Ja, dankeschön. Ich hoffe, es hören mich alle,
es klingt so, als würdet ihr mich hören.
Ja, guten Morgen, danke,
dass wir kurz die Gelegenheit haben, uns vorzustellen.
Ich bin Max Schreumeier, ich bin wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Unternehmensethik.
Und wir wissen, Bachelorarbeiten, da jemanden zu finden und
Kapazitäten zu finden, ist nicht so einfach.
Und deshalb wollten wir das nochmal offen kommunizieren, dass wir noch Kapazitäten haben.
Hier haben wir kurz unsere Homepage aufgerufen, also wenn ihr Unternehmensethik sucht,
dann findet ihr die und da haben wir eine extra Rubrik,
wo alles drinsteht, über Abschlussarbeiten.
Und wir wollten kurz nochmal sagen, dass wir,
also jetzt für das nächste halbe Jahr noch Kapazitäten haben für Bachelorarbeiten.
Und kurz vielleicht noch thematisch, was machen wir überhaupt?
Also ihr findet auch noch eine ausführliche Themenliste online.
Also was machen wir, beschäftigen wir uns,
also mit Unternehmensverantwortung, CSA und Nachhaltigkeit im weitesten Sinne.
Mögliche Themen zum Beispiel wären dann, dass man sich
Postwachstumskonzepte anguckt für Unternehmen, was können Unternehmen da machen?
Oder zum Beispiel gucken wir uns auch die Sharing-Economy an,
also Airbnb, Uber als Stichworte und schauen da,
okay, was sind da gesellschaftliche Vorteile oder vielleicht auch Nachteile
Das sind nur mal zwei Beispiele, die man machen kann.
Dann kann man sich Praxisbeispiele angucken und die analysieren.
Das heißt, es gibt viele spannende Themen.
Und wenn ihr euch interessiert und im nächsten halben Jahr
euch mit der Bachelorarbeit mal konkreter beschäftigen wollt,
dann könnt ihr gerne auf unsere Homepage gehen und euch das angucken.
Und jetzt gebe ich auch noch kurz an meine Kollegin ab.
Ja, guten Morgen auch von meiner Seite.
Mein Name ist Christine Huber. Ich bin auch wissenschaftliche Mitarbeiterin
am Lehrstuhl von Herrn Professor Gilbert.
Und ich wollte auch noch kurz meine Themen vorstellen,
weil ich eben auch noch Kapazitäten habe für Bachelorarbeiten
Und die Themen drehen sich eben auch im weitesten Sinne um Unternehmensethik.
Da gibt es eigentlich drei grobe Themenblöcke. Einmal,
dass man sich mit verschiedenen CSR und Nachhaltigkeitsstandards auseinandersetzt.
Ein Beispiel wären da die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte.
Die wurden 2011 vom UN-Menschenrechtsrat verabschiedet. Und da geht es
jetzt irgendwie darum, die ins Unternehmen umzusetzen.
Und die Frage, welche Verantwortung haben Unternehmen für die Wahrung von Menschenrechten?
Dann gibt es noch Themen entlang der Wertschöpfungskette,
also Nachhaltigkeit in der Wertschöpfungskette und dann auch noch weitere Themen
allgemein im Bereich Wirtschafts- und Unternehmensethik, sowas wie responsible lobbing.
Gibt es sowas? Kann das eine verantwortungsvolles Lobbying geben und
was sind Vor- und Nachteile? Also das war nur ein
kurzer Ausblick. Ja, und wir freuen uns, wenn
ihr uns kontaktiert. Lest euch am besten nochmal durch,
wie der Prozess an unserem Lehrstuhl ist.
Und genau, dann freuen wir uns über eure E-Mails.
Danke. So, also sehr zu empfehlen,
wenn sie das Interesse haben und sie googeln nach Gilbert,
Uni Hamburg, dann kommen sie direkt auf diese Seiten,
die da für sie
interessant sind
Und bevor Sie nachfragen, ich betreue dieses Semester schon sehr,
sehr, sehr viele Bachelorarbeiten, nutzen Sie also die Chance,
wenn da jemand in dem Gebiet noch Zeit und Platz hat.
Und die beiden machen das wirklich sehr engagiert.
Das kann ich nur fehlen. Gut, dann schauen wir,
dass wir gestarrt, das gestartet kriegen.
Let good. Eigentlich zu letzter Woche wollte ich jetzt nicht
mehr sehr viel sagen. Es gab keine Fragen,
es gab sonst auch keine Nachfragen im Laufe der Wochen.
Das ist eigentlich ein ganz gutes Zeichen
Von daher würde ich eigentlich weitermachen. Wie gesagt,
Ihnen ist hoffentlich klar, was eine Mission, eine Vision ist.
Diese vier Prozessschritte, wie man zur Strategie hinkommt,
was ist Segmentierung, intern extern. Das sind Dinge,
die müssen Sie auf alle Fälle kennen und können.
Aber auch unsere vier Weltanschauungen, die wir beim Netz gemacht hatten.
Okay, fangen wir an. Wir haben einiges vor.
Wir wollen uns heute mit dem Thema Strategieentwicklung beschäftigen. Also,
und da gucken wir uns noch weniger ganz konkrete Strategien an.
Das machen wir beim nächsten Mal. Da gucken wir uns
generische Wettbewerbsstrategien an
Dieses Mal wollen wir uns eigentlich angucken,
was gibt es auch da von Weltanschauung,
kann man nicht sprechen, aber was gibt es für Unterscheidungen,
was gibt es für Arten, wie man Strategien entwickeln kann,
wie kann man, wie geht man das Ganze an.
Und in einer zweiten Hälfte werden wir dann,
und da müssen wir schauen, wie viel Zeit wir haben,
wie viel Zeit uns bleibt,
uns mit dem Thema Diversifikation beschäftigen.
Das werden wir dann noch relativ ausführlich behandeln,
weil Diversifikation eine Wachstumsstrategie ist und oft missverstanden wird,
aber auch
sehr wichtig ist
Auch kritisch gesehen werden kann. Deswegen werden wir uns da
relativ lange mit beschäftigen. Also, heute gucken wir uns an,
was gibt es denn so verschiedene Arten und Weisen, wie man Strategie entwickeln kann.
Wie kann man das unterscheiden? Das ist,
wenn sie das, das wird ein bisschen hell,
wenn sie das Gilbert-Kreikbaum-Lehrbuch sich anschauen, das ist so Kapitel 4,
dass wir heute abhandeln werden.
Und werden dann noch als Zusatz noch ausführlicher,
als es im Buch beschrieben ist,
uns auf Diversifikation fokussieren
Okay, fangen wir einfach an mit dem ersten,
nämlich diese zwei grundlegenden Gesichts- oder Ansichtsweisen, wie eine Firma funktioniert.
Die sind nicht gegensätzlich, sondern die sind komplementär,
es sind verschiedene Arten und Weisen,
sich eine Firma anzuschauen und eine Firma zu verstehen.
Die marktbasierte Sichtweise und die ressourcenbasierte Sichtweise. Und vermutlich haben sie
das in mindestens einer oder zwei Veranstaltungen schon mal gehört,
was das ist und was der Unterschied ist.
Ist jemand so fit, dass er sagen kann,
was marktbasierte Sichtweise von Unternehmen ist
Diejenigen, die die Wettbewerbsanalyse, also das Seminar dieses Semester belegen,
die werden jetzt ganz genau wissen, was auf sie zukommt.
Da wird nämlich genau dieses Thema,
gerade die marktbasierte Sichtweise, im ganzen Semester noch ausgearbeitet.
Also die marktbasierte Sichtweise sagt, es gibt einen Markt,
eine Branche, eine Industry auf Englisch,
aber eigentlich ist damit eine Branche gemeint.
Und diese Branche, die bestimmt sehr, sehr stark Profitabilität
von Firmen. Das ist das Erste. Also ich habe
eine Firma agiert in irgendeiner Branche, in einem Markt.
Und die Rendite, der Profit, den ein Unternehmen machen kann,
der bestimmt sich vor allem aus zwei Faktoren.
Das eine ist, wie attraktiv ist die Branche generell?
Ich habe ja ganz am Anfang der Vorlesung gezeigt,
was sind so Durchschnittsprofite in verschiedenen Branchen?
Das ist ja sehr, sehr unterschiedlich. Also die Branche,
Attraktivität bestimmt zum einen, die Rendite von Unternehmen.
Und das andere, was die Rendite zum Großteil mit bestimmt, ist die relative Marktposition.
Also wie habe ich mich aufgestellt innerhalb dieser Branche?
Habe ich mich vorteilhaft aufgestellt oder nicht so vorteilhaft?
Diese zwei Faktoren, die bestimmen zum Großteil der marktbasierten Sichtweise,
wie Profite einer Firma sich bestimmen meines Unternehmens.
Und das ist keine neue oder revolutionäre Säcke,
Ansichtsweise oder Forschung, sondern das kommt aus der Industrieökonomik,
die aus dem 1930, 40,
50er Jahren letztlich oder in den 1930, 40,
50er Jahren entstanden ist, die also Industrial Economics auf Englisch,
Industrieökonomik, die sagt, eine Branche gibt eine gewisse Struktur vor
Und innerhalb dieser Struktur, innerhalb dieser Rand- und Rahmenbedingungen müssen sie mit ihrer Firma agieren.
Diese Branche bestimmt, was sie eigentlich machen können,
welche Preise sie maximal nehmen können. Die Branche,
diese Struktur bestimmt, wie hoch die Hürden sind,
um in die Branche einzutreten oder auch wieder auszutreten.
Die Struktur der Branche bestimmt ganz, ganz viele Dinge.
Innerhalb dieser Rahmenbedingungen der Struktur einer Branche können sie sich
als Firma dann individuell positionieren und verhalten.
