Guten Morgen. Ganz kurz nur nochmal zu letzter Woche.
Das ist ein Thema gerade im Organisationsstrukturen,
dass man sich sicherlich im Kopf behalten sollte,
weil das relativ wichtig ist und das wird ihnen auch später im Berufsleben immer wieder unterkommen,
wie organisiert man Organisation, was ist eine funktionale,
was ist eine divisionale Organisation.
Also, dass wir uns da, das sollte man sich auf alle Fälle behalten.
Wir hatten ja die U-Form, als Abkürzung, U für Unitary einheitlich.
Sie können genauso gut funktional schreiben. Das ist genauso richtig
. Von daher müssen sie sich jetzt nicht,
wenn sie in Unitary nicht einfällt, können sie sich gerne auch funktional merken,
dass es nach Unternehmensfunktionen geordnet, dass der Nachteil war,
es skalierte, also wenn man größer wurde, relativ schlecht.
Es würde schneller oder es wird schwieriger zu koordinieren und zu kommunizieren.
Das ist einer der größten Nachteile. Wir hatten dann
die M-Form, die Multidivisionale oder divisionale Form,
können sie
sich auch merken
Die nach in autonome oder fast autonome Teile aufgespalten war.
Meistens unterscheiden sie nach Regionen, hatten wir gesagt. Also Europa,
USA, Afrika und der Rest. Sie unterscheiden nach Produktgruppen,
Philips, Lightning, Philips,
Healthcare und Philips Household Appliances oder sie unterscheiden nach Brands,
dass man sagt, irgendwie Coca-Cola,
Schwebs und was auch immer, nein,
Schwebs gehört nicht zu Coca-Cola,
aber man kann
auch nach Brands gehen
Es gibt eine ganze Reihe an möglichen Unterscheidungskriterien,
von denen ich auch nicht alle aufzählen kann oder möchte.
Es ist, was wichtig ist, hatten wir gesagt,
dass man in sich geschlossene, unterscheidbare, autonome Einheiten machen kann.
Bei denen dann zum Beispiel Erfolgskontrolle ganz gut so ersichtbar ist.
Also M-Form. Und wenn man noch extremer wurden,
dann kam man von der M-Form, dann hat man gesagt,
die sind nicht nur autonom agieren, sondern man hat gesagt,
die sind sogar wirklich unterschiedliche Firmen,
die ich einfach nur als Holding-Gesellschaft,
als Dach besitze.
Da kamen zur Haarform
die Holding
Es gab, und das kommt auch sehr oft in der realen Welt vor,
oft auch, es gibt auch Mischformen,
also wenn sich ein wirkliches Organigramm angucken,
dann sieht das selten ganz so hübsch aus,
wie wir es hier gezeigt haben, sondern dann gibt es oft irgendwelche Einzelteile,
die nicht so ganz reinpassen oder wo man sagen kann,
oh, hier sind ein paar Unternehmensfunktionen und da sind ein paar Produktsparten zum Beispiel,
das war dann, wenn wir das haben, eine X-Form,
die Mixed-Form, bei dem man Unternehmensfunktionen und Divisionen miteinander gemischt hat,
Was auch noch wichtig war,
bei den Divisionen klassischerweise jede dieser Divisionen hat eine kleine U-Farm,
eine kleine U-Organisation in sich verhaftet.
Also jede dieser Geografien oder Brands hat in der Idealform so eine kleine U-Farm mit drin. Mixed hatten wir,
Holding hatten wir, und dann haben wir ganz zum Schluss noch ein bisschen unter Zeitdruck,
aber wir haben es angesprochen, die Matrix-Form,
bei der man zwei Strukturen, bei der sich zwei Strukturen überlappen,
wo jeder, jede Einheit quasi zwei, zwei Linien hat,
von denen sie Befehle entgehen, nimmt oder aber auch berichten muss,
was die Nachteile von jeweils dieser eine M-Form aufheben sollte,
aber denen selber den Nachteil hat, dass es sehr komplex ist,
sehr schwierig zu koordinieren ist, dass es schwierig ist,
mit Interessenkonflikten, weil man ja zwei Chefs hat,
auf die man hören muss,
die sich koordinieren müssen.
Also die Komplexität war da sehr, sehr hoch bei der Matrix-Organisation.
Deswegen ist sie nicht mehr ganz so in Mode,
aber es gibt sie durchaus noch.
Gut, das so viel zum Thema Organisationsstrukturen.
Ich denke, das sollte man sich auf alle Fälle mitnehmen
Diese Woche gucken wir uns ein Thema an. Und das ist nicht
Teil unserer Strategieprozesses. Sie erinnern sich an unsere Pfeile,
in Strategie, wir endeten jetzt in Strategie, Entwicklung,
Strategie, Implementierung, die Tools und Handwerkszeuge dafür werden wir noch kennenlernen.
Heute gucken wir uns ein Thema an, weil das ein Instrument ist,
mit dem man ganz Geschäfte, ganze Unternehmen beschreiben kann.
Und es wird oft verwendet. Es ist ein sehr populärer Begriff,
aber er wird auch oft, es ist auch ein sehr,
sehr breiter Begriff, aber er wird auch oft falsch verwendet.
Und deswegen ist es wichtig, dass wir uns einmal Gedanken
darüber machen, was ist eigentlich ein Geschäftsmodell
Dass wir sagen, was steckt da alles drin? Es gibt,
ich kann schon mal verraten,
es gibt Dutzende von Definitionen, was ein Geschäftsmodell ist,
aber in ein paar Gemeinsamkeiten haben alle diese Definitionen,
dass wir gucken, was haben alle Definitionen von Geschäftsmodellen gleich überein?
Was ist da essentiell? Und wir werden uns
eins kürzer und oberflächlicher und ein Framework,
ein Rahmen angucken, mit dem man ein Geschäftsmodell beschreiben kann
Und das ist von Alexander Osterwalder, ist das kreiert worden,
dieser Rahmen, dieses Framework zur Beschreibung eines Businessmodells.
Das werden wir uns genauer angucken. Und das wird auch noch,
bevor Fragen kommen, das wird auch in der Übung ganz sicher drankommen.
Da wird das auch nochmal am Praxisbeispielen dann illustriert,
sodass man hinterher wirklich in der Lage ist,
das anzuwenden und auch zu verstehen. Ja,
und dann, nachdem wir uns dieses Geschäftsmodell angeschaut haben,
gucken wir noch uns ein paar Besonderheiten an,
ein paar Geschäftsmodelle, die irgendwie nicht ganz trivial sind,
ein paar Charakteristika, die die Geschäftsmodelle interessanter oder komplizierter machen.
Damit schließen wir dann heute ab. Also, der ganze Tag,
die ganzen 90 Minuten werden wir uns dem Thema Geschäftsmodell,
Businessmodel widmen. Und eigentlich habe ich gesagt,
wir werden durchgehend die Folien, wenn sie heute Morgen geguckt haben,
werden sie gesehen, haben die Folien sind hochgeladen,
die Folien für nächste Woche sind auch
schon hochgeladen übrigens
Also, ich habe gesagt, er wird oft falsch verbraucht.
In der Tat ist der Begriff Geschäftsmodell noch gar nicht so lange so populär.
In den 1990er Jahren, also so im Zusammenhang mit der ersten Dotcom-Bubble,
der Internet-Bubble, wurde der Begriff Business-Model-Geschäftsmodell extrem populär.
Und wenn man sich so anguckt,
wie oft er in den Zeitungen zum Beispiel auftaucht,
dann sieht man so einen richtigen rasanten Anstieg in den 19,
mitten der 90er Jahre, wurde der Begriff Geschäftsmodell extrem, extrem oft verwendet.
Und er wurde aber teilweise verwendet, um einfach nur Umsatz zu beschreiben.
Teilweise war der Begriff Geschäftsmodell Synonym mit Unternehmensorganisationen oder Struktur.
Also der wurde für alles Mögliche gebraucht. Weswegen,
obwohl er so breit ist, es Sinn macht,
sich denen wirklich Komponente für Komponente einmal anzuschauen.
