Guten Morgen. Letzte Woche, Sie erinnern sich,
haben ja das erste Mal besprochen, wie kann denn Strategie entstehen,
inwieweit Strategie entwickelt. Da haben wir uns weniger konkret angeschaut,
was, wie macht man das denn jetzt,
sondern wir haben geguckt, was gibt es so unterschiedliche Arten,
wie kann man Strategie kategorisieren, Intended, also geplante Strategien,
unrealisierte Strategien, die im Sand verlaufen, strategische Initiativen,
die vom Boden der Unternehmung ungeplant nach realisiert werden,
das, was letztlich zur realisierten Strategie führt.
Wir hatten uns angeguckt, man kann Strategie holistisch,
ganzheitlich machen, dynoptisch war dieser Begriff, was vielleicht eher
zu so einem großen Rundumschlag verhelfen kann mit viel Innovationskraft.
Man kann innovationelle Strategie, aber auch inkrementell anpassen,
wo man von existierender Strategie ausgeht und versucht, sie da,
wo notwendig, ist ein bisschen umzusteuern und umzulenken.
Man muss ja auch beachten, dass so eine große,
gerade eine große Unternehmung doch eher wie so ein Öltanker ist.
So ein Öltanker braucht, glaube ich, was,
15 Kilometer, um zu bremsen und stehen zu bleiben.
Und so ähnlich ist das ja,
weil wenn sie so eine multinationale Unternehmung haben,
dass die ist ähnlich träge und lässt sich ähnlich leicht ungefähr steuern.
Gut, heute wollen wir uns mit zwei,
zwei ganz konkreten Strategiearten beschäftigen, wie man Strategie imple entwickeln kann.
Was sind Zweifel, ganz typische Arten,
wie man sich positionieren kann und kann man das auch
miteinander verknüpfen oder kann man das nicht miteinander verknüpfen?
Das wollen wir
uns einmal anschauen
Kreide haben wir auch irgendwo vielleicht ein bisschen. Nein, eher nicht.
Eher nicht. Okay, müssen wir heute ohne auskommen. Gut,
also wir werden uns das anschauen und das geht zurück,
wie einiges in der Strategielehre auch auf Michael Porter,
der drei generische Wettbewerbsstrategien genannt hat.
Und diese drei generischen Wettbewerbsstrategien,
die kennzeichnen sich
Zwei davon. Eine davon ist eine Nischenstrategie. Das ist relativ leicht und eindeutig.
Wenn sie also für eine ganz gewisse Branchennische Beschef besetzen,
die für andere Firmen zu unattraktiv ist oder wo sie sich wirklich darauf spezialisiert haben,
sie beliefern zum Beispiel eine bestimmte Art Schulen mit einer ganz bestimmten Art Schulbücher oder sie entwickeln eine ganz bestimmte Schraube,
die irgendwo in einem Schiff verwendet wird und sonst nirgendwo anders verwendet werden kann,
dann sind das oft Nischen,
die für andere Firmen von anderen Firmen entweder übersehen werden oder nicht groß und attraktiv genug sind,
um besetzt zu werden.
Und da hat Deutschland natürlich gerade so mit den Mittelständlern unter
dem Begriff der Hidden Champions relativ viele solche Nischen besetzt.
Also das ist auch nicht zu vernachlässigen,
aber da wollen wir uns heute nicht darauf fokussieren,
sondern wir wollen uns die zwei großen generischen Wettbewerbsstrategien anschauen.
Und wie können Sie sich am Markt positionieren?
Was sind die zwei archetypischen Positionierungen? Sie können entweder,
was können Sie machen
Wie können Sie sich positionieren am Markt?
Sie haben ihre Hand bewegt, haben Sie eine Idee?
Hallo? Sie hatten gerade ihre Hand so schön bewegt.
Haben Sie eine Idee, wie man sich am Markt positionieren kann?
Das kommt immer ganz drauf an, ist nie ganz falsch,
aber in dem Fall wähle ich zwei ganz archetypischen Beispiele haben,
die so im Idealfall vielleicht selten vorkommen,
aber wie können sie sich am Markt positionieren?
Entweder sie sind als die Wettbewerber oder sie
sind als die Wettbewerber
Welche zwei Wörter suche ich da vielleicht? A. Gar niemand
. Rundkurs BWL vielleicht sogar. Preis und Qualität,
ich hätte Preis und Andersartigkeit gesagt, aber ja,
genau das sind die zwei und zwar gar nicht mal unbedingt der Preis,
sondern es geht mir vielmehr um die Kosten,
was ein kleiner,
aber feiner Unterschied ist.
Das geht oft einher,
aber genau das
Sie versuchen günstiger zu produzieren, geringere Kosten zu haben als
ihre Mitwettbewerber. Oder aber, sie versuchen,
sich zu unterscheiden von ihren Mitwettbewerbern, anders zu sein,
zu differenzieren. Und genau so heißt das dann auch,
das ist die Kostenführerschaft, so nennt sich, jetzt geht's nicht.
Fantastisch. Interessant. Worum geht das nicht?
Es geht
Entweder sie versuchen sich durch kostgerücken geringe Kosten abzuheben von
ihren Mitwettbewerbern oder sie versuchen andersartig zu sein.
Und dadurch gewisse Wettbewerbsvorteile. Wie die beiden werden wir uns für
die nächsten 70 Minuten ungefähr anschauen oder 80 Minuten und werden dann hinterher nochmal ein Handwerkszeug kennenlernen,
ein Framework, den sogenannten Strategy Diamond, der oft eingesetzt wird,
um um zu schauen, wie können wir unsere Strategie entwickeln?
Also das ist eine Hand, ein sehr praxisorientiertes Handwerkszeug,
was von Managern und Consultants sehr oft verwendet wird.
Also grundsätzlich geht es, ich glaube, dieser Laptop versucht
gerade sich zu aktualisieren oder Viren zu detektieren oder er ist ein bisschen langsam.
Okay, ich hoffe, sie haben ein bisschen Zeit heute Morgen mitgebracht.
Grundsätzlich geht es, irgendwas pinkt da nämlich ganz, ganz wild.
Irgendwas, also Wettbewerbsstrategie, grundsätzlich geht es um diese Wettbewerbsstrategie
und Wettbewerbsstrategien fanden wir auf welcher Ebene
Der Unternehmung. Wir hatten auch gesagt, es gibt drei Levels,
drei Ebenen von Strategie, die unterste war die funktionale Strategie,
Marketing-Strategie, Logistik, Strategie, Wissensstrategien, das wären,
tut sich hier noch was für heute,
Installation von Software-Updates werden auf dem Computer installiert, fantastisch.
Genau das wollen sie haben, Montag, Dienstagmorgen.
Also Wettbewerbsstrategie ist auf der Business-Unit-Ebene, das war das,
wo es darum ging, ein Wettbewerbsvorteil zu haben,
In dem einem Gebiet, in dem man Business macht,
in einer strategischen Geschäftseinheit, in der man versucht, Wettbewerbsvorteile rauszuheben.
Und genau diese drei Strategien, mit denen man sich versuchen kann,
so gut zu positionieren oder die erfolgreich sind oder erfolgreich Herr sein können,
sind eben die Fokussierungsstrategie.
Die Differenzierungsstrategien, in der sie einzigartig sind oder die Kostenführerschaft.
Und warum, inwiefern sind die beiden Strategien Differenzierung und Kostenführerschaft
besser als der Rest. Sie können, wie setzt sich ihr Profit zusammen,
wenn sie VWL-Erste Vorlesung sich erinnern oder BWL,
der Profit einer Unternehmung ist der Preis, minus die Kosten,
die sie haben.
Sie haben also zwei Möglichkeiten, ihren Profit zu erhöhen in der Unternehmung.
Richtig. Also entweder sie können versuchen, einen höheren Preis
zu verlangen oder sie können versuchen, ihre Kosten zu reduzieren.
Beides für zu höherem Profit. Und genau das suchen sie bei diesen beiden Strategien zu machen. Bei der einen,
bei der Kostenführerschaft, wenn sie sagen,
wir haben vielleicht eine Industrie Durchschnitt an Kosten,
das wäre diese schwarze Kostenlinie und sie haben eine Industrie oder eine Branchendurchschnittspreis,
das wäre oben diese Linie, dann wäre das der Durchschnittsprofit,
der schwarze Pfeil die Differenz, richtig, Durchschnittspreis,
minus Durchschnittskosten ist der Durchschnittsprofit in der Branche.
Wenn sie es jetzt schaffen, geringere Kosten als ihre Mitwettbewerber
zu haben, eine Kostenführerschaft tatsächlich zu betreiben,
dann ist ihr Profit größer als der Branchendurchschnitt.
Das ist das, was sie erfolgreich macht,
das ist was sie erreichen wollen
Umgekehrt in der Differenzierungsstrategie sind sie, heben sie sich irgendwie ab von den Mitwettbewerbern.
Und ihre Kunden sind bereit, ein Price Premium,
einen Aufschlag zu zahlen, auf den Durchschnittspreis der Branche.
Das heißt, sie könnten dann einen höheren Preis verlangen als den
der Branchendurchschnitt und haben ebenfalls über Branchen, überdurchschnittliche Profit gemacht.
Trivial, richtig. Das brauche ich hoffentlich nicht weiter
zu erklären. Das sind die beiden Grundtypen an Strategien,
bei denen sie hybranchenüberdurchschnittliche Profite erzielen können
Und wir werden gleich nochmal darauf zurückkommen oder nachher drauf zurückkommen
, kann man denn beides gleichzeitig machen?