Also es gibt Stellschrauben, die können sie drehen innerhalb der
vorgegebenen Rahmens
Sie können ihre Preisgestaltung in der Branche schon individuell machen.
Sie können auch überlegen, welche Werbung fahre ich auf welche
Gruppen ziehe ich, wie viel investiere ich in Forschungen,
Entwicklung, wie viel investiere ich in Marketing.
Das sind Stellschrauben, die haben sie als Firma in der Hand.
Da können sie also sich als Firma auf eine bestimmte Art und Weise verhalten.
Und als Resultat aus erstens den Rahmenbedingungen der Struktur und zweitens dem individuellen Firmenverhalten
resultiert in diesem Bild der Industrieökonomik dann ein gewisses Firmen,
ein gewisser Firmenerfolg, Performance, Performance, irgendeine Art,
wie immer, die man hier auch messen will.
Und weil sich das aus Industriestruktur ist vorgegeben,
individuelles Verhalten einer Firma führt zu einer gewissen Performance,
auf Englisch Structure, Conduct Performance,
heißt dieses Modell auch auf das Structure Conduct Performance Bell oder
irgendwo sehen sie das manchmal auch als SCP-Modell abgekürzt.
Da müssen wir die Rolle eben runterlassen oder können sie
das lesen?
Noch geht es
Das heißt, Industriestruktur, das sind so Dinge wie Kostenstrukturen in der Branche.
Wie hoch sind Fixkosten, wie hoch sind variable Kosten?
Wie sind die Eintrittsbarrieren? Sind die Produkte differenziert oder sind da
Standardprodukte, bei denen sich Anbieter eigentlich überhaupt nicht unterscheiden?
Das sind Beispiele für vorgegebene Industriestrukturen. Das Firmenverhalten habe ich
gesagt, wie viel investieren sie in Forschungsentwicklung?
Wie viel investieren sie in Marketing, in Werbung?
Wie gestalten sich ihre Preise? Das sind individuelles Firmenverhalten.
Und daraus resultiert eine gewisse Performance, gemessen in Rendite,
gemessen in Produktivität
Gemessen in Anzahl Mitarbeiter. Da gibt es ganz viele verschiedene
Arten und Weisen, wie sie ihre Performance messen können und wollen.
Aber das ist das grundsätzliche Modell. Und in dieser marktbasierten
Sichtweise geht es vor allem darum, dass sie analysieren,
in welchem Markt sind sie und wie können sie sich aufstellen.
Und da gibt es einige Tools, die er und Handwerkszeuge,
die wir kennenlernen werden oder die sie schon kennen,
also die Branchenstrukturanalyse ist da ein ganz klassisches Modell,
so dieses Portos Five Forces Modell, was in dem Seminar Wettbewerbsanalyse gemacht wird.
Das ist ein Instrument, was in dieser marktbasierten Sicht Weise verhaftet ist und eben genau versucht, diese Strukturen und mögliche Positionierungen rauszuarbeiten. Strategische Gruppen,
das sind Cluster von Firmengruppen von Firmen,
die sich ähnlich verhalten und dann idealerweise auch ähnliche Performance haben,
weil sie sehen, wenn sie sich diese Structure Conduct Performance Modell anschauen,
für Firmen in derselben Branche ist die Struktur vorgegeben,
die ist gleich und wenn sich Firmen ähnlich,
eine ähnliche Strategie fahren, also sich ähnlich verhalten,
dann resultiert in diesem Structure Conduct Performance Modell für die Firmen auch idealerweise der gleiche Profit weil die selbe Structure,
derselbe Konduct,
müsste in diesem Modell zurselben Performance führen.
Das heißt, es gibt strategische Gruppen,
das sind typischerweise, können sie meistens unterscheiden,
schon mal in Billiganbieter und vielleicht Premium-Anbieter, die sich differenzieren.
Das sind so ganz typische Gruppen von Firmen, die sich ähnlich positionieren.
Es gibt Wertkettenanalysen, wo sie sich anschauen,
wo wird denn Mehrwert generiert im Laufe der Value Chain,
der Wertkette eines, bei der Herstellung eines Produktes.
Wir werden kennenlernen und das werden wir nächstes Mal machen,
was sind die mineerischen Wettbewerbsstrategien.
Wie können sich Firmen generell positionieren auf dem Markt?
Was sind die typischen Beispiele dafür? Das ist die marktbasierte Sichtweise.
Die schaut sich das Unternehmen oder fokussiert sich weniger auf das
individuelle Unternehmen als auf die ganze Branche und die Charakteristik eines Marktes.
In den 19, nur Anfang 1980er Jahren ist dann aufgekommen,
die Resource Space You, die Ressourcenbasierte Sichtweise von Unternehmen.
Und die schaut sich eben nicht so sehr den externen,
die externe Umwelt an, Branche und sagt,
die Branche bestimmt, wie ich mich positionieren kann,
sondern die sagt, die interne Beschaffenheit von Unternehmen erklärt den Erfolg.
Dieser, die hat festgestellt,
Firmen, die in der See mit demselben Structure,
demselben Kontakt haben, haben eben nicht die gleiche Performance.
Da gibt es irgendwas, das muss anderweitig erklären,
warum manche Firmen sehr, sehr hohen Profit machen,
andere Firmen überhaupt keinen Profit.
Es ist die interne Beschaffenheit von Unternehmen, die wir
uns angucken müssen. Und die ressourcenbasierte Sichtweise sagt,
dass eine Firma ein Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten
Und dieses Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten, dass es irgendwie angeordnet konfiguriert,
verknüpft in, das stellt die Unternehmung dar.
Und die Art und Weise, wie wir das verknüpfen,
das erklärt den Erfolg oder Misserfolg.
Also die Ressourcen basierte Sichtweise sagt,
die interne Beschaffenheit firmen bestehen eigentlich aus einem,
sie haben nicht nur, sondern sie bestehen aus einem Bündel von Ressourcen.
Und das ist irgendwie angeordnet, also und Ressourcen im weitesten Sinne,
wir werden gleich noch klären, was eigentlich eine Ressource ist.
Also da geht es
nicht nur um den Dienstwagen und die Maschine
Das erklärt. Wir müssen uns also die Firma selber angucken,
was die Firma und diese Ressourcen erklären, auch was eine Firma am besten kann.
Wir werden da zu dem Thema Fähigkeiten und Kompetenzen noch gleich kommen.
Eigentlich jetzt. Ressourcen sind, ich habe gesagt, Ressourcen ist ein sehr weiter Begriff. Also,
Ressourcen sind tatsächlich ein extrem weiter Begriff,
was auch eine der Kritik an der Ressource Space You of the Firm ist,
dass man sagt, ja,
eine Ressource kann ja tatsächlich sehr vieles sein und wenn man es,
wenn man die ganz breite Definition nimmt,
dann ist eine Ressource alles,
was eine Schwäche oder stärker in der Firma darstellt.
Also es kann physisch sein, es kann tatsächlich der Dienstwagen,
das Gebäude sein. Es kann immateriell sein,
also es kann Patente sein, aber es kann auch Wissen sein,
was in der Organisation in Routinen gespeichert ist zum Beispiel.
Wie man so schön sagt, Human Resources,
also die Mitarbeiter oder das Wissen der Mitarbeiter ist natürlich,
stellen auch Ressourcen, da Kapital, keine Frage,
Brands, also DFE, die Reputation,
die man hat als Coca-Cola, als Brand,
das ist eine Ressource,
die man natürlich hat,
ein Material
Und man sagt, Firmen sind unterschiedlich ausgestattet mit Ressourcen.
Also ein Poca-Cola hat einfach eine einzigartige Stellung dadurch,
dass sie den Brand Coca-Cola haben, die Marke,
Coca-Cola, für Unternehmen sind unterschiedlich ausgestattet.
Und die Ressource basierte Sichtweise sagt auch, Ressourcen kann man
nicht wirklich einfach kaufen, verkaufen, sich leicht beschaffen.
Also diese Faktormärkte, auf denen man sich Ressourcen schafft, sind nicht vollkommen.
Es ist, wenn Google zum Beispiel ein Prozesswissen hat,
oder sagen wir, Amazon ist super gut in Logistik.
Das ist einfach ein organisatorisches Wissen und Fähigkeiten, die die Amazon aufgebaut hat.
Das stellt so eine ihrer Kernkompetenzen dar. Und das lässt sich
nur sehr, sehr schwer von anderen Firmen kopieren oder aufbauen,
diese Ressource. Weil aus ganz vielen verschiedenen Gründen,
auf die ich jetzt nur nicht eigentlich heute eingehe.
Und es gibt, wie gesagt, 1980er Jahre schon etwa später,
gab es dann auch Erweiterungen des Ressourcenbasieren der Ressourcenbasierenden Sichtweite,
ich dann noch mehr auf Fähigkeiten, Kompetenzen gestützt hat.
Sie haben vielleicht Dynamic Capabilities irgendwann schon mal gehört,
dynamische Fähigkeiten, die sagt dann, es ist nicht mal wichtig,
welche Ressourcen ich wie angeordnet habe, sondern es ist wichtig,
dass ich die Fähigkeit habe, diese Ressourcen flexibel umzuändern.
Obsolete Sachen wieder rauszulassen, neue Sachen zu lernen und wenn es notwendig ist,
das umzubasteln in meiner Firma, diese Fähigkeit, das wird dann als Dynamic Capabilities bezeichnet.
Die wissensbasierte Sichtweise von Firmen, diejenigen,
die schon mal in einem Seminar Wissensmanagement bei mir belegt haben,
die wissensbasierte Sichtweise von Firmen ist auch so eine Erweiterung der Ressourcen basierten Sichtweise von Firmen,
die sagt, Wissen ist eine der wichtigsten Ressourcen, mit denen man Wettbewerbsvorteile erzielen kann.
Und wenn man ganz streng ist, ist,
wissen die einzige Ressource, mit der man überhaupt noch Wettbewerbsvorteile gewinnen kann.
