Guten Morgen. Willkommen. 8.15 Uhr. Strategische Unternehmensführung.
Ich bewundere Ihre Ausdauer. Für mich ist es genauso früh
. Ich muss herkommen. Bei Ihnen freut es mich,
dass Sie da sind. Ich hoffe, dass es auch
traditionell kann ich Ihnen schon mal als kleines Bonbon versprechen.
Sind diejenigen, die in der Vorlesung sitzen, tatsächlich auch auf diejenigen,
die in der Vorlesung, in der Prüfung bestehen?
Das heißt jetzt nicht, dass Sie irgendeinen Bonus bekommen oder
eine Garantie haben durchzukommen. Aber einfach nur eine Observation,
die ich im Laufe der Jahre doch gemacht habe.
Also herzlich willkommen
Letzte Woche, ganz kurz, nur um nochmal einen Überblick zu bekommen.
Wir haben uns beschäftigt mit zwei eigentlich drei generischen Wettbewerbsstrategien.
Drei Wettgenerische Wettbewerbsstrategie. Was war die eine,
die wir nicht so behandelt haben im Detail?
Genau, die Nischenstrategie. Sie suchen sich ein bestimmtes Kunden- oder Marktsegment,
was so klein und so speziell und spezifisch ist,
dass es die große Branche letztlich nicht interessiert und fokussieren sich da drauf.
Sie beliefern ausschließlich Grundschulen im norddeutschen Bereich,
weil die eine bestimmte Anforderung haben,
die andere vielleicht nicht erfüllen wollen oder erfüllen können
Was wären ein Beispiel für eine Nischenstrategie? Und dann gab
es die zwei Großen, die Kostenführerschaft und die Produktdifferenzierungsstrategie.
Die Kostenführerschaft versprach ihnen mehr Profit dadurch, wenn sie
geringere Kosten haben als ihre Mittwettbewerber, als der Industriedurchschnitt.
Da hat man verschiedene Dimensionen, wie man es schaffen kann,
dass ein das Kosten niedriger sind als die der Konkurrenz.
Oder sie können mehr Profit machen,
indem sie von ihren Kunden einen Price-Premium,
einen Preisaufschlag verlangen
Denen die dann hoffentlich bereit sind zu zahlen, weil sie sich mit ihren Produkten abheben, von denen der Konkurrenz. In dem Fall,
und meistens haben wir ja einen Fall von Differenz,
irgendeiner Differenzierung, haben wir gesagt,
die ganz einfachen VWL-Modelle funktionieren da nicht mehr,
weil da nehmen wir immer an, homogene Produkte,
egal von welchem Hersteller in einem Produkt kommt,
Kunden präferieren nicht das eine oder das andere,
aber das ist das, was wir durch verschiedene Argumente wie Features,
Verknüpfungen zwischen Funktionen,
Verknüpfung zwischen Unternehmen,
Reputation in Form von Brand
Gegeben sind etc. etc. Genau. Also die sollten sie sich auf alle Fälle verschalten,
die sollten sie im Kopf behalten und die sollten sie auch verstanden haben.
Heute wollen wir uns vor allem zwei Punkte angucken und ich habe heute Morgen zwei Versionen,
einmal ein leicht upgedatetes PDF und einmal etwas früher,
ein etwas veraltetes PDF hochgeladen.
Schauen Sie also, dass Sie die letzte Version haben,
es sind nur kleine Änderungen, aber es sind ein paar Änderungen.
Heute wollen wir uns zwei Aspekte angucken von Strategieimplementierung.
Die Strategieimplementierung, Es gibt sehr, sehr,
sehr viele Dinge ab und wir werden uns auf zwei fokussieren.
Grundsätzlich werden wir uns nicht kümmern, um ICT-Systeme,
so gar nicht Technologie auch habe. Wir haben einfach nicht
die Zeit dafür. Wir werden uns einmal Kultur anschauen,
Organisationskultur, was ist das eigentlich? Und wir werden nicht
sehr tief einsteigen. Wir werden nur ganz anreißen, das Thema,
werden sagen, was sind eigentlich Vor- und Teile, Nachteile,
wenn man eine starke Kultur hat, eine starke Unternehmenskultur hat,
ist das gut oder ist das nicht gut,
was für Auswirkungen hat das vielleicht
Und dann werden wir uns den Rest der Zeit mit etwas beschäftigen,
dass sie eigentlich schon seit dem ersten Semester sehr,
sehr gut kennen sollten.
Nämlich seit dem Grundkurs BWL. Da werden Organisationsstrukturen vorgestellt.
Da werden die Sogen, die Aufbauorganisation wird vorgestellt.
Und das wollen wir nochmal aufgreifen. Für viele von ihnen
ist es vielleicht nur eine kleine Erinnerung.
Für andere ist es nochmal eine Vertiefung und wollen uns anschauen,
was gibt es denn für Arten und Weisen,
wie man seine Organisation strukturieren, aufbauen kann.
Was sind da die typischen typischen Formen von Strukturen,
die man geht,
eine Organisation geben kann
Und was welche davon hat welche Vor- und Nachteile?
Da können wir vielleicht ein bisschen tiefer gehen,
als man es im Grundkurs BWL gehen kann.
Und vielleicht haben sie mittlerweile in den letzten Semestern auch
ein paar Erkenntnisse gewonnen, die sie mit einbringen wollen.
Grundsätzlich zum Thema Strategie Implementierung, was ja heute das Thema der heutigen Vorlesung ist.
Wir haben uns bisher mit strategischer Analyse, Strategieentwicklung beschäftigt.
Welche Arten und Weisen gibt es? Strategie oder wie
kann man das kategorisieren? Wie kann man das unterscheiden?
Soweit, das machen fast alle Firmen, zumindest die größeren.
Alle haben irgendwie eine Strategie-Session, alle sagen,
das ist unsere Strategie,
das sollten wir machen
Wenn man allerdings dahin kommt, dass man sie tatsächlich implementiert,
umsetzt, sieht es in der wirklichen Welt nicht immer ganz so rosig aus.
Es gibt ein paar Forschung, ein paar Studien,
die haben zum Beispiel gesagt, zehn Prozent aller geplanten Strategien werden überhaupt umgesetzt.
Und ob so eine gute Strategie angenommen,
ich habe eine gute Strategie gemacht, tatsächlich zum Erfolg führt oder nicht,
ist oft eine Tatsache oder eine Folge der Tatsache,
wie gut wird sie denn umgesetzt?
Also executed, execution matters. Also manchmal reicht es,
wenn man eine Strategie sehr,
sehr gut umsetzt,
um erfolgreich zu sein
Sie haben vielleicht von unserem Geschäftsmodell Kopier, Inkubator gehört,
Rocket Internet, die Samba-Brüder, die sehr, sehr,
oder in Geschäftsmodelle aufgreifen, die irgendwo in Silicon Valley entwickelt werden,
Internet-Startups, die das ja auch machen.
Und die machen das, man kann sagen, innovativ,
ja oder nein, aber sie machen da so gut,
im Sinne der Execution,
wie sie das umsetzen,
dass sie tatsächlich Erfolg haben und ihre Startups für viele Millionen wieder an die ursprünglichen Firmen,
die die Idee hatten,
verkaufen oder an die Börse bringen oder sonst
wie rechtzeitig davon abspringen und sehr viel Geld damit verdienen
Gut, also Execution, gute Execution-Matters. Es ist tatsächlich ein Erfolgsfaktor bei Firmen
, ganz klar. Welche Aufgabenbereiche sind denn so bei,
wenn ich Strategien umsetze, an was muss ich denken?
Da habe ich mich auch ans Lehrbuch gesetzt und geschaut,
was Gerkreikbaum, Gilbert und B-Namen rausgefunden haben.
Welche Bereiche sind wichtig? Also zum einen,
und das haben wir ja schon aus der Definition von Strategie, die Allokation von Ressourcen.
Also ich habe mir einen Plan gemacht und jetzt muss ich zusehen,
dass diejenigen Bereiche, die irgendwas durchführen müssen,
was implementieren müssen,
auch die notwendigen Ressourcen dafür bekommen
Das ist eine der ganz, ganz wichtigen Elemente.
Das ist das, was sich als Stratege tatsächlich steuern kann.
Ich kann sagen, die Asien, die Vision bekommt
100 Prozent mehr Geld. Und ich kann sagen,
die Afrika-Division bekommt nur noch 10 Prozent so viel Geld.
Und das hat tatsächlich Auswirkungen auf die Strategie,
die meine Organisation haben kann auf diesen Öltanker.
Also, Ressourcen. Dann mache ich natürlich Richtlinien,
Prozeduren, die ich entwickle und umsetze. Also,
wir fokussieren uns auf schnelle Produktentwicklung oder Hochqualitätsprodukte oder besser Practices im Sinne von,
welche, wie sollten der, welche Prozesse sollten wir wie organisieren.
Das sind natürlich, also sowohl als Richtlinien,
aber auch im Sinne des Operativen, der Best Practice Organisation,
das sind auch Teile, die die Elemente von einer Strategie implementierung sind.
Aufbau von Informationen und Kommunikationssystemen,
wichtiger denn je in unseren digitalen Prozessen,
in weltweit verteilten Firmen,
selbst wenn sie nicht weltweit verteilt sind als Firma,
haben sie ganz viele digitale Prozesse und die Papierstapel von früher
sind jetzt digitale Papierstapel geworden
Aber das ist natürlich auch ein Erfolgsversprechendes oder Erfolgsverhinderndes Element,
das zur Implementierung der Strategie dazugehört. Gestaltung der Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur
, zur Unternehmenskultur werden wir heute ein bisschen was sagen.
Wie gesagt, wir können es nur anreißen. Aufgrund von
Zeitgründen, aber vielleicht haben Sie ein bisschen Lust bekommen,
sich tiefer damit zu beschäftigen. Das ist sicherlich Elemente,
die man auch ganz gut zum Beispiel an der Professur vom
Professor Gilbert mit Unternehmensethik verbinden kann.
Aber man kann es auch mit Performance von Organisationen verknüpfen.
Man kann zum Beispiel die Organisationskultur seiner eigenen Organisation,
wo man als Werkstudent ist,
untersuchen.
Das wäre eine super Bachelorarbeit
Aufbau einer adäquaten Organisationsstruktur. Das ist das, wo mit dem das Thema,
mit dem wir uns heute am meisten beschäftigen werden.
Wie kann man denn Organisationsstruktur überhaupt messen? Wie kann man
das unterscheiden? Welche Arten und welche Archetypen von Organisationsstruktur gibt
es da? Da werden uns ganz viele sogenannte Organigramme.
Auch das Wort kennen Sie hoffentlich anschauen und werden gucken,
was gibt es da für Unterschiede.