Kann man eine Fondkostenführerschaft und eine Differenzierungsstrategie irgendwie miteinander verknüpfen?
Und ums das Geheimnis vorwegzunehmen, es ist verdammt schwer und sehr,
sehr oft schafft man es einfach nicht, weil sich Unterschied,
weil es doch unterschiedliche Strategien sind und unterschiedliche Strategien auch verlangt.
Okay, wenn wir uns jetzt diese beiden anschauen,
die Kostenführerschaft und die Differenzierungsstrategie
Was, fangen wir mit der Kostenführerschaft an?
Wie können Sie Kostenführerschaft erreichen gegenüber Ihren Mitwettbewerbern? Was sind,
was sind Mechanismen, mit denen Sie günstigere Kosten erreichen können,
durch all ihre Mitwettbewerber?
Okay, günstigere Materialien. Also wir haben hier drei kleine
Kreiderestchen, damit müssen wir heute auskommen.
Ich sage mal,
Faktorkosten oder Inputkosten
Haben Sie ein Beispiel, wie man das für sowas,
günstigeres Input-Faktor kosten? Okay, Sie stellen Möbel her.
Wie könnten Sie günstigere Faktor oder Input kosten haben?
Wenn Sie zwei verschiedene Firmen haben, wieso kann eine Firma
günstigere Faktor oder Input kosten haben? Genau,
wenn Sie zum Beispiel in einem Land sitzen,
wo Sie günstig an Holz rankommen, sagen wir mal in Kanada,
in China oder wo vielleicht die Umweltstandards nicht ganz so hoch sind oder was auch immer.
Und wo ihre, was andere, einer der größten Faktoren Input kosten,
wir werden gleich nochmal darauf zurückkommen,
ist sicherlich auch Personal zum Montieren von ihren Gerätschaften.
Okay, aber da haben wir schon mal einen ganz wichtigen Punkt.
Gibt es noch andere Mechanismen, mit denen ich günstiger
vielleicht sein kann, als jetzt meine Wettbewerber?
Ein Tipp, es hat was mit der Größe des Unternehmens
zu tun
Oder einer der Mechanismen. Economies of, ja. Mit
steigendem Absatz gehen die Produktionskosten zurück. Das ist genau das,
was ich mit Economies of Scale andeuten wollte oder sagen wollte,
wieso ist das so?
Können Sie das auch noch erklären oder soll ich
Okay, sie haben Fixkosten. Sie haben eine Maschine,
die kostet eine Million Euro. Jetzt stellen sie sich vor,
sie produzieren ein Stück im Jahr. Dann müssen sie diese
eine Million Euro auf ein Stück verteilen. Das heißt,
sie haben die Fixkosten von einer Million auf ein Stück draufgeschlagen auf die Variablenkosten.
Wenn sie eine Millionenstücke herstellen im Jahr, dann können sie
diese eine Million, die sie für die Maschine brauchen,
auf eine Million Stücke verteilen, die Kosten.
Das heißt, es kommt ein Euro drauf auf jedes Stück.
Das nennt man, weiß nicht, Kosten, Leistungsrechnungen,
wo man das macht.
Fixkosten, Degression
Sie können ihre Fixkosten auf mehrere Einheiten verteilen. Das heißt,
es wird pro Stück günstiger. Jawohl, Economies of Scale.
Wir werden auch gleich noch zu Economies of Scope kommen.
Das ist immer noch ein bisschen schwieriger.
Gibt es noch irgendeinen Mechanismus, der Ihnen einfällt?
Okay, ich sehe schon. Ich werde ein bisschen,
also, ich habe mir Gedanken gemacht, ich habe auch Bücher gewälzt.
Economies of Scale ist das Erste, was normalerweise,
nein, Faktorkosten ist meistens das Erste, was genannt wird.
Economies of Scale ist meistens das Zweite, was genannt wird.
Beides haben wir hier. Wir werden uns noch anschauen,
die Lernkurve
Lernkurve ist, was oft mit Economies of Scale verwechselt wird.
Sollten sie aber kennen und wissen, was das ist und
auch, dass es unterschiedlich ist von Economies of Scale.
Manchmal gibt es auch technologische Vorurteile, die völlig unabhängig von
der Größe des Unternehmens sind, auf alle Fälle.
Und manchmal, und das hört sich ein bisschen seltsam an,
wir werden das gleich dann noch erklären,
kann man auch durch strategische Entscheidungen günstiger sein als die Mitwettbewerber.
Das ist für wie gesagt, das hört sich ein bisschen
merkwürdig an, aber wir werden uns das genauer angucken.
Okay, also, fangen wir an mit Economies of Scale
Economies of scale, fix kostendegression ist genau einer dieser Punkte.
Big is Beautiful. Also sie können, wenn sie viel herstellen,
ihre Fixkosten verteilen. Bis zu einem gewissen Punkt.
Irgendwann fangen sie an. Es gibt nämlich auch neben Economies
of Scale sogenannte Diseconomies of Scale. Das heißt,
wenn sie dann irgendwann zu groß, zu bürokratisch zuverteilt werden,
dann fängt es auch wieder an, ineffizient zu werden,
weil sie dann die Koordinationskosten extrem steigen,
weil dann die Leute nicht mehr irgendwie sich motiviert oder identifizieren können mit ihrem Unternehmen,
weil sie so ein riesiger Molloch sind.
Und irgendwann sind sie nur noch dabei, mit beschäftigt,
sich selber zu verwalten in ihrer Organisation,
wenn sie zu sehr gewachsen sind.
Und dann ist das auch nicht mehr unbedingt effizient.
Das heißt, diese Economies of Scale führen zu geringeren Kosten,
wenn sie mehr produzieren.
Und dies Economies of Scale führen zu höheren Kosten irgendwann,
weil die Koordinationsaufwand mehr als linear steigt.
Und das heißt, insgesamt werden ihre Gesamtkosten
so ein bisschen so u-förmig dann sein.
Das heißt, vielleicht gibt es einen optimalen Punkt
Wo ihre Produktionskosten geringer am geringsten sind tatsächlich. Ja,
ich denke, das ist relativ eindeutig und klar. Was,
wenn Sie Skaleneffekte ausnutzen, wenn Sie sagen, ja,
wir wollen günstig produzieren durch riesige Skaleneffekte, dann wie kommt diese,
also einmal können Sie die Fixkosten besser verteilen, ja,
aber es gibt noch andere Gründe,
warum es diese Economys of Scale gibt.
Könnte Ihnen noch einfallen, warum noch,
wenn Sie mehr gleichzeitig herstellen,
warum Sie
noch effizienter sein könnten
Jürgen, eine Idee, wenn sie mehr herstellen von irgendwas,
warum könnten sie noch effizienter sein als andere,
die kleiner sind.
Genau, sie sind einfach für größere Marktmacht,
sie können bessere Einkaufskosten raushandeln,
ja,
auf alle Fälle
Aber sie können zum Beispiel auch,
wenn sie sehr viele Dinge von einer Sorte herstellen,
Maschinen kaufen, die auf genau dieses spezialisiert sind,
wenn sie ein kleiner Handwerker sind,
dann haben sie ihr Grundsortiment an Pfeile und Polmaschinen und was auch immer.
Aber wenn sie drei Millionen Teile von einem bestimmten Stück herstellen,
dann lohnt es sich vielleicht eine spezialisierte Maschine anzuschaffen,
die genau das auch noch, die zwar in den Fixkosten teurer ist,
in der Anschaffung teurer ist, aber die ist effizienter machen kann.
Sie können,
wenn sie sehr viel von einer Sorte herstellen,
Arbeitsteilung und Spezialisierung betreiben, dann können sie Leute haben,
die sich genau mit diesem oder mit jener Aufgabe
beschäftigt und Experten werden in irgendwas
Also Arbeitsteilung zum Beispiel. Also, wir können teurere Technologien,
die spezialisierter sind, einkaufen, hatten wir eine Arbeitsteilung,
Spezialisierung vornehmen. Sie können die Fixkosten in Overhead aufteilen,
auf größere Stückzahl, Fixkostendegression, das hatten wir genannt.
Genau. Aber als Nachteil könnte, ist es auch,
wenn sie sehr spezialisiert sind und sehr viel in Maschinen investieren,
die genau eine Sache sehr gut können,
dann fällt sie ihm nachher auch schwieriger.
Erstens haben sie höhere Fixkosten,
das heißt, sie sind darauf angewiesen,
dass sie auch mehr herstellen
Und zweitens wird es schwieriger, die Prozesse zu ändern. Ich habe gesagt,
der Handwerker mit seiner Werkbank und der Pfeile und der Bohrmaschine,
er kann seine Prozesse, seine Produkte vielleicht leichter ändern,
als wenn sie eine riesen Produktionsanlage aufgebaut haben,
die genau ein Produkt herstellen kann und sonst nichts.
Wenn sie dann was ändern wollen, dann wird es umso schwieriger.
Das heißt, die Kosten dieser, oder der Nachteil,
dass sie Economies of Scale ausnutzen können,
ist ein gewisser Verlust an Flexibilität.
Sie werden, wenn sie Economies of Scale ausnutzen,
wahrscheinlich weniger flexibel in dem,
was sie
tatsächlich herstellen können
Negative Skaleneffekte möchte mir gar nicht zu genau anschauen.
Da brauchen wir uns nicht drauf zu fokussieren.