Also das ist die wissensbasierte Sichtweise. Das ist so
eine Erweiterung dieser Ressource
Passierte Sichtweise und ressourcenbasierte Sichtweise. Die eine guckt sich so diese Structure-Conduct-Performance-Modell an und sagt,
es ist wichtig,
in welcher Branche bin und wie ich mich da positioniere,
während die Ressource massierte Sichtweise sagt,
ich bin ein Bündel von Ressourcen und je nachdem,
wie ich das anordne, was ich habe an Ressourcen,
erklärt das, worin ich gut bin und ob meine Strategie passt oder nicht passt.
Wir können einen ganz kleinen Ausflug machen in ein Framework,
was wir beim letzten Mal übersprungen haben,
auch wenn uns das mit diesem Zeit kostet,
wie kann ich denn feststellen, ob Ressourcen,
die ich im Unternehmen habe, tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil bringen.
Es sind Ressourcen, die ich bei mir in der Unternehmung habe,
tatsächlich Ressourcen, die mir einen Unternehmens, die mir einen Wettbewerbsvorteil bringen.
Und da gibt es verschiedene Kriterien,
dass eines der bekanntesten und berühmtesten ist das sogenannte Rio Framework,
bei dem sie dann also Wettbewerbsvorteil.
Ja oder nein, bei dem Sie sagen können,
okay, ich habe eine Liste an Ressourcen in meiner Unternehmung.
Sagen Sie mal, ein Filialnetz zum Beispiel,
die mit die Fähigkeiten der Mitarbeiter oder Logistikfähigkeiten, bestimmte Bodenschätze vielleicht.
Das sind alles Beispiele für Ressourcen. Und dann gucke ich in meinem Framework,
erfüllen die bestimmte Kriterien und dann bringen sie Wettbewerbsvorteile.
Was könnten denn das für Kriterien sein
Das sind englische Abkürzungen für englische Begriffe, Rio.
Haben Sie eine Idee, was muss eine Ressource sein,
damit Sie Wettbewerbsvorteile bringen kann?
Was? Kenne Speak Up oder ein bisschen lauter noch?
Ich habe es, Entschuldigung, es ist ein großer Raum.
Haben Sie es hinten verstanden alle? Es ist mir
immer nur, immer, vielleicht ist es mein Alter,
es tut mir leid.
Also Sie haben gerade gesagt,
Valuable,
Bestimmt. Ich glaube, ich habe Valuable gehört, also wertvoll.
Perfekt. Also, eine wertvolle Ressource ist sie überhaupt wertvoll?
Ist sie was, taugt sie was?
Wenn sie es nicht ist, dann habe ich einen Wettbewerbsnachteil.
Wenn sie wertvoll ist, dann habe ich zumindest schon mal,
das heißt Parity, also Gleichheit mit anderen,
ich habe wertvolle Ressourcen in meiner Unternehmung
Da kommen ja irgendwo noch Kreide. Nein, gibt es
nicht. Muss es gehen. Hier, ja.
Okay, also wertvoll. Ist ja das erste Kriterium.
Was könnte er heißen? Also, well you there?
R, selten. Ist es eine Ressource,
die selten ist? Wenn sie wertvoll ist,
ist es schön, aber wenn jede Firma sie hat,
dann verschafft sie mir keinen Wertbettbewerbsvorteil gegenüber den anderen.
Also,
sie muss auch noch selten sein
Naja, wenn sie wertvoll ist und wenn sie selten ist,
habe ich ein Temporary Advantage. Also ein zeitlich befristeten Wettbewerbsvorteil
. Denn wenn sie das nächste Kriterium nicht erfüllt,
dann haben andere Firmen sie auch relativ bald.
I. Imitierbar. Also ist sie leicht zu kopieren. Wenn
ich Swatch bin und Swatch hat als eine der ersten Firmen
Früher wurden Uhren von beiden Seiten so zusammengebastelt und zusammengeschraubt und Swatch war eine der ersten Firmen,
die es geschafft hat, dieses One-Sided-Mounting auf Englisch,
also alle Teile nur von einer Seite zusammenbasteln zu müssen, Deckel drauf, fertig.
Das hat die Produktionskosten ziemlich gesenkt, dadurch konnte Swatch relativ früh
relativ günstige Uhren anbieten. Wie lange hat das gedauert,
bis damals die Japaner das kopiert hatten,
zwischen vier und fünf Monaten irgendwie,
also es war eine wertvolle Fähigkeit,
sie war zu dem Zeitpunkt selten,
aber sie war leicht zu imitieren
Dann hat man natürlich nur eine zeitlich begrenzten Vorsprung. Wenn sie schwer zu imitieren ist,
dann führt es zu einem Wettbewerbsvorteil oder kann es zu einem Wettbewerbsurteil führen,
aber nur, wenn eine Organisation sie auch ausnutzt oder exploited,
also wenn ich es tatsächlich, sie wirklich nutze,
das ist das letzte O, wenn die Organisation sie tatsächlich ausnutzen kann,
jupp, die anderen auch, dann ist es wirklich,
spricht man von einem Wettbewerbsvorteil,
wenn man sie nicht aufnutzt,
dann ist es ein bisschen verschenkte Chance sozusagen.
Dann ist es ein nicht ausgenutzter. Also ich kann auf meinem Diamantenfeld sitzen,
aber wenn ich es nicht tatsächlich nutze oder ausnutze,
effektiv, dann bringt es mir auch kein Wettbewerbsvorteil.
Nur wenn eine Ressource wertvoll, selten schwer zu imitieren ist
und tatsächlich aktiv und gut ausgenutzt wird in meiner Organisation,
dann bringt sie mir einen nachhaltigen Wettbewerb zu urteilen.
Also das ist so ein Tool, ein Framework,
dass man oft in Firmen verwendet, um tatsächlich zu schauen,
Welche unserer Ressourcen bringt uns denn tatsächlich was?
Welche bringt uns einen nachhaltigen Wettbewerbsurteil und Belgien nicht?
Peter, ganz, ganz laut sprechen. Und der Nachteil,
da steht Parity, also Gleichheit,
dann sind sie im besten Fall gleich mit anderen,
weil es nicht selten ist.
Also alle haben eine, diese wertvolle Ressource.
Das Framework steht auch, meine ich, im Lehrbuch.
Wie gesagt, wir haben es letzte Woche ein bisschen übersprungen.
Okay, also Ressourcen. Das kann man damit machen.
Man macht eine Analyse, schaut,
welche meiner Ressourcen bringen wir
nachhaltiger Wettbewerbsurteil
Dann können Ressourcen noch andere Eigenschaften haben. Ressourcen können entweder
spezifisch oder vielseitig sein. Spezifische Ressourcen sind Ressourcen,
die mir können zwar eine Wettbewerbsvorteil bringen oder auch nicht,
aber das sind so Ressourcen,
die mir nur einen ganz bestimmten Bereich etwas bringen.
Ja, sie haben noch eine Verständnisfrage.
Eine Anmerkung, okay
Ja. Ja. Okay. Wunderbar. Sie nehmen jetzt
das weg, was sich in 20 Minuten machen möchte.
Also, natürlich, man kann es immer anders machen.
Das ist die erste, dass sie richtig,
also das ist ein sehr weit verbreitetes Framework,
die Resource Space View ist ein bisschen so als Antwort,
als Gegenpulte, marktbasierten Sichtweise entstanden.
Deswegen hat man damals auch nicht gesagt, ja,
man kann das beides verknüpfen, sondern das ist entstanden,
so als Kritik auf dieser marktbasierten Sichtweise.
Es gibt neuere Ansätze, die versuchen, beides miteinander zu verknüpfen und zu verheiraten.
Wie gesagt, es sind eigentlich keine Gegensätze,
sondern es sind komplementäre Ansichten, wie Strategie entsteht.
Und man stellt sich als CEO auch nicht hin und sagt,
also wir machen jetzt marktbasierte Sichtweise oder ressourcenbasierte Sichtweise,
aber verschiedene Frameworks und Tools und Handwerkszeuge,
die wir in unserem Werkzeugkasten haben als Strategen,
haben einen im Hintergrund einfach eine gewisse Weltanschauung im Kopf.
Und wenn sie jemals so diese Ressourcenanalyse machen, für irgendein Unternehmen,
wenn sie consultant werden oder Manager oder Angestellter oder Gewerkschaftler,
dann wissen sie, aha,
das ist also die ressourcenbasierte Sichtweise mit den ganzen Voraussetzungen,
die die ressourcenbasierte Sichtweise hat und anschauen.
Ressourcen können spezifisch sein. Sie können zwar Wettbewerbsvorteile bringen,
aber sie bringen mir den Wettbewerbsvorteil nur in einem,
vielleicht für ein Produkt oder für eine kleine Nische.
Also wenn sie Diamanten als Rohstoff haben,
dann hilft ihnen das im Diamantenhandel oder wenn sie Schallplatten abtaster vielleicht herstellen,
aber ansonsten vielleicht, naja gut,
es gibt noch andere Branchen, in denen Diamanten gebraucht werden,
aber dann hilft ihnen das vielleicht nur für ein paar Produkte.
Während wenn sie ein Filialnetz haben, könnte man sagen,
diese Ressource lässt sich für viele Produkte, für viele Marktsegmente einsetzen.
Denken Sie an Ihre strategischen Geschäftseinheiten vom letzten Mal,
wenn eine Ressource für viele strategische Geschäftseinheiten zum Beispiel sinnvoll ist,
dann ist es eine sehr vielseitige,
vielfältige Ressource
Das kann man auch analysieren, indem man sich ganz einfach,
und das ist ein super, simples Werkzeug,
dass man sich fast schämt, das Werkzeug zu nennen,
wenn sie sich eine Tabelle machen mit ihren Ressourcen,
Ressource 1, 2, 3, 4 und sagen,
das sind unsere Produkte, 1, 2, 3,
4 oder Märkte oder strategische Geschäftseinheiten, 1, 2,
3, 4 und sagen,
diese Ressource nutzt mir für dieses Produkt, für diese strategische Geschäftseinheit.