Auch da möchte ich nicht behaupten, dass alle Forscher,
alle Wissenschaftler sich einig sind, was genau die Definition von einem Geschäftsmodell ist.
Wie gesagt, wir werden uns das Framework angucken,
was am weitesten verbreitet ist,
was du oft auch von Consultants verwendet wird, um mit Managern zusammenzuarbeiten,
um sich Klarheit über ihr eigenes Geschäftsmodell zu machen.
Oder wenn man zum Beispiel Geschäftsmodellinnovationen angucken möchte,
dann kann man so einen Framework sehr gut verwenden.
Aber auch bei Forschern oder Wissenschaftlern ist es nicht ganz klar,
was ist die Definition vom Geschäftsmodell?
Und es gibt zwei Ansichten, zwei Sichtweisen,
die einen sagen, Geschäftsmodelle sind Teil von Strategie, die eigentlich?
Also sind irgendwie auch untergeordnet und hängen damit zusammen. Und andere sagen,
nee, ein Geschäftsmodell ist völlig unabhängig von der Strategie, von einer Firma.
Das kann man nicht sagen, dass das zusammengehört.
Und es gibt unheimlich hier viele Definitionen, die sagen,
was ist ein Geschäftsmodell oder wie kann man die kategorisieren und klassifizieren?
Ich habe einmal, hier gibt es fünf verschiedene oder Business Model, vier verschiedene Business Model-Typen.
Da möchte ich gar nicht zu sehr ins Detail einsteigen,
weil das ist dann wieder,
wäre eine eigene Vorlesung über ein ganzes Semester für sich,
die man mit nur über Business Model,
über Geschäftsmodelle behandeln könnte.
Was wir gucken wollen,
ist, was haben all diese Definitionen und Sichtweisen gemeinsam
Dazu gucken wir uns drei Definitionen an. Oder vielleicht möchte
einer von ihnen, was würden sie unterm Geschäftsmodell verstehen?
Vielleicht hat da einer schon, oder was, ja?
Genau, das Zusammenspiel von Faktoren,
von Ressourcen in einem Unternehmen gehört auf alle Fälle mit dazu.
Es gehört, das ist sehr, sehr wichtig.
Es gehören noch ein paar andere Sachen auch mit dazu.
Wenn wir uns die Definitionen anschauen, ich habe drei mitgebracht,
Und die wichtigen Wörter in Fett gedruckt.
Bei der ersten geht es darum,
dass eine relativ weit verbreitete englische und sprachige Definition,
die sie in vieler Literatur sehen werden. Da geht es um,
wie Transaktionen Designs sind, also alles Zusammenspiel von Ressourcen innerhalb,
aber auch außer mit der Umwelt, um Werte zu generieren,
to Create Value, durch die Ausnutzung von Geschäftsmöglichkeiten.
Also, da geht es um Transaktionen.
Wie sind Transaktionen, wie laufen Transaktionen ab zwischen wem,
wie sind die organisiert
Um Wert zu generieren. Die zweite Definition sagt,
es sind Produktservice und Informationsflüsse, eine Beschreibung letztlich von Produktservice und Informationsflüssen.
Auch da sehen wir dieses Zusammenspiel von Ressourcen, trifft es eigentlich
ganz gut. Und es beschreibt die verschiedenen Business Actors,
also es beschreibt die verschiedenen Parteien, die involviert sind,
die Stakeholder mit ihren Rollen.
Es beschreibt, inwiefern die einzelnen Stakeholder,
die einzelnen Business Akteure profitieren in diesem Geschäftsmodell und es beschreibt
die Quellen des Einkommens,
unseres Revenues
Dass es immer auch ein Teil, also eine Beschreibung des,
wo und wie machen wir eigentlich Umsatz.
Das gehört auf alle Fälle auch mit dazu tatsächlich.
Oder auf Deutsch im Dreieckebaum Gilbert, Lehrbuch, eine Beschreibung,
was seine Unternehmen leistet. Denn Prozess der Wertgenerierung und die Anspruchsgruppen,
wie es Wert generiert für sich und seine Anspruchsgruppen und
wie es profitabel quasi das Ganze steuert.
Also das sind so ein paar,
es beschreibt eigentlich ein Unternehmen, die Logik von einem Unternehmen.
Es beschreibt die Anspruchsgruppen, die Stakeholder,
die Businessakteure und das Beschreibt,
wie Profit
letztlich gemacht wird
Das sind so ein paar Gemeinsamkeiten. Und egal,
zwei Elemente kann man sich immer aus allen diesen Definitionen rausziehen.
Oder haben alle Beschreibungen von Geschäftsmodellen gemeinsam? Das sind zwei auf Englisch,
sagt man, Value Creation, Create Value, Wertschöpfung und Value Capture.
Das sind die zwei wichtigen Wörter. Value Creation und Value
Capture, Wertschöpfung und Wert Abschöpfung. Wenn sie sich anschauen,
Ein Produkt hat einen gewissen Wert für einen Kunden.
Oder ein Service, ganz egal. Service oder Produkt hat
einen gewissen Wert für einen Kunden. Das ist der Wert,
den Sie als Unternehmen generieren, kreieren,
wenn Sie das Produkt oder den Service generieren. Und von diesem Produkt,
von diesem Service ein bisschen geht, weg für Kosten,
ein bisschen geht weg für Drittanbieter an Drittanbieter, schaffen Sie es,
einen gewissen Teil oder nehmen Sie einen gewissen Preis.
Und das ist Ihr Umsatzanteil von diesem Wert,
den Sie generiert haben.
Der wird im Normalfall
etwas niedriger liegen
Das ist der Teil, den sie an Wert abschöpfen können in der Wertschöpfungskette.
Also das ist die so Value Capture, die Wertabschöpfung.
Es geht darum, als Unternehmen immer Werte,
Mehrwert für den Kunden zu generieren und so viel wie möglich
davon selber für sich in der Wertkette abzuschöpfen.
Das sind die zwei Elemente. Und wenn sie den Wert,
den ein Produkt für den Kunden,
ein Produkt für den Kunden hat, also der Mehrwert,
das ist das der Wert,
den der Kunde in dem Produkt sieht,
das nennt man
Monitary Value
Das ist der Monetary Value auf Englisch. Und der Wert,
der Kunde tatsächlich zahlt, das ist der Exchange Value.
Exchange Value. Also, das ist das, was der Kunde
an mehr an Wert bekommt. Und diesen Teil dazwischen auf Englisch,
das soll eine Klammer sein, auf Englisch Consumer Sirplus,
das ist der Mehrwert, den der Kunde hat.
Das ist der Mehrwert, den der Kunde quasi für sich
hat,
über den Kaufpreis raus
Ist das soweit klar? Ja, das sieht gut aus
. Also, Value Creation, Value Capture,
es gibt ein Monetary Value, das ist der Wert,
den ein Produkt, ein Service für den Kunden insgesamt darstellt.
Es gibt ein Exchange Value, das ist der Wert,
der Preis, den der Kunde tatsächlich bezahlt für das Produkt.
Normalerweise ist er etwas niedriger. Im Fall von zum Beispiel Monopolen
ist der vielleicht gleich. Als Monopolist kann ich es mir leisten,
genau den Wert auch zu nehmen,
den das Produkt für den Kunden hat
Im idealen Markt muss ich drunter bleiben. Ein Monopolsituationen nicht.
Gut. Also, Geschäftsmodelle beschreiben Value Cration, Value Capture.
Wer hat Schöpfung, wer hat Abschöpfung, kann man sich gut merken auf Deutsch.
Zwei Frameworks, wie man Geschäftsmodelle beschreiben kann. Weil es so ein breiter Begriff ist,
weil er so weich ist, machte Sinn,
dass man sich so eine strukturiertes Framework vornimmt und sagt,
okay, mit diesem Framework kann ich besser ein Geschäftsmodell beschreiben.
Ich kann Komponente für Komponente angucken und kann sagen,
so sieht das aus bei Unternehmen Lufthansa.