Erfahrungsunterschiede oder Lerneffekte, die Lernkurve. Wer von ihnen hat,
schon von der Lernkurve gehört irgendwo im Studium bisher?
Noch niemand. Klarenkurve, Erfahrungskurve unter den Begriffen.
Okay. Die sollten sie auf alle Fälle wissen,
sonst behaupten sie nirgendwo, sie hätten bei Herrn Spät BWL gemacht.
Also auch die Lernkurve sieht so aus
Aber bei Economies of Scale ging es darum, wenn ich viele Einheiten gleichzeitig herstelle,
dann wird es im Durchschnitt günstiger, die herzustellen.
Bei der Lernkurve geht es in Israel nicht darum,
wie viel ich gleichzeitig herstelle, sondern da geht es darum,
wie viel Stücke ich insgesamt über die Zeit akkumuliert schon hergestellt habe.
Also, die Anzahl der Stücke, die ich in der Summe,
in der Gesamtsumme schon hergestellt habe, nein, das ist die Zeit,
Entschuldigung, hier ist die, doch, richtig.
Also, die Gesamtzahl, die ich hergestellt habe,
und hier habe ich die Durchschnittskosten, sagen wir mal,
Kosten für C, Durchschnittskosten pro produzierte Einheit.
Das ist nämlich die Lernkurve. Insgesamt, wie viel habe ich
von diesen Produkten schon hergestellt? Nicht in dieser Zeitperiode,
sondern insgesamt. Und davon abhängig ist gezeigt worden,
sinken die Durchschnittskosten für Pro durchhergestellte Einheit. Das hat in den 1960er,
70er Jahren BCG festgestellt, das erste Mal empirisch und hat festgestellt,
die haben die Ölindustrie und eine Automobilindustrie angeschaut und haben festgestellt,
der Verdoppelung der hergestellten Einheiten ging immer eine Reduzierung der Stückkosten,
der Durchschnitt für Stückkosten, um ungefähr 20, 30 Prozent einher.
Das heißt, wenn Sie doppelt so viel herstellen,
können Sie ungefähr 20, 30 Prozent günstiger herstellen,
wurde empirisch so festgestellt, warum könnte das sein?
Warum wird es günstiger? Weite weniger Fehler machen, Lerneffekte, genau.
Sie optimieren Prozesse Ihre Prozesse werden effizienter, Abläufe spielen sich ein,
wenn sie irgendwo schon mal einen Ferienjob gemacht haben,
dann werden sie sehen am ersten Tag, dann ist das,
geht das vielleicht alles, müssen sie erstmal erlernen, wie alles funktioniert.
Am zweiten und am zehnten Tag,
irgendwann geht es ihnen so flüssig und locker von der Hand,
dass sie gar nicht mehr nachdenken müssen. Vielleicht,
wenn sie irgendwas Mechanisches machen, das ist ganz klar Lernkurve,
Lerneffekte, es spielen sich Prozesse ein, es passieren weniger Fehler,
es wird sich besser miteinander aufeinander abgestimmt,
man weiß zwischen den Parteien, wer liefert wem,
wo,
was zu
Dadurch, allein dadurch werden Dinge günstiger. Aber auch dadurch,
dass man vielleicht die Technik ein bisschen optimiert und fallt an den Produkten
ein bisschen fallt, sodass sie leichter und schneller zusammenzuschrauben sind.
Wenn man sich das anschaut und sagt, die kumulierte Anzahl hergestellter Einheiten,
bestimmt quasi, wie hoch die Kosten sind.
Dann kann man als Schlussfolgerung sagen, die Firma mit der größten Produktproduktionserfahrung,
die schon am meisten hergestellt hat, hat,
wenn man bei jeder Firma von dieser gleichen Lernkurve ausginge,
die niedrigsten Produktionskosten in der Branche
Das heißt, diejenigen, die Erfahrung im Markt haben,
die seit 20 Jahren im Markt sind,
schon Radiergummis herstellen, haben, wenn man sagt,
es nur sich diese Lernkurve anschaut,
wahrscheinlich die günstigsten Produktionskosten in der Radiergummibranche,
weil sie seit 20 Jahren das eingespielt optimiert gelernt haben.
Also, das wäre tatsächlich die Schlussfolgerung. So eine Kurve,
wenn man so eine Kurve, und das ist jetzt nicht mehr BWL,
VWL, erstes Semester, sondern das ist Mathe,
12. Klasse,
wie beschreibt man so eine Kurve als Formel
Y, A mal X, und jetzt nenne ich es mal Hoch-Minusbetter,
das wäre eine, oder ist eine Art,
wie man genau diese Kurve beschreiben könnte, wo man sagt,
und das ist Überraschung, genau die Formel,
mit der sich so eine Lernkurve empirisch beschreiben lässt,
wenn sie tatsächlich vorhersagen wollen,
weil das ein relativ robustes empirisches Muster ist,
was man sieht, wenn sie vorhersagen wollen,
wie hoch, wenn in unserer Herstellungskosten sein,
wenn wir zum Beispiel doppelt so viel hergestellt haben.
Wie hoch könnten im Vergleich zu dem,
wenn wir uns die Lernkurve der anderen Unternehmen angucken?
Wie hoch werden denn unsere Produktionskosten sein, wenn wir anfangen vielleicht?
Und da, wenn man sich diese Formel hernimmt,
kann man, und die Formel sollten sie kennen,
aber wir werden, es gibt in den Folien ein Beispiel,
das werden wir nicht ganz im Detail durchrechnen.
Wenn sie gucken, wie lange dauert es um die erste Einheit zu produzieren?
Ah, also, um die erste Einheit zu produzieren.
Und dann haben sie die X ist die durchschnittliche Zeit,
meine die hergestellten Einheiten, wenn sie so viele Einheiten herstellen.
Minus Better ist irgendeine Zahl, das nennt sich die Lernrate.
Das zeigt genau, wie hoch ist dieses Gefälle,
wie schnell lernen wir. Und dann kann man sagen,
Y ist dann die Durchschnittszeit um X Einheiten von diesem Produkt herzustellen.
So kann man empirisch, so kann man eine Lernkurve tatsächlich
formal darstellen. Das wird auch gemacht. Wie gesagt,
ich werde nicht ganz, ganz tief einsteigen,
aber nur einmal,
damit sie das verstehen
Wenn sie MP3-Player herstellen und sie ihre erste,
ihr erste MP3-Player oder sagen wir mal das erste Slot,
die ersten 100.000 MP3-Player, die sie hier herstellen.
Wir sagen jetzt aus Einfachkeitsgründen,
der erste MP3-Player dauert 45 Minuten, um den zusammenzuschrauben.
Dann wäre ihr A, 45 Minuten in dieser Formel.
Und wenn sie dann für den zweiten MP3-Player zum Zusammenschrauben,
weil sie eine gewisse Erfahrung haben,
noch 27 Minuten brauchen, dann haben sie im Durchschnitt,
dann ist die Durchschnittszusammenschraubdauer für beide Einheiten,
36 Minuten
Das wäre dann das Y. Und dann haben sie X,
die haben zwei Einheiten hergestellt, sie haben A,
es hat 45 Minuten gedauert, die erste.
Sie haben das Y, weil sie wissen,
die gesamt, die Durchschnittsdauer, um zwei Einheiten herzustellen.
Das heißt, sie könnten sich ihre Lernkurve, ihren Lernen,
wird denn die größte Lernkurve, das Better, daraus ableiten.
Wie gesagt, das mache ich jetzt nicht mathematisch.
Da kommen, wenn sie das ausrechnen, kommen sie auf 0,3,2.
Das wäre diese Größe für das Better.
Und dann könnten sie genau vorhersagen, wie lange dauert es
im Durchschnitt eine Million MP3-Player herzustellen?
Oder 10 Millionen oder 100 Millionen
Genau. Und das könnten sie anhand mit dieser Formel,
die sie dann nachher ausgerechnet haben, machen.
Also so wird das tatsächlich gemacht. Auf die nächste Folie
möchte ich gar nicht eingehen. Ich glaube, das
brauchen sie auch nicht. Unbedingt sich ganz vertieft anzuschauen.
Was ich aber damit sagen möchte oder was sie damit verstehen sollten,
ist, wenn sie zwei Firmen haben,
wenn eine Firma A und eine Firma B und die erste Firma ist dabei,
ihren ersten MP3-Player zusammenzuschrauben und die Firma B hat schon sechs MP3-Player zusammengeschraubt,
dann ist die auf ihrer Lernkurve einfach schon weiter,
kann günstiger produzieren
BNA, während für A mit seinem ersten noch am Anfang
der Lernkurve steht und teurer ist. Das heißt,
als Neueintretender in einer Branche haben sie es unter Umständen schwerer mit der Konkurrenz mitzuziehen,
als diejenigen, die schon viel Erfahrung haben.
Das heißt, als Neueintretender in einer Branche müssten sie schauen,
wie gibt es diesen Lernkurveneffekt, wie groß ist dieser Lernkurveneffekt,
wie weit sind die anderen schon gekommen und sie haben es
als Neuling unter Umständen schwieriger
Man kann auf dieser Lernkurve noch ganz viele andere interessante Sachen ableiten.
Zum Beispiel könnte man, kann man sagen, ich habe als Unternehmen
eigentlich ein Interesse, meinen Marktanteil möglichst groß zu machen.
Selbst wenn mir das kurzfristig auf den Profit geht,
dass ich auf dieser Lernkurve möglichst weit,
im Gegensatz zu meinen Mitwettbewerbern nach vorne komme.