Und sie finden raus, die nutzt mir nur für ein Produkt oder ein,
eine strategische Geschäftseinheit, dann ist sie sehr, sehr spezifisch,
während Ressourcen, Ich sehe in sehr vielen, für viele Produkte,
für viele strategische Geschäftseinheiten in ihrer Unternehmung nützlich sind,
sehr vielseitig sind.
Was ist der Vorteil oder der Nachteil von spezifischen oder vielseitigen
Ressourcen oder ist irgendwas besser oder schlechter?
Und eine Idee? Wollen Sie lieber vielseitig oder lieber?
Das ist immer eine ganz fantastische Antwort.
Es ist abhängig davon, in welcher Branche Sie sind,
weil das nie
ganz falsch ist
Aber die Tatsache, die richtige Antwort ist, oder die Antwort ist wirklich,
Depense, jede dieser, hat seine Vor- und seine Nachteile.
Wenn sie eine vielseitige Ressource haben, dann können sie natürlich
die sogenannten Synergieeffekte nutzen. Dann gibt es einen Grund,
warum diese Produkte oder strategischen Geschäftseinheiten in einer Organisation,
in einer Firma zusammengebracht sind, weil sie Synergieeffekte nutzen können.
Sie können diese Ressource für verschiedene Sachen verwenden.
Ich habe zwölf Jahre in der Schweiz gewohnt,
wenn sie zur Post gegangen sind, in die Postfiliale,
dann haben sie einen Brief abgegeben und dann haben die hinterher gefragt,
wollen sie noch loskaufen oder Katzenfutter oder eine Versicherung.
Das wurde alles da auch am Schalter verkauft.
Da war das Filialnetz eine vielseitige Ressource,
die für extrem viele Produkte und Produktsegmente genutzt worden ist.
Also wenn sie eine Ressource über viele Bereiche nutzen können,
dann haben sie natürlich Synergieeffekte, die sie ausnutzen können.
Und wenn mal ein Produkt zum Beispiel wegfällt oder obsolet wird,
ist es keine Ressource, die eine Belastung für ihre Unternehmung ist,
sondern das ist eine Ressource, die immer noch,
die immer noch relativ nützt oder die noch nitzlich ist.
Wenn spezifische Ressourcen Sie sind auf ihrer Nische vielleicht ausgerichtet oder sagen wir es mal so,
vielseitige Ressourcen sind oft Ressourcen, die dir auch für andere nützlich sind,
die andere auch leichter vielleicht aufbauen können, weil sie sehr generisch sind.
Wenn sie sehr spezifische Ressourcen haben,
zum Beispiel ein Patent für ein bestimmtes, eine Chemikalie,
die Schmerz, als Schmerzmittel dient.
Also damals noch Aspirin, als das noch patentiert war zum Beispiel.
Dann ist das zwar sehr spezifisch, aber schlecht kopierbar.
Also oft sind diese spezifischen Ressourcen nicht gut kopierbar oder nicht
so attraktiv zu kopieren
Weil sie nur auf eine bestimmte Marktnische nützlich sind.
Das heißt, da gibt es oft Vorteile und Nachteile. Okay,
Sie haben gesagt, warum kann man denn das nicht einfach kombinieren,
marktbasierte Sichtweise und ressourcenbasierte Sichtweise? Man kann es kombinieren,
aber grundsätzlich ist die Art und Weise, wie man Strategie macht, schon unterschiedlich.
Und wenn man das nochmal als Abschluss zum Thema Markt basiert und ressourcenbasierte Sichtweise von Unternehmen,
wenn man sich anschaut, wie entsteht Strategie in jeder dieser beiden Sichtweisen,
dann geht man bei der marktbasierten Sichtweise mehr von einem outside in,
man geht von der Umwelt aus, man macht eine Branchenanalyse,
man guckt, welche Branche ist denn attraktiv,
wie sind da die Einstieg, Einstiegshürden,
wie sind die Kostenstruktur, wo können man viele Profite erzielen,
welche Regionen geografisch sind denn attraktiv,
mählt sich die attraktiven Märkte aus,
entwickelt eine Strategie und implementiert dann diese Strategie.
Das ist so diese, diese Schritte,
die man in der Marktbasierten sichtbar sagt. Das ist ganz,
wenn sie sich an unsere vier Weltanschauungen erinnern,
da ist man schon stark in diesem Bereich klassische Plattform Ahnung,
diese klassische Ansicht, strategische Planung.
Bei der ressourcenbasierten Sichtweise gucken Sie sich erstmal an,
was sind Ihre Ressourcen in Ihrem Unternehmen?
Was sind Ihre Stärken und Schwächen? Was können Sie denn eigentlich?
Wo sind Ihre Kernkompetenzen? Und dann wählen Sie die Märkte aus,
in denen Sie Ihre Kompetenzen super gut ausspielen können.
Und in die Märkte gehen Sie dann rein. Auf basierend,
nicht aufgrund, was ist der interessanteste attraktivste Markt,
sondern basierend aufgrund der Tatsache, was können wir denn gut?
Wo können wir unsere Kompetenzen am besten ausspielen
Das erklärt zum Beispiel, warum Amazon auf einmal an einer
der weltgrößten Anbieter von IT-Dienstleistungen werden konnten. Die haben,
wie quert man vom Online-Buch, Helder zu einem der weltgrößten IT-Dienstleister,
die eine ihrer zwei Kernkompetenzen, das eine ist Logistik,
das ist der Grund, warum sie sagen können, es ist egal,
ob wir ein MP3-Player oder Salatköpfe verkaufen, die Logistik-Kumpel-Arissa,
die Ressource-Logistikfähigkeiten können wir ausnutzen über die ganze Bandbreite.
Und das andere ist, wir müssen,
so wie sie mussten, für unsere Online-Buch- oder für
die Handelsplattform sowieso eine Wahnsinns-IT-Infrastruktur aufbauen
Das ist eine unserer Kernkompetenzen, eine unserer Fähigkeiten,
günstig, riesige Datenmengen vorzuhalten und abzurufen und zu speichern.
Und das ist eine unserer Kernkoppelhänzen. Hm,
wo können, wie können wir das anderweitig nutzen?
Gehen wir doch auf den Markt für IT-Dienstleistungen und werden Cloud-Anbieter.
Das wäre vielleicht, wenn man sich die,
von der marktbasierten Sichtweise hergegangen wäre, nicht unbedingt die,
die eindeutige oder triviale Antwort gewesen.
Okay, also, Sie sehen,
das unterscheidet sich schon im Vorgehen,
wie man zur Strategie kommt insgesamt
Wenn sie jetzt sich eine Strategie überlegt haben, wenn sie so diese
ganz klassische Definition, was ist Strategie nochmal hier nehmen.
Dann in unserer klassischen Weltanschauung, dann sagt man,
wir haben einen Schritt Strategieplanung und wir haben einen Schritt Strategieimplementierung und die sind getrennt.
Und wir nehmen an, dass das,
was der CEO oben geplant hat,
wird dann vom Mittelmanagement und Lower Management oder wie man sie auch immer nennt,
implementiert umgesetzt.
Das, was intendiert ist, wird dann auch realisiert
Diese anderen Weltanschauungen, die wir kennengelernt haben, die sagt,
wie wird denn Strategie vielleicht wirklich gemacht durch viele kleine Entscheidungen.
Die haben oder herausgefunden, nicht alles,
was an Strategie geplant ist, wird tatsächlich auch umgesetzt.
Ein Großteil von geplanter Strategie wird niemals umgesetzt. Also,
wenn sie eine, die intendierte Strategie haben und die tatsächlich
so umsetzen,
dann ist das realisierte Strategie
Ein Großteil versickert im Sand wird nie umgesetzt.
Weil Leute finden, das ist nicht sinnvoll,
weil es nicht möglich war, weil andere schneller waren.
In China wird gerade der nächste Fünf-Jahres-Plan die Wirtschaft vorgestellt.
Jetzt kann man tatsächlich über fünf Jahre Wirtschaft oder fünf Jahre Wirtschaft
im Voraus planen. Vieles von dem,
was jetzt vielleicht intendiert ist, wird niemals realisiert werden können,
weil es irgendwann keinen Sinn mehr macht oder weil es einfach nicht möglich war.
Also es gibt auch unrealisierte Strategien. Umgekehrt Und
das ist so ein bisschen Kritikpunkt an diesem klassischen Strategieplanung.
Gibt es eine ganze Menge an strategischen Initiativen, wie man sie nennt,
die nie geplant waren. Und die irgendwie vom Boden der Unternehmung,
von den Leuten in der Unternehmung, die einfach aufkommen,
die umgesetzt werden, mit oder ohne Wissen des Managements und die später dann tatsächlich auch,
weil sie die Handlung des Unternehmens mit beeinflussen,
zur realisierten Strategie mitgehören.
Also das Ganze nennt man mergente Strategien,
die aus verschiedenen Initiativen entstehen, die so ursprünglich gar nie geplant waren.
Die klassische Strategieplanung nicht berücksichtigt, das gibt es da gar nicht.
Aber wenn man sich anschaut, wie Unternehmen in Wirklichkeit funktionieren,
gibt es nämlich eine ganze Menge von diesen strategischen Initiativen,
einige davon nicht erfolgreich,
aber einige davon sehr erfolgreich und alle diese Initiativen beeinflussen letztlich die Strategie,
die realisierte Strategie von Unternehmen.
Und wenn Sie Manager eines Unternehmens sind, dann müssen Sie sich überlegen,
ist das was Gutes oder ist das was Schlechtes?