Und natürlich sollte auch die Führung Kompetenz und Leadership zeigen und
als Vorbild die Strategie leben und nicht nur erzählen,
sondern auch tatsächlich leben
Gut, soweit zum, die Elemente, die Aufgabenbereiche von Strategie. Wie gesagt,
wir werden uns heute Unternehmenskultur und Organisationsstruktur als zwei Elemente davon
rauspicken und werden uns zum Teil am Lehrbuch Kreikebaum langhangeln,
aber gerade im Bereich Unternehmenskultur,
aber auch Organisationsstruktur gehe ich noch ein bisschen drüber hinaus und vertiefe es noch ein bisschen.
Also von daher reicht Ihnen das Lehrbuch für heute nicht unbedingt.
Da ist es auf ein paar Seiten weniger erklärt,
als ich es gerne hätte. Zum einen zum Thema Kultur.
Wir wollen uns angucken, Nein. Ja. Wir wollen
uns angucken, wie kann man denn Kultur eigentlich messen?
Zuerst, was ist Kultur eigentlich? Als Wissenschaftler, als Akademiker,
definieren wir immer erstmal gern Begriffe, die wir verwenden.
Was ist Kultur eigentlich? Jeder, es ist gar nicht so leicht,
wenn man drüber nachdenkt, obwohl sich so trivial anhört.
Wir werden uns da nochmal anschauen, am Beispiel von nationalen Kulturen,
da gibt es ein Framework, ein Rahmen,
der sehr oft verwendet wird, um zum Beispiel nationale Kultur zu messen.
Und das werden wir einmal so durchgehen, um zu gucken,
um Verständnis dafür zu entwickeln und werden uns dann aber auf
Unternehmenskultur fokussieren und wollen dann sagen,
was sind denn Vor- und Nachteile,
wenn man eine starke Unternehmenskultur tatsächlich hat
Ja. Und ich habe den Teil im Vergleich zum letzten Jahr ein bisschen gekürzt.
Das heißt, da sind ein paar Folien rausgefallen,
die im letzten Jahr noch mit dabei war,
weil mir das, wie gesagt, ich hatte es,
glaube ich, erwähnt, nur anreißen können.
Zum einen die Definition, was ist Kultur? Kann jemand
von innen mir erklären, was Kultur ist oder eine Unternehmenskultur?
Was würde man darunter verstehen? Oder was sind Elemente von Kultur
Kultur ist von Menschen geschaffen. Okay. Es manifestiert sich
wie? Mit der Zeit manifestiert sich Kultur. Das heißt
, sie festigt sich irgendwie. Wollen sie das? Oder
sie zeigt sich im Umgang, wie Menschen miteinander umgehen.
Okay, also Kultur ist irgendwie ein fester Bestandteil unseres Lebens
Corporate Identity, also dieses, wer bin ich,
ist Teil von Kultur, ja. Insgesamt,
und das ist natürlich, weil Kultur sowas vages und breites ist,
müssen wir uns auch mit einer wagen und breiten Definition zufrieden geben.
Es ist die Menge von Normen und Werten,
die eine Organisation oder eine Gesellschaft hindurchhalten und teilen.
Also es geht um Normen, es geht um Werte,
die gehalten und geteilt werden von allen.
Möglichst, oder von der großen Mehrheit. Das ist eine Definition von Kultur.
Das heißt, zeigt sich, es manifestiert sich in dem,
wie Menschen, was Menschen denken, auf Individualebene und halten.
Aber es kann auch, es gibt auch organisationale Werte.
Kultur manifestiert sich auch da drin, wie zum Beispiel Prozesse organisiert sind,
wie Arbeitsplätze ausgestaltet sind. Also Kultur zeigt sich,
manifestiert sich in sehr, sehr vielen Elementen, Aspekten,
aber grundsätzlich geht es um geteilte Normen und Werte.
Wenn Sie Also Kultur, wenn sie Anthropologen anschauen,
je nachdem, es gibt ganz viele, Levi Strauß,
ein ganz bekannter, hat gesagt, es ist ein Systemkult symbolischer Kommunikation.
Das müssen sie sich nicht auswendig merken,
aber damit meint er, symbolische Kommunikation,
da geht es um Elemente, die zum Zeitpunkt,
wenn wir miteinander reden, noch gar nicht konkret existieren.
Wir unterhalten uns über abstrakte Begriffe, die erst in der Zukunft existieren werden.
Und darauf basiert, wird unser Verständnis von der Zukunft modifiziert werden.
Wie gesagt, sie müssen sich das nicht merken.
Ich wollte nur sagen, es gibt eine ganze Reihe
unterschiedlicher Definitionen
Und eine, die ich auch sehr, sehr gerne mag,
ist, also es ist so ein bisschen wie Pornos.
Wir können, es ist ganz schwer zu definieren,
aber man weiß, was gemeint ist,
wenn man sieht irgendwie, das ist auch bei Organisationskultur sowas.
Wir wissen alle, was damit gemeint ist. Wir können
eine starke Organisationskultur erkennen, wenn wir eine irgendwo sehen,
aber es ist tatsächlich gar nicht so leicht zu sagen,
was es ist und das genau an formalen Kriterien fest zu definieren.
Kultur, also Organisationskultur anzuschauen,
ist tatsächlich noch gar nicht, das wird noch gar nicht
so super lang gemacht
Nicht so super lang im Sinne von,
nicht länger als 100 Jahre, während Kultur, Anthropologen,
es gibt ja einen ganzen Forscher-Bereich,
der sich mit nichts anderem als Kultur letztlich beschäftigt,
die Anthropologen,
die seit 100 Ten von Jahren in dem brasilianischen Regenwald gehen und gucken,
wie verhalten sich die Indianerstämme und welche Kultur ist da entstanden und wer es für Auswirkungen hat,
das ist auf unser Zusammenleben und so weiter.
Also da gibt es andere Forschungsgebiete,
die sich schon sehr viel länger mit dem Bereich
der Kultur beschäftigen
Ich wollte einmal, um, damit wir eine Idee davon bekommen,
wie man Kultur tatsächlich messen kann oder was Kultur sein kann,
einmal Unterschiede, ein Framework vorstellen, das nationale Kultur versucht zu messen.
Und das ist natürlich ganz, ganz grob und pauschalisiert ganz
, ganz viel. Und ich möchte vorwegnehmen,
natürlich hat eine nationale Kultur ganz geringe Aussagen darüber über,
wie einzelne Personen sind. Also da müssen wir ganz vorsichtig natürlich sein,
wenn wir sagen, die Finnen sind ein schweigsames Volk,
dann heißt das nicht, dass es keine finnischen Plattermäuler gibt,
seien sie also ganz vorsichtig,
es geht um durchschnittliche Charakteristiker
Uns lässt sich schlecht nur auf Einzelnen natürlich projizieren.
Also, eines der bekannten Frameworks, was sich mit Kultur
im nationalen Sinne beschäftigt, hat fünf Dimensionen unterschieden.
Und die eine davon ist die Machtdistanz. Ich möchte nur kurz durch die fünf durchgehen,
dass wir so eine Idee davon bekommen, wie man Kultur,
nationale Kultur messen kann. Machtdistanz. Also,
inwiefern bin ich oder akzeptiere und erwarte ich,
dass es Machtunterschiede in der Gesellschaft gibt und dass gerade,
wenn ich nicht mächtig bin, irgendeine Organisation oder Gesellschaft,
dass ich das hinnehme und akzeptiere und für okay halte.
Das wäre eine Dimension, mit der ich verschiedene Nationen unterscheiden kann.
Und wir werden gleich nochmal verschiedene Länder angucken, um zu gucken,
wie das gemeint ist. Individualismus versus Kollektivismus beschäftigt sich mit der Frage,
inwiefern bin ich als Individuum für mein Glück verantwortlich und suche mir die Organisationen aus,
mit denen ich arbeite, für die ich arbeite,
aber letztlich habe ich mich und meine Interessen im Blickfeld,
in einer kollektivistischen Gesellschaft sagt man, lebenslang Teil einer Gruppe,
einer Familie,
einer Organisation und eine identifiziert sich damit und stellt auch die Ziele dieser Gruppe oder dieser Organisation über seine eigenen individuellen Ziele.
Maskulinität versus Femmi, nein, nicht Feminismus, Femininität vermutlich.
Ich habe die Wörter nicht ausgesucht und hängen sie mich nicht
da dran auf, aber grundsätzlich geht es darum,
ich finde die Begriffe nicht besonders gelungen
Inwiefern typisch männliche und männliche im Sinne unserer ganz traditionell klassischen westlichen Gesellschaft
männliche Werte wie Egoismus, Erfolg, Geld wichtig sind,
versus Femininität, wo es eher darum geht,
um Beziehungen knüpfen, Vertrauen schaffen, Lebensqualität aufzubauen.
Manche nennen das Quantity of Life und Quality of Life,
aber vielleicht verstehen sie,
worum es insgesamt geht bei diesen Unterscheidungen
Unsicherheitsvermeidung, Unsicherheitsvermeidung ist eine Messung, die zu mir sagt,
inwiefern kann ich es akzeptieren oder damit leben,
dass es Unsicherheiten gibt, die nicht geregelt, strukturiert sind.
Kann ich damit gut leben oder nicht,
zum Beispiel in Ländern, bei denen Unsicherheitsvermeidung sehr hoch ist,
die regeln sehr viel im Sinne zum Beispiel von,
was darf ich essen,
was darf ich nicht essen,
welchen Feiertagen darf ich was machen oder nicht machen,
aber auch im Unsicherheit in anderen Bereichen natürlich
Und dann, das kam, das Element kam ein bisschen später dazu,
Longterm vs. Shorterm Orientation, wo es darum geht,
welche Ziele und welche Perspektive ist mir denn wichtig?
Und das ist gerade bei der Forschung im Bereich mit buddhistischen Ländern entstanden,
wo es dann unter Umständen gar nicht mehr nur um dieses Leben geht,
sondern wo es darum geht,
dass sich schon Karma für die nächsten Leben sammle und wo es mir nicht nur darum geht,
dass ich jetzt für dieses Jahr mir einen super Porsche leisten kann.
Das ist damit gemeint. Okay,
also das ist ein weit verbreitetes Richtlirahmen,
mit dem zum Beispiel nationale Kulturen
gemessen werden kann
Ich habe das einmal, um zu zeigen, wie sowas dann aussieht,
eine Landkarte mitgebracht von Europa, wo diese Power Distance aufgezeichnet ist.
Sie sehen also selbst in so einem Bereich, Europa gibt es Unterschiede.
Je dunkelrot das ist, desto ungleicher ist Power verteilt.
Oder wird das akzeptiert und erwartet. Das sehen Sie,
also man kann sogar in Europa Unterschiede feststellen. Wenn man aber über die Kulturen noch weiter weg schaut,
um sie mit ein paar Zahlen noch zu langweilen, kann man sehen,
dass zum Beispiel dieser Power Distance wie ungleich Macht verteilt ist,
in Malaysia und das wird dann meistens in so Skalen von 1 bis 100 oder in dem Fall sogar,
ich glaube, bis 120 oder so gemessen,
wo sie dann sehen, also mal leiser ist das extrem hoch,
während Norwegen und Schweiz extrem niedrige Power-Distance haben.
