahr war und die Frage,
kennen Sie vielleicht auch aus Ihrer Hochschule?
Wie bekommen wir es hin, dass die Prozesse,
die wir haben, unsere Bedarfe abdecken und die befriedigen?
Oder wie bekommen wir es hin, dass wir diese Bedarfe wieder bedienen können?
Und wir haben uns gemeinsam auf ein Vorgehen verständigt,
dass wir hier mal in vier Phasen aufgeteilt haben und dieses Vorgehen greift ganz stark darauf zurück,
dass wir Prozesse visualisieren und im Dialog mit den Mitarbeitern erarbeiten,
darstellen und herausarbeiten, was besser laufen konnte.
Mit dem Ziel, ganz am Ende saubere,
optimierte Darstellung dieser Prozesse vorlegen zu können,
um eine Transparenz wieder in der Organisation herzustellen,
wie sollen wir vorgehen und diese Darstellung dann auch als so eine Art Bedienungsanleitung für den Arbeitsalltag nutzen zu können.
Im allerersten Schritt haben wir dazu erst mal gesagt,
okay, wir müssen gucken,
welche Prozesse haben wir überhaupt
Haben uns hingesetzt mit der Geschäftsführung und mit den Teamleitern und haben die Prozesse gesammelt.
Auch Prozessgruppen gesammelt und wir haben das hier in der Prozess-Landkarte genannt,
haben die in einem Raum hier dieses dialogische Vorgehen aufgeschrieben.
Aus zwei wesentlichen Gründen einfach mal zu gucken,
was haben wir überhaupt und wo sind da die großen Handlungsbedarfe.
Wir können uns ja nicht alle Prozesse auf einmal angucken,
die wir haben, ganz häufig haben wir eine riesen Ansammlung
und es ist vielleicht auch nicht bei allen nötig,
aber bei einigen drückt der Schuh vielleicht ganz immens.
Das ist der eine Punkt
Der andere Punkt ist auch eine Frage von Timing. Sie kennen das an der Hochschule,
also haben wir viel zyklische Geschäftsprozesse im Zentrum für Lehrerbildung,
gibt es Zeiträume, wo sich viele Lärmstudierende auf Praktika bewerben,
wo sie da Verwaltungsprozesse in Gang haben und dann bietet es
sich vielleicht nicht mitten in diesem Zeitraum an,
diesen Prozess anzufassen und durcheinander zu wirbeln und die Leute noch mehr durcheinander zu bringen.
Andersrum bietet es sich natürlich schon an, wenn wir festgestellt haben,
letztes Mal beim letzten Durchlauf sind wir da ins Schleudern gekommen,
bei der Bearbeitung aller Bewerbungen und wir haben jetzt gerade noch ein bisschen Zeit vom nächsten Durchlauf,
sich einen Prozess gezielt rauszugreifen und den anzufassen,
bevor es in die nächste Runde geht.
Und dann kommen wir vielleicht ein bisschen besser über die Runde beim nächsten Mal.
Also wir haben gemeinsam Prozesse ausgewählt, wo Handlungsbedarf war und
eine Bearbeitungsreihenfolge gebildet. Erster Schritt. Ins nächsten Schritt haben
wir dann mehrere Prozesse aus so einem Bereich genommen,
die wir priorisiert hatten und haben Workshops organisiert,
wo wir uns mit den wesentlichen Wissensträgern und Beteiligten aus dem Zentrum für Lehrerbildung zusammengesetzt haben in einen Raum.
Und ganz plastisch an der Tafel, Hands-on,
diese Prozesse einfach mal visualisiert haben,
um überhaupt erst mal wieder an Transparenz herzustellen,
wer ist überhaupt alles beteiligt,
was passierte alles
Häufig ist es ja der Fall, dass vielleicht noch bekannt ist,
was eins, zwei Schritte vor mir in meinem Handlungsfeld als Mitarbeiter passiert,
vielleicht auch noch ein, zwei Schritte danach, aber vielleicht nicht mehr das große Ganze.
Das heißt, das Prozessverständnis fehlt noch. Wir haben uns gemeinsam auf eine Darstellungsform,
auf eine bestimmte Symbolsprache geeinigt, in der wir das modellieren wollten,
haben so einen zweiseitigen Flyer als so eine Art Notfallmappe für alle Mitarbeiter gemacht,
das Projekt auch nach uns gut weitergeführt werden kann und nach unserer Mitarbeit als Berater und haben dafür zurückgegriffen,
in diesem Fall auf eine sehr vereinfachte Form von BPMN,
das sagt sicherlich einigen von Ihnen,
das ist eine sehr intuitive,
einfache Symbolsprache zur Darstellung von Prozessen.
Und dann haben wir uns in einen Raum gesetzt.