So sieht das aus bei Volkswagen etc. etc. Das eine,
und ich wollte einfach zwei Frameworks vorstellen, damit sie sehen,
wie die sich unterscheiden, aber wie auch die Gemeinsamkeiten sind,
das erste jetzt das Hamel-Framework,
ich werde sie das in keiner Klausur fragen, oder abfragen.
Wir werden uns auf das zweite fokussieren. Wir werden das zweite
in der Übung behandeln und das zweite ist auch das,
von dem ich eher erwarte, dass sie sich damit auskennen.
Bei dem ersten Framework nach Hamel, Gary Hamel,
gibt es vier große Säulen
Und die werden wir nachher im Zweiten teilweise auch wiederfinden.
Das eine ist der Kontakt zum Kunden.
Also, wie stehe ich mit Kunden im Kontakt?
Wie ist das Verhältnis zu Kunden? Wie ist das die Pricing-Strategie
? Die zweite Säule ist meine Strategie. In diesem Framework
ist die Strategie tatsächlich eine der Säulen von dem Geschäftsmodell.
Die Vision, Mission, Scope, Range, Differenzierung,
das, was wir unter Strategie kennengelernt haben,
ist eine der Säulen
Die Ressourcen und Kompetenzen, die ich in einem Unternehmen zur Verfügung habe, wird beschrieben unter Strategic Resources.
Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung? Welche Core-Competencies, welche Kernkompetenzen haben wir bei uns im Unternehmen? Und zum Schluss,
das Value Network,
dass man die Firma nicht als Einzelelement als Silo anguckt,
sondern guckt, wie ist die Firma im Netzwerk mit Zulieferern,
mit Kunden, was machen,
da beschreibt man dann auch unter der Schnittstelle Company Boundaries,
was machen wir selber, was outsourcen wir,
warum outsourcen wir gewisse Dinge, warum machen wir gewisse Dinge selber,
Das sind so diese Elemente.
Das wäre, wenn man diese vier Säulen ausfüllt,
wenn man die Schnittstellen,
auf die ich jetzt gar nicht so genau eingehen möchte,
ausfüllt, dann kann man sagen, okay,
so können wir ein Geschäftsmodell beschreiben.
Wird es ein bisschen handhabbarer, als wenn man sagt, ja, unser Geschäftsmodell.
Das Geschäftsmodell, auf das wir aber genauer eingehen wollen,
ist das nach Alexander Osterwalder, das ist sehr weit verbreitet in der Praxis.
Das ist sehr weit verbreitet, auch in Lehrbüchern,
in wissenschaftlichen Lehrbüchern, weil es relativ überschaubar ist und weil es hilft,
auch diesen Wagenbegriff in neuen Komponenten relativ gut aufzubrechen.
Und diese neuen Komponenten lassen sich auch ganz gut beschreiben.
Insgesamt sieht er so aus, dass man diese neuen Komponenten
mit ziemlich vielen Interaktions- und Zusammenhängen hat. Also,
das sind, wir werden auf die einzelnen Blöcke genauer eingehen,
aber diese neuen Blöcke interagieren und hängen irgendwie zusammen
Und diese neuen Blöcke lassen sich aufteilen oder lassen sich unterscheiden,
in insgesamt auch vier Komponenten, wo diese neuen Blöcke irgendwie thematisch reinpassen.
Und wir werden sehen, die sind teilweise ähnlich wie die Blöcke,
die wir bei dem Hamel, bei dem Framework schon gesehen haben,
teilweise unterscheidet es sich ein bisschen.
Die vier Komponenten, die vier großen Blöcke vom Geschäftsmodell sind,
zum einen das Produkt, welchem Geschäft,
welche Produkte haben wir und was ist der Kundenwert der
Kundenmehrwert,
den diese Produkte bieten
Die Kundenschnittstelle. Wer sind denn unsere Zielkunden überhaupt?
Wie werden Produkte und Services zum Kunden geliefert?
Haben wir eine Verbindung zur Kunden oder keine?
Wie stark ist diese Kundenverbindung? Das ist der Block Kunden
, Kundenschnittstelle. Infrastruktur, da geht es um Ressourcen,
welche Ressourcen haben wir denn zur Verfügung, wie handhaben wir Logistik?
Wie sieht das aus? Kompetenzen und Ressourcen vor allem,
wenn wir gleich nochmal sehen. Und auch da zu einem Geschäftsmodell Beschreibung
gehört immer auch eine Beschreibung der Finanzen, der Finanzflüsse.
Wo kommen denn Umsätze eigentlich her? Was ist unsere Quelle, der Umsetzen?
Wie ist die Kostenstruktur von unserem, von unserem Unternehmen?
Also nicht nur, wo kommt das Geld her,
sondern auch, wo geht das Geld hin?
Und wie nachhaltig ist das Ganze? Funktioniert das nur dieses Jahr und nächstes Jahr
werden wir imitiert oder ist das tatsächlich ein nachhaltiger Vorteil, der immer so weiterkommt?
Wenn wir diese neuen Blöcke versuchen einzuordnen, in diese vier Pfeiler,
dann landen wir nachher bei einer Tabelle, die das sehr gut als Überblick darstellt.
Also, die Value Proposition, die dem Wertvorschlag,
der Mehrwert für Kunden, gehört zum Produktblog, zum Produktblog,
der Zielkunde, Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen gehören zum Blog Kundenschnittstelle,
Value Configuration, erkläre ich gleich noch ein bisschen genauer,
was damit wieder gemeint war,
Capability und Partnership gehören zu diesem großen Blog-Infrastruktur und Kostenstrukturen und Umsatz
gehören zum Blog Finanzen
Das ist so die einfache Übersicht über das Ganze.
Osterwalder-Geschäftsmodell. Werd oder Value Proposition auf Englisch. Mehrwert.
Welchen Mehrwert bringen wir den Kunden genau? Da gehört dann
rein eine Beschreibung des, was bieten wir denn an Mehrwert dem Kunden?
Was bieten unsere Produkte an Mehrwerte dem Kunden? Wenn sie Lufthansa sind,
dann überlegen sie halt, okay, bringen wir Mehrwert dadurch,
dass wir besonders zuverlässig sind oder auch nicht,
bieten wir Mehrwert dadurch,
dass es bei uns gratis Bier gibt im Flieger oder im Gegensatz zur anderen Fluggesellschaften,
was ist der Mehrwert,
den wir eigentlich bringen
Welche Probleme lösen, helfen mir, dem Kunden zu lösen.
Es ist interessant, dass ganz viele Firmen anfangen,
weniger im Produkten zu denken, als vielmehr im,
welche Probleme lösen wir denn eigentlich im Sinne von,
welche Services, welche Lösungen bieten wir an.
BMW hat gerade, ich weiß den genauen Slogan nicht,
aber hat seinen Slogan geändert von The Car Company,
also wir verkaufen Autos zu Mobility Company,
also wir bringen Leute von A nach B,
vom Fokus vom Produkt auf hin zu,
welche Probleme helfen wir denn zu lösen,
was für Services machen wir da
Was sind die Kundenbedürfnisse, die wir genau befriedigen? Das ist alles,
sind Elemente, die den Blog Value Proposition mit reinfallen.
Der zweite Block, Zielkunden ist relativ leicht,
denn da steht, für wen kreieren wir diese Werte?
Wer sind denn unsere wichtigen Kunden? Eine Beschreibung unserer Zielkunden
. Der nächste Block, Distribution Channels, Vertriebskanäle,
auf welchen Distributionskanälen sind wir oder wo wollen Kunden unsere Produkte,
Services,
wo sind wir
Sind die integriert, welche funktionieren, hängen wir da von anderen Leuten ab.
Wenn sie Apps programmieren und ihr auf Apple-Handys verkaufen wollen,
hängen sie von einem einzigen Vertriebskanal ab,
an dem sie ziemlich wenig Kontrolle haben. Andere,
wenn sie überlegen, verkaufen wir nur direkt übers Internet,
verkaufen wir über alle möglichen Online-Geschäfte, verkaufen wir direkt,
haben wir Filialen, verkaufen in eigenen Filialen,
machen einen Store, in Store, im Karstadt.