Das heißt, da wird erwartet,
dass man demokratisch im Konsens miteinander agiert und dass es keine Leute gibt,
keine Gruppen, die wichtiger und bedeutender sind als andere.
Ich möchte nicht in die einzelnen Zahlen ganz konkret reingehen,
aber sie sehen so ein paar Trends natürlich
Dieser Individualismus, die zweite Spalte, bei dem man sagen konnte,
wie sehr bin ich denn Thai oder ziehe ich auf meine eigenen,
auf mich ab oder es bin ich wichtig als Individuum
oder inwiefern sehe ich mich als Teil einer Gemeingesellschaft.
Da sehen Sie, dass es sehr,
sehr große Unterschiede auch gibt, die nicht mal unbedingt was mit,
die auch in Nationen sehr unterschiedlich sein können.
Maskulinität, Japan, extrem hoch, Norwegen als sehr,
wenn man den Begriff verwenden möchte,
feminin,
Und Uncertainty Avoidance, also inwiefern kann ich schlecht damit leben,
dass Dinge unreguliert sind, dass in Japan extrem hoch zum Beispiel,
wo man mit Unsicherheit sehr schlecht umgehen kann,
während das in anderen Ländern anders aussieht.
Und diese Langzeitorientierung, bei dem der später dazu kam,
bei dem auch nicht Daten für alle Länder sind,
in denen man sieht, in Ländern wie China,
wo er langfristig gedacht wird,
gegenüber in anderen Ländern wie im westlichen Kulturen,
wo es eher auf Kurzfristigkeit geht.
Das ist ein Beispiel für einen Rahmen,
mit dem man versuchen kann, Kultur irgendwie zu messen.
Weil wir hatten ja gesagt, Kultur, es war sehr
schwammiges, was sehr Breites. Und es gibt aber,
man kann es tatsächlich versuchen zu messen, jede dieser Messungen ist natürlich,
hat Vor- und Nachteile, aber das wäre ein Versuch.
Ich habe es jetzt für Nationen gezeigt, weil es ein
sehr verbreitetes Framework ist und weil es ein relativ verständliches Framework ist.
Das Gleiche kann man jetzt auch mit Organisation machen. Sagen wir,
wir versuchen Organisationskultur zu messen, indem wir uns Dimensionen zusammenbauen,
zusammensuchen, die Organisationskultur irgendwie wiedergeben kann.
Und ich habe einmal aus einer Studie Faktoren rausgesucht,
die geverwendet worden sind, um Organisationskultur tatsächlich zu messen.
Und gleich vorweg, das müssen sie jetzt nicht unbedingt
lesen können und das müssten sie auch nicht auswendig wissen.
Ich wollte nur sagen, das ist ein Beispiel,
ein Teil von diesen Elementen sind ähnlich wie bei Nationen,
aber ein anderer Teil ist anders.
Also wie sehr brauchen wir Security, Centrality, Authority
Das wäre so ein Rahmen, mit dem man zum Beispiel
Organisationskultur versuchen könnte, zu messen. Was ich eher machen möchte,
ist zu schauen, was für Auswirkungen hat denn Kultur,
was für einen Sinn hat denn eine Organisationskultur,
wenn man da so rational sagen darf und was für Vorteile hat denn eine Organisation,
die eine sehr starke Kultur hat.
Und das eine wurde schon, das erste wurde schon gesagt,
eine Kultur schafft so eine,
ich glaube, es wurde gesagt,
schafft eine Identität
So mehr oder weniger, nicht wortwörtlich.
Aber also, Kultur schafft eine gemeinsame Identität.
Wer sind wir und was machen wir? Das gemeinsame Organisationskultur,
gemeinsam gehaltenen Normen und Werte schaffen gemeinsame Identität.
Wer sind wir? Warum sind wir hier? Warum werden
Dinge so gemacht, wie sie gemacht werden?
Wissensmanagement kann deswegen, kann auch nicht oder Identität
ist ein wichtigeres Teil vom Wissensmanagement in Organisationen
Weil Wissen in genau, es gibt organisationales Wissen,
das ist in diesen Normen und Routinen eingebettet.
Also die Art und Weise, wie Dinge gemacht werden,
das ist organisationales Wissen, was gespeichert wird.
Aber das ist auch Organisationskultur. Also da überlappen sich
die beiden Felder. Und es gibt zum Beispiel,
ich habe ein Open-Source-Software-Forschung gemacht, die letzten zehn Jahre.
Da ging es da, wurde zum, oder geht es darum,
wer ist denn Teil von einer Organisation, bei der man nicht formell beitreten kann.
Und in so Communities in diesen Communities wurde zum Beispiel gesagt,
man ist, man akzeptiert andere Leute als Teil meiner Community,
wenn sie Der Begriff ist Behavioral Script,
aber wenn sie letztlich gelernt haben,
wie man sich in unserer Community verhält,
was man für wichtig und was man für richtig findet.
Und wenn man das richtig interpretieren kann,
dann akzeptieren einen andere Leute als Teil einer Organisation,
als Teil einer Gemeinde, einer Community.
Dass er einfach das zeigt, dass Organisationskultur schafft Identität,
aber teilweise gerade bei so informellen Communities wird auch gesagt,
wer diese Identität annimmt, wer diese Kultur versteht,
wer unsere gemeinsamen Normen und Werte teilt,
den akzeptieren wir als Teil der Organisation
Okay, Identität. Ein, nur um das klarzustellen,
ein Begriff, der ganz ähnlich ist, der aber nicht
Identität ist, ist Image. Ich habe eine Organisation,
hat ein Image und eine Organisation hat eine Identität und weil das oft verwechselt wird,
wollte ich noch einmal klarstellen oder klarstellen, was ist denn eigentlich,
was hat jemand von Ihnen schon eine Idee,
was Image und was Identität ist und wie sich
das unterscheidet?
Also das Image ist das, was nach außen wirkt.
Das Image ist das, so wie ich nach außen erscheinen möchte.
Die Identität, so wie ich mich tatsächlich wahrnehme,
wie ich glaube, dass ich bin und wer ich bin.
Und ob sie das wollen oder nicht,
jeder von uns feilscht an seinem Image irgendwie,
so wie er von außen wahrgenommen werden möchte.
Und das kann, muss aber nicht überlappen mit meiner Identität
Sie können als der größte Witzbold sich ein Image als der
größte Witzbold und Spaßmacher aufbauen, aber in Wirklichkeit glauben sie,
dass sie das gar nicht unbedingt ganz so krass sind oder vielleicht gar nicht so sind.
Also es kann Unterschiede geben. Oder Firmen,
die sich ein Image als grüne Firma oder was auch immer aufbauen,
aber das in ihrer Identität gar nicht sind.
Also da, gerade bei Firmen natürlich,
kann es durchaus Unterschiede geben, zwischen Image und Identität.
Einfach, dass sie die Begriffe unterscheiden können
Okay. Was macht denn eine gemeinsame Identität eine oder eine gemeinsame Organisationskultur
leichter oder was für Vorteile ergibt sich denn dadurch in einer Firma?
Sie müssen nicht oder in einem,
also sie können ja zum Beispiel, wenn sie eine Transaktion machen,
entweder in einer Organisation das machen oder in einem Markt.
Also sie können entweder irgendjemanden vertraglich verpflichten, irgendwas zu machen oder
sie können dieselbe Transaktion denselben Prozess in einer Organisation machen und organisieren.
Wenn sie das in einer Organisation machen, ja eine gemeinsame Kultur hat,
dann haben sie durch gemeinsam geteilte Normen und Werte,
geht es viel leichter, Koordination und Kommunikation betreiben.
Wir sprechen dieselbe Sprache, wir müssen uns nicht erst darum verständigen,
was ist denn richtig und was ist wichtig. Und ich muss es,
weil bis zu einem gewissen Grad auch Vertrauen besteht in der Organisation,
nicht so viel Aufwand betreiben, um zu kontrollieren,
ob denn das tatsächlich, was der andere machen soll,
auch wirklich gemacht wird.
Wenn sie den Vertrag mit irgendeiner anderen Firma über Markt haben,
müssen sie dann Müssen Sie das alles klären,
müssen es vertraglich regeln und müssen es hinterher auch kontrollieren,
wo das tatsächlich so umgesetzt, wie das besprochen wurde.
Das ist also einer der Vorteile, wenn man eine Organisationskultur hat,
es werden gemeinsame Regeln gelernt, Koordination und Kommunikation geht leichter,
weil man eben die gemeinsame Sprache spricht und sich vertraut.
Und zum Beispiel gemeinsame Wertungen hat wie moralische Wertung.
Was machen wir, wie machen, was ist richtig?
Sollten wir, ist es akzeptabel, die Umwelt zu versauen,
um unseren Auftrag durchzuführen oder wie sehr sollten wir das,
wie sehr ist es akzeptabel, die Umwelt zu versauen oder nicht.
Solche Dinge, die sind vielleicht Teil einer starken Organisationskultur
Es gibt noch eine andere Auswirkung, die starke Organisationskultur haben
kann, wenn sie eine sogenannte Carring-Con-Culture ist.
Also wenn sie, wenn sie es erlaubt,
dass man Risiko, dass man Fehler im Risiko nimmt,
auf sich nimmt und Fehler auch akzeptiert und vergibt.
Also, wenn ich eine Carring-Culture oder eine freundliche Unternehmenskultur aufbauen kann,
dann kann ich sagen, es ist okay,
Risiko aufzunehmen und es ist okay, Fehler zu machen.
Und wenn ich das schaffe, dann können können Angestellte auch
eher mal was ausprobieren, innovativ sein.
Weil wenn es schief geht, dann wird es nicht bestraft,
man wird nicht unbedingt gefeuert, sondern es ist eher eine vergebene Kultur.
Und ansonsten, wenn es das, wenn das fehlt,
wer nichts macht, macht nichts falsch,
würde man vielleicht gar nicht erst irgendwas versuchen und sich aus dem Fenster lehnen mit irgendwas, welchen riskanten Aktionen.