Wollen Sie das zulassen oder wollen Sie das nicht zulassen?
Ignorieren Sie das in Ihren strategischen Planungen oder versuchen Sie das zu fördern? Und wenn Sie so,
ich habe das Google 20% Beispiel erwähnt,
andere Firmen lassen das auch zu, dass man sagt,
Mitarbeiter dürfen 20, 30% ihrer Arbeitszeit verwenden,
um irgendwie eine coole Initiative voranzubringen, dann ist das quasi ein Zulassen,
explizites Unterstützen und Zulassen von so strategischen Initiativen oder Initiativen überhaupt,
dann tatsächlich zur Gesamtstrategie des Unternehmens auch gehören und die beeinflussen können.
Okay, also die Presskriptiven, die vorschreibenden,
so soll Strategie sein, Strategiemodelle, die so sagen,
wir planen, dann wird so implementiert und es gibt die deskriptiven Strategiemodelle,
die sagen, wie wird Strategie in Wirklichkeit gebildet und da sieht es dann eher so aus,
dass man sagt, ein Großteil von dem, was geplant war,
wurde nie umgesetzt und umgekehrt ist ein Großteil von der Strategie,
die tatsächlich umgesetzt wird,
niemals so geplant worden
Das sind so zwei verschiedene. Und je nachdem,
wie sie ihr Unternehmen führen oder wie das Unternehmen,
nicht vielleicht sie,
aber wie das Unternehmen geführt wird vom Manager, vom Management,
wird sowas zugelassen und unterstützt oder auch eben nicht.
Gut. Intendiert und Emergent. Dann,
und das spielt wieder zurück auf unsere vier Weltanschauungen,
können Sie Strategie machen,
indem Sie einmal
inkrementell Strategie entwickeln
Das heißt, sie passen ihre existierende Strategie immer inkrementell an.
Sie nehmen ihre, sie machen nicht wie bei der,
wie wir vorhin bei der marktbasierten Sichtweise,
man sucht sich den attraktivsten Markt aus und man geht dann dahin,
sondern man guckt, was ist unsere jetzige Strategie und verändern die inkrementell.
Wir teilen Probleme,
Peilprobleme auf und mogeln uns so ein bisschen lang und passen das,
wo unsere Strategien immer so ein bisschen irgendwie an das,
wo wir gerade Probleme sehen,
wo es gerade brennt
Passen das auch nur dann an quasi, wenn es irgendwo
brennt oder wenn es, wenn sich Probleme irgendwo auftun.
Oder wenn sich was mit wenig Änderungen irgendwie ein neuer Markt zum Beispiel bespielen lässt.
Das wären den Inkreme im Telleransatz zur Strategieentwicklung. Man baut immer
auf den bestehenden Strategien auf und man passt die gerade so ein bisschen an.
Unterschiedlich und das Wort synoptisch ist nicht ganz weit verbreitet.
Wenn sie es ganzheitliche Strategieentwicklungen vielleicht nennen wollen,
ich würde die immer quasi auf der blanken Tafel,
wie man so schön im Englischen sagt, gemacht.
Das heißt, sie überlegen, machen eine neue Strategie,
sie machen die Zielsetzung, sie machen überlegen,
welche strategischen Ziele,
wie kommen wir da hin und machen das einmal ganzheitlich und rot,
ohne sich um die existierende Strategie quasi oder Befindlichkeiten in der Unternehmung sehr stark zu kümmern.
Welches davon ist besser oder schlechter? Sie haben die
richtige Antwort wahrscheinlich jetzt schon drauf, It Depense,
aber was sind die Vor- oder Nachteile von diesen verschiedenen Arten
und Weisen zu Strategie zu entwickeln
Inkrementelle Strategieentwicklung, ja. Gut. Also,
Also man tendenziell und das ist völlig richtig,
tendenziell reagiert man bei inkrementeller Strategieentwicklung eher auf Probleme oder auf kleine Möglichkeiten,
die sich ohne riesigen Aufwand lösen lassen,
aber man macht nicht jetzt den großen Befreiungsschlag, sage ich mal,
wenn man merkt, unser gesamtes Geschäftsmodell ist im Eimer,
also wenn sie die mechanische Schreibmaschinenindustrie sind, in 1980,
vielleicht haben sie nochmal sowas gesehen im Museum, mechanische Schreibmaschinen,
hat man benutzt, habe ich benutzt in der Schule tatsächlich noch,
dann wäre eine inkrementelle Strategieentwicklung, dass man sagt,
naja,
wir basteln ein Display dran an unsere mechanischen Schreibmaschinen und investieren.
Das ist das, was die mechanische Reitmaschinenindustrie damals gemacht hat,
sagt, wir müssen unsere Kosten senken, damit wir attraktiver werden.
Was macht man, um Kosten zu senken?
Man macht Massenproduktion und automatisiert seine Produktion, das heißt,
man investiert wahnsinnig viel in sein effizienteres Heer,
in die effizientere Herstellung
Das heißt, man hat damals, ganz viele Firmen haben in ein sinkendes Boot noch Geld hinterhergeworfen,
damit sie günstiger mechanische Schreibmaschinen herstellen können, damit sie überlebensfähiger werden. Das wäre ein Beispiel,
was man durch inkrementelle Strategieentwicklung vielleicht oder ein Problem,
was man durch inkrementelle Strategientwicklung kriegt, anstatt dass man sagt,
diese Branche ist ein sinkendes Schiff, kein Geld mehr hinterherwerfen,
sondern wir steigen auf die fancy neue Ihnen oder Computer,
das wäre dann sowas, was eher so ein ganzheitlicher Ansatz wäre,
wo man sagt, okay, Was können wir,
was ist tatsächlich das Beste zum,
was wir machen könnten.
Auf der anderen Seite, wenn man inkrementell Strategie entwickelt,
dann gibt es auch tatsächlich Vorteile, man passt,
man baut auf Dinge auf, die man kann,
man baut auf Dingen auf,
für die sich andere Leute auch schon entschieden haben.
Das heißt, in der Organisation führt das eher zu mehr, zu mehr Übereinstimmung.
Also, wenn sie eine Firma in einer Krise haben,
was passiert ganz oft, es wird ein neuer CEO,
ein neuer Besen reingeholt und der sagt erst mal, wir krempeln alles um.
Wir machen alles ganz anders. Finden das die Mitarbeiter immer super,
dass da einer reinkommt und ihnen sagt,
ihr habt die letzten Jahre eigentlich Mist gemacht,
wir müssen jetzt alles anderes anders machen.
Nicht immer unbedingt. Also die inkrementelle Anpassung führen eher zu
größerer Übereinstimmung. Aber auch, weil man selber an diesen,
da sind wir bei dieser Konsensbildung, weil man selber mitgewirkt hat,
auch in einer größeren Selbstverpflichtung, das zu machen.
Also inkrementelle Strategieentwicklung für tendenziell zu größerer Übereinstimmung Selbstverpflichtung,
Durchführung und Zufriedenheit in der Organisation, weil es eher in
einem Konsens entsteht, weil es eher auf dem aufbaut,
was man schon kennt und kann und gemacht hat.
Während die größere Kreativität oder größere Innovationskraft kommt tatsächlich, wenn man einmal ganzheitlich neu plant.
Beide Ansetzer haben Vor- und Nachteile. Okay, ich denke,
das sollte man sich, sollte man einfach so im Hinterkopf behalten.
Dann gibt es einen Ansatz, der versucht,
Diese marktbasierte und ressourcenbasierte Sichtweise mit zu verknüpfen.
Und das ist eher ein sehr, sehr praxisorientierter Ansatz,
ein sehr managementfreundlicher Ansatz, den Consultants sehr oft auch verkaufen.
Und das nennt sich, wenn sie es kompliziert wollen,
der rekonstruktivistische Ansatz, wenn sie ein netteres Wort wollen,
und das reicht mir, wenn sie das kennen,
dann ist es die Blue-Ocean-Strategy.
Die man schon mal von Blue-Oceans Strategy gehört oder weiß,
was das ist
Das findet man eher häufiger in Management-Literatur oder in Textbüchern,
die für die Praxis geschrieben sind.
Also, wir hatten gesagt, marktbasierte Sichtweise hat eine sehr strukturalistischen Ansatz.
Also man sagt, es gibt gegebene Rahmenbedingungen, an denen
kann ich eigentlich als Firma in dieser Branche nichts drehen.
Und ich kann mich nur innerhalb dieses Rahmens bewegen.
Die Blue Ocean Strategy sagt, das stimmt nicht,
Firmen können den Markt verändern, Firmen können die Spielregeln verändern,
in denen der Markt,
in denen gespielt wird
Und das vergisst man leicht, wenn man nach dieser,
wenn man sich eine Branchenstrukturanalyse macht, sagt man,
die Wetteintrittshürden sind so, die möglichen Preise sind so.
Und diese Blue Ocean Strategy sagt, Firmen sind in der Lage,
den Markt zu verändern oder neue Märkte zu kreieren,
wo es vorher noch gar keine Märkte gab.
Und wenn man das tatsächlich schafft,
dann gerade man besseren Profit. Es gibt dieses Sprichwort,
wenn man immer in den Fußstapfen von anderen läuft,
dann kann man nie vorne sein.
Also das ist ein Ansatz, der sagt,
man muss diese Rahmenbedingungen ändern oder nicht für gegeben nehmen und
die Spielregeln ändern
Wenn man das schafft, dann hat man tatsächlich gute Chancen.
Also, Firmen können das Umfeld verändern, die Structure.
Das, was die Illustrieökonomie nicht sagt. Und sagt,
wir müssen uns da angucken, wo wir sind.
Wir müssen uns angucken, welche Ressourcen und Kernkompetenzen wir haben.
Aber wir müssen schauen, dass wir irgendwas ganz anderes machen,
dass wir die Spielregeln ändern. Und da gibt es ein
paar Beispiele von Firmen, die das tatsächlich geschafft haben.