Ich möchte möglichst weit nach vorne kommen, im Gegensatz zu
meinen Mitwettbewerbern. Das heißt, ich habe Interesse,
mehr größere Marktanteile zu verkaufen,
selbst wenn das auf Kosten des Preises geht,
weil ich ja dann günstiger produzieren kann
als meine Konkurrenz
Das erklärt, warum wir in ganz vielen Branchen zum Beispiel Überkapazität haben.
Automobilbranche, Überkapazität. Es werden eigentlich zu viele Autos hergestellt.
Diese Lernkurve erklärt zum Teil, warum das so ist,
weil sie, weil sie als Firma wollen,
dass sie möglichst weit schon vorne sind,
damit sie günstiger produzieren können als ihre Mitwettbewerber.
Okay, also da lassen sich noch interessante Sachen draus,
draus ableiten, aber wir wollen das Thema hier nur anreißen.
Gut. Input,
Vorteile, Faktorkosten
Das hatten wir. Also, es wurde gesagt,
wenn sie Möbel herstellen, können sie vielleicht,
wenn sie im Land sind, wo es viel Wald gibt,
können sie günstiger an ihre Faktor Input kommen.
Holz in dem Fall. Wenn sie,
wie zum Beispiel Ikea in Vietnam und Pakistan,
ihre Möbel produzieren lassen, dann haben sie günstigere Kosten für Personale.
Und ich habe nicht ganz neue Zahlen,
aber es dauert immer ein paar Jahre,
bis die Zahlen weltweit zusammengestellt werden,
mal Kosten für so
eine Montage
Stunde zusammen, oder für Assembly Line, also Montagearbeiten zusammengesammelt. Also von,
und das ist natürlich nicht für alle Länder,
aber in Deutschland, wenn kostet es 45 Euro für den Arbeitgeber,
in China kostete es vor für einigen Jahren, das ist teurer geworden,
aber immer noch günstig in Euro 15 oder waren es Dollar,
vielleicht sind es Dollar, vielleicht sind es Euro,
Entschuldigung, das weiß ich nicht.
Aber sie sehen die Unterschiede und das ist,
wo es mir darauf ankommt, je nachdem,
in welchem Land sie produzieren,
haben sie einfach ganz,
ganz andere Personalkosten
Ich denke, das ist klar. Rohmaterialien, Land,
Arbeit, Kapital, diese, das ist unterschiedlich.
Wenn sie Diamanten herstellen, dann sitzen sie hoffentlich in Südafrika irgendwo,
wo die Diamantenminen sind und besitzen den Grund und Boden dafür.
Genau. Und es wurde auch genannt,
Firmen mit hoher Produktion können einfach bessere Preise verhandeln zum Beispiel.
Auch eine Ehe verbeeinflusst auch die im Podcast.
Wenn sie viele Aluminiumwerke sind zum Beispiel in Norwegen,
warum sind Aluminiumwerke in Norwegen
zu finden
Aluminium ist unheimlich energieaufwendig herzustellen. Und in Norwegen haben sie einfach sehr viel Wasserkraft.
Da haben sie sehr günstige Stromkosten im Vergleich zu anderen Ländern.
Das heißt, sie finden viele Aluminiumwerke in Norwegen.
Das erklärt sich genau durch niedrigere Input- oder Faktorkosten.
Manchmal haben sie Größen ein bisschen sperrig formuliert,
aber größenunabhängige, technologische Vorteile gegenüber ihren Mitwettbewerbern.
Das könnte auch erklären, warum sie günstiger produzieren können als andere.
Was meine ich durch größten, unabhängige
technologische Vorteile
Zum Beispiel, wenn sie Patente haben, die sie verwenden können,
die ihnen das Leben leichter machen und Mitwettbewerber können diese Patente entweder nicht nutzen,
haben sie etwas komplizierter oder müssen diese Patente von ihnen lizenzieren,
haben damit höhere Kosten.
Das würde wären auch, würde erklären, warum zum Beispiel
sie günstiger produzieren können. Wenn sie das Patent halten,
dass jeder andere braucht, um einen WLAN-Router herzustellen,
dann haben sie einfach einen ganz guten Vorteil,
weil sie können erstens günstiger produzieren und jeder andere muss
ziemlich viel drauflegen
Microsoft, Mobiltelefone, Marktanteil, ungefähr zwei Prozent oder so. Aber Microsoft verdient an,
und die genauen Zahlen sind unbekannt, weil weil geheim,
aber Microsoft verdient an Android, Mobiltelefon mehr als mit Windows-Mobiltelefonen,
weil sie durch Patente sich relativ viele Lizenzkosten von allen Mobiltelefonherstellern bezahlen lassen,
die, also jeder,
der Android-Mobiltelefone herstellt,
zahlt irgendwas zwischen 5 und 15 Dollar an Microsoft pro Telefon.
Für Patente
Größen unabhängig. Microsoft ist ja keine Riese in der Mobiltelefonbranche.
Jedenfalls im Vergleich zu den anderen. Also, Patente wären ein guter,
gutes Beispiel, warum man auch größenunabhängige technologische Vorteile haben kann.
Und strategische Entscheidungen oder Policy-Choice auf Englisch,
wie können Sie sich erklären,
wie kann ich durch eine strategische Entscheidung günstiger sein,
als meine Mitwettbewerber, die kann ich,
was habe ich mir da vielleicht gedacht,
wie kann man sich denn entscheiden,
günstiger zu sein
Also eine Mitwettbewerber. Wenn Sie sich eine Billigfluglinie anschauen,
dann hat die sich durch eine strategische Entscheidung entschlossen,
günstiger zu sein als andere und dementsprechend einfach einen,
die ihren Service dermaßen anzupassen, dass sie das auch tatsächlich erreichen.
Also kein Grazgepäck zum Mitnehmen, kein Getränk, kein Essen im Flugzeug. Es gibt,
ich weiß nicht, ob das war ja immer noch so ist,
aber bei manchen Fluggesellschaften gibt es so Boarding-Karten, die laminiert sind,
die muss man hinterher wieder abgeben, wenn man im Flugzeug sitzt,
nochmal wiederverwendet werden können für die nächsten 100 Flüge.
Also, sie können durch so eine Entscheidung,
und das ist eine strategische Entscheidung, wir schränken unseren Service,
wir schränken, es gibt keine Varianten,
es gibt kein Rot, wir bieten kein Rot,
grün und blau an und keine Variante mit fünf und mit zehn Knöpfen an der Stellanlage,
wir bieten eine Variante an und die ist ziemlich low oder no frills,
wie man bei Fluggesellschaften so schön sagt,
die ist einfach ziemlich einfach.
Also, man kann auch dadurch,
dass man sich als Folge einer strategischen Entscheidung bewusst dafür entscheidet,
Kostenführerschaft zu betreiben, und sich ganz konsequent daran ausrichtet.
Tatsächlich dann eben günstiger sein als Mitwettbewerber mit allen Folgen,
die das dann eben hat.
Okay, ich glaube, wir haben ganz gut abgedeckt,
warum ich um eine Kostenführerschaft haben kann.
Um das noch einmal abzuschließen, Kostenführerschafte. Ich habe eben gesagt,
Preis und Kosten sind ja nicht unbedingt ganz das Gleiche.
Wir hatten diese drei,
also zwischen Preis und zwischen Kosten,
das steckt quasi ja
mein Profit
Hier geht es wirklich um Kostenführerschaft. Ich versuche meine Kosten möglichst niedrig zu erhalten.
Das heißt aber auch, oft sind so Firmen,
die genau diese Strategie verfolgen, natürlich auch die Firmen,
die günstigere Preise oder versuchen günstigere Preise anzubieten als die Konkurrenz.
Um dann auch attraktiv zu sein. Entweder haben sie einen
höheren Profit oder sie können günstiger, sie verzichten auch für einen Profit,
sind aber günstiger als der Industriedurchschnitt im Verkauf im Preis.
Oft geht das natürlich einher. Also wenn ich so
eine Billigfluglinie bin und weniger Service anbiete als Lufthansa,
Wobei, wenn die denn fliegen und keiner streikt,
dann kann ich vielleicht auch nicht ganz genau den gleichen Preis nehmen.
Also oft geht das einher,
aber es ist nicht unbedingt gesagt per se,
dass eine Gesellschaft, die Kostenführerschaft anstrebt,
tatsächlich auch unbedingt billiger sein muss mit ihren Preisen.
Nur, dass das klar ist.
Geht oft Hand in Hand, aber nicht automatisch.
Produktdifferenzierungsstrategie, das ist die andere große Strategie.
Also wir haben uns jetzt Kostenführerschaft angeguckt,
Wenn sie je einen Kurs im VWL gemacht haben,
dann kennen die VWLer, die brauchen ja immer nur zwei Diagramme,
um alles zu erklären, dann kennen sie diese Preis-Absatz-Funktionen mit Kanonen und Butter.
Ich weiß nicht, in meinem Studium war es Kanonen und Butter,
ob das immer noch verwendet wird, die sich irgendwie,
wo man Preis-Absatz vorhersagt, da geht es ja immer darum,
homogene Produkte.
Da geht es ja der Preis, bestimmt den Absatz.
Aber letztlich sagt man, jede Firma stellt das gleiche Produkt
her und dem Kunden ist es wurscht,
ob er von Firma A oder Firma
B bekommt
Das heißt, Kunden und für Anbieter werden quasi zufällig miteinander einfach zusammengebracht.