Das heißt, eine Kultur, die es schafft,
so sich aufzubauen, dass sie eben risikotoleriert,
Fehler vergibt, führt auch dazu,
dass tatsächlich Angestellte besser motiviert sind und auch länger in
der Organisation bleiben
Okay, wenn wir das, diese Elemente zusammenfassen,
kann man also sagen, und das ist auch quasi so,
Resultat einer Forschung, mit gemeinsam gehaltenen Normen und Werten,
kann ich besser koordinieren und kontrollieren,
weil ich eine gemeinsame Sprache,
gemeinsame Moral, gemeinsame Normen habe,
ich kann besser die Ziele oder unter alle in der Organisation haben hoffentlich ähnliche Ziele,
also alle, die bei Greenpeace arbeiten,
wollen hoffentlich in erster Linie die Umwelt schützen,
sage ich mal ganz platt,
aber das ist tatsächlich Teil von Organisationskultur
Wie mache ich Sinn aus irgendwelchen Ereignissen in der englischen Forschung
, heißt das Sense-Making. Also wie mache ich Sinn aus
irgendwelchen Ereignissen? Wie interpretiere ich den Befehl von oben
zu sagen, wir müssen jetzt diese Richt-CO2-Richtlinien einhalten?
Interpretiere ich das als Aufforderung, Verbrechen zu begehen, um diese Richtlinien einzuhalten?
Oder interpretiere ich das als Ziel und sage,
wir haben es nicht geschafft, weil es technisch einfach nicht möglich.
Also das ist der Teil von Organisationskultur. Ich schaffe also
, wie interpretiere ich denn denn gewisse Aussagen
Und durch eine gemeinsame Identität und Motivation hoffentlich werden Angestellten mehr,
mehr Aufwand, mehr Energie reinstecken. Und Forschung hat gezeigt,
dass Firmen, die eine starke Organisationskultur haben, besser performen,
langfristig als Firmen, die eine ganz schwache oder Organisationskultur haben.
Das hört sich jetzt super positiv an, soweit.
Oder Organisationskultur, aber wo es positive Seiten gibt,
gibt es meistens auch negative Seiten.
Was kann eine starke Organisationskultur
auch alles verursachen
Haben Sie Ideen, stark? Ich habe mit CO2 natürlich schon superstarke Hints gegeben,
aber was kann eine ganz starke Organisationskultur auch machen?
Oder verursachen. Vielleicht kennen Sie es unter den Begriffen,
Betriebsblindheit, Gruppendenken, Group Fink auf Englisch. Also,
wenn Sie oder diesen Tunnelblick, wenn Sie wissen,
was ist richtig, was ist nicht richtig,
wie interpretieren wir Dinge,
wie machen wir Sachen
Wenn sie das vereinfacht natürlich erleben und vereinheitlicht ist in der Organisation,
aber das führt vielleicht auch dazu, dass sie Dinge verpassen oder nicht ausprobieren,
die eigentlich vielleicht richtig wären, aber die nicht Teile ihrer Organisationskultur sind.
Wenn sie wissen,
ihre Organisationen programmiert nur in Java und kümmert sich nicht um andere Programmiersprachen,
das ist Teil unserer Organisationskultur und Identität,
wer wir sind und was wir können,
dann verpassen sie vielleicht andere Aufträge, die aber andere Programmiersprachen notwendig machen würden.
Oder sie verpassen technologische Trends vielleicht, die kommen,
weil es nicht Teil ihrer gemeinsamen Normen und Werte sind
Und Gruppendenken, gerade Gruppendenken, führt oft dazu,
dass man vielleicht ein bisschen mehr Risiko auf sich nimmt,
weil man sich von der Gruppe gestützt fühlt und nicht sagt,
ja, das ist meine Entscheidung, für die ich stehe.
Das heißt, dass die Gruppe insgesamt vielleicht größeres Risiko auf sich nimmt,
als einzelne Individuen es getan hätten, wenn sie selber rechtfertigen müssten.
Gruppendenken. Gerade letzte Woche haben wir Forschung vorgetragen bekommen.
Daniel Geiger, der bei der Feuerwehr Einsätze mitgemacht hat und
die beobachtet hat. Es ist eine der Regeln ist,
alle Feuerwehrleute müssen ihren oder zwei Feuerwehrleute müssen schon mal
den Atemschutz aufziehen,
bei der Fahrt zum Einsatzort
Damit man dann gleich loslegen kann. Aber weil 50 Prozent
aller Einsätze Fehlalarme sind, hat sich eine Gruppenkultur entwickelt.
Man macht das erst, wenn man ankommt und sieht,
es brennt tatsächlich. Das führte in einem Fall dazu,
dass ich nachher am Einsatzort rausstellte, Mist,
das Ding ist kaputt. Zehn Minuten sind verloren gegangen,
ein bisschen ein neues Artenschutzgerät aufgetrieben hatten und angezogen haben.
Und zehn Minuten sind natürlich bei einem Feuer extrem viel.
Hätte, es war Teil dieser Gruppenkultur, das wurde überhaupt
gar nicht, es war eigentlich ein Brechen von Regeln.
Aber es wurde überhaupt nicht mehr als Brechen von Regeln wahrgenommen,
weil so Teil dieser Gruppenkultur war,
wir machen das halt erst,
wenn wir ankommen
Dass sich auch niemand im Nachhinein irgendwie in der Schuld bewusst war,
er hätte irgendwas falsch gemacht, weil es Teil dieses Gruppendenkens war.
Also, man nimmt vielleicht größere Risiken auf sich,
wenn das halt alle so machen oder wenn man das Gefühl hat,
man ist so implizit von der Gruppe gestärkt,
als wenn jeder Einzelne für sich diese Entscheidung hätte treffen müssen.
Da gibt es ganz tolle Forschungen, nicht ganz neu,
aber über die kubanische Missel-Crisis,
die fast zum Dritten Weltkrieg geführt hätte,
wo dann das Gruppendenken im amerikanischen Militär untersucht worden ist,
gibt es ganz,
ganz tolle Sachen
Okay, was kann ich also mit diesem wagen,
breiten Begriff Organisationskultur machen? Wie kann ich das managen?
Wir wollen ja, wir reden ja über Strategieimplementationen.
Wie kann ich Strategie implementieren in dem Sinne?
Und die schlechten Nachsichten, Organisationskultur kann man nicht implementieren.
Organisationskultur kann man nicht managen in dem Sinne,
aber man kann sie fördern und wachsen lassen und gewisse Elemente von Organisationskultur unterstützen und vorleben.
Also ich kann nicht ein Chief Organisation Culture Officer oder
wie man immer es auch nennen wollen würde, beauftragen,
sagen, implementiere diese Organisationskultur.
Man muss sie fördern, man muss sie unterstützen und in
die richtige Richtung lenken oder auch eben dadurch zum Beispiel,
wie sehr toleriere ich denn als Manager Risikobereitschaft?
Wie sehr und welche Regelbrüche toleriere ich und welche bestrafe ich?
Auf diese Art und Weise kann man Organisationskultur beeinflussen,
aber Organisationskultur zu ändern ist was,
das dauert, ist sehr schwierig und dauert sehr lange.
Es ist viel schwieriger in der Organisationskultur zu ändern,
als eine neue Struktur zu verpassen,
ein neues Organigramm
Okay, und eine Organisationskultur muss auch mit meiner Organisation zusammenpassen irgendwie.
Also man hat zum Beispiel gefunden, dass je nachdem,
ob ich inkrementelle Innovationen betreiben möchte oder den großen Big Bang auf
den großen Big Bang in meiner Innovationssätze, brauche ich unterschiedliche Unternehmenskulturen.
Dafür muss ich unterschiedliche Normen und Werte fördern. Also Kultur muss auch mit den Zielen und der Strategie meiner Organisation übereinstimmen irgendwie. Gut,
wie gesagt, wir müssen uns nicht merken,
welche Elemente von Organisationskulturen einer Firma ich jetzt messen muss oder so,
weil hier geht es jetzt nicht darum,
dass ich tatsächlich hergehen möchte und eine Organisationskultur messe,
sondern was sie sich merken müssen, ist, dass welche,
was ist Organisationskultur und welche Vorteile, aber auch Nachteile hat es,
wenn man eine sehr starke Organisationskultur in seiner Firma hat und auch,
dass ihnen klar ist, dass er sehr schwer ist,
Organisationskultur zu verändern.
Wenn das soweit verstanden wäre, würde ich gerne zum
Thema Organisationsstrukturen übergehen
Fantastisch. Okay, Organisationsstrukturen. Auch da werde ich,
weil das ist eine 90-minütige Session,
die wäre traditionell immer sehr, sehr überzogen haben.
Mein Ziel ist es, dieses Jahr nicht zu überziehen,
wo ich einige Elemente weggestrichen habe,
die auch nicht ganz besonders sinnvoll zum Auswendig lernen sind,
weil ich keinen Freund von Stupiden auswendig lernen bin.
Deswegen werde ich einen Teil überspringen. Ich habe ihn aber
in den Folien gelassen. Das heißt,
wenn sie sich jetzt, sie können sich merken,
welche Teile nicht relevant sind später,
haben sie Vorteile gegenüber denen,
die es nicht machen
Was will ich behandeln zum Thema Organisationsstrukturen? Zum einen,
auch da wieder, fangen wir an mit einer Definition,
was ist denn eigentlich eine Organisationsstruktur?
Und wir werden uns hier vor allem mit Aufbau und
nicht Ablauforganisationen, um Aufbau, nicht Ablauforganisationen kümmern.
Vielleicht erinnern Sie sich an die Begriffe aus dem ersten Semester.
Wir wollen, ich werde ganz, ganz, ganz kurz,
aber das ist der Teil, den ich eigentlich überspringen möchte, die Dimensionen.
Wie könnte ich Organisationsstruktur messen? Weil auch da ist es
ja wieder ein sehr schwieriger, breiter Begriff.
Und es ist tatsächlich schwierig, wie messe ich eine Organisationsstruktur?
Wie kann ich Organisationsstrukturen vergleichen von verschiedenen Firmen? Wollte ich eine Art,
ganz, ganz kurz vorstellen, um zu sagen,
so könnte man es messen,
wenn man in einer Forschung daran interessiert ist,
verschiedene Organisationen miteinander zu vergleichen und werden uns dann aber auf Organigramme stürzen,
weil Organigramme ein gutes Hilfsmittel sind,
um Aufbauorganisationen anzuschauen und gucken uns dann nochmal typische Organisationsstrukturen an,
wie sie so im Lehrbuch existieren
Wir nennen sie hier an uns ans Englische anlehnen,
die U-Form, die M-Form HX and Matrix.
Sie haben es im Grundkurs BWL kennengelernt,
als die funktionale und die divisionale und Stablinienorganisation.
Ich werde die Begriffe auch verwenden, damit sie wissen,
was was ist. Aber ich lehne mich hier jetzt eher
ein bisschen an die englische Forschung an.
Und die englischen Begriffe. Wie gesagt, ich sage auch,
welches die Deutschen sind, damit sie das wieder miteinander zusammenbringen können.
Also, die Organisationsstruktur, die Aufbauorganisation definiert,
Formale Berichtserstattung, Prozedurenkontrolle, nein, das ist alles.
Also, vom Berichterstattung, Prozedurenkontrollen, Autoritätsstrukturen und Entscheidungsprozesse.