Das sind natürlich ganz unterschiedliche Distributionen,
Distributionskanäle, die was mit unserem Geschäftsmodell
zu tun haben
Die auch nicht unabhängig von unserer Strategie natürlich sind,
sondern die auch Teil der Strategie sind.
Destributionskanäle. Kundenbeziehung hängt ein bisschen nicht ganz mit Distributionskanälen zurück zusammen.
Welche Art von Kundenbindung erwarten denn die einzelnen Kundensegmente?
Und welche Bindung gibt es denn eigentlich?
Wenn Sie Radiergummis über das Karstadt verkaufen,
dann wissen Sie eigentlich ziemlich wenig von Ihren Kunden und
die Kunden erwarten vielleicht auch wenig von Ihnen,
nachdem Sie
das Produkt gekauft haben
Wenn sie ein Röntgengerät sich in ihr Krankenhaus für 5 Millionen Euro installieren lassen,
dann erwarten sie vielleicht auch einen Service,
dann erwarten sie Schulungen, dann erwarten sie das,
was da andere Sachen mit dazugehören.
Das ist After Sales, Kundenbeziehungen tatsächlich gibt.
Wenn sie ein neues Auto kaufen, erwarten sie zunehmend,
dass da auch einen Pannendienst vom Autoanbieter dazugehört zum Beispiel.
Welche Art von Kundenbeziehungen erwarten sie denn eigentlich
Wenn ich mit Ryanair fliege, dann erwarte ich ziemlich wenig.
Dann bin ich schon froh, wenn ich nicht angeschrien werde
vor dem Personal. Bei anderen Firmen ist das dann,
habe ich ganz andere Arten von Erwartungen auch. Okay,
natürlich kosten die Bindungen auch was, wie viel kosten diese Kundenbindungen.
Wollen wir an alle Kundengruppen gleich einbinden? Oder wenn sie
auf die Bell-Webseite gehen, dann ist der erste Klick,
den sie machen müssen, sind sie Privatkunde?
Sind sie Geschäftskunde oder sind sie eine öffentliche Unternehmung?
Und je nachdem, wo sie draufklicken,
bekommen sie eine andere Art von Produkten zu anderen Preisen
mit anderen Service-Beziehungen angeboten
Das sind natürlich auch, wer wird, wie behandelt irgendwo.
Gut. Dann hat mir so einen Bereich,
der sich ein bisschen nicht intuitiv, der sich ein bisschen schwierig anhört,
nämlich Value Configuration, die Wertkonfiguration.
Wenn sie sich zurücküberlegen, wir hatten mal eine Definition von Wasserstrategie,
beziehungsweise wir hatten sogar zwei Definitionen, von was für Strategie.
Und da hat man gesagt, die hängen unterschiedlich, haben unterschiedliche Weltbilder.
Die eine hatte diese Resource-Based-View zur Basis und Resource-Based-View sagte,
eine Firma ist ein Bündel von Ressourcen,
die irgendwie miteinander konfiguriert sind
Irgendwie im Zusammenhängen. Und da findet sich dieses Value Configuration
wieder. Da geht es um die Ressourcen.
Welche Ressourcen haben wir denn in unserer Firma?
Welche stehen zur Verfügung? Und wie hängen die miteinander zusammen?
Welche von diesen Ressourcen brauchen wir denn für diese anderen Blöcke?
Welche unsere Ressourcen brauchen für um die Value Proposition durchzuführen,
um unsere Destributionskanäle aufrechtzuerhalten, um die Customer Relationships,
die wir haben sollen, aufzubauen, aufrechtzuerhalten?
Welche Ressourcen brauchen wir da und welche Aktivitäten müssen wir aufrechterhalten,
damit wir genau das durchführen können
Und da geht es um, wie hängen Aktivitäten und Ressourcen miteinander zusammen?
Der nächste Punkt hat auch was mit unserer Infrastruktur zu tun,
aber nicht mit den Ressourcen im materiellen Sinne,
sondern mit unseren Fähigkeiten.
Welche Fähigkeiten und Kompetenzen haben wir in unserer Organisation?
Und da vielleicht erinnern, welche sind wertvoll, selten nicht substituierbar?
Vielleicht klingelt da was wertvoll, selten nicht substituierbar.
Da ging es um unsere Ressourcen,
Evaluationsframework,
was wir hatten
Das nannte sich Rio, Value Rare, Immitible und organized
for Exploitation. Also, wenn alle das,
wenn alle die erfüllt waren, dann hatten wir nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Genau da geht es nämlich darum, welche von unseren Fähigkeiten
führen denn zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, nutzen wir diese Fähigkeiten tatsächlich aus.
Wie nutzen wir sie? Könnten wir diese Fähigkeiten,
die wir haben, in anderen Bereichen auch verwenden?
Ich hatte das Beispiel gebracht, Amazon als Buch-Online-Handel hat irgendwann gesagt,
eine unserer Kernkumpel oder wir bauen, ist effiziente IT-Infrastruktur.
Riesenspeichermengen. Darauf ausgehend ist Amazon mittlerweile zu einem der
größten IT-Service-Dienstleister, Cloud-Anbieter geworden, die es gibt weltweit.
Genau als Antwort auf diese Frage, welche Fähigkeiten haben wir eigentlich,
welche Ressourcen und Fähigkeiten sind in unserer Unternehmung und können wir
die auch in anderen Bereichen nützlich anbringen?
Fähigkeiten, Partner, auch da die Firma,
die Unternehmung, die Organisation nicht als Silo betrachtet,
sondern zu gucken, Mit wem hängen wir eigentlich zusammen?
Und wenn Sie sich zurück auf die Definitionen von Geschäftsmodellen besinnen,
es geht um auch eine Beschreibung von Anspruchsgruppen von Stakeholdern,
von Akteuren und eine Beschreibung der Vorteile,
die diese Partner haben und eine Beschreibung des,
wie wir mit denen zusammenarbeiten.
Wie sind unsere Aktionen, welche Informationsflüsse gehen?
Also, mir sind unsere Schlüsselpartner und Zielzulieferer.
Welche dieser Ressourcen, die wir brauchen,
bekommen wir denn von Partnern
Welche haben wir hatten? Bei Infrastruktur hatten wir gesagt,
was haben wir denn an Ressourcen zur Verfügung?
Hier könnte man fragt man, welche Ressourcen,
die wir brauchen, bekommen wir denn von Partnern?
Welche Aktivitäten werden von Partnern durchgeführt?
Hier wird dann so fragen wie Make-or-Buy entschieden.
Wann arbeiten wir mit Partnern zusammen und wann machen wir was selber?
Wenn Rayban Parfüm machen will, machen sie da selber,
entwickeln sie das und die Fähigkeit oder lizensieren sie das von
irgendeinem Zulieferer?
Genau diese Fragen beantwortet man hier
Sollten wir mit jemandem, mit wem arbeiten wir wo zusammen, auch bei Distributionskanälen etc.
Und last but not least bei Kosten Finanzen oder noch nicht last,
aber der Block Finanzen, wie es ist, unsere Kostenstruktur.
Welche von unseren Ressourcen, die wir haben, sind denn teuer?
Und zwar guckt man sich da an, die Fixkosten,
die unabhängig von der Größe unseres Unternehmens anfallen und den Variablenkosten,
die abhängig vom Umsatz, vom Verkauf anfallen,
welche von unseren Ressourcen sind teuer,
welche oder wie teuer,
welche von unseren Aktivitäten sind teuer und wie teuer
Und wenn man sich diese Blöcke im Zusammenspiel anguckt,
kann man sagen, wollen wir uns diese Ressource,
die uns hilft, um den Schlüsselkunden zu binden,
tatsächlich leisten, weil die so teuer sind,
dann kann man sich diese Blöcke nachher dann auch eben so gesamthaft analysieren.