Mittlerweile fliegen wir alle relativ günstig durch die Welt, vor 20,
3, 25 Jahren waren die Flugtickets noch sehr, sehr viel teurer.
Welches war die erste Fluggesellschaft, die so als Billigflug Thrills Billigfluglinie aufgetreten ist.
South West in den USA. Also South West,
das ist die Fluggesellschaft, die billig, oder die Billigflug als Strategie.
Vorher ging es immer darum, okay, Kunden gehen dahin,
wo es die meisten Tageszeitungen im Flugzeug ist und wo das Flugzeugessen
am besten schmeckt und wo es die meisten Bloody Marys gratis gibt,
während des Fluges.
Aber das war eine Fluggesellschaft, die die Spielregeln geändert hat,
die gesagt hat, wir verzichten auf Service.
Meinetwegen gibt es nicht mal mehr Gepäckgratis
Und wir verändern die Spiele. Das ist so ein Beispiel für
ein Blue-Ocean-Strategie. Und zwar, wo kommt der Name her?
Also man sagt Red Oceans, das sind die schon besegelten Ozeane,
auf denen der Wettbewerb stattfindet und Blue-Oceans, die neuen,
unentdeckten Ozeane, wo es tatsächlich neue Märkte gibt,
neue Spielregeln gibt.
Und man möchte in diesen Blue-Ocean sollte in dieser Blue-Oceans vordringen können.
Da kommt dieser Name hier. Was ist noch
ein Beispiel für einen Blue-Ocean? Nicht ganz so alt,
aber auch nicht mehr ganz super neu.
Zum Beispiel mehr von ihnen hat noch
eine Nintendo
Ja, 1, 2, 3. Ein Paar.
Was war an der Nintendo Wii damals so besonders?
Also zum einen hat sich die Zielgruppe geändert.
Also bis dahin gab es so diese Spielkonsolen,
jede neue Generation bei Sony gegen Nintendo, gegen Microsoft.
Hat darum gekämpft, mehr Pixel, mehr Ramm,
mehr Bogo-Mips, mehr, ich weiß nicht, nach was,
also mehr Leistung, mehr Schatten, mehr Auflösung.
Und das ist ein Spiel, das ist sehr teuer und
das ist ein Spiel, das Nintendo irgendwann nicht mehr mitspielen konnte.
Und anstatt zu sagen, na dann werden wir halt der unglückliche Dritte,
weil wir können nicht diese Investitionen in diese Hardware-Entwicklung machen,
haben die gesagt, wir spielen ein anderes Spiel.
Bei uns geht es nicht darum, möglichst viel Auflösung,
möglichst detaillierte Schatten zu haben,
sondern wir zielen auf Familien, wir zielen auf,
und mittlerweile wird das ja genutzt,
zur Sporttherapie etc.
Und wir nehmen dafür, unsere Innovation ist dieser coole Controller,
der ihn beim Golfspielen oder beim Tennisspielen,
den tatsächlich einen Tennisarm versetzen kann oder wo sie,
ich kenne Leute, die sich blutige Hände geschlagen haben,
weil sie beim Boxen tatsächlich irgendwo am Küchenschrank gelandet sind.
Also das ist die neue Innovation und darauf zielen wir ab
und nicht auf den Exits, den wir erfolgen,
nicht den existierenden Spielrebeln, die gesagt haben,
die Anzahl der Pixel und die Anzahl der Megaherz,
Gigaherz,
des Prozessors sind das,
wonach Kunden
ihr Kaufkriterium ausrichten
Das wäre auch so ein Beispiel für eine Blue Ocean Strategy. Es gibt nicht genug,
wenn sie ganz streng sind, nicht so 100.000 Beispiele,
aber es gibt so einige Beispiele, wo sie sagen können, das sind Firmen, die haben die Spielregeln verändert, indem sie sich nicht mehr dran gehalten haben und ganz andere Ansätze gewählt haben. Okay,
anderes Beispiel, was ich Ihnen jetzt nicht zeige,
wie der Circus Elay, der in den 1980er Jahren gesagt hat,
wir wollen die Leute, also Zirkus, das ist ja,
wenn sie in die kleinen Zirkusregehen, doch eher vielleicht was,
was nicht so ganz attraktiv ist, wo man hingeht,
weil die Kinder nerven und in den Zirkus wollen oder Benzin sich eine Vorstellung angucken,
wo er irgendwie mehr,
mehr kleine Kinder unter zehn Jahren sitzen, als Erwachsene,
die gesagt haben, wir wollen quasi das Publikum abholen,
die sonst in die Oper geht,
die sonst ins Theater geht und wollen dann eine Vorstellung bieten,
die quasi in den Zirkusstraßenkunst,
die aber quasi dieses Publikum abholt,
die sonst an dem Abend vielleicht in die Oper gegangen wären.
Also das wäre auch ein Beispiel für so für Blue Ocean-Strategie,
also nicht in existierenden Märkten zu spielen, nicht versuchen,
den Wettbewerb zu schlagen, Nicht existierende Nachfrage zu befriedigen,
nicht diese existierenden Kosten wert,
also Anzahl Oliven im Flugzeug essen zu machen,
sondern was Neues zu suchen, denn die Wettbewerber komplett irrelevant zu machen,
indem man andere Spielregeln spielt und neue Bedürfnisse quasi.
Okay, damit möchte ich auch den rekonstruktivistischen oder leichter
dem Blue-Ocean-Ansatz eigentlich hinter mir lassen.
Wenn Sie das als Unternehmung geschafft haben,
dann sind Sie erstmal ganz gut mit dabei
Apple ist sicherlich auch ein Beispiel, die es häufiger geschafft haben.
Die Spielregeln zu ändern. Wir sind schon mal auf diese
Ebenen von Strategie oder hatten die in der ersten Session gemacht,
funktional, Wettbewerbs- und Unternehmensstrategien. Ich erwähne es noch mal,
weil sie Strategien unter dem Aspekt Strategieentwicklung,
weil sie natürlich auf jeder dieser Ebenen Strategien entwickeln können.
Also sie können ihre Logistikstrategie entwickeln, sie können eine Wettbewerbsstrategie,
also Vereine, strategische Geschäftseinheit für eine Business Unit,
können sie eine Strategie entwickeln oder sie können eine Gesamtunternehmensstrategie entwickeln
Auf jeder dieser Ebenen kann man das machen.
Im Rahmen von dieser Ressourcen basierten Sichtweise ist man häufiger wieder
tatsächlich auf dem Bereich funktionale Strategien zurück,
weil sehr oft eine der Kernkompetenzen in einer Unternehmensfunktion begründet liegen.
Also ich habe gesagt, Amazon ist gut in Logistik.
Das ist eine ihrer Kernkompetenzen. Das heißt, da spielt
diese Funktion funktionale Strategie eine wichtige Rolle, Logistik, Strategie.
Sollte Amazon jetzt Auslieferung per Drohnen entwickeln, ja oder nein,
und wie sollten sie Hermes nutzen oder sollten sie ihre eigene Transportdienst aufbauen.
Das sind natürlich wichtige Fragen, die für Amazon insgesamt entscheidend sind,
die aber eigentlich eine funktionale Strategieentwicklung darstellen. Gut,
dann möchte ich da eigentlich das Thema Strategieentwicklung,
was gibt es für Arten, wie kann man das unterscheiden,
wie für jetzt erstmal abschließen und mich mit
einer besonderen Art von Strategieentwicklung beschäftigen,
nämlich Diversifikation
Und nächste Woche werden wir noch auf das Thema Strategieentwicklung wieder
zurückkommen und werden uns anschauen, was gibt es für generische Wettbewerbsstrategien.
Keine weiteren Verständnisfragen soweit. Gut. Wie gesagt,
all diese Unterscheidungen, all diese verschiedenen Arten und Weisen Strategie zu entwickeln,
finden Sie auch in Kapitel 4 im Lehrbuch ganz gut.
Also zum Thema Diversifikation, wir schauen mal, ob wir ganz durchkommen heute.
Ansonsten werden wir das ein bisschen auf nächste Woche noch überschieben
müssen, wenn wir es nicht schaffen.
Zuerst gucken wir und sagen, was ist Diversifikation eigentlich
Wie kann man sie messen? Wie kann ich messen,
ob eine Unternehmung diversifiziert ist, wenn sie das irgendwie machen?
Und dann werden wir uns noch anschauen,
was gibt es für verschiedene Arten von Diversifikation.
Was ist Diversifikation? Kann jemand von Ihnen
schon einfach mal sagen, wie würden Sie Diversifikation beschreiben?
Sie können sich jetzt nicht blamieren,
fast nicht
Neu merkte es gut. Also, für diejenigen,
die es nicht gehört haben, er hat gesagt,
es passt irgendwie zur Blue Ocean-Strategie,
weil es geht immer um neue Märkte bei Diversifikation.
Und er hat auch noch erwähnt, neue Produkte.
Und damit hat er die beiden Elemente erwähnt,
die eigentlich für Diversifikation wichtig sind.
Es geht darum, dass Diversifikation eine Wachstumsstrategie ist.
Also, ich wachse als Unternehmen durch Diversifikation.
Und ich versuche mehr Profit zu generieren, indem ich oder umsetze,
dadurch, dass ich höhere Umsätze mal kriege,
durch neue Produkte und neue Märkte
Ich kann als Firma entweder sehr fokussiert sein und kann
Kopfröntgengeräte für Krankenhäuser herstellen. Oder ich kann sehr diversifiziert sein
und kann ganz viele verschiedene Dinge anbieten und machen.
Also, aber das Stichwort ist neue Produkte und neue Märkte.
Und zwar beides, wenn man streng ist und wir sind streng,
beides gleichzeitig. Wir werden da gleich nochmal drauf zurückkommen.