In der Aufbauorganisation, wo interessieren wir uns vor allem
für Berichterstattung, Entscheidungsmacht, Autoritätsstrukturen.
Prozesse gucken wir uns in der Aufbauorganisation weniger an.
Das ist dann das Thema der Ablauforganisation, die wir hier
nicht genau anschauen. Und eine Organisationsstruktur kann eine Strategie,
wir sind ja immer noch bei Strategieimplementierung,
unterstützen oder verhindern
Das heißt, die richtige Organisationsstruktur ist ein Teil und ein wichtiges Element vom Strategie-Implementierungsprozess,
das sich basierend auf meiner Strategie, mir die richtige Organisationsstruktur gebe.
Und wir werden zwar jetzt sehr viel uns auf Organigramme abstellen und gucken,
was sind da Archetypen, was gibt es für verschiedene Grundformen,
aber eigentlich ist eine Organisationsstruktur näher als das,
was in einem Organigramm wiedergegeben werden kann,
weil das natürlich sehr vereinfachen,
wirklich nur unsere Kästchen mit Strichen darstellt,
aber Organisationsstruktur sehr, sehr viel mehr ist.
Wie gesagt, wir werden das anhand von diesen Messdimensionen
ganz kurz anreißen, aber da wollte ich,
wie gesagt, ja nicht sehr drauf eingehen.
Struktur und Strategie. Also die Strategie meiner Firma und
der Organisationsstruktur stehen nicht völlig isoliert voneinander.
Das eine beeinflusst das andere und das andere beeinflusst das eine.
Wenn ich in einer super autoritären und zentral organisierten Organisation bin,
mit einer ganz zentralistischen Organisationsstruktur,
kann ich schlecht eine Strategie machen,
die dezentrale Delegation von Macht und Entscheidungsfreiheit
zum Beispiel gibt
Es gibt oder umgekehrt bin ich sehr dezentral,
mit lose, unabhängig, existierender Tochterunternehmen,
die in den verschiedenen Ländern organisiert bin, kann ich sehr,
sehr schlecht und schwierig, vielleicht komplett zentralistisch und autoritär regieren.
Also das ist ein einfaches Beispiel, das schon mal zeigt, wie das zusammenhängt.
Nicht jede Strategie passt für jede Struktur und jede Strategie,
Struktur eignet sich für jede Strategie,
die beeinflussen sich irgendwie gegenseitig und manche, manche schließen sich auch aus.
Aber, und das ist ja Teil unseres Prozesses von der Mission,
Vision ausgehen, Strategie, eine strategische Analyse, Strategieentwicklung,
zuerst sollte die Strategie kommen,
Und die Struktur sollte das nachgeordnete Element sein.
Die Struktur sollte so versucht werden, aufzubauen, dass sie
unserer Strategie M entspricht. Und der sehr bekannte Satz,
den sie in ganz vielen Managementbüchern wiederlesen können,
ist der Satz Structure follows strategy.
Alfred Chandler hat das gesagt, schon 62. Also,
die Struktur, die Organisationsstruktur sollte der Strategie folgen.
Strategie first, zuerst übernachten,
sie haben sie die Strategie und dann sollte die Struktur folgen
Wie messen Sie Organisationenstruktur? Da möchte ich jetzt nur einmal
die Dimensionen kurz aufzeigen, anreißen, aber ich werde nicht
im Detail drauf eingehen, im Gegensatz zum letzten Jahr.
Von daher nur, damit Sie so eine Idee haben,
wie man das machen würde. Zum einen guckt man,
wie sind Aktivitäten strukturiert? Also wie sehr gibt es
Arbeitsteilungen zum Beispiel oder gibt es eben keine Arbeitsteilung?
Haben Sie bei Volkswagen jemanden, der nur Scheibenwischer anschraubt?
Das wäre sehr speziell eine sehr spezialisierte Aktivität.
Also nicht im Sinne vom Spezialisten, im Experten,
sondern im Sinne der Arbeitsteilung
Wie sehr sind Prozeduren und Rollen standardisiert? Haben Sie genau festgeschrieben,
wer hat welche Rolle und was darf ein Jobtitel,
Jobdescription und was, wie laufen diese Prozesse ab?
Wie laufen die die Prozeduren ab? Wie sehr ist das
standardisiert? Eine meiner Lieblingsfirmen ist die amerikanische Firma Gore.
Gore kennen Sie vermutlich,
von welchem Produkt
In Hamburg sehr wichtig, Gore-Tex, die Outdoor-Jacken,
der Stoff, den stellen die her,
aber die stellen auch Gitarrenseiten her und ganz viele andere Sachen.
Das ist eine ganz fantastische Firma, die haben zum Beispiel keine Jobdescriptions.
Da ist nicht genau gesagt, wir stellen dich ein,
das sind deine Aufgaben, das musst du machen. Sondern die sagen,
wir brauchen jemanden im Bereich Marketing und dann stellen sie jemanden ein und der geht drei Wochen erstmal durch die Firma und guckt sich die ganze Firma an und sagt dann,
ich glaube, ich kann am meisten beitragen in dem Bereich und wird dann Teil eines Wähls,
sich quasi Teil eines Teams, Away wird,
dass er wird und sagt, ich glaube,
ich mache da am besten so oder so und ich schreibe mir meine eigene Job-Description,
meine eigenen,
meine eigenen Aufgabenfelder.
Also die haben gar keine Job-Titles in dem Sinne zum Beispiel.
Da heißen alle Associals, alle sind irgendwie Partner im Unternehmen.
Das ist eine ganz interessante, ist eine ganz interessante Firma.
Und es ist keine kleine Firma,
es ist eine Firma mit mehr als 4000 Angestellten.
Also das ist sehr interessant
Formalisierung von Dokumentationen, wie sehr ist jede Regel auch oder
jede Entscheidung irgendwo protokolliert oder niedergeschrieben oder wie viel bleibt informell?
Wäre eine Unterscheidung, die man vorbei Organisationsstrukturen auch trifft oder Mist,
das sieht man alles nicht in einem Organigramm wieder.
Also das ist noch, deswegen sage ich,
Organigramme sind sehr vereinfachend, sind nützlich,
aber sehr vereinfachten, all diese Dinge sind Teil von Organisationsstruktur
Autorität, ich hatte schon gesagt, Zentralisierung,
ich kann eine sehr zentralisierte Unternehmung haben,
oder ich kann sie sehr dezentralisieren. Ich kann Rollenstrukturen,
also da geht es dann im Sinne von,
wie viel Untergebene hat ein Vorgesetzter typisch,
wie viel Hierarchie-Ebenen gibt es in meiner Organisation.
Das sind Rollenstrukturen, das sind Elemente, die ich da messen würde.
Und dann, wie sehr ändert sich meine Organisationsstruktur über die Zeit?
Das wären so Variablen, mit denen ich Organisationsstruktur versuchen könnte
zu messen. Aber ganz das möchte ich eigentlich überspringen.
Und deswegen machen wir weiter, wenn es denn dann weitergeht.
Mit dem Thema, das können Sie alles überspringen, Organigramme.
Okay, also, das Organigramm zeigt einen Teil der organisationalen Struktur.
Es zeigt die Einheiten, die wir in einer Organisation haben,
die Subeinheiten und die Linien sind die
Autoritäts- und Berichtserstattungsverhältnisse
Normalerweise ist es so, da wo eine Linie von oben
nach unten geht, da ist eine Autoritätsverhältnis,
also der CEO kann in eurer Abteilung sagen,
was zu machen ist.
Umgekehrt müssen Forschung und Entwicklung R&D, Research and Development,
muss dem CEO berichten.
Und genau, also diese Linien sind Autoritäts- und Berichtserstattungsverhältnisse.
So einfach kann man sagen, das ist ein Organigramm.
Keine Überraschung. Wie entwickeln sich Organisationen, Firmen im Laufe der Zeit?
Wenn sie gegründet werden, wenn sie klein sind.
Meistens fangen sie an mit dem, was wir
eine einfache Struktur nennen
Oder eigentlich könnte man sagen, gar keine besondere Struktur.
Wenn sie einen Handwerksmeister mit einem Lehrling sind und irgendwann eine Sekretärin einstellen,
dann haben sie nicht so einen Organigramm,
dann haben sie keine besonders, besondere Struktur.
Wenn sie aber wachsen mit ihrem Handwerksbetrieb und irgendwann vielleicht fünf Meister
einstellen und drei Sekretärinnen und eine Administration einstellen und 15 Lehrlänge
haben irgendwann, dann funktioniert diese einfache Struktur nicht mehr.
Weil Kommunikation und Koordination schwieriger wird,
wenn sie größer werden
Richtig, wenn sie zu dritt sind, dann haben sie,
können maximal diese Leute miteinander reden, dann haben sie drei mögliche Verbindungen.
Wenn sie nachher zu zehnt sind,
dann kann jeder mit jedem reden, das heißt,
die Anzahl der möglichen Kommunikation zum Koordinationskanäle steigt.
Also, überall, überall diese Linien steigt an,
wie viele Verbindungen gibt es zwischen möglichen Partnern?
Mathematik, elfte Klasse ist das,
glaube ich,
wo man das lernt
N mal N minus 1, halbe. Das heißt,
das Ganze steigt zum Quadrat an, wenn sie die Anzahl
der Partner verdoppeln, gibt es nachher quadratisch viel mehr,
mehr Kommunikationskanäle etc. etc. Okay, brauchen sie sich nicht merken.
Also, wenn sie größer werden,
wird es überproportional komplizierter, sich zu koordinieren und kommunizieren.
Das müssen sie sich ja mitnehmen. Deswegen,
wenn sie in ihrem Handwerksbetrieb gewachsen sind,
die einfache oder gar keine Struktur nicht mehr wirklich funktioniert,
wird typischerweise als nächstes eine sogenannte funktionale Struktur der Organisation aufgebaut
Dann wachsen sie weiter, sie werden wieder größer. Irgendwann,
und da werden wir gleich bei den Nachteilen drauf hinkommen,
reicht auch die funktionale Struktur nicht mehr auf,
wenn sie in den Handwerksbetrieb sind,
der in fünf Kontinenten aktiv ist und drei Millionen Handwerker unter Kontrolle hat,
dann funktioniert die funktionale Struktur für auch nicht mehr,
dann steigen sie irgendwann, und das ist der typischer Schritt,
es muss nicht immer so sein,
aber das ist eine typische Entwicklung von Firmen über die Zeit,
dann steigen sie um auf zum Beispiel die multidivisionale Struktur,
die sich für
noch größere Organisationen
noch besser eignet
Das müssten sie nicht genau im Detail anschauen, diesen Ablaufplan. Also wichtig ist,
normalerweise fangen Firmen mit einer sehr einfachen Losen oder gar keiner Struktur an,
typischerweise als nächstes die funktionale Struktur und erst irgendwann nach
weiterem Wachstum wird dann zum Beispiel die multidivisionale Struktur genommen.