Richtig, da sind die einfachen VWL-Modelle. Produkte sind promogen,
Anbieter sind homogen, alle wissen, dass geil,
wissen das Gleiche, alle sind gleich attraktiv.
So sind die einfach. Aber wenn Produkte sich unterscheiden,
wenn wir anfangen, Produkte, wenn Produkte sich differenzieren können,
wenn nicht jede Butter einfach gleich ist, so jede andere Butter,
wenn nicht jede Kanone einfach gleich ist wie jede andere Kanone,
dann fangen Kunden auf einmal an und werden nicht zufällig sich irgendeinen Anbieter suchen und da kaufen,
sondern werden sich je nach ihrem Kundenpräferenzen einen bestimmten Anbieter aussuchen.
Und wenn der besonders attraktiv ist, dem hoffentlich auch eine Price-Premium,
einen Preisaufschlag auf sein Produkt zahlen wollen,
weil sie es eben bevorzugen gegenüber denen, der Mitwettbewerbern.
Okay, also wenn wir in einer, und das,
wenn wir in einer Leh-Welt mit differenzierten Produkten leben,
dann funktionieren diese ganz einfachen VWL-Modelle halt nicht mehr und das
ist das,
mit den Firmen
sich durchaus absetzen wollen
Wie kann ich mich als Firma denn absetzen von der Konkurrenz durch Differenzierung?
Sammeln wir doch auch da mal. Was kann ich,
wie können meine Produkte, wie kann mein Angebot denn
sich abheben, von dem der Konkurrenz?
Da sollte ihn hoffentlich allen irgendwas einfallen.
Durch den Ruf, genau. Also, ich schreibe einfach
mal auf Brand oder Rap,
ich schreibe Reputation
Also durch meine Reputation, die ich habe durch den Ruf,
auf alle Fälle, kann ich mich abheben.
Coca-Cola hebt sich von Lidl-Cola durch den Ruf ab.
Andere, wie kann man sich abheben? Von der Konkurrenz,
vom Industriedurchschnitt. Irgendwas fällt ihm doch bestimmt noch ein.
Wie kann man sich als Anbieter abheben von der Konkurrenz
Ich hoffe, sie werden keine Manager einer großen Firma,
wenn sie da auch so viele Ideen haben.
Features. Also, sie können zum Beispiel andere Features anbieten,
als die ihrer Mitwettbewerber, ihre Produkte können irgendwas,
was andere Produkte nicht können,
bieten das auf andere Art und Weise an zum Beispiel.
Ein Beispiel, Produkte, die sich in ihren Features,
in dem, was sie können, unterscheiden, zum Beispiel.
Zwei Produkte, die das Gleiche machen,
aber sich in ihren Features unterscheiden,
die zur selben Produktkategorie gehören
Coca-Cola und Lidl-Cola ist es nicht, weil die haben letztlich
die gleichen Features, die unterscheiden sich in ihrer Reputation.
Wenn sie zum Beispiel ein Auto kaufen wollen, dann können sie sich einen Tesla Roadster kaufen.
Sehr schick und elektrisch, schon sehr schnell. Der unterscheidet sich in seinen Features,
der bringt es für mich zwar auch von A nach B,
aber doch deutlich vom Tata Nano, der als das 2000-Dollar-Auto,
ich glaube letztlich hat er 4 oder 5000 Dollar gekostet von Tata Nano.
Oder wenn sie einen Crowdsourced-Auto kaufen wollen,
sie zu Local Motors und können sich für 100.000 Dollar ein Auto kaufen,
was von der Community designed worden ist und können sich sich
das zu Hause auf dem 3D-Drucker sogar selber ausdrucken, wenn sie es denn können.
Das wären Beispiele, wo Autos sich tatsächlich oder Autos tatsächlich unterscheiden in dem,
was sie können, wie sie es anbieten können. Wenn sie,
ich habe WLAN-Router vorhin gesagt, wenn sie und viele,
die Chancen sind hoch,
dass jemand von ihnen so eine Fritzbox zu Hause hat,
bei seinem DSL-Anschluss oder sowas,
die können also von Telefonanlagen über Thermostat steuern über was auch immer,
alles irgendwie mehr, haben die mit reingepackt,
was man irgendwie mit reinpacken kann in ein Kästchen.
Dadurch kann man sich natürlich abheben von seiner Konkurrenz,
indem man Sachen anbietet, Features anbietet, die die Konkurrenz nicht anbietet.
Ich denke, das ist relativ klar. Brauchen wir
gar nicht groß weiter diskutieren. Dann der nächste Punkt,
wenn wie sie sich abheben können.
Den habe ich genannt, Verknüpfung zwischen Funktionen, zwischen Unternehmensfunktionen.
Und was könnte ich
damit meinen
Ja, ich könnte, dass er, ja,
dass das könnte ich, das würde ich jetzt unter Produktmix fast zählen,
weil das quasi zwei Produkte sind, die ich gleichzeitig mit anbiete.
Aber ja, nein, es ist eine Verknüpfung. Ich würde schon sagen,
es ist mehr als nur Produkte aus einer Hand,
weil die miteinander funktionieren. Also ganz klassisch wird ja Ja,
ja, also sie verknüpfen diese Funktionen ganz simpel gedacht.
Kann ich entweder sagen, ich stelle her und verkaufe oder
ich kann zum Beispiel noch Consulting und After Sales Service als zusätzlichen kommerziellen Service mit anbieten.
Wäre ein Beispiel, wie ich zwei Funktionen anbieten kann.
Da gibt es Beispiele, zum Beispiel General Electrics, die früher,
die haben Röntgengräte oder Stellenröntgengräte her und haben die verkauft an Frankenhäusern.
Und das hat so mittelmäßig gut funktioniert. Und als wir angefangen haben,
auch noch Trainingskurse quasi oder anzugleichzeitig anzubieten,
um dem Personal zu zeigen,
wie kann man die denn am besten einsetzen tatsächlich,
als sie After Sales Service Wartungsverträge etc. noch mit angefangen haben anzuboten, anzubieten.
Haben sie dann tatsächlich mehr verkauft oder besser verkauft. Aber ich würde auch sagen,
Verknüpfung von Funktionen, auch wenn ich es schaffe,
meine Produkte sehr gut miteinander ineinander zu verzahnen,
also indem Apple tatsächlich als Beispiel,
wo Produkte und Services miteinander verknüpft sind,
sehr stark
Bietet mir als Kunden ja durchaus einen Mehrwert auf alle Fälle.
Ja, Verknüpfung, Funktionen, wahrgenommener Mehrwert.
Also es geht ja auch immer darum, um den für
Kunden wahrgenommenen Mehrwert, damit er bereit ins Meer zu bezahlen.
Timing. Und damit meine ich weniger die Uhrzeit,
in der man ein Produkt verkauft oder anbietet,
sondern zum Beispiel im Stand der Technologie.
Ich kann als First Mover als Erstanbieter,
als Pionier zum Beispiel Technologien und Produkte anbieten,
die eher noch gerade in der ganz frischen Entwicklung sind
Die es noch nicht wirklich am Markt gibt. Pioniersein im Elektroauto
oder welche Art von Technologie sie sich auch immer vorstellen können. Also,
dadurch kann ich mich abheben von der Masse,
weil ich was anbiete, was andere noch nicht so anbieten,
weil ich da der Erste bin,
wo Kunden traditionell oder wo Kunden ja oft bereit sind,
auch noch mehr zu zahlen.
Wie ist das? Ist das gut, immer als First Mover unterwegs zu sein?
Oder was für Vorteile habe ich als First Mover? Ich bin einer der Ersten,
ich kann dadurch einen Price Premium abgreifen, Warum,
was für Vorteile könnte ich als First Mover als Pionier auf dem Markt noch haben?
Okay, also Vorteil und Nachteil, wenn ich sie jetzt so zusammenfassen kann,
ist, höhere Chancen, aber auch höheres Risiko.
Also, ich kann entweder mehr Profite bekommen,
weil ich eben Price Premium als First Mover verlangen kann.
Aber wenn es schief geht, dann habe ich auch höheres Risiko,
weil ich investiert habe, weil ich was produziert habe,
was vielleicht sich nachher herausstellt, was ein Flop ist.
Auf alle Fälle. Positiv, wer als First Mover kann
ich versuchen, zumal Kundenloyalität aufzubauen und den Markt zu besetzen.
Nachher der Anbieter zu sein, idealerweise meinen Unternehmensnamen zum Verb zu machen,
wenn sie es um Reisebewertung geht, verwenden sie Yelp,
um irgendwelche Restaurants zu bewerten oder Trip-Advisor oder sonst irgendwas anderes.
Also als Smoother können sie versuchen, den Markt so zu besetzen,
dass die Kunden, dass sie immer erstmal an Quipe,
an Yelp, an Trip-Advisor oder wen auch immer denken,
wenn sie denken, oh,
ich suche eine gute Bewertung für ein Restaurant in irgendeiner Stadt,
das ich nicht kenne.
Das heißt, sie können als First-Mover versuchen,
da sich zum de facto zur Standard zu machen,
auf alle Fälle. Aber es ist natürlich diskanter, negativ,
eventuell haben sie sich total verschätzt und dann auch Risiko.
Und nicht immer sind diejenigen, also deswegen,
das ist eine Frage, die oft gestellt wird,
ist First Mover was, was gut ist oder nicht.
Nicht immer sind diejenigen, die sich nachher auch durchsetzen,
tatsächlich auch diejenigen, die da First Mover in irgendeinem Markt waren.