Also, wie ist unsere Kostenstruktur? Und dann wirklich last,
wie kommt das Geld rein, so salopp gesagt,
was ist unsere Umsatzstruktur, was wären Kunden bereit zu zahlen?
Was ist der, was sind Kunden
maximal bereit zu zahlen,
was zahlen Kunden tatsächlich
Wie zahlen die, in welcher Form zahlen die einmalig,
vorneweg? Und dann besitzen sie, zahlen sie als so
eine Art Subscription als Abonnement, als Leasing. Zahlen,
zum Beispiel früher hat man,
wenn man ein Computerprogramm gekauft hat oder ein Videospiel gekauft hat,
dann hat man das vorher bezahlt,
hat seine Box gekriegt mit einer CD und das war es dann.
Mittlerweile hat sich
dieses Modell
ziemlich beendet
Wenn Sie sich vorstellen, alle Umsätze, die mit Apps,
mit Apple-Apps gemacht werden. Wie groß glauben Sie,
ist der Prozentsatz an Umsatz, der durch In-App-Purchases,
also nachträglich, eigentlich nach dem Kauf gemacht werden.
Wie viel Prozent vom Apple-Umsatz oder vom Umsatz an Apps,
wie hoch ist der Anteil davon,
der nachträglich durch In-App-Purchases gemacht wird?
Haben Sie eine Vorstellung, sind das 10 Prozent,
sind das 50? Sind das 90 Prozent?
Wer sagt, es sind weniger als 50 Prozent
Ja, wer sagt, es sind mehr als 50 Prozent?
Ungefähr halbe, halbe. Also, es sind,
ich habe die Statistik vom letzten Jahr gesehen,
in Deutschland war eine 70 Prozent vom Umsatz mit Apps,
sind durch In-App-Purchases, in anderen Ländern,
wie in Asien, sind es 90, 95 Prozent.
Also ein ziemlich großer Anteil wird eigentlich nach dem Verkauf der Apps
an Umsatz erst generiert. Genau das kann man hier wiederfinden,
anstatt dass man vorher was verkauft und Geld dafür bekommt,
verlagert man sein ganzes Revenue-Model auf eine Art After Sales,
Stück für Salami-Taktik. Bei dem man durch In-App-Purchases oder auch,
wenn sie Windows oder Office haben,
dann abonnieren sie das ja mittlerweile oft für zwei, drei,
vier Jahren und kaufen das nicht und verwenden es halt so lange,
wie es läuft.
Das heißt, da verändert sich im Moment bei ganz vielen Geschäftsmodellen
sehr viel in Richtung dieses Abonnement-Services oder Abonnement-Models weg von diesem,
man zahlt und kauft und damit war es das
Okay, diskriminieren wir, diskriminieren wir Preise, Kundengruppen.
Also ich habe es gesagt, Badell, je nachdem,
ob sie Privatkunde, Geschäftskunde oder Behörde sind,
zahlen sie unterschiedlich, bekommen unterschiedliche Services.
Meistens zahlen die Behörden am meisten. Können wir das machen,
wie können wir das machen, dass wir da mit überlegt,
wenn sie zum Beispiel irgendwie nach,
wenn sie mal fliegen,
in Urlaub fliegen und sie klicken sich vor und zurück
auf so Flugvergleichspreis-Wettbeseiten,
das kennen sie vielleicht irgendwo
Kajak Expedia, wo auch immer. Je nachdem,
ob sie oder auch bei Amazon, je nachdem,
ob sie mit dem iPad oder mit einem Android-Tablet auf die Webseite gehen,
kriegen sie unter Umständen andere Preise angezeigt.
Die iPad-Benutzer kriegen meistens etwas höheren Preis angezeigt als die,
die mit dem billigen Android-Tablets sein.
Oder wenn sie verschiedenen Varianten eines Flugs zehnmal mit vor- und
zurückklicken und gucken an verschiedenen Tagen zu verschiedenen Zeiten,
dann kriegen sie auch irgendwann mal einen höheren Preis angezeigt,
weil Der Web-Anbieter weiß, sie wollen diesen Flug wirklich haben.
Also da gibt es ganz viele interessante Möglichkeiten mittlerweile, besonders online,
Preisdiskriminierung zu betreiben. Davon kriegen wir relativ wenig mit.
Meistens, aber da gibt es einiges,
was gemacht wird und was tatsächlich in der Praxis,
wie es in der Praxis gehandhabt wird.
Und auch wie viel trägt jeder Umsatzstrom zum Gesamtumsatz bei?
Kennen Sie noch aus dem ersten, aus dem ersten Semester dieses Bild
Wie nannte sich das? Das war die ABC-Analyse. Kann
man sich fast schon vorstellen, wenn man das Bild sieht.
Was hat man bei der ABC-Analyse gemacht? Sie haben sich
ihre Produkte angeguckt. Wenn Sie zehn Produkte haben und haben
geguckt, wie viel trägt jedes dieser Produkte zum Gesamtumsatz bei
Also das erste Produkt trägt vielleicht 40 Prozent zum Gesamtumsatz bei,
wenn das fünfte Produkt nur noch 5 Prozent zum Gesamtumsatz beigetragen hat.
Und da konnten sie dann schauen, okay,
und man hat unterteilt in Gruppen A,
das sind die wenigen Produkte,
die den Hauptlöwenanteil an unserem Umsatz ausgemacht haben, B,
die mittelmäßigen und die C-Produkte,
die nur einen ganz geringen Anteil an unserem Umsatz
ausgemacht haben
Und dann konnte man das verwenden, um zu sagen,
welche dieser C-Produkte brauchen wir denn tatsächlich?
Weil wenn die sehr viel an Ressourcen, an Fähigkeiten,
an Aktionen, an Schlüsselpartnern brauchen,
ist der Umsatz und der Gewinn tatsächlich wirklich so hoch,
dass sich lohnt, diese Produkte im Sortiment zu behalten.
Okay, also das würde man im Rahmen des Revenue-Models zusammen mit den anderen Blöcken,
Ressourcen, Aktivitäten, Schlüsselpartner und so weiter angucken,
welche dieser Produkte trägt,
denn wie viel zum Gesatz,
Gesamtumsatz bei
Gut. Da hat man neun Blöcke,
wenn man die jeden für sich für eine Firma aufträgt,
einträgt, kann man dann relativ gut im Zusammenhang sagen,
das ist eine Beschreibung unseres Geschäftsmodells.
Sie sehen, das ist ziemlich umfassend. Da gehört eigentlich
alles so mit dazu, eine Beschreibung des Geschäfts,
der Umsatzströme, der Aktivitäten, der Ressourcen und der Partner,
das gehört alles zur Beschreibung eines Geschäftsmodells dazu
Und wenn sie sich so ein strukturiertes,
mit diesen neuen Blöcken haben, dann können sie zum Beispiel auch sagen,
wenn wir eine Geschäftsmodelle Innovation oder eine Innovation machen,
welche dieser Blöcke ändern sich denn?
Gut. Wie gesagt, mehr dazu wird kommen in der Übung, ziemlich sicher.
Und da wird das dann auch nochmal konkreter gemacht,
dass man dieses Geschäftsmodell für konkrete Firmen irgendwo mal übt oder
einträgt oder sich das bewusst macht
Das ist die Vorstellung des Geschäftsmodells oder des eines Frameworks.
Es gibt, wie gesagt, es gibt verschiedene,
mit denen man Geschäftsmodelle beschreibt.
Jetzt wollte ich eingehen auf gewisse Besonderheiten von Geschäftsmodellen noch,
die es besonders interessant machen.
Weil jetzt haben wir uns doch eine Firma für sich angeschaut,
für sich alleinstehend beschrieben.
Aber oft wird es noch ein bisschen interessanter durch
verschiedene Charakteristiker oder Aspekte
Immer, wie im Moment, immer wichtiger werdender Aspekt,
ist Geschäftsmodelle, die sogenannte Two-Sided-Plattforms oder Networks oder Markets darstellen.
Zweiseitige Märkte oder Plattformen. Und das sind dann im
Weitergehenden Sinne, kommen wir zu Geschäftsmodellen mit Netzwerkeffekten.