Fangen wir doch mit der funktionalen Struktur an. Die Unitary,
die einheitliche Form, funktionale und deswegen auch UFA
genannt auf Englisch,
die sieht so aus
Wenn ich sie gefragt hätte, zeichnen Sie mir mal ein Organigramm,
dann hätten Sie vermutlich so was Ähnliches gezeichnet.
Mit vielleicht anderen Begriffen, also Verkauf, Herstellung,
Forschung und Entwicklung, oben der Vorstand,
das Hauptgrad hier, eine funktionale Struktur strukturiert nach Unternehmensfunktionen.
Was in andere Unternehmensfunktionen, erstes Semester BWL,
nach die Sie hier noch zusätzlich vielleicht hinzufügen wollten oder könnten.
Einkauf, Logistik, Marketing, ja, genau,
also das wären alles Beispiele für Unternehmensfunktionen,
die Sie damit reinbringen könnten
Was für Vorteile hat diese Unterstruktur,
diese Form gegenüber einer bloßen oder gar keinen Organisationsstruktur?
Was ist hier dran vielleicht besser?
Was sind die Vorteile
Es gibt eine Aufgabentrennung, richtig. Also, zum einen ist es hier ganz klar,
wer ist für welche Aufgaben verantwortlich. Das ist überhaupt ein Vorteil,
wenn sie nur 50 Leute in der Unternehmung sind und es ist gar nicht klar,
wer macht was, weil man niemanden irgendwem zugeordnet ist,
gibt es keine klare Aufgabentrennung.
Hier ist klar, wer für welche Unternehmensfunktionen zuständig ist.
Und dadurch, dass ich mich fokussieren kann auf eine Aufgabe,
kann ich auch zum Experten oder Spezialisten werden.
Also hier findet eine letztlich eine Arbeitsteilung statt. Das heißt,
ich kann Experte im Verkauf werden mehr verkaufsorientierte Leute beschäftigen,
die, weil sie sehr viele Sachen verkaufen,
eine große Expertise aufbauen, die ein besonderes Menschen oder Personenprofil aufweisen,
gegenüber vielleicht anderen Ingenieuren,
die irgendwie besser sind für die Produktentwicklung.
Ja, das heißt, Aufgabenteilung, klare Zuordnung auf alle Fälle,
Spezialisierung, dadurch kann ich effizienter werden,
weil ich mich spezialisiere,
das auf alle Fälle
Was sind vielleicht Nachteile? Könnte noch lauter wird? Genau,
also die Abteilungen reden nicht alle unbedingt mitten oder müssten miteinander reden,
aber reden vielleicht nicht alle miteinander. Das heißt,
diese Separation, die wir vorgenommen haben,
führt natürlich auch zu dem Problem, dass letztlich sprechen diese Abteilung,
wenn ich mir ganz stark Autorität und Berichterstattung vorstelle,
nur in Board-Meetings miteinander reden die,
wo der CEO mit drin sitzt, einen ganz krassen Fall,
sage ich jetzt mal, ist natürlich im Alltag nicht so.
Aber das heißt, die Kommunikation ist vielleicht schlecht, es gibt da starke Grenzen.
Und das ist oft ein Problem auch, ja,
noch ein Nachteil. Genau, wer koordiniert diesen ganzen Haufen,
in dem Fall der CEO oder der Vorstand koordiniert das Ganze.
Das heißt, sie als Stratege, wenn wir sagen,
der CEO ist der Stratege, ist damit beschäftigt,
meine Unternehmensfunktionen zu koordinieren und die weinenden Ingenieure mit den nörgelnden Marketingfuzzis zusammenzubringen,
weil die einen sagen, wir wollen,
können das nicht machen,
die anderen sagen,
das brauchen wir aber in glänzend grün
CEO steht dazwischen und muss alle trösten oder muss befehlen,
so wird es. Damit keiner zufrieden ist,
das hat zur Folge, dass der CEO,
dass der Vorstand ziemlich stark ins Alltaggeschäft eingebunden ist,
in die Tischen Sales und Manufacturing, aber auch zwischen anderen Bereichen.
Also hoffentlich redet Marketing mit R&D vorher,
bevor sie irgendwann, also grundsätzlich muss es natürlich,
also ich möchte gleich darauf zurückkommen.
Das eine ist der CEO,
der Vorstand muss quasi,
ist stark im Tagesgeschäft eingebunden
Und wenn wir uns überlegen, was ist Strategie,
was ist der Stratege, das ist eigentlich jemand,
der aus der Vogelperspektive quasi die langfristigen Probleme und Ziele der Unternehmung im Sinn haben sollte.
Jetzt muss der aber allem im Parkesgeschäft miteinander koordinieren und sagen,
wird es jetzt rot oder grün oder blau, was wir herstellen wollen.
Das heißt, das nimmt sehr viel Kapazität in Anspruch. Das andere ist,
was Sie gesagt haben, wer muss miteinander koordiniert werden,
wenn Sie ein neues Produkt von der Ideengenerierung
bis zum Verkauf oder danach sogar noch sich vorstellen,
muss jedes Produkt quer durch die ganze Unternehmung quer durch alle Unternehmensfunktionen ja durch.
Das heißt, die gesamte Organisation ist irgendwie involviert letztlich,
wenn Sie ein neues Produkt herstellen wollen oder designen wollen
Alle Bereiche, alle und Abteilungen sind dann bei jeder neuen Produktgenerierung und Verkauf quasi mit involviert irgendwo.
Das heißt, wenn sie größer werden und sehr viele Produkte lancieren,
wird das irgendwann sehr schwierig zu koordinieren. Der CEO ist im Tagesgeschäft eingebunden,
Produkte ziehen sich über die ganzen Einheiten quasi quer durch die Unternehmung durch und wenn die sehr,
sehr groß werden, dann gibt es, ach ja,
nein, noch einen, noch einen Punkt,
den wir noch nicht erwähnt hatten.
Zum einen gibt es natürlich Grabenkämpfe zwischen diesen Funktionen und das andere ist,
irgendwie, wenn sie sagen, wir sind die wichtigsten,
nein, wir sind die wichtigsten, nein, ohne Sales ging gar nichts.
Wie können sie denn messen, welche meiner Abteilung, wie viel zum Unternehmenswohl zum Profit beiträgt?
Das ist in so einer Art der Organisation relativ schwierig,
weil da müssen sie dann,
und das haben sie ja in der Kosten- und Leistungsrechnung,
machen sie das da, versuchen sie das dann irgendwie runterzubrechen,
welches Produkt hat, welche Kosten in der Administration und in den Sales und sowas,
so versucht man das dann.
Aber wie viel trägt denn R&D tatsächlich bei zum Unternehmenswohl und Profit?
Wie viel trägt Manufacturing oder Sales tatsächlich bei?
Erfolgsmessung ist relativ schwierig
Genau. Irgendwann werden die,
wenn sie dann irgendwann weltweit aktiv sind mit 100.000 Angestellten
und sie müssen immer R&D und Sales und alles miteinander,
dann werden die Wege natürlich auch schwieriger.
Okay, also Vorteile, Arbeitsteilung, klare Zuordnung von Aufgabenbereichen,
Spezialisierung, Aufgabenspezialisierung Aber Nachteile ist S. Und da sagen wir
, es skaliert schlecht. Also wenn ich größer werde,
wird es schwieriger, weil die Koordination schwieriger wird.
Es gibt Grabenkämpfe zwischen verschiedenen Abteilungen vielleicht. Der CEO ist
involviert in das Tagesgeschäft, ist sehr stark beschäftigt,
damit mit dem Koordinieren und kann sich weniger um Strategie vielleicht kümmern.
Und ja, jedes Produkt zieht sich quer durch die ganze
Organisation letztlich durch.
Das ist der Archetyp für funktionale Struktur
Unitary Form, einheitliche oder funktionale Struktur, wenn Sie es
unter U-Form sich merken oder funktionale Struktur ist das gut.
Wenn Sie sich ein tatsächliches Diagramm, ein Organigramm anschauen von irgendwo,
wie es im Jahresbricht steht, sehen die selten ganz so hübsch einheitlich aus.
Meistens sind sie irgendwie ein bisschen anders dargestellt oder mich
leicht eine Mischform und manchmal ist es ein bisschen schwieriger.
Ich wollte jetzt zwei nochmal zeigen, Varianten zeigen,
bei denen wir schauen können, inwiefern könnte man denn darstellen,
dass sich auf Kostenführerschaft oder oder Differenzierungsstrategie gehe.
Wenn ich sage zum Beispiel, ich gehe auf Kostenführerschaft,
ich will mal die Prozesse idealer optimieren, koordinieren,
dann könnte ich sagen, ich schaffe mir zum Beispiel Angestellte an,
die in allen Abteilungen sind sozusagen, die die Abteilung miteinander verbinden,
die dann versuchen, die Prozesse zu optimieren im Sinne auf Kosten,
auf Effizienz.
Nur als, das müssen Sie sich nicht auswendig lernen,
nur so als Beispiel, so könnte es dann tatsächlich auch aussehen.
Oder wie man darstellen würde in seinem Jahresbricht,
dass wir uns eher auf Differenzierungsstrategie fokussieren, Würde man es vielleicht so darstellen?
Letztlich ist das auch eine U-Form, eine funktionale Strategie.
Ich erstelle einfach Marketing und R&D ein bisschen höher gestellt dar.
Das heißt, das sind die beiden Bereiche,
die mir die differenzierten Produkte herstellen.
Marketing ist wichtiger als günstiges Minifacturing zum Beispiel.
So könnte ich es versuchen darzustellen, dass ich sage,
das zu optimieren oder fokussieren wir auf Differenzierungsstrategie.
Es ist letztlich auch nur eine U-Form. Gut, die andere große Formen,
die es gibt, den anderen Archetypen nach der U-Form,
ist, wenn sie weiter wachsen, war die M-Form.
M steht für multidivisionale Form und im Grundkurs BWL
haben sie es als Division oder divisionale Struktur kennengelernt.
Letztlich geht es darum, dass sie ihre Einheiten als quasi autonome,
selbstständig operierende Geschäftseinheiten gestalten. Und bevor ich die Folie zeige,
wie so eine M-Form aussieht, auch da,
wir haben hier wieder den, sagen wir mal,
den CEO, den Vorstand, Nach was,
wie könnte eine multitivisionale Form aussehen?
Was könnte ich hier in diesen Kästchen unten drin stehen haben zum Beispiel?
Haben Sie schon eine Idee? Für eine divisionale Organisation.
Vorhin hatten wir die Unternehmensfunktionen drin. Was wäre hier
zum Beispiel drin? Produkte zum Beispiel oder Produkttypen,
sagen wir es mal so. Also wenn Sie Philipps sind,
dann steht hier Medical Products, Lightning und Household Depliances
oder was auch
Oder genau, also Produkte wäre eine Möglichkeit.