Amazon war nicht der erste Buchhändler. Google war nicht
die erste Internetsuchmaschine. Also nicht immer ist nur,
weil man zuerst da ist, tatsächlich auch der,
oder ist es die Garapie, dass man sich nachher auch durchsetzbar macht.
Aber grundsätzlich wäre First Mover Timing frühzeitig am Markt zu sein,
eine Art und Weise, wie sie sich von der Konkurrenz
absetzen können
Auch Richtung, nicht Timing, aber Ort und Zeit,
Präsenz geht das das Nächste, wie sie sich absetzen können. Dadurch,
dass sie an den richtigen Orten präsent sind tatsächlich,
also Vertriebskanäle, wenn sie die Apple Stores,
die sind immer an den hübschen, schönen Straßen weltweit irgendwo,
oder wenn sie eine Kette haben, die einfach es schafft,
an den richtigen Orten überall zu sein.
Hier sehen sie ganz übersichtlich,
wo überall McDonalds-Filialen in Deutschland zu finden sind,
wenn sie es einfach schaffen,
an den richtigen Orten
sich zu platzieren
Dann haben sie gegenüber anderen, die nicht an diesen Orten,
die nicht physisch präsent sind da, wo die Leute vorbeilaufen zum Beispiel,
einen Wettbewerbsvorteil und können einen Price-Premium verlangen.
Wenn sie es schaffen, sich im Hauptbahnhof irgendwo einen Shop zu ergattern,
dann können sie vermutlich ihre Produkte ein bisschen teurer anbieten,
als die ihrer Konkurrenz, die nicht da ist.
Ich denke, das sollte relativ eindeutig sein, oder?
Durch eine Präsenz an gewissen Orten oder an den richtigen Orten
, kann man sich positiv differenzieren.
Vom Pranchendurchschnitt
Auf alle Fälle. Gut. Jetzt der nächste Punkt,
den ich aufzählen wollte, ist in die Richtung,
die sie gesagt hatten, mit Apple und iTunes und iPad,
iPod, gibt es iPods noch.
Ja, ich weiß nicht. Produktmix, dadurch,
dass sie gewisse Produkte bündeln, kombinieren aus einer Hand anbieten.
Können sie sich positiv abheben von Mitwettbewerbern,
wo ich dann, wenn ich dieselben Produkte haben möchte,
vielleicht mit drei verschiedenen Leuten sprechen will
Und Beispiele für so eine Produktbündelung, die ich mir rausgesucht habe,
ist, wenn sie zum Beispiel Telefon,
Internet und Fernsehen aus einem Kästchen von einem Anbieter bekommen und
nicht mehr wie früher ihr Telefon von einer Firma,
ihr Fernsehen von der zweiten Firma und ihr Internet von der dritten Firma irgendwo bezogen haben.
Das wird als Mehrwert durchaus wahrgenommen. Warum ist es Mehrwert
, wenn sie es an einer Hand haben?
Klar, wenn es nicht funktioniert, wissen sie,
bei wem sie anrufen müssen
Und sie müssen nicht drei Verträge unterschreiben und dreimal dran drüber nachdenken,
muss ich das verlängern und dreimal die günstigsten Preise suchen,
sondern machen das einmal,
wenn sie einen Shopping-Mall irgendwo haben, der alles anbietet,
was sie brauchen, dann ist das ein Mehrwert gegenüber,
wenn sie irgendwie fünf Geschäfte auf der grünen Wiese haben,
wo sie jedes Mal mit dem Auto hinfahren müssen und parken müssen.
Also Produkte an einem Ort aus einer Hand anzubieten,
in richtigen Produkten, nichts, ist ein Mehrwert,
mit dem sie sich positiv abheben können.
Ich denke, das sollte auch
relativ klar sein
Okay. Verknüpfung, nächster Punkt, auch Verknüpfung,
aber diesmal nicht zwischen Unternehmensfunktionen in einer Firma,
sondern es gibt auch Verknüpfung zwischen Firmen.
Und wenn sie eine Kreditkarte haben, dann ist die Chance relativ groß,
vermutlich, dass da auch irgendwelche Reiseversicherungen oder Gepäck,
Verlustversicherungen oder irgendwas anderes mit dazugehört.
Das gibt es bei Kreditkarten relativ oft. Also wenn sie zum Beispiel so die Produkte,
das ist seit zweier Firmen irgendwie, miteinander verknüpfen können.
Dann ist das für mich als Kunde unter anderem vielleicht auch Mehrwert,
weil ich noch was komplett anderes angeboten bekomme,
was als Ratiszusatz, Dienstleistung, wo ich dann bereit bin,
auch eine Price-Premium für zu zahlen, zu zahlen,
also so viel zu gratis,
aber letztlich ist das für mich vielleicht auch durchaus mildert.
Also ich kann innerhalb einer Firma Dienstleistungen verknüpfen,
aber ich kann auch die Produkte,
Dienstleistungen von verschiedenen Firmen
miteinander bündeln
Und Visa betreibt ja nun nicht mehr Gepäckverlustversicherung,
sondern die arbeiten mit irgendeiner Versicherung, mit einem Versicherungsunternehmen zusammen natürlich, ganz klar.
Und einer der letzten Punkte, mit denen ich mich abheben
kann von den Mitwettbewerbern. Da ist genau der,
den wir an als erstes genannt hatten, Reputation, Brand.
Ich kann eine gute Reputation mit meinen Kunden haben.
Ich kann eine gute Reputation mit meinen Suppliers haben.
Ich kann als, wenn wir an meinen Brand name,
also wirklich die Marke kann sehr viel jetzt sein,
ich kann Den Kunden haben vielleicht den Eindruck,
dass ich für meine Produktqualität oder Haltbarkeit bekannt bin.
Also da gibt es verschiedene subtile, unterschiedliche Quellen von Reputation.
Die möchte ich auch gar nicht im Detail auf dem Detail eingehen.
Und ich möchte auch nicht auf dieses Optimal Reputation Cheating unbedingt eingehen.
Grundsätzlich kann man auch sagen, es gibt so,
ich kann versuchen, nicht ein bisschen unter weh,
also wenn ich einen sehr guten Brand,
ein sehr gutes Image habe, kann ich versuchen,
meine Produkte ein bisschen qualitativ schlechter zu machen.
Aber ohne dass mein Brand,
mein Reputation
darunter leidet
Sie ignorieren. Möchte ich mich gar nicht sehr mit beschäftigen. Also,
aber Reputation ist eine Quelle von Differenzierungsmöglichkeiten und es gibt ganz subtile
unterschiedliche Quellen von Fotos, wenn sie ihn im Kopf behalten.
Ich kann mich durch Reputation, durch Brand,
durch Marke von meinen Wettbewerbern mit Abset absetzen,
differenzieren, dann reicht mir das.
Okay, wir haben jetzt zwei generische Wettbewerbsstrategien kennengelernt.
Kostenführerschaft und Produktdifferenzierungsstrategie
Vielleicht können wir nochmal die, die Vorteile und Nachteile von
beiden Strategien vergleichen und aufzählen und dann auch nochmal überlegen,
kann man denn beides gleichzeitig machen tatsächlich?
Also, Kostenführerschaft basiert ziemlich, das hat mir ja schon mal
die Vor- und Nachteile oder den Nachteil basiert auf ziemlich radikalen Ausnutzen von Skalen und Lerneffekten.
Richtig, ich kann günstiger sein durch meine Konkurrenz,
indem ich sehr viel von einer Sorte herstelle,
Die Economies of Scale und indem ich sehr viel kumuliert über die Zeit herstelle,
einen hohen Marktanteil über die Zeit behalte,
Lerneffekte kumulierte Anzahl hergestellter Produkte.
Dadurch kann ich günstiger werden. Also das sind so,
auf die zwei Effekte muss ich bauen, wenn ich tatsächlich
wirklich günstig sein möchte. Aber was ging einher damit,
wenn ich Economys of Scale extrem ausnutze und Economy und die Lerneffekte ausnutze,
ich muss relativ inflexibel ziemlich viel von dem Gleichen herstellen, über die Zeit.
Das heißt, ich ich habe hohe Fixkosten nicht investieren,
sehr spezialisierte Maschinen zum Beispiel. Das heißt, ich werde inflexibel. Und
wenn jetzt die eigene Technologie irgendwann nicht mehr ganz Stand der Zeit ist und droht,
obsolet zu werden, dann haben sie unter Umständen Probleme,
wenn sie auf Kostenführerschaft gegangen sind,
weil sie extrem viel investiert haben, in spezialisierte Maschinen.
Sie haben ihre ganzen Prozesse daraufhin optimiert, dass sie genau diese
eine Sache sehr, sehr gut und sehr günstig machen können.
Und wenn das irgendwann kein Wettbewerbsvorteil ist,
dann haben sie ein Problem,
weil sie
sehr unflexibel sind
Also wenn sie in den 1980er Jahren mechanische Schreibmaschinen hergestellt haben und sie waren der günstigste Anbieter,
der am günstigsten produzieren konnte, die niedrigsten Kosten hatte,
weil sie eine super mechanisierte Assembly Line hatten,
ein Fließband, auf dem sie zusammengebaut haben,
weil sie ihre ganzen Prozesse daraufhin optimiert haben,
dann hatten sie vielleicht ein bisschen Probleme davon,
dieser Technologie nachher auch wegzukommen,
weil sie so viel rein investiert,
weil das ist einer der Nachteile von dieser Kostenführerschaftsstrategie,
man muss auf Massen
auf große Zahlen setzen
Produktdifferenzierung, mehr wie klar, Price-Premium-Preis aufschlagt, weil ich anders bin.