Warum würde ich als Firma diversifizieren?
Was gibt es für Gründe, warum sie diversifizieren würden? Okay,
Risikominimierung, wenn sie in der Sonnenschirmindustrie sind und es kommen
fünf Jahre schlechtes Wetter, dann haben sie ein Problem als Firma.
Wenn sie jetzt gleichzeitig noch in die Regenschirmeindustrie eingestiegen sind,
haben sie vermutlich, können sie ihr Risiko minimieren,
weil entweder scheint die Sonne oder es regnet und im Durchschnitt werden sie halt nicht pleite gehen.
Blödes Beispiel, aber klar, Risikominimierung. Sie haben nicht
alle Eier in einem Korb, Das heißt, irgendwo,
wenn sie auf verschiedenen Gografien auf verschiedenen Märkten geografisch aktiv sind,
wenn es in Asien gerade schlecht läuft,
läuft es in den USA vielleicht auch schlecht,
aber nicht unbedingt zur ganz gleichen Zeit.
Das heißt, sie können Risiko minimieren. Ja,
noch ein Grund. Mein Markt ist gesättigt. Ich habe
gesagt, ich habe zwölf Jahre in der Schweiz gelebt.
Die Schweiz ist zwar ein wunderschönes Land, aber sie ist nicht besonders groß.
Wenn sie als Supermarkt-Mikro oder 60 Milliarden Umsatz im Jahr machen und sie wollen wachsen,
dann können sie das nicht mehr auf ihrem Heimatmarkt.
Das heißt, sie müssen entweder neue geografische Märkte erschließen oder in ganz neue Geschäftsfelder einsteigen,
weil sie ansonsten gar nicht mehr wachsen können,
weil einfach Lebensmittelhandel in ihrem geografischen Heimatmarkt einfach gesättigt ist.
Also wenn sie in einem Markt aktiv sind,
der gesättigt ist, sie können nicht mehr weiter wachsen,
müssten sie manchmal diversifizieren, weiterwachsen zu können.
Super. Sonst noch was? Wettbewerbsvorteil ausbauen, inwiefern
Wie machen sie das durch Diversifikation? Okay, sie sind attraktiver
, weil sie ein ganzes Spektrum anbieten. Sie sind,
wenn sie, ich habe jetzt Röntgengeräte manchmal als Beispiel gewählt,
wenn sie General Electric sind und Röntgengeräte an Krankenhäusern verkaufen,
können sie gleichzeitig den Service mit dazu anbieten,
wenn was nicht funktioniert oder das Training für der Ärzte dafür.
Da war es ein anderes Business ist als die Herstellung dieser Röntgengeräte.
Das heißt, sie sind attraktiver,
weil sie gewisse Komplementärdienste zum Beispiel anbieten können.
Oder wenn sie Apple sind und es schaffen,
ihr in Hardware verkauft mit Medienverkauf zu verknüpfen.
Dann haben sie natürlich Wettbewerbsvorteile, weil Kunden das vielleicht attraktiv
finden oder sehr viele Kunden attraktiv finden, ja.
Auf alle Fälle. Also wir haben schon eine ganze Reihe
an ganz guten Gründen gefunden, warum Firmen diversifizieren.
Ich habe andere Gründe aufgeschrieben, aber die drei,
die wir jetzt genannt haben, sind auf alle Fälle richtig und wichtig.
Also die sollten sie
sich auch vielleicht im Kopf behalten
Die war grundsätzlich eine Argumentation, warum diversifizieren Firmen?
Eine sagt, interne Kapitalmärkte sind viel besser als externe Kapitalmärkte.
Was ist damit gemeint? Ich als potenzieller Aktionär kann sehr schlecht beurteilen,
ob irgendeine Business-Idee super ist, ob eine Marktpotenzial hat, oder ob was die richtige Strategie ist. Die Idee bei internen Kapitalmärkten ist,
dass Firmen in ihrer Organisation,
also wenn sie hier ihr Hauptquartier haben mit den verschiedenen Einheiten unten dran,
dass Firmen viel besser da drin sind, zu sagen,
oh, da ist eine neue Marktidee, wir kennen die Kunden,
wir wissen, was Potenzial hat, ihr Grund,
noch eine neue Einheit leiten, ein bisschen Gelder,
von da nach da um, das sind dann die internen Kapitalmärkte,
also leiten Ressourcen um und können das besser ausnutzen,
als irgendwelche externen Venture-Capitalist oder Aktionäre,
die da nicht so gut sind,
diese Möglichkeiten zu entdecken.
Also die Vorteile von internen Kapitalmärkten,
dass die besser sind, als die externen Kapitalmärkte,
also die Börsen etc., ist die eine.
Die Ressourcensichtweise sagt, und das ist Edit Penrows 1915,
60er Jahre, 60er Jahre, auch nicht so ganz neu.
Sie sagt, Manager oder so lange freie Ressourcen in einer
Unternehmung da sind, werden die genutzt.
Und weil eine Unternehmung immer irgendwo ein bisschen Puffer oder Reserve
oder ungenutzte Ressourcen hat,
gibt es eigentlich wachsende Firmen eigentlich
immer weiter
Also, Firmen haben immer irgendwo eine kleine Reserve,
ein bisschen Bargeld, Management, Kapazität, die nicht ausgenutzt sind.
Und solange es das gibt, wird Startmanager, neue Projekte,
werden Investitionen getätigt. Und auch nie eine falsche Antwort,
oft wird sowas auch aus Steuergründen gemacht, weil man unprofitabel und
profitable Geschäftsanheiten gegenüber aufrechnen kann und dann weniger Steuern zahlt.
Okay, aber die Gründe, die Sie genannt haben,
Risikostreuung, gesättigte Heimatmärkte und Wettbewerbsvorteil durch Anbieten von Komplementärdiensten zum Beispiel und Synergien bei,
wenn ich Ressourcen für verschiedene Geschäfte nutzen kann, die vielseitigen Ressourcen.
Das sind Gründe, die auch für Diversifikation sprechen.
Was ist Diversifikation jetzt? Also wie neue Märkte,
neue Produkte, haben wir gesagt. Wir Strategen mögen sehr gerne
zweimal zwei Matrizen. Das passt in unser Gehirn irgendwie rein.
Was sind verschiedene, also das sind verschiedene Wachstumsstrategien,
die möglich sind. Ich kann wachsen mit meinen existierenden Produkten
auf existierenden Märkten
Und sie sehen, wenn sie diese kleine Jahreszahl oben in der Ecke lesen können,
Arnsov, Harvard, Business Reboot, 1957,
ich langweile sie hier mit irgendwas, was ziemlich,
ziemlich alt ist, aber das macht es nicht schlecht.
Also das ist immer noch der Goldstandard sozusagen,
wenn sie Diversifikation anschauen wollen,
dann verwendet man die auch Arnsov-Matrix genannt,
also Diversifikationsmatrix oder Arns of Matrix,
verwendet man auch heutzutage noch sehr,
sehr viel in Firmen
Bei Consulting-Unternehmen etc. Wenn sie ihn existierenden Märkten mit existierenden Produkten wachsen,
dann nennt sich das Marktdurchdringung auf Englisch, Market, Penetration.
Haben Sie ein Beispiel für sowas? Was ist ein Beispiel für Wachstum durch Marktdurchdringung?
Ich brauche noch gar nicht Vater wie Preisführerschaft zu hören. Jedes Mal,
wenn Sie Werbung sehen für McDonald's am Dammtor,
dann ist das ein Beispiel wie McDonald's durch Marktdurchdringung versucht,
mehr Umsatz zu generieren, indem McDonalds versucht,
Burger King entweder Anteile abzuluchsen oder den Markt insgesamt zu vergrößern,
indem sie sagen, naja, sollen noch ein paar Leute,
die bisher kein Fastfood essen, auch Fastfood essen.
Also wir wollen ein größeres Stück vom Kuchen eigentlich abhaben. Also alle,
alle Werbung, die sie im Internet, die sie,
die ganz normale Werbung, die sie im Internet,
diese im Fernsehen, im Radio sehen, hören,
sind Beispiele oder die meiste von Marktdurchdringung.
Man versucht ein größeres Stück von existierenden Kuchen abzubekommen
Auf Kosten, meistens dann der Mitwettbewerber. Neue Produkte auf
existierenden Märkten. Haben Sie da ein Beispiel? McDonald's Biofleisch,
fantastisches Beispiel, ich hätte McDonald's, der Fishburger gesagt,
der Bio, das Biofleisch ist ein neues Produkt,
das existierende Kunden auf existierenden geografischen Märkten in den existierenden Geschäften,
andere sind neues Produkt,
Produkt weiterentwickelt,
aber selbe Märkte
Und wenn ich von Märkten rede, dann müssen sie immer
im Kopf haben, es gibt zwei Sorten von Märkten.
Das eine sind die geografischen Märkten,
das andere können aber auch Kundensegmente als Markt sein.
Also Business-Kunden sind ein anderer Markt, als Endkunden zum Beispiel.
Auch da würde man von unterschiedlichen Märkten sprechen. Aber wenn
ich mit McDonalds versuche, meine existierende Zielkundschaft anzusprechen, mit Bio.
Und da vielleicht noch ein paar zusätzliche Kunden dazugewinne,
die sonst nie in McDonalds reingehen würden.
Gut, aber letztlich ist es der gleiche Markt mit neuen Produkten.
Das wäre ein Beispiel für Produktentwicklung
Marktentwicklung mit den gleichen Produkten oder eigentlich ziemlich ähnlichen Produkten auf
neue Märkte zu gehen. Das ist schon ein bisschen schwieriger
zu verstehen. Können Sie sich da was drunter vorstellen?
Gibt es da eine Beispiele? Okay, also Sie sind
Volkswagen und versuchen Dieselt in den USA zu verkaufen,
dann ist das Marktentwicklung.