Sie könnten auch Märkte nehmen. Sie könnten sagen,
The Americas, Europe, Asia, and the Rest.
Zum Beispiel als Einheiten. Das ist auch eine typische Unterscheidung für multidivisionale Formen.
Produkte, Marken, sie könnten auch Brands nehmen oder Produktgruppen,
Coca-Cola könnte sich in Softdrinks, Alkoholische und irgendwas aufsplitten.
Ich weiß gar nicht, wie sie tatsächlich sich aufgeteilt haben.
Also, das wären typische Unterscheidungen für sogenannte Divisionen.
Und diese Divisionen sind qua, ich habe es genannt,
quasi autonome, operierende, strategische Geschäftseinheiten.
Damit habe ich schon vorweg beantwortet, wir hatten ja Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten.
Also hier geht es um interne Segmentierung natürlich bei Organigrammen. Es geht darum,
wie organisieren wir uns, wie splitten wir unsere Struktur,
um diese, um die Strategien am besten zu implementieren.
Quasi autonom heißt, dass Europe, US und Asia Africa,
in dem Fall mehr oder weniger Entscheidungsfreiheit, mehr oder weniger Entscheidungsfreiheit haben,
ihre Ressourcen, die ihnen zur Verfügung stehen, auszugeben,
umzusetzen und dann auch einen Profit quasi nachzuweisen,
Profitvorgaben zum Beispiel haben,
die sie erfüllen sollen oder müssen.
Wenn das so gemacht wird, dass sie Profit nachweisen müssen,
redet man zum Beispiel und den Begriff kennen sie
ganz sicherlich von sogenannten Profit Centers
In einer Organisation im Profit-Center organisiert ist,
dann haben sie quasi autonome Divisionen und jede von diesen Divisionen
muss irgendwie ihren Profit und ihre Profitvorgaben erarbeiten.
Gut, was sind denn da die Vorteile?
Warum würde man denn da darauf hinwechseln auf...
Ach nein, bevor wir auf Vorteile gehen,
wie sieht es denn in diesem Kästchen aus?
Das sieht ja jetzt relativ einfach aus, dieses Kästchen.
Aber was steckt denn in so einem Kästchen drin?
In jedem dieser Kästchen, in jedem dieser Divisionen,
steckt eine kleine U-Form drin
Eine kleine U-Organisation. Also, in diesem Archetyp,
wenn Sie sagen, wir haben USA, Europa und Asien,
steckt R&D, also Forschung und Entwicklung, Manufacturing,
Sales, in Europa, steckt R&D, Manufacturing, Sales.
In Asien steckt R&D, wenn ihr Factoring, Sales.
So sieht eine ganz klassische, typische, multidivisionale Struktur aus.
Fangen wir an mit den Vorteilen,
was sind die Vorteile,
sich so zu organisieren
Irgendein Vorteil fällt Ihnen noch bestimmt ein. Okay,
ich kann auf, wir reden ja hier von strategischen Geschäftseinheiten,
die sich oft auf strategische Geschäftsbereiche fokussieren. Das heißt,
Sie können auf diesen strategischen Geschäftsbereich seine Bedürfnisse konkreter eingehen.
Ich kann mich, ich kenne vielleicht den europäischen Markt
und kann auf den europäischen Markt genau eingehen.
Oder ich kenne mich genau aus im Aufstreben,
welche Länder in Asien sind aufstrebend, nicht aufstrebend,
wie unterscheiden sich Kundenbedürfnisse und kann dann dementsprechend dementsprechend auf diesen Bereich eingehen,
auf alle Fälle. Also ich kann mich auf diesen,
diese Geschäftsbereiche gut fokussieren und auf die Bedürfnisse einigen.
Ja, das ist ein Vorteil. Hier, okay,
sie hatten das Gleiche. Ich habe gesagt, Profit Centers,
jede von, von denen erwirtschaftet ihren eigenen Profit sozusagen,
was ermöglicht das
Zum einen kann ich Gelder transferieren, ja,
aber damit ich das machen kann,
bin ich erst mal in der Lage zu vergleichen überhaupt.
Wir hatten ja den Nachteil bei der U-Form ist,
wir wussten gar nicht genau, welche Division,
welche trägt denn eigentlich, wie viel zum Unternehmenserfolg bei.
Hier kann ich ganz klar sagen,
Europa trägt 70 Prozent zum Profit bei,
Asien trägt vielleicht 30 Prozent zum Profit bei und in den USA haben überhaupt keinen Profit gemacht dieses Jahr.
Das heißt, ich kann tatsächlich genau gucken,
wenn ich in diesem ganz klassischen Schema bin,
im Profit Center,
wie erfolgreich sind denn
die einzelnen Bereiche
Und wo muss ich denn vielleicht beim Transferieren dann auch nachher vielleicht möchte ich,
ist es mein strategisches Ziel, in Asien stärker vertreten zu sein,
dann transferiere ich vielleicht als Vorstand Profite von Europa und USA
mal in den Bereich Asien rüber.
Kann das aber auch dann nachvollziehen. Genau. Also,
ich kann Erfolg oder Misserfolg leichter den einzelnen Einheiten zuordnen,
im Sinne von Profit.
Ich kann genauer auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen
Und wir hatten ja gesagt,
diese U-Form skaliert sehr schlecht, wenn sie gigantomanisch wachsen,
weil jede dieser Einheiten für sich eine kleine U-Farm mit drin hat,
ist es nicht, wächst, wird es nicht so gigantisch groß,
dass es mehr Kosten an Koordinationen haben,
als sie nachher überhaupt rauskriegen.
Das heißt, es hält die Größe der U-Farmen begrenzt, natürlich auch.
Und, was haben wir ganz oben mit dem CEO,
wenn wir hier sagen,
das sind mehr oder weniger autonom agierende Einheiten,
was macht der CEO
Genau, also er kümmert sich nicht unbedingt um den Konflikt zwischen dem R&D und den Sales-Leuten,
weil das ist dann Aufgabe der einzelnen Bereiche hier,
sondern er ist dafür zuständig,
die große Strategie ist vom Tagesgeschäft ein bisschen entfernt,
hoffentlich nicht zu sehr entfernt,
aber ein bisschen entfernt und kann quasi gucken,
welche Märkte entwickeln sich,
wie,
wo müssen wir langfristig gegensteuern und kann versuchen,
da eine strategische Vogelperspektive zu behalten
Okay, das heißt, der CEO ist weiter entfernt vom operationalen Tagesgeschäft.
Auf alle Fälle. Es skaliert besser. Ach so,
Nachteile. Es gibt seltenst nur Vorteile ohne Nachteile.
Sonst hätten wir alle so organisiert. Was sind
die Nachteile von der Form
Genau, die Synergien, wir hatten ja Synergien,
war bei der U-Farm sehr schön, durch Spezialisierung und Arbeitsteilung.
Hier haben wir in den USA R&D Manufacturing Sales in Europa,
R&D, Manufacturing Sales und in Asien R&D Manufacturing and Sales.
Das heißt, jede dieser Einheiten würde im krassen Fall für
sich selber ihre eigenen Produkte entwerfen und verkaufen und es gäbe
keine Synergien zwischen diesen Einheiten.
Das heißt, sie haben hier redundante Einheiten für jeder dieser Divisionen.
Keine Synergien, das ist weniger effizient
Okay, also. Deswegen sind nicht alle Firmen oder die
wenigsten Firmen so krass archeetypisch organisiert. Da kommen wir gleich
zu. Aber wenn sie sich diesen klassischen M-Fall vorstellen,
gibt es keine Synergien oder wenig Synergien,
weil jede dieser Einheiten autonom appariert,
jede quasi ihre eigene kleine U-Farm in sich hat und jede ihre eigenen Produkte,
jedes hat ihre Sales-Team.
Jeder hat ihre eigenen Distributionskanäle etc. etc.
In dem krassen Fall. Fehlende Synergien. Ja,
gibt es noch was
Genau, also das,
was sie vorher zwischen den Marketing und den Ingenieuren vielleicht hatten,
haben sie jetzt hier zwischen den verschiedenen Divisionen.
Es geht um den Kampf der Ressourcen.
Wer bekommt welchen Topf vom Kuchen, der CEO sagt,
aller Profit von Europa muss die nächsten fünf Jahre leider nach Asien gegeben,
weil wir in den China-Markt aufbauen wollen.
Dann sagen die USA, aber wir brauchen auch ein Stück vom Kuchen,
weil bei uns läuft es auch gerade schwierig.
Die Europäer motzen, warum sollen wir denn unseren Profit hergeben,
der uns eigentlich zusteht?
Sie haben natürlich diesen Kampf um die Ressourcen dann auf
genau diesen Ebenen
Und je nachdem, wie die Organisation geführt wird,
kann, man kann im krassen Fall sagen, okay,
aller Profit von Europa geht woanders hin.
Ist vielleicht ein bisschen demotivierend und frustrierend. Oder man sagt,
okay, 50 Prozent der Profite, die ihr macht,
könnt ihr behalten und die anderen 50 Prozent gehen weg.
Da gibt es natürlich verschiedene Arten und Weisen, wie man
das macht. Ja, kann man das mehr oder weniger
konfliktreich auch gestalten.
Kampf um Ressourcen
Wie teile ich denn oder ich habe gesagt,
es gibt Marken, Produkt oder Produkttypen,
Marken oder Geografien sind typisch, was man da reinsetzen kann.
Aber letztlich könnte man jede Unterteilung nehmen, die es
mir erlaubt, quasi autonom operierende Einheiten agieren zu lassen.
Und wie teile ich dann diese M-Form ein?
Also zum einen muss ich in der Lage sein,
ein Distinktiv ökonomische Aktivitäten zu sehen.
Also was wirklich, was in sich Selbstständiges, was Uniques.
Ich muss in der Lage sein,
bei Geografien ist es relativ klar,
das eine vom anderen zu trennen und zu sagen,
das gehört dahin und das gehört nicht
Hin. Und ich kann strategische Geschäftsbereiche für sich
stehen lassen als Profit Center, mehr oder weniger.
Sie agieren autonom und können in sich selbst agieren.
Vorteile hatten wir schon ein bisschen,
ich kann den Erfolg zwischen den Bereichen vergleichen,
aber ich kann auch den Erfolg über die Jahre vielleicht besser vergleichen.
Wie entwickelt sich denn der Markt, in dem in der Geografie,
in dem Brand, wie enduell, das heißt,
ich kann es auch über die Jahre vielleicht besser vergleichen
Ich kann Anreizsysteme basierend auf finanziellen Erfolg setzen. Ich kann also sagen,
Europa, ihr dürft 70 Prozent eures Profits behalten.
Oder was, wenn ich mich nach der U-Farm organisiere,
ist es ein bisschen schwieriger zu sagen,
ich kann Marketing jetzt besonders belohnen, weil die besonders gut waren,
weil da die Erfolgsmessungen etwas schwieriger ist.