Hier sehen Sie So eine Tafel, an der wir das gemacht haben.
Wir haben als allererstes einmal gefragt, wer sind denn die
wesentlichen Beteiligten oder wer sind die Beteiligten in diesem Prozess?
Sie sehen hier die einzelnen Akteure und haben jedem Akteur
eine Zeile zugewiesen und haben dann im nächsten Schritt gefragt,
gut, was machen denn diese Akteure?
Wie startet dieser Prozess? Sie sehen hier eine sehr vereinfachte Darstellung dessen,
was wir ein bisschen komplexer an den Tafeln aufgemalt haben.
Einen Staat und den Ende des Prozesses und diese blauen Rechtecke
sind die Aktivitäten und in dem Workshop würden da jetzt Dinge drinstehen,
wie Antrag ausfüllen und so weiter.
Und es wäre hinterlegt, wenn sie bestimmte Formulare benutzen oder
wenn sie in bestimmten Systemen arbeiten.
Und das ist dann so der Punkt,
wo das erste Mal wieder so eine Art Prozesstransparenz hergestellt wird und
auch ganz häufig schon die ersten Aha-Effekte eintreten bei den Mitarbeitern.
Ach so ist das. Jetzt verstehe ich auch,
warum mir da immer so ein Druck gemacht wird oder warum das so lange gedauert hat.
Also auch direkt schon das erste Verständnis untereinander auch wieder dafür.
Und häufig werden dann auch ganz intuitiv bei Mitarbeitern direkt schon
bei mir arbeiten, deshalb auch wieder hier wichtig,
der Dialog.
Die ersten Probleme sichtbar
Auch und die auch dazu geführt haben, dass wir den Prozess hier aufgenommen haben.
Und es kommen auch direkt schon erste Lösungsideen, wo natürlich,
wenn sie direkt mit allen Beteiligten zusammensitzen, auch die Akzeptanz viel höher ist.
Um das mal deutlicher zu machen, wie dann diese Analyse
nach dem Visualisieren aussehen kann, haben wir ein Beispiel mitgebracht.
Nehmen wir mal an, wir haben jetzt hier einen Prozess,
wo gesagt wird, ja,
ich habe hier das Problem oder wir sehen das Problem,
wir haben hier ein Dokument,
was erstellt wird und hier wird es dringend benötigt,
Aber die Weitergabe dauert lange.
Und das führt dann vielleicht dazu, dass Studierende sich beschweren,
weil sie lange warten müssen oder dass hier ein Mitarbeiter kontinuierlich
unter Druck steht, weil er mühet, Fristen einzuhalten.
Da fallen ihnen sicherlich auch noch Beispiele ein. Und
dann wird in so einer Darstellung, in so einer Runde
relativ schnell deutlich, wo denn da eine Ursache sein kann.
Vielleicht haben sie jetzt den Fall, dass hier noch eine Unterschrift nötig ist.
Ein Laufzettel, ein Formular, wie auch immer.
Und dann lässt sich in so einer Runde natürlich immer gut
hinterfragen, brauchen wir diese Unterschrift überhaupt?
Und gerade als externe Ist es dann bei uns auch,
sind wir auch unsere Rolle darin, dann nochmal nachzufragen,
brauchen Sie das denn wirklich?
Weil häufig kriegt man dazu hören, ja, wir brauchen das.
Brauchen Sie das denn wirklich? Können wir jetzt gerade nicht so genau sagen.
Oder kann der Fall sein. Dann kann es der Fall sein,
dass aus so einem Workshop ein To-do rauspurzelt, prüfen,
ob wir diese Unterschrift tatsächlich brauchen.
Und gar nicht so selten kommt es dann vor,
dass wir in die Situation kommen,
wir brauchen diese Unterschrift tatsächlich gar nicht und wir können uns darauf einigen,
dies auszusparen.
Der Prozess ist schon mal eine ganze Ecke schneller,
vielleicht möchte der Kollege in Zukunft trotzdem noch in Kenntnis gesetzt werden.
Aber wir haben mit relativ einfachen Mitteln wieder einen Prozess angepasst
an die Bedürfnisse von Kunden,
Mitarbeitern und so weiter
Das ist natürlich nur eine mögliche Ursache oder Ursachenart,
so eine überflüssige Tätigkeit, die ihnen da begegnen kann.
Da gibt es da ganz viele andere Klassiker, die ihnen sicherlich auch begegnet sind.
Schnittstellen zwischen verschiedenen Systemen. Irgendwo wird ein Dokument erstellt,
jemand anders druckt es aus, tippt die Daten in der Excel-Tabelle,
sind es weiter, es wird wieder ein anderes System getippt.
Das kostet Zeit, das ist anfällig für Übertragungsfehler,
all sowas kann in solchen Darstellungen offensichtlich werden.