Was sind die Nachteile von einer Produktdifferenzierungsstrategie vielleicht?
Da haben wir uns noch nicht so mit beschäftigt.
Was für Nachteile bestehen durch Produktdifferenzierungsstrategien vielleicht?
Wie können die
bedroht werden
Auf alle Fälle. Also, er hat gesagt,
wenn sie imitierbar ist, Produkte für den Vorurteil einer Produktdifferenzierungsstrategie ist ja dadurch,
dass ich anders bin, als meine Mitwettbewerber.
Aber wenn diese Andersartigkeit sich leicht imitieren lässt,
wenn alle auf die gleiche Art leicht anders sein können,
dann ist meine Andersartigkeit irgendwann vielleicht der State of the Art,
das, was alle machen.
Und dann bin ich auf einmal nicht mehr differenziert.
Und dann habe ich ein Problem, wenn ich da voll drauf gesetzt habe.
Okay, also, Imitation kann den Mehrwert,
den ich generiert habe, diesen Mehrnutzen für den Kunden
Verringern oder sogar komplett auffressen. Wenn ich auf Differenzierung setze,
auf Andersartigkeit, wenn ich sehr, sehr unike Stücke herstelle,
dann fokussiere ich mich vielleicht nicht unbedingt auf Economies, auf Cale,
ja eher auf Günz, auf Kosten nehmen. Das heißt,
ich kann diesen Kostenvorteil und die Lerneffekte vielleicht nicht ganz so gut ausnutzen,
weil ich ja, ich bin nicht der günstigste Anbieter,
ich habe vermutlich nicht den höchsten Marktanteil, vielleicht guten Profit,
aber keinen riesigen Marktanteil und kann Lerneffekte, Kosteneffekte,
vielleicht Economies ofs Kellen nicht ganz so gut ausnutzen wie die Konkurrenz.
Okay, also beide, beide Strategien haben Vorteile und haben Nachteile.
Lass mir sich kombinieren, ist das tatsächlich möglich,
wenn Sie in einer Wettbewerbsanalyse, wenn Sie in die,
machen Sie oft sowas wie eine strategische Gruppenanalyse,
da gucken Sie zum Beispiel Preis auf der einen Seite und
vielleicht Absatz oder wir zeichnen einfach irgendwas anderes.
Was haben wir da? Wir gehen nur nach Preis.
Dann haben sie hier, hier könnten wir vielleicht den Profit aufzeichnen.
Profit eines Unternehmens. Dann haben sie oft günstige Anbieter,
die billig produzieren und fangen tendenziell auch günstiger verkaufen.
Und sie haben oft ein paar Firmen,
die es schaffen, sehr teuer zu sein.
Da sind die Bang- und Olufsen und Apples dieser Welt oder Starbucks,
wenn sie an Kaffee denken, die es schaffen,
ein bisschen sich zu differenzieren, aber teurer zu sein,
während diese eher auf Kosten gehen,
tendenziell auch günstiger sind
Firmen, die nicht eine dieser beiden Strategien wählen. Die sind oft so ein bisschen,
wie man im Englischen sagt, stuck and the middle.
Die sind, finden sich irgendwo hier und haben tendenziell,
und ich sage nicht, dass es ganz immer so ist,
aber tendenziell tatsächlich eher niedrigeren Profit.
Weil die Strategie, die sie verwenden, sich sehr,
sehr unterscheidet. Entweder versuchen sie ganz klar Kosten zu sparen,
inflexibel zu sein, Economies of Scale dafür auszunutzen,
Lerneffekte auszu, die Qualität und Zulieferkosten zu drücken,
Während sie hier versuchen, einzigartig zu sein, Qualität, Reputationen aufzubauen.
Und das lässt sich oft miteinander nicht kombinieren.
Sie können nicht am günstigsten in der Branche produzieren,
die geringsten Kosten haben, aber gleichzeitig sich durch Präsenz,
durch Features, durch Reputation, durch Qualität, positiv von Absätzen.
Das sind oft zwei Strategien, die nicht miteinander funktionieren.
Und oft, oder kennen Sie, fällt Ihnen eine Firma
ein, die es schafft,
beides miteinander zu kombinieren
Es ist ganz schön, ja. Ja. Ikea,
fantastisches Beispiel. Ikea hat definitiv eine Preisführerschaftsstrategie. Kostenführerschaftsstrategie,
auch Preisführerschaft in dem Fall, weil sie ja wirklich
relativ günstig noch im Vergleich zu anderen sind.
Aber Ikea hat es tatsächlich geschafft, sich auch zu differenzieren.
Also zur Ikea zu gehen, ist ja doch noch
ein gewisses Shopping-Erlebnis
Als Student in Schweden sind wir zu Ikea gegangen,
um da ein Nähmaschinenrennen mit Nähmaschinenrennen teilzunehmen oder auch einfach so
eine Party zu feiern und Würstchen zu essen.
Da, Ikea hat es tatsächlich geschafft, sowohl günstig zu produzieren,
als auch sich zu differenzieren, abzusetzen von Wettbewerbern.
Und zwar nicht nur durch den Preis. Gutes Beispiel. Also,
es ist möglich, aber tendenziell,
wenn Bang und Olofsen anfängt,
die günstigsten Kosten in der ganzen Branche
zu haben
Dann ist Bank, Bank und Olufsen bald nicht mehr da,
wo sie, wo sie sind. Wenn die Nescafé,
nein, nicht mehr das Café, der Espresso-Geschäfte,
auf einmal nicht mehr hübsch und schön sind,
sondern völlig nur noch auf Kosten achten,
dann ist Ness Nespresso bald nicht mehr differenziert,
sondern ist irgendwo genau wie einer von den anderen auch von den,
gar nicht mal unbedingt schlechten Kapsel, Kaffee, Kapselfirmenbranche,
Kaffee,
Kapselbranche,
weiß nicht auch,
ob man das so sagen kann
Also, es ist schwierig, beides gleichzeitig zu machen.
Gibt es damit noch, damit würde ich das Thema Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie eigentlich abschließen wollen?
Keine Fragen dazu. Beide, nur um es nochmal zusammenzufassen,
beide führen zu Wettbewerbsvorteilen, die einen dadurch,
dass ich höheren Profit habe durch geringere Kosten als die Industriedurchschnitt,
die andere dadurch, dass ich einen Preisaufschlag nehmen kann,
als der Industriedurchschnitt,
beides führt natürlich zu höherem Profit
Gut, dann möchte ich mir noch anschauen,
den ein Handwerkstool und das ist, hat auch was mit Strategieentwicklung zu tun.
Es passt sehr, sehr gut rein,
aber sie können jetzt das erste Kapitel so ein bisschen zuklappen.
Wir klappen jetzt also wirklich ein etwas anderes Kapitel auf.
Ist ein Handwerkszeug, mit dem man Strategie entwickeln kann.
Also es geht ja auch um, wie kann ich konkret
Strategie entwickeln in der Firma? Und die Handwerkszeuge,
die wir dafür in die Hand bekommen oder brauchen,
sind oft relativ simpel.
Weil Strategien ein sehr, sehr breiter Begriff ist
Braucht irgendwas, wie man sich Gedanken macht. Wie kann man
das in gewisse Teilbereiche aufbrechen? Was wollen wir eigentlich machen
? Wie kann man Strategie unterteilen? Und ein Werkzeug,
was man dafür verwenden kann, was,
was sie in ihrer Firma, in der sie irgendwann mal arbeiten,
wenn sie als Consultant irgendwo arbeiten oder auch sonst in einer Behörde oder sonst,
wo auch sind, verwenden können.
Das, was relativ weit verbreitet ist,
nennt sich
Strategy Diamond
Diamantenförmig ist, der uns hilft, Strategie in verschiedene Bereiche aufzuteilen.
Und ich werde jedem dieser Bereiche genau erklären.
Keine Sorge, sie müssen diese kleine Schrift jetzt nicht lesen.
Ich werde jeden dieser Bereiche genau erklären,
bei dem sie sich angucken, nicht nur,
was ist der Inhalt unserer Strategie, sondern auch,
wie können wir unsere Strategie umsetzen.
Also wie können wir das, das geht dann schon in Richtung Implementierung,
wie kann ich planen, wie ich sie nachher umsetze tatsächlich.
Und dazu teile ich Strategie in fünf verschiedene Teilbereiche auf
und gucke mir jeden dieser Teilbereiche genau an und mache mir
einen Plan,
was ich
da erreichen möchte
Das erste ist er, die sogenannte Arenas oder die Bereiche,
bestimme ich als Firma, wo ich aktiv sein will im Sinne von Marktsegmenten,
geografischen Märkten, was für Produktkategorien möchte ich zum Beispiel anbieten.
Also da mache ich mir, wenn sie sich an die Segmentierung erinnern,
als er einen der ersten Schritte in der,
was ist da, mit welcher Art von Segmentierung hängt das zusammen,
in welchen Märkten, welche Produktkategorien,
welche Kundensegmente.
Wir hatten da so eine Zwei- und Hauptunterscheidung bei Segmentierung
Ist das ein intern oder externes? Sie haben jetzt 50-50 Chance.
Ja, genau, das ist die externe Segmentierung. Das ist,
wie ich mir meine Umwelt aufteile, in strategischem Geschäftseinheit,
äh, strategische Geschäftsfelder, Entschuldigung, in strategische Geschäftsfelder,
welche Märkte, welche Bereiche, wo möchte ich aktiv sein.