Zweiseitige Plattformen oder Netzwerke. Was meine ich damit?
Wenn Sie eine Unternehmung haben und Sie bringen Kunden,
zwei verschiedene Kunden zusammen.
Dann haben sie vermutlich oder dann haben sie ein zweiseitiges Netzwerk,
einen zweiseitigen Markt. Haben Sie eine Idee oder eine Vorstellung
von irgendeinem Beispiel von einer Firma, die sowas hat,
die ein Geschäftsmodell hat,
bei dem sie zwei verschiedene Arten von Kundengruppen zusammenbringt
Genau. Also hier würde ich nicht die App reinschreiben,
sondern hier würde ich die Plattform als solches,
also Android oder Apple reinschreiben.
Für sie, die bringen nämlich App-Kunden,
die Apps kaufen und App-Anbieter zusammen, die Apps programmieren.
Und für sie als App-Programmierer ist es interessant, für welche Plattformen zu programmieren.
Klar, da, wo viele Kunden sind,
weil die müssen ja letztlich ihre Apps kaufen.
Deswegen programmieren sie für Apple für Android.
Android hat was für einen Marktanteil bei Smartphones
80 Prozent. Apple hat nur 17 Prozent, aber man
hat ungefähr genauso hohen Umsatz. Deswegen ist es attraktiv,
auch für Apple zu programmieren, Windows macht ja auch Mobiltelefone.
Was haben die für einen Marktanteil? Zwei, drei Prozent.
Deswegen gibt es so super viele Apps für Windows-Mobiltelefone. Nicht. Also,
für App-Programmierer ist es nicht sehr attraktiv für Windows-Telefone,
Apps zu programmieren, weil es nur zwei,
drei Prozent aller Kunden tatsächlich ein Windows-Mobiltelefon haben.
Das heißt, Wie attraktiv es für die eine Seite ist,
an diesem Markt, an dieser Plattform mitzumachen,
hängt davon ab, wie viele Leute auf der anderen Seite mitmachen.
Ein anderes Beispiel für so ein Geschäftsmodell,
wo wir hier eine Unternehmung haben, sind zum Beispiel Zeitungen,
das ist das klassische Beispiel dafür. Zeitung bringt Zeitungsleser,
die die Zeitung kaufen oder online kaufen und lesen zusammen mit,
mehr sind die Kundengruppen der anderen Seite,
was meinen Sie
Anzeigen, genau. Den Leuten, die die Werbeanzeigen schalten
und damit die Zeitung günstiger machen für mich als Kunden.
Wenn sie den Spiegel kaufen oder abonnieren und es gäbe keine Anzeigen
, dann wäre der vermutlich doppelt oder dreimal so teuer.
Sowohl auf Papier, wie auch elektronisch. Das heißt,
für sie als oder für die Anzeigenschalter Betreiber ist die Anzahl
der Leser interessant, weil das die Reichweite natürlich bestimmt.
Das heißt, es wird umso attraktiver, je mehr Leute hier sind.
Umgekehrt brauchen sie als Kunde je in Maßen,
je mehr Anzeigenschalter es gibt, desto günstiger wird es.
Irgendwann wollen sie es nicht mehr lesen,
wenn nur noch Anzeigen drin ist, das ist klar.
Aber das heißt, es hängt auch davon ab.
Das sind also Plattformen, bei denen ihr Geschäftsmodell da drin
besteht, Leute von verschiedenen Seiten zusammenzubringen.
Und sie müssen es als Betreiber schaffen,
die richtige Menge auf der einen Seite mit der richtigen Menge auf der anderen Seite zusammenzubringen.
Wenn sie was Gebrauchtes verkaufen wollen, wo gehen sie hin
Zu eBay. Vermutlich. Wenn sie online verkaufen wollen.
Warum? Weil es da viel Angebot und viel Nachfrage gibt,
sodass ich tatsächlich sowas wie einen Marktpreis für meinen Gebrauchtwahn etablieren kann.
Wenn sie irgendwo zu einer der vielen anderen Online-Auktionsplattformen gehen,
wo wenig Angebote und Nachfrage ist,
dann haben sie das Problem, dass nachher irgendwie einer sagt,
einen Euro und weil es keinen anderen Bieter gibt,
müssen sie es für einen Euro nachher verkaufen.
Das heißt, da profitiert man auch.
Das wäre auch so ein Beispiel, wo man davon profitiert,
dass sie sowohl Anbieter wie auch Verkäufer gibt
Es gibt also Geschäftsmodelle, bei denen Kunden von zwei Seiten
zusammengebracht werden. Und der Wert dieser Plattform,
der Wert des meines Produktes, besteht darin,
dass sich genug auch von beiden Seiten zusammenkriege.
Das hat was mit eben, meistens ist je mehr,
je besser. Wir hatten Apple, wir hatten Android zusammen.
Das nennt sich dann auch Netzwerkeffekte. Je größer, je
besser. Und das sind so klassische Beispiele dafür sind
das Telefonnetzwerk
Nur wenn, je mehr andere Leute auch Telefone oder Mobiltelefone haben,
die ich anrufen kann,
desto attraktiver wird mein oder desto mehr wert ist mein Telefon.
Mein Telefon nutzt mir nichts, wenn ich niemanden habe,
den ich damit anrufen kann.
Das sind so ganz klassische Beispiele für diese Netzwerkeffekte und Netzwerkökonomien.
Und ich sage das noch, oder ich bringe das jetzt,
weil genau diese Dinge bei ganz vielen Geschäftsmodellen von heute
mehr und mehr an Bedeutung gewinnen.
Amazon, eBay, Apple, Android,
viele von diesen Online-Dingen
Beschäftigen oder leben von und mit Netzwerkeffekten und Plattformeffekten. Das macht es aber auch schwieriger,
weil ich nicht mehr mein Geschäftsmodell so klassisch angucken kann,
ich kann nicht mehr sagen, dass so viel Umsatz behalte ich drin,
das ist so viel Umsatz, das nehme ich raus,
ich kann mir nicht mehr Produkt für Produkt analysieren und kann sagen,
das nehme ich rein oder raus,
weil sobald ich Geschäftsmodelle habe, bei denen es Netzwerkeffekte gibt,
bei denen es zweiseitige Plattformen gibt,
muss ich hängen gewisse Kundengruppen zusammen, wenn sie eine Job-Online-Plattform haben, dann
Von wem verlangen sie Geld? Von demjenigen, der sich
eine Jobanzeige angucken will oder von demjenigen, der eine Jobanzeige schalten möchte.
Sie haben ja als Plattform die Wahl. Sie könnten sagen,
jeder, der eine Jobanzeige sehen will,
musste erst Abonnementabonnement werden und Zahlen, könnte man machen.
Das heißt, es wird viel komplexer und viel komplizierter, verschiedene Kunden.
Sie können nicht mehr sagen, Umsatz Null, streichen wir raus.
Vielleicht ist das wichtig, um kritische Masse für andere Sachen
zu kriegen. Wenn Produkte und Services miteinander verzahnt sind,
Apple, iPod und Apple iTunes, Dann haben sie,
können sie das nicht mehr jeden Dienst, jedes Produkt,
jeden Service für sich isoliert betrachten, sondern dann hängen die irgendwie miteinander zusammen.
Und das erhöht natürlich die Komplexität, weil sie nicht mehr einfach sagen können,
ja, alles, was in unserer C-Gruppe ist,
an Produkten streichen wir raus, sondern sie müssen gucken,
wie hängt das mit den anderen Dienstleistungen zusammen?
Okay, und damit möchte ich zu einem besonderen Geschäftsmodell kommen,
was auch an Bedeutung gewonnen hat und was auch mit diesen
Effekten zusammen zu tun hat, die wir gerade besprochen haben.
Und das sind sogenannte Gratis-Geschäftsmodelle. Auch gerade wieder im Internet,
wo man erwartet,
dass viele Dinge gratis sind oder wo viele Dinge irgendwie gratis sind,
sind sie es wirklich gratis, ist noch die Frage.