Sie haben vielleicht hier eine Prüfung und hier prüft auch nochmal jemand ein Dokument,
hier prüft auch nochmal jemand und dann können Sie sagen,
okay,
wir brauchen vielleicht
nur eine Prüfung und so weiter
Das sind natürlich jetzt so eher offensichtliche Beispiele,
gerade wenn sie eine Organisation haben, die schnell wächst,
gilt es auch hier, das veränderte Rollenverständnis zu hinterfragen,
was damit einhergehen sollte. Wenn sie ein Start-up-Betrieb sind,
wie er gerade so schön sagte,
sie fangen mit drei Leuten an, dann ist es selbstverständlich,
dass sie als Geschäftsführer auch mal die Beschaffungsanträge oder die Anträge für Beschaffung,
dass die über ihren Schreibtisch wandern, dass sie mehr im Operativen sind.
Das können sie vielleicht auch noch machen,
wenn sie 10 oder 15 Mitarbeiter haben, dann geht das vielleicht noch,
aber wenn sie eine Organisation mit 85, 84 mit dabei sind.
Und jeder Beschaffungsantrag unter 420 Euro geht über ihren Schreibtisch,
dann haben sie als Geschäftsführung eine Geschäftsleitung, gar nicht mal so wenig zu tun.
Und dann ist es Zeit, vielleicht das Rollenverständnis zu hinterfragen.
Um das mal plastisch zu machen, haben wir Ihnen so
ein paar Beispielbilder mitgebracht aus diesen Workshops. Sie sehen hier,
Herrn Dr. Kramp, den stellvertretenden Geschäftsführer des ZFL und mich,
wie wir hier an zwei Tafeln stehen und diese Prozesse angemalt haben und hier ein Beispiel,
wie das dann in Action aussieht, ein Prozess,
eine Prozessdarstellung mit viel wo Wüst rot gemarkert wurde.
Also sie sehen, das war ein Prozess, wo richtig was rauszuholen war.
Und am Ende dieser Workshops haben wir dann gesagt, haben wir vereinbart,
diese optimierten Prozesse übertragen wir in digitale Darstellungen. Hier sehen Sie Beispiele,
die wir dann anschließend in den einzelnen Bereichen ausrollen,
offiziell starten lassen und die wir dann als letztes und als
oberes Ziel auf Homepages oder in einem Wiki hinterlegen können für die Mitarbeiter,
aber auch für die Studenten, mit entsprechenden Aktivitäten und Links dahinter,
wenn sie bestimmte Bewerbungsformulare oder Antragsformulare brauchen,
um da Transparenz und so eine Art Bedienungsanleitung für den Alltag herzustellen.
Also das ist ein Ansatz, wie sie versuchen können,
ihre Prozesse wieder anzupassen, wenn sich ihre Organisation verändert hat.
Und als Schlusswort gebe ich nochmal weiter an den Gardo
Aktueller Status, der Herr Kaiser hatte schon gesagt,
es gab eine Priorisierung von Prozessen am Anfang und die Treiber
von dieser Priorisierung waren Wichtigkeit und Dringlichkeit an der Stelle.
Und wir haben in dem Rahmen Kernprozesse definiert, Kernprozesse hier sind,
Herr Kaiser hat es angedeutet, Bereiche, die in der Geschäftsführung liegen.
Die Praxisphasen oder das Prüfungsamt betreffen. Und das ist soweit,
sowohl an diesen Schaubildern komplettiert worden als auch modelliert.
Die Prozesse liegen vor auf einige wenige Prozesse, die noch ausstehen,
sind wir jetzt an der Phase, diese Prozesse auch zu implementieren.
Das heißt zu sagen, so soll der Prozess jetzt ablaufen,
natürlich immer mit dem Verständnis derer, die diesen Prozess auch leben und betreiben müssen.
Und in einem letzten Schritt, das ist jetzt für die nächsten Monate geplant,
ist das so handhabbar zu machen,
dass die Mitarbeiter und die Studenten halt auch einen Zugang da zu finden.
Also der Herr Kaiser hatte schon darauf hingewiesen, es ist vereinfacht,
trotz allem stellt das immer noch so ein bisschen kleine,
also es ist nicht immer sofort intuitiv und daran arbeiten wir jetzt auch,
um diese Barriere noch so weit abzusenken,
dass die Leute das sofort für sich annehmen,
akzeptieren und damit arbeiten können.
Wir haben mal versucht, ein kleines Fazit zu ziehen,
immer Stand November 2015, das heißt noch vor finalem Abschluss,
das Projekt des Projektmanagement bei UNR-Prozessmanagement bei uns.