Egal, konkreten Fragen, die ich mir da stelle,
ist, wo wollen wir und wie sehr wollen wir da aktiv sein?
Also, welche Technologie, welche Gebiete, welche Marktsegmente,
welche Produktkategorien, was wollen wir,
wo wollen wir da unsere Finger,
wie sehr im Spiel haben
Das ist der Bereich, den ich mir anschaue, wenn ich Arenas schaue.
Der zweite Teil unseres Diamanten nennt sich Vehicles und Vehicles
ist so ein bisschen, wie kommen wir da hin?
Also wie können wir in diesen Teilbereichen aktiv werden?
Wie kommen wir dahin? Als Wachstum oder Wachstumsveränderungsstrategien.
Und wir hatten das ja bei unserem Thema Differenz,
Diversifikation, hatten wir es schon überlegt,
wie kann man nennen,
dass sich diversifikieren
Diversifikation betreiben. Wie kann man irgendwo hinkommen? Sie können zum Beispiel,
mit welchem Vehikel kommen wir dahin in diese Bereiche,
werden wir aktiv in den Bereichen,
in denen wir aktiv sein wollen, durch Zukäufe,
durch Joint Ventures mit anderen.
Wollen wir es intern entwickeln? Wollen wir irgendwas lizensieren oder Franchisen?
Machen wir es selber, machen wir es mit anderen,
auf welche Art und Weise machen wir es mit anderen?
Also, wie kommen wir dahin, lieber Reich,
indem wir aktiv sein wollen? Der andere Teil des Diamantens,
das sogenannte Staging oder die Vorgehensweise, schauen wir uns an,
In welcher Reihenfolge kommen wir denn da hin?
Was ist das Wichtigste? Was wirst du jetzt zuerst machen,
mit welcher Geschwindigkeit müssen wir das machen? Wollen wir zuerst
den Markteintritten in Frankreich machen oder zuerst den Markteintritt in China?
Oder machen wir beides gleichzeitig? Auf einmal wollen wir
dieses Joint Venture mit 100 Millionen unterstützen und gleichzeitig das Joint
Venture machen oder erst das eine, erst das andere.
Also, welche Bereiche wollen wir machen?
Wie kommen wir da hin und in welcher Reihenfolge,
in welcher Geschwindigkeit wollen wir das Ganze machen?
Da haben wir schon drei von unseren fünf Bereichen
Dann unten der Bereich Differentiation. Wie unterscheiden wir? How Will
We Win ist die Frage, die man da beantwortet.
Wie unterscheiden wir uns von den anderen? Und das ist genau,
da guckt man sich genau die Dinge an,
die wir uns unter Produkt und unter Differenzierungsstrategie zum Beispiel angeschaut haben.
Aber man kann auch sagen, der Preis ist unser Unterscheidungsmerkmal zum Beispiel.
Wie sehr passt wir uns an verschiedene Kundenwünsche an,
welches Image wollen wir aufbauen?
Oder wollen wir voll auf Preis gehen?
Wollen wir Hochpreissegment abdecken,
wollen mehr Niedrigpreissegment abdecken
Was, wie passen wir uns da an? Wollen wir durch Produktzuverlässigkeit,
durch Qualität, durch besonderen Kundendienst und Service,
Verknüpfung von Funktionen, was ist unser Alleinstellungsmerkmale?
Da guckt man sich genau die Dinge an, die wir
jetzt auch unter Differenzierung, Strategie angeschaut haben. Und zuletzt,
und das geht dann ein bisschen im Bereich Revenue-Streams und Pricing,
dieser Klotz in der Mitte, der oben über allem drüber liegt,
ist die sogenannte Economic Logic, die sagt, die generieren wir Umsatz.
Also, und da schaut man zum einen,
das geht so ein bisschen in diese Preis,
in die Kostenführerschaft rein, wollen wir die Lieblingskosten haben.
Oder wollen wir irgendwie Differenzierungsstrategie fahren? Welche, wie,
wie und von wem wollen wir eigentlich Umsatz generieren?
Was sind so diese, da drüber liegende ökonomische Logik?
Und wenn man sich diese fünf Teilbereiche vornimmt und ein nach dem anderen,
wir hängen natürlich auch miteinander zusammen,
Aber wenn man einen nach dem anderen anguckt,
dann kann man tatsächlich so eine Art Strategieentwicklung machen,
dass man sagt, in diese Bereiche wollende wollen wir reinkommen.
In diesem Bereich wollen wir aktiv sein. Wir kommen in den Bereich dieses Kundensegment,
werden wir durch ein Joint Venture mit einer anderen Firma erreichen,
in diesen Markt dreht mir ein, entwickeln die Fähigkeiten selber.
Und in diesem, dieses Produktsegment dreht mir ein,
da betreiben wir einfach Franchising und lizensieren oder werden Franchiser von
irgendjemand anders
Franchise Sea heißt es dann auf Englisch. Und wie,
in welcher Reihenfolge, Staging, wie machen wir das?
Was machen wir zuerst? Was machen wir gleichzeitig?
Probieren wir erst da reinzukommen. Und wenn das geht,
dann versuchen wir da reinzukommen. Differenzierung, ganz klar,
wie heben wir uns ab von der Konkurrenz und dann zum Schluss, wo und wie kommt unser Umsatz her? Also das ist eine ganz gute gedankliche Aufteilung,
wie man sich Strategieentwicklung in verschiedene Teilbereiche niederbrechen kann,
runterbrechen kann und sagen kann, so, wenn wir die,
sind diese Bereiche, diese fünf Kästchen alle ausgefüllt haben,
haben wir einen Plan für unsere Strategie,
haben wir eine Strategie entwickelt und wissen auch,
wie wir die konkret angehen, weil wir genau wissen,
welche strategischen Initiativen wollen wir mit wem, wollen wir nie,
in welcher Reihenfolge durchführen und was ist die da drüber stehende ökonomische Logik eigentlich,
ist die einheitlich.
Also das ist schon mal so ein kleiner oder ein Einhandwerkszeug,
was man als Stratege verwenden kann. Diese Tools,
die wir als Strategen haben,
die sind oft relativ einfach und simpel, sind es auch notwendigerweise,
weil sie ja für alle Firmen irgendwie funktionieren müssen und jede Firma natürlich seine eigenen Eigenheiten hat,
aber wenn sie sich sowas hernehmen, dann können sie tatsächlich schauen, wie entwickeln wir Strategie.
Okay. Ganz zusammengefasst, Nischenstrategien, Kostenführerschaft und Differenzierung.
Das sind die drei Hauptstrategien, mit denen sie überdurchschnittlich Erfolg überbranchenweit Profit machen können. Nischenstrategien haben wir jetzt nicht angeguckt,
Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategien haben wir angeguckt,
sie sich auf alle Fälle merken,
das müssen sie auf alle Fälle auch kennen und wissen,
was ist das und auch sagen,
was sind denn Quellen von niedrigeren Preisen,
auf welche Art und Weise können sie denn günstiger sein als in ihrer Konkurrenz und ihnen muss auch klar sein,
wie können sie sich denn differenzieren gegenüber ihrer Konkurrenz,
wenn sie eine Produktdifferenzierungsstrategie fahren.
Also diese Dimensionen sollte man sich, sollte man schon im Kopf haben. Dann nochmal,
weil das oft verwechselt wird, Kostenführerschaft erhöht Profite durch geringere Kosten,
muss, kann, muss aber nicht unbedingt auch heißen,
dass wir billiger sind als die Beides gleichzeitig ist schwierig,
danke für das Ikea-Beispiel, wo es tatsächlich zu schaffen ist,
aber beides gleichzeitig zu zerreichen, ist sehr,
sehr, sehr schwierig.
Apple, welche Strategie fährt Apple? Differenzierungsstrategie, klar,
relativ eindeutig, hebt sich ziemlich ab durch verschiedene andere von der Konkurrenz.
Sei das von der, wie die Läden aussehen, sei das,
wie sie die, wie heißt das, diese Genius Bar,
wo man so Kurse machen kann in den Läden und sowas,
also auch da haben sie verknüpft von Service und Verkauf bis hin zu den Geräten selber.
Apple hat es tatsächlich aber auch geschafft,
durch wahnsinnige Massenproduktion eben über Drittproduzenten,
die produzieren ja nicht alle selber oder produzieren das,
produzieren das wenigste selber, durch wahnsinniges Outsourcing, an Foxcon,
die Chinesen tatsächlich auch relativ günstig noch zu produzieren.
Also wenn sie sich als Endkunde Apple anschauen,
sehen sie vor allem eine Definierungsstrategie, aber tatsächlich hat Apple es auch geschafft,
relativ günstig wichtige Herstellungskosten mit einer Differenzierungsstrategie zu kombinieren.
Was sich darin widerspiegelt, dass Apple das nach Aktienanteilen
das wertvollste Unternehmen auf der Welt ist.
Okay, das wäre das, was ich heute eigentlich sagen wollte.
Gibt es noch Fragen zu Kostenführerschaft, Strategie, Produktdifferenzierungsstrategie?
Ist Ihnen das klar, wie Sie so einen Diamanten ausfüllen
oder wie so ein Diamant verwendet werden könnte?
Im zweiten Teil
Fantastisch. Dann haben Sie alles gelernt,
was ich wollte, dass Sie es heute lernen.
Und ich wünsche Ihnen eine schöne Woche und wir sehen uns
nächste Woche