Wie kann man ein Geschäftsmodell haben mit Dingen, die gratis sind?
Wie soll das funktionieren? Vielleicht können wir verschiedene Arten von
Gratis-Geschäftsmodellen mal zusammensammeln. Was gibt es denn für Geschäftsmodelle oder
für die Gratis sind
Du weißt. Okay. Gut. Redgest you clean,
wir machen hier keine Werbung,
aber Redgestery clean reinigt immer mal wieder, Bürste,
die Reggestry, der von Windows durch und holt alles raus,
was überflüssig ist.
Wie,
wie ist da das Geschäftsmodell dahinter
Mhm. Gut. Sie haben eine Version eines Produktes,
die die Standarddienstleistung anbietet, die gratis ist,
und können auf eine kostenpflichtige Version mit mehr Features upgraden.
Wo kennen Sie das noch her? Welche
anderen Beispiele für sowas? Spotify, gratis, ja,
Spotify gratis oder Spotify mit 10 Euro.
Andere Beispiele
Xing, Premium-Account, Basic-Account, Skype,
Gratis oder Skype mit Features, kostet Geld. Also,
es gibt tausend Beispiele, die wir jetzt aufzählen könnten,
bei dem eine Basis-Version gratis ist,
bei dem eine der Version mit zusätzlichen Diensten Geld kostet.
Wissen Sie, wie dieses Geschäftsmodell heißt oder wie man das nennt?
Freemium. Also, Freemium. Es gibt eine Free-Version
des Basisproduktes und eine Premium-Version,
die dann Geld kostet
Das können Sie durch eben genau diese In-App-Purchases bei Apple machen,
dass man zusätzliche Sachen hat, dass Skype zusätzliche Features,
die Pro-Version, aber auch, wo ist das sehr,
sehr, oder hat da sehr stark zugenommen,
wer von Ihnen spielt Videogames oder Games, okay,
nur eine, wer brav, wer von, na gut,
dann kann ich auch nicht fragen, wer von Ihnen zahlt für Games,
aber bei ganz vielen Computerspielen ist es oder Videospielen,
Browserspielen ist es so,
dass die Games mittlerweile gratis sind und sie durch zusätzliche Features,
mehr, mehr Levels, mehr, schnell,
mehr Schwerter, mehr, was auch immer bekommen.
Das gehört im weiteren Sinne auch zur Freemium-Version. Sie können gerade spielen,
aber wenn sie mehr wollen, müssen sie zahlen.
Ist ein Geschäftsmodell, was sich dann vor allem ereignet,
wenn sie von Netzwerken oder was dann sich eignet,
wenn erstens zusätzliche Nutzer ihm wenig Kosten verursachen oder wenn sie von Netzwerkeffekten leben.
Weil wir hatten ja gesagt, bei Netzwerkeffekten ist,
je größer die Plattform ist,
desto interessanter und attraktiver ist die Plattform für alle
Richtig. Das heißt, sie wollen eine große Plattform.
Und selbst gratis Nutzer mehren den oder erhöhenden Wert meiner Plattform. Das heißt,
die 5 Milliarden Skype-User, die es vielleicht weltweit gibt,
sind weniger als 5 Milliarden,
aber die eine Milliarde Skype-User, die es weltweit gibt,
die erhöht den Wert der Plattform Skype,
weil jeder zumindest in der westlichen Welt Skype hat und Skype verwendet,
ist der Wert der Plattform hoch und deswegen gibt es
auch mehr Leute,
die die Premium-Version von Skype
nachher kaufen
Gut, Facebook ist Facebook ein Freemium-Modell. Nein,
es gibt nicht die Facebook pro Version, zumindest nicht für einen normalen Nutzer,
bei der sie im Monatsavonement bezahlen und dann was bekommen.
Wie ist Facebook finanziert? Und da sind wir beim nächsten
Gratis-Geschäftsmodell gelandet. Facebook ist finanziert durch. Werbung, ganz
klar. Facebook ist finanziert durch Werbung. Das heißt,
und so nennt sich das Modell dann nachher auch,
Ein Drei-Parteien-Markt, eine dritte Partei, zahlt dafür,
dass sie das Produkt gratis verwenden können.
Vielleicht ist ihnen da so noch nicht klar geworden,
aber werbetreibenden bezahlen Facebook dafür, dass Facebook ihnen Facebook gratis liefert.
Natürlich erwarten die was dafür, die wollen ihre Werbung schalten,
aber so funktioniert das Geschäftsmodell von Facebook.
So funktioniert das Geschäftsmodell auch vom Spiegel online. So funktioniert auch das Geschäftsmodell von,
was noch, also wie gesagt, Gratiszeitung, Facebook,
Google, die Google Services, die wir gratis nutzen,
werden bezahlt von einer dritten Partei, nämlich den Werbeschaltern.
Gut, da das Jahr Freemium haben wir,
den drei Parteienmarkt haben, wir wollen eine Drittpartei,
quasi die Gratis-Nutzung bezahlt, dann gibt es noch ein Modell,
bei dem auch Gratis-Produkte,
bei denen sie Gratis-Produkte kriegen können.
Oder extrem,
extrem subventioniert
Wenn Chilette ihnen den nächsten Rasierer gratis schenkt, sind die sehr altruistisch?
Sind die so großmütig und großzügig? Nein, was möchte
Chilette? Chilette möchte, dass sie Rasierklinken kaufen.
Und Rasierklingen sind neben Druckertinte wahrscheinlich die teuersten Produkte der Welt,
wenn man sich das vom Preis oder Preis-Leistung anschaut.
Das heißt, direkt sogenannte Kreuzsubventionen. Chilette finanziert Die gratis
Rasierer oder extrem subventionierten Rasierer, die sie verkaufen oder verschenken.
Damit, dass sie andere verwandte Produkte dann oder Kreuz subventionieren.
Einnahmen aus den Klingen werden verwendet, um günstige Rasierer bereitzustellen.
Wenn sie einen neuen Tintendrucker kaufen und der kostet 30 Euro im Media Markt,
dann können sie davon ausgehen, dass der mehr kostet,
als 30 Euro bei in der Herstellung.
Aber dass Judith Packert sehr froh ist,
wenn sie für 30 Euro den Drucker kaufen,
weil sie dann nämlich auch die tollen Tintenpatronen kaufen müssen.
Also Kreuzsubvention von Produkten erlaubt es auch, dass man Produkte
gratis oder sehr, sehr, sehr günstig bekommt.
Wer von ihnen hat eine Kreditkarte? Ja, doch,
ziemlich viele, erstaunlich. Wer von ihnen bezahlt,
eine Jahresgebühr für seine Kreditkarte? Ja, schon weniger.
Gut, Studententarife sind natürlich eine Sache, aber es gibt gratis Kreditkarten.
Warum sind die Banken so altruistisch und geben gratis Kreditkarten raus? Nein,
das ist eine Kreuzsubvention, weil letztlich die ganzen Transaktionskosten,
die der Händler jedes Mal zahlt, wenn sie die Kreditkarte einsetzen,
die die Banken finanziert, die Kreditkarten finanziert.
Auch da ist es eigentlich eine direkte Kreuzsubventionierung
Und dann als vierter Punkt kann man sagen,
dann gibt es tatsächlich sogenannte nicht-monetäre Märkte.
Das sind die Märkte, die die Ökonomen immer stirnrunzeln zurücklassen,
weil die sehr, sehr schwierig zu erklären sind für Ökonomen.
Wenn sie also sagen, Wikipedia ist eine Organisation.
Und Wikipedia, was ist das Geschäftsmodell
Es ist gratis, jedes Jahr kommt der Banner,
bitte spenden Sie doch an Wikipedia, damit wir unsere Kosten decken können.
Aber letztlich muss man nicht zahlen und es wird auch keine
Zahlung erwartet. Es gibt keine Kreuzsubventionierung durch andere Produktverkäufe.