Es ist schon angeklungen. Alleine eine Diskussion zwischen allen Teilhabern an einem Prozess sorgt meistens dafür,
dass man ein Verständnis hat,
dass man immer nur ein Stück aus einem Prozess bearbeitet und darauf angewiesen ist,
dass in einem Dialog oder in einer Zusammenarbeit mit anderen Teilhabern dieses Prozesses auch auszuhandeln und voranzutreiben.
Bereits jetzt Ist feststellbar, das allerdings halt noch nicht quantitativ unterlegt,
aber in Rücksprache mit den Verantwortlichen, dass die Prozesse,
nachdem sie besprochen worden sind, deutlich besser funktionieren.
Das heißt, es gibt weniger Abstimmungsbedarfe,
es gibt eine schnellere Durchlaufzeit und es gibt weniger Fehler.
Und unter Benefits auch noch aufgelistet ist an der Stelle abgestimmte Prozesse schaffen,
die Basis für eine Qualitätssteuerung durch operationalisierbare Ziele.
Das klingt jetzt ein bisschen komplex, ist aber,
wenn wir an das Prüfungsamt oder an das Informationszentrum denken,
durchaus ein Ziel, was sich auch umsetzen lässt,
um zu sehen, Wer besucht uns?
Was sind die Fragen? Sind die Studenten nach der Beratung?
Sind sie zufrieden? Wenn nein, wo ist das Problem? Das heißt,
dass man eigentlich eine vielständere, einen besseren Connect hat zwischen Studenten und denen,
die sie beraten auf der anderen Seite.
Und auch das soll nicht verschwiegen werden. Die Idee zum Prozessmanagement,
das schwebte schon lange so ein bisschen im Zentrum für Lehrerbildung.
Aber unsere Erfahrung zeigt auch, dass eine externe Beratung,
die im Prinzip,
der man erstmal eine Unabhängigkeit unterstellt und die unabhängig ist von
Privat- oder Persönlichen oder beruflichen Animositäten und wie auch immer,
die haben schlichtweg an der Stelle ein ganz anderes Standing,
über das sie das Ganze vorantreiben können
Was wir auch noch gelernt haben,
wir sind nach wie vor sehr, sehr davon überzeugt,
dass das die Arbeit im Zentrum für Lehrerennenbildung in Köln verbessern wird,
verbessern im Sinne von, es wird effizienter gearbeitet.
Es gibt weniger Abstimmungsbedarfe an den Schnittstellen,
aber wie jede Veränderung, die eigentlich eintritt,
braucht es dafür A, Zeit und es braucht auch Überzeugung.
Also dieses Momentum von,
wir haben die Lösung und wir glauben daran und ihr setzt es um,
da waren wir uns im Vorfeld sicher,
das wird nicht funktionieren und deshalb haben wir es auch gar nicht erst versucht.
Also dieses dialogische Moment mit den Mitarbeitern
ist wahnsinnig wichtig
Was wir auch gelernt haben, man kann so eine Methodik adaptieren.
Auf der anderen Seite ist es allerdings so,
dass jede Organisation andere Bedürfnisse und andere Herausforderungen hat.
Und an diesen Stellen,
da braucht es nicht unbedingt erst mal Dialog mit dem Team,
sondern da braucht es auch vor allen Dingen Dialog mit der Beratung,
um darauf vorbereitet zu sein und solche Klippen möglicherweise auch zu umschiffen.
Was wir halt auch sehen, das Bild,
was eben gezeigt wurde mit dem geschäftsvertretenden Geschäftsführer Herrn Kramp,
es ist etwas,
wo man
Zeit investieren muss
Und man mag das so sehen,
auch Mitarbeiter werden an der Stelle sagen, ach Mann,
ich habe genug zu tun, lass mich mit deinen Prozessen in Ruhe.
Aber was sich herausstellt an der Stelle ist,
man redet immer so schön von mittel- oder langfristig,
aber tatsächlich auch in diesem Fall kurzfristig gibt es sofort eine Form von Amortisierung.
Das heißt, die Leute sind besser drin in ihren Prozessen und sind letztlich auch dankbar.
Nichtsdestotrotz kostet es Zeit. Und der letzte Schritt,
das ist hier vielleicht noch zu sehen auf der rechten Seite,
laufende Aktualisierung der Prozesse im Wiki, also in der digitalen Plattform.
Da können wir an der Stelle noch nicht sagen,
wie aufwendig es sein wird, das zu aktualisieren,
theoretisch gesehen haben wir Standardprozesse, haben wir Prozesse,
die fest sind.
Nichtsdestotrotz sagt eine Weisheit, mit Überraschung ist zu rechnen.
Und da werden wir noch in ein paar Monaten hoffentlich mehr
wissen, wo wir da stehen.
Ansonsten vielen Dank fürs Zuhören. Ja, wenn Sie Fragen haben,
wir stehen noch fünf Minuten hier.