Ich kann Geldflüsse umleiten, hatten wir schon.
Und ich kann pro Geschäftsbereich wirklich eine Planung vornehmen.
Weil meistens ist das dann ein Geschäfts- oder dieser Geschäftsbereich
Ich habe gesagt, selten sehen wir das so krass in dieser Form.
Denn die Redundanz, der Verlust von Synergien, ist ziemlich hoch.
Wenn jede Einheit tatsächlich für sich komplett eigenständig Produkte entwerfen würde
und das nicht mit den anderen Einheiten teilen würde,
wäre das wahrscheinlich nicht besonders effizient.
Wenn Coca-Cola Schweiz Produkte entwickeln würde,
aber das nicht mit Coca-Cola Österreich teilen würde,
die Produktentwicklung, wäre das vermutlich ziemlich blöd.
Abgesehen von Synergieeffekten. Deswegen sind ganz viele M-Divisionen nicht ganz so krass organisiert,
sondern versuchen, kooperativer miteinander zu arbeiten und weichen das ein bisschen auf.
Wie weicht man das auf, indem man gewisse Bereiche rauszieht,
bei denen es tatsächlich Sinn macht, gemeinsam Ressourcen zu teilen?
Und welche kann ich zum Beispiel,
ich habe in einem Lehrbuch geguckt, was könnte ich rausziehen?
Das können sie vielleicht nach hinten nicht mehr ganz so gut lesen.
Ich könnte zum Beispiel R&D-Produktentwicklung, könnte ich als rausziehen,
sagen, es gibt ein Firmen-R&D-Lab,
da entwerfen wir Technologien, da entwerfen wir Dinge,
die für alle unsere Produktdivisionen
nützlich sind
Ich könnte sagen, strategische Planung muss ja über alle Bereiche weglaufen, ziehen bei mir raus.
H&R, Personal, lohnt sich, können wir rausziehen,
können wir Kosten sparen. Es macht keinen Sinn,
dass Europa und Asien und alle ihre eigenen Gehaltsabrechnungssysteme aufbauen und implementieren,
wenn wir das vielleicht auf ein System passieren können.
Marketing, wir wollen ja vielleicht auch als Unternehmen einheitlich dastehen und
nicht in Asien einen Billig-Image aufbauen und in den USA versuchen, den Prestige-Premium-Image aufzubauen.
Das heißt, man könnte versuchen, Marketing rauszuziehen,
um Synergien zu nutzen und auch einheitlicher diese mehr inne aufzutreten.
Und Finances, dass man ein System hat, das das nachher auch erlaubt,
tatsächlich Erfolg zu vergleichen und auch da Kost zu sparen.
Das wäre jetzt so ein Beispiel für eine multidivisionale Form,
weil letztlich sind unsere Produkt Divisions, also Produkt Typ A,
Produkt Hyb, Produkt Typ C, unsere Divisionen,
aber wir haben versucht,
so viele Unternehmensfunktionen wie möglich rauszuziehen und einheitlich für alle Divisionen anzubieten,
um Kosten zu sparen und effizienter zu sein und in gewissen
Bereichen einheitlicher aufzutreten
Das wäre so ein Beispiel, wie man kooperativ sein kann.
Ich kann aber auch sagen, und es gibt Unternehmen,
aber auch andere, die machen das tatsächlich,
die sagen, nein, Wettbewerb stärkt das Geschäft,
wir wollen Division A gegen die Vision B aufhetzen,
die sollen sich nicht mal gemütlich zurücklehnen,
sondern die sollen um Ressourcen kämpfen.
Die sollen versuchen, möglichst im Wettbewerb miteinander zu stehen und
dann gucken wir mal Survival of the Fittest,
der führt das hoffentlich zu höheren Profiten
Das wäre nicht kooperativ, sondern man könnte sagen,
wir nehmen eine kompetitive M-Form und wir nehmen nur die Unternehmensfunktionen raus,
die wir wirklich brauchen, um quasi die Abrechnungen kontrollieren zu können.
Also, die Rechtsanwälte, die Finanzen, um zu gucken,
wer bestimmt die Profitabrechnung und das Audit oder das Auditing,
nehmen wir raus, die verwenden wir,
um unsere Divisionen zu kontrollieren.
Aber ansonsten muss jede Division auf sich selbst gestellt,
wirklich um Ressourcen kämpfen.
Gibt es Unternehmen, die machen das?
Ich sage jetzt keine Namen,
aber gibt es
In dem Fall stellt sich dann die Frage,
wenn diese Division quasi völlig für sich agieren,
nur noch Kostencenter sind und nur noch durch eine gemeinsame Buchhaltung
oder eine Kontrolle der Buchhaltung, der Buchführung gekennzeichnet sind.
Warum würde ich oder wenn man das ins Extrem führt und sagt,
die sind nicht nur noch quasi autonom,
sondern die sind eigentlich völlig autonom agierende Divisionen,
dann ist es gar nicht mehr weit dahin zu sagen,
jede dieser Divisionen Produkttypen zum Beispiel,
ist eine eigene selbstständige Firma.
Und dann kommen wir fließend dahin zu dem,
was wir die Haarfarm bezeichnen, eine Holding bezeichnen.
Die Holding ist letztlich ein ganz extremer Fall von einer M-Form,
eine autonom agierende Einheiten, zusammengehalten von irgendeinem Vorstand,
von der Holding-Dachgesellschaft.
Hier die, und das ist der Unterschied,
hier einfach juristisch selbstständig
für sich agierende Firmen sind
Also von der Extrem getrennten M-Form bis zur Holding ist es gar kein weiter Schritt.
Und oft sehen wir das ja tatsächlich auch in Firmen,
dass irgendwie, ich weiß nicht, Philips vermutlich nicht,
aber man könnte sagen, es gibt die Philips Lightning GmbH,
die Philips Medical Devices GmbH und die Philips,
was auch immer, getrennt,
dann kommen wir ja ganz schnell auch in Bereiche,
wo wir tatsächlich in Richtung Holding uns bewegen.
Gut. Ja, wir kommen durch.
Selten haben wir es so schön, U oder M.
Meistens finden wir irgendwie
eine Mischform
Und die Mischform oder die sogenannte X-Form, die sagt,
wir haben eine U-Form und es geht an diesem U,
also wir haben Sales,
Manufacturing R&D und da hängt auf einmal so eine Division dran,
Brand, irgendwas bestimmtes.
Und die hat ihre eigene U-Farm ja unten wieder dran,
so eine Division. Das wäre eine Mischform,
wo wir sagen, grundsätzlich ist das eine U-Farm,
aber da hängt eine Division, die für sich selbstständig agiert,
auf einmal dran und die bauen ihr eigenes auf.
Wann macht sowas vielleicht Sinn oder wann könnte sowas
in der Realität vorkommen
Wenn sie zum Beispiel eine Firma aufkaufen, die Brand A hergestellt hat,
bevor sie es integrieren können oder die eine andere Unternehmenskultur hat,
dann würde man das so oft so sehen.
Oder wenn sie sagen, das ist so ein spezieller Markt,
das hat so spezielle Bedingungen,
dass der Rest unserer Organisation nicht in der Lage ist,
das gut abzudecken.
Das heißt, wir bauen dann einen eigenen Bereich auf,
die sich auf diesen bestimmten speziellen,
auf diese spezielle Geschäftseinheit fokussieren
Oder wenn sie zum Beispiel sagen, die Organisation,
Kultur in unserem Hauptbereich ist nicht geeignet,
um kreative neue Lösungen hier zum Beispiel zu erlauben.
Und wir brauchen so einen kleinen Spin-Off in unserer Firma,
die quasi mit einem Start-up-Gedanken, würde man heute sagen,
oder mit einer Start-up-Unternehmenskultur irgendwie innovativ sein kann,
ohne von der Gesamtunternehmenskultur gebremst zu werden.
Okay, als allerletztes noch die Matrix-Kultur,
die möchte ich äh Matrix-Organisation nur ganz kurz und dann sind sie durch,
das ist das Letzte,
was wir uns anschauen
Sie können auch, und das war eine 1990ern sehr in Mode,
zu sagen, wir kreuzen zwei Einheiten miteinander und sagen,
zum Beispiel eine U-Farm und eine M-Farm,
um die Nachteile von beiden miteinander aufzuheben.
Das heißt, wir haben die Spezialisierung durch eine U-Farm,
aber gleichzeitig gibt es jeweils auch den Chef,
der für eine gewissen Produktbereich verantwortlich ist.
Und jeder in dieser Einheit hat quasi zwei Chefs.
Einen funktionalen Chef und einen Brand-Chef sozusagen
Dass wir versucht,
die Nachteile von diesen beiden Unternehmensformen ein bisschen aufzuheben,
aber es waren 1990ern sehr in Mode,
ist mal ein bisschen von abgekommen, ABB war eine der Firmen,
die das so als erstes mit implementiert haben, warum,
was waren die größten Nachteile vielleicht, die letzten zwei,
drei Sätze,
dann dürften sie gehen,
was sind vielleicht Nachteile in
so einer Matrix-Organisation
Sie ist wahnsinnig komplex und kompliziert, wenn sie sich vorstellen in ABB.
Das zweite ist je, ich habe gesagt,
jeder hat quasi zwei Chefs und manchmal reicht es ihnen ja vielleicht,
wenn sie einen Chef haben, der Blödsinn redet,
aber wenn sie nachher zwei Chefs haben,
die Blödsinn reden und da auch noch gegensätzlichen Blödsinn.
Montag musst du das machen und der andere Chef sagt,
Montag musst du das machen. Was machen sie dann?
Das heißt, von der Koordination wird es viel schwieriger,
von der Loyalität und den Interessenskonflikten wird es viel komplizierter.
Also letztlich hat sich das, ist es wieder,
ich sage nicht, dass es nie geeignet ist,
aber es ist wieder ein bisschen aus der Mode gekommen,
weil man gemerkt hat,
es ist wahnsinnig kompliziert und schwierig
zu koordinieren
Okay, wir haben uns Organisationskultur angeguckt,
wir haben uns Aufbauorganisationen angeguckt,
haben uns auf Organigramme fokussiert und haben uns diese typischen archetypischen Farmen angeguckt,
in einer der letzten Klausuren kam es tatsächlich vor,
dass sie von ABB in ein echtes Organigramm gezeigt bekommen haben und gesagt haben,
was ist denn das für eine Organisationsform?
Bitte charakterisieren Sie doch mal und warum sieht die vielleicht so aus,
wie sie aussieht? Also sowas könnte tatsächlich auch dran,
oder kam tatsächlich mal dran, muss nicht heißen,
dass es unbedingt wieder drankommt, aber kann durchaus auch sein.
Okay, vielen herzlichen Dank und
wir sehen uns
nächste Woche