Das sind die Märkte, die tatsächlich nicht monetär sind,
die dann für Ökonomen schwierig sind. Die anderen drei Modelle,
also der Kreuzsubventionierung, Drittparteienmarkt oder Freemium-Modelle, das sind Modelle,
die tatsächlich auf rein rational erklärbar sind,
weil die Revenue-Streams anderweitig reinkommen oder von jemand anders bezahlt werden
Okay. Ich denke, es ist auch wichtig,
weil wir mehr und mehr gerade online mehr und mehr Geschäftsmodelle sehen,
die gratis Produkte anbieten und wir uns klar sein müssen,
oder weil man sich klar sein muss,
wie kann denn sowas funktionieren?
Was gibt es denn da für Methoden? Ein letztes Wort
zu dem Gratis-Geschäftsprodukten im Online-Bereich. Man sagt ja auch,
wir zahlen schon, wir zahlen nur nicht mit Geld,
sondern wir zahlen mit unseren Daten.
Das ist natürlich dann noch mal eine andere Art von Kreuzsubventionierung,
dass Firmen gratis Produkte anbieten und letztlich aber Informationen über uns dafür verkaufen,
an Werbe treiben, an andere.
Das ist dann, wir zahlen, wir zahlen halt nicht in Bar,
sondern mit unseren Daten. Ja, vielleicht haben Sie
diesen Satz schon mal gehört und damit beende ich das Thema Gratis-Geschäftsmodelle.
If you not paying for product, you are the pro,
you are not using a product, you are the product.
Also, wenn Sie für ein Produkt nicht bezahlen,
dann verwenden sie kein Produkt, sondern sie sind das Produkt.
Also jedes Mal, wenn sie ein Gratis-E-Mail-Programm verwenden,
ihm ein Online-Website oder eine Webseite,
dann macht irgendjemand mit ihnen irgendwie anderweitig Geld.
Das ist so ein Spruch, den man in diesem Zusammenhang
mit diesen Geschäftsmodellen oft hört. Gut, Gratis-Geschäftsmodelle möchte ich damit beenden.
Wenn Sie sich so Wertschöpfungsketten anhören oder anschauen oder gucken,
diese Dienstleistung idealerweise positionieren, Sie sich mit Ihrer Dienstleistung an einer Stelle,
wo man nicht drumherum kommt.
Und wenn Sie das geschafft haben, Und dann haben sie so eine Engstelle,
so ein Gebirgspass besetzt, an dem man einfach nicht drumherum vorbeikommt.
Microsoft Windows, immer noch, ist einfach so eine Engstelle.
Da kommen sie einfach nicht drum vorbei.
Es ist ein Gebirgspass, den Microsoft damit sozusagen gesetzt hat.
Und wenn sie durch wollen, müssen sie das einfach,
das sind dann so sogenannte Joke-Points tatsächlich,
also eng Stellen,
das wollen sie natürlich mit ihrem Geschäftsmodell
idealerweise erreichen
Damit möchte ich halt das aber auch damit belassen.
Geschäftsmodelle. Und wir sind heute,
wir sind heute im Gegensatz zum letzten Mal,
wo wir ein bisschen unter Zeitdruck kamen, sehr,
sehr gut in der Zeit, sind ein,
und das ist jetzt schon quasi die Zusammenfassung der letzten guten Stunde,
Geschäftsmodelle sind ein extrem breiter Begriff.
Es ist ein extrem oft missbrauchter Begriff. Sie wissen jetzt,
wie man diesen Begriff verwenden kann und zwar richtig verwenden kann.
Man kann ein Geschäftsmodell einer Unternehmung nicht
in ein oder zwei
Sätzen beantworten
Sagen, das ist unser Geschäftsmodell, sondern es braucht,
es ist eine Beschreibung der Akteure, der Umsatzstrukturen der Prozesse,
der Anspruchsgruppen und der Art und Weise,
mit wem und wie wir Geschäft machen und mit was wir Geschäfte machen.
Also es ist eine ziemlich umfassende Beschreibung unserer gesamten Logik, wie wir agieren.
Und am besten kann man sich sowas tatsächlich beantworten,
indem man sich ein strukturiertes Framework hernimmt, sei das dieses Hamel,
das Osterwalder oder andere Frameworks und die Punkt für Punkt sich anschaut und sagt,
wie ist er Sie,
das in dem Block aus mit unserem Geschäftsmodell?
Wie sieht das hier aus? Und sich dann überlegt,
wie hängen die miteinander zusammen? Unsere Key-Partner,
unsere Kompetenzen, unsere Ressourcen, die wir zu erhaben,
passt das miteinander zusammen? Haben wir die Ressourcen und Fähigkeiten,
die wir brauchen, um unsere Aktivitäten durchführen zu können,
um die Zielkunden befriedigen zu können?
Müssen wir was anderes aufbauen oder haben wir vielleicht auch noch
was in unserer Unternehmung,
was schon überhaupt nicht mehr
sinnvoll ist
Mal kommt nach so einer Analyse raus,
wir haben Ressourcen und Kapazitäten bei uns aufgebaut,
aber eigentlich ist das gar nicht mehr sinnvoll.
Ein Beispiel, Intel, bevor Intel Prozessoren hergestellt hat,
haben die ursprünglich, wissen Sie, was Intel vorher hergestellt hat,
also Prozessoren, die Rechner in Computern, vorher hat Intel Speicher hergestellt, Computerspeicher.
Also das, was in ihrem Laptop jetzt mit vier oder acht Gigabyte messen,
Und das hat sich aber in den 80er,
Ende 70er, Anfang 80er Jahren geändert.
Aber Intel hat so eine Identität im Sinne von,
wir sind eine Computerspeicherfirma gehabt.
Dass in 1984 war das, hat Intel noch ein Drittel.
Das macht nicht Sinn, das aufzuzeichnen.
Hat Intel ein Drittel seines Forschungsaufwandes in Computerspeicher gesteckt.
Aber nur noch zwei Prozent seines Umsatzes mit Computerspeicher gemacht.
Der Rest waren schon Prozessoren,
weil Computerspeicher so Umsatz so aussah und Prozessorenumsatz so aussah
Aber als nur noch zwei Prozent,
drei Prozent vom Umsatz mit Computerspeicher war, steckte immer noch
30 Prozent der Forschung und Entwicklung in diesem absteigenden Ast.
Wenn man sich das Geschäftsmodell als solches anguckt und Block für Block miteinander guckt,
wie hängen die zusammen, passt das miteinander zusammen?
Hätte man vielleicht früher gemerkt, das ist überhaupt gar nicht mehr unser Schlüsselkernprodukt.
Das ist gar nicht mehr unsere Kernfähigkeit. Das macht auch
gar keinen Sinn, da sehr viel in Forschung und Entwicklung reinzustecken.
Das ist nicht mehr Teil unseres Geschäftsmodells.
Oder es ist ein auslaufender Teil von unserem Geschäftsmodell
So Dinge kann man dann tatsächlich bemerken und korrigieren, frühzeitig korrigieren,
wenn man ein Geschäftsmodellanalyse macht, um sich sein Geschäftsmodell genau anschaut.
Okay, die Kritik letztlich am Geschäftsmodell ist also,
es ist ein breiter Begriff. Er ist Waage,
er wird missbraucht, aber er ist auch sinnvoll,
wenn man ihn strukturiert durchgeht und guckt,
wie hängt das zusammen und passt das überhaupt alles zusammen?
Ist das passend?
Die einzelnen Blöcke
Und damit haben sie heute, haben wir das in 70 Minuten,
70 Minuten geschafft, ich bin die nächsten 10,
15 Minuten auf alle Fälle noch hier, wenn sie Fragen haben,
können wir gerne auch Fragen beantworten oder zum Thema Bachelorarbeiten beantworten.
Ansonsten dürfen sie heute gerne etwas früher nach Hause gehen und sich
das Geschäftsmodell von Osterwalder einmal angucken und ergoogeln, wenn sie googeln,
dann googeln sie schon mal nach dem Business-Model Canvas,
denn den werden sie auf alle Fälle in der Übung
noch kennenlernen.
Vielen Dank und bis nächste Woche