Genau, Sie haben Ihre existierenden Produkte,
Sie versuchen neue geografische Märkte zu erschließen
Das kann ganz leicht sein, das kann ja auch ganz schwierig sein.
Also Ikea zum Beispiel hat ja einen Regionalmarkt für Markt
mit quasi den identischen Produkten, dem identischen Geschäftslayout,
also überall sieht er, wissen sie ja,
wo sie langlaufen müssen in jedem Ikea weltweit quasi.
Dann sind das die gleichen Produkte, neue geografische Märkte.
Das kann ganz leicht sein, wie wenn man von Schweden nach Deutschland drüber wechselt.
Das kann aber auch schwierig sein, wenn diese Märkte nicht genau gleich funktionieren.
Also Ikea hat in den USA zum Beispiel Probleme gehabt,
als sie hingewechselt da ihren Markt aufgebaut haben,
weil die amerikanischen Fernseher zum Beispiel größer sind,
als die die europäischen und dann sind, oder vor den Flachbildschirmen,
und da sind immer die amerikanischen Fernseher aus dem Billy-Regal rausgekippt.
Und so, also das war kein leichter Markt. Aber das ist grundsätzlich,
das heißt, da mussten sie ein bisschen was anpassen.
Aber grundsätzlich versucht sie mit demselben Produkten auf neue Märkte dann zu gehen, ja.
Geografisch. Es ist ein Beispiel vielleicht, wie man
neue Märkte in einem Kundensegment zum Beispiel versucht zu erreichen.
Aspirin, können Sie mir das noch, ja,
können Sie das genauer erklären
Okay, sie wollen, dass ich das erkläre.
Okay. Also Aspirin war ein Schmerzmittel. Aspirin wird mittlerweile
sehr eingesetzt für viele andere Dinge als Blutverdünner,
zum Beispiel, wenn sie,
wenn sie Bluter sind und da irgendwie Blutverdünnung das Mittel brauchen oder anderweitig,
dann wird oft auch mittlerweile Alpirin verschrieben.
Dasselbe Produkt wird seinen anderen Zweck quasi eingesetzt.
Die ganze Medikamenten of Label Use Spielfallen in die Rolle,
Okay, ich bin kein Mediziner, Blut. Okay,
als Blutverdünner, als Vorsorge vom Herzinfarkt. Richtig, danke. Okay,
also, bitte alle Bluttag, bitte keine Aspirin nehmen,
aber wenn sie jetzt 60, 70 sind, dann dürfen sie anfangen vorsorglich,
dürfen sie vielleicht nicht, aber dann nehmen sie vielleicht vorsorglich Aspirin.
Gut, das wäre ein Beispiel von Marktentwicklung,
selbe Produkt auf andere Märkte. Es kann aber auch sein,
dass man das komplett einfach rebrandet und ich habe ein Beispiel,
was sehr, sehr alt ist, Was ich aber sehr schön finde,
schon in den 19-20er Jahren entwickelt,
1927 gab es ein Mittel, das nannte sich Lucosate.
Und das ist eigentlich Glucose-Sirup mehr oder weniger. Was kennt,
weiß jemand, was Lucosate war oder wofür das verwendet worden ist?
Das wurde in Krankenhäusern gegeben, wenn Kinder oder Leute
nach Operationen schnell wieder auf die Beine kommen sollten,
dann wurde das,
wurde das gegeben
Wurde als Heilmittel, also zur schnellen Regeneration,
nach Operationen zum Beispiel gegeben verschrieben.
Ungefähr 60 Jahre lang. Und dann in den 80er Jahren
wurde es rebranded statt Lucosay, hieß es, Glucosayed.
Glucosayed und wurde als für Sportler verkauft. Wenn sie Fahrrad fahren,
replanisches Lost Energy Quickly, also es hilft ihnen einfach,
Energie schnell wieder aufzutanken, die sie verbraucht haben oder verbrauchen werden,
anstatt dass man in Krankenhäuser geht, man zu Sportlern.
Und das hat diesem 60 Jahre alten Produkt wieder einen Umsatzboost verliehen,
der also ziemlich enorm war. Ein Beispiel von einem Rebranding,
ein komplett neues Kundensegment, aber mit eigentlich dem gleichen Produkt.
Das ist ein Beispiel für Marktentwicklung. Wenn Sie auf Endkunden
fokussiert waren und anfangen an Geschäftskunden zu verkaufen, das ist Marktentwicklung.
Okay. Und wenn Sie neue Produkte und neue Märkte kombinieren,
und beide diese neue Produkte und neue Märkte,
Firmen sprechen oft von Diversifikation
Werden sie oft auch in der Zeitung lesen.
Wir gehen nach Asien, weil wir diversifizieren wollen.
Eigentlich müssten sie antworten, nein, nein, nein,
das ist keine Diversifikation, weil von Diversifikationen sprechen wir dann,
wenn wir neue Produkte in neuen Märkten haben.
Geografisch oder Kundensegmente.
Beispiel für Diversifikation
Wenn Porsche anfängt, Lasttagen zu produzieren,
neue Produkte eindeutig und ein neuer Markt im Sinne von Kundengruppen,
denn nicht alle Porsche-Besitzer würden sich ja auch Lastwagen kaufen, nehme ich an.
Von daher absolut. Das wäre ein Beispiel für Diversifikation. Ich würde argumentieren,
wenn Aldi anfängt, auf einmal ein Mobiltelefonverträge zu verkaufen,
dann verkaufen die zwar an die gleichen Kunden vielleicht,
die auch Brot und Butter kaufen,
aber eigentlich ist es ein neuer Markt,
eine neue Branche,
in der sie keine Erfahrung haben und es sind neue Produkte
Das wäre auch ein Beispiel für Diversifikation. Also eine neue Branche,
ein neuer Markt in dem Sinne, auf dem ich von
den Spielregeln bisher noch vielleicht keine Ahnung habe und neue Produkte.
Das wäre auch ein Beispiel für diversifikation.
Welche sind die leichteren Wachstumsstrategien? Welches ist die schwierigste Wachstumsstrategie?
Ganz klar die diversifikation. Weil bei den ersten drei,
drei Wachstumsstrategien haben wir meistens die gleichen technischen, finanziellen Herstellungsressourcen.
Jetzt wird es immer heller, jetzt wird es für sie immer schwieriger,
aber wir gucken mal, ob wir das runterkriegen.
Einen Moment, es geht gleich weiter.
Sonnenschutz. Fantastisch. Gut. Diversifikation braucht neue Fähigkeiten,
neue Technologien, neue Anlagen. Wir spielen auf neuen Märkten,
auf denen wir uns nicht auskennen,
dass die echte Diversifikation im Sinne von neuen Märkten und neuen Produkten
ist.
Also die riskanteste der vier Wachstumsstrategien
Wie messen Sie Diversifikationen? Ich habe gesagt, Aldi und Mobiltelefone,
wie misst man, ob eine Firma diversifiziert ist?
Wie kann man das quantifizieren? Finanzanalysten wollen immer wissen,
ob eine Firma diversifiziert ist, weil die wissen wollen,
in welcher Branche das spielt denn eigentlich IBM.
Wenn sie IB eine Firma oder Philips haben,
in welcher Branche, dann müssen sie messen,
zu welchem Prozentsatz sind die in welcher Branche.
Wie misst man die Prisifikation? Was gibt es für einen Kriterien,
die man misst, in welcher Branche man ist?
Es gibt ein Oder es gibt verschiedene Schämen, wo sie gucken können, tatsächlich.
Also eine Liste von Branchen sozusagen. Die sind hierarchisch,
die sind alle hierarchisch angeordnet und da gibt es ganz viele.
Die drei bekanntesten oder zwei der bekanntesten möchte ich kurz vorstellen,
weil das kann sein, dass sie das auch in der
Bachelor oder einer Masterarbeit oder wenn sie jemals eine Finanzanalyse sehen,
dann sollten sie wissen, was das eigentlich ist.
Die heißen oder letztlich sind, das Älteste ist das S-I-C,
Standard Industry Klassification Code
Und funktioniert hierarchisch, dass man,
da ordnet man in jeder Branche eine vierstellige Zahl zu.
Und man sagt irgendwie, null ist Agriculture. Also alles,
was Landwirtschaft hat, ist null. Eins ist irgendwie Manufacturing. Zwei,
alles, was vorne mit einer Zwei anfängt,
ist irgendwie Food und drei ist irgendwie Services oder ich,
es gibt 0 bis 9 bei dem.
Und dann innerhalb dieser zwei, also zwei Foods zum Beispiel,
können sie dann wieder weiter aufteilen. Sie gibt es gefrorene,
nicht gefrorene bis und bis die dann ab zur vierstelligen Klassifikation gekommen sind.
Als Beispiel habe ich mitgebracht, 2024, Eyescream in Frozen Deserts.
Also wenn sie da in dieser Bäume,
wenn sie das verkaufen, dann sind sie in dieser Branche.
Und wenn sie jetzt noch zusätzlich Joghurt verkaufen,
dann sind sie in einer anderen Zahl,
weil das eben nicht Eyescream oder Frozen deshalb ist.
Und wann sagt man, ist man diversifiziert? Dann gibt es
noch andere Klassifizierungen, also der Auth American Industry Classification Code,
der hat einfach eine sechsstellige Hierarchie, der ist noch viel, viel genauer.
Und die UNO hat noch einen Standard, der ist noch komplizierter,
aber letztlich genauso aufgebaut, also auch so hierarchisch mal als Beispiel.
Und man sagt, eine Firma ist,
oder das ist eine typische Definition, eine Firma ist diversifiziert,
wenn sie in zwei Branchen tätig sind, die in diesem SIC-Code fahnet,
die Unterschied, die ersten zwei Zahlen unterschiedlich sind.
Als wenn sie letztlich in 2024 und 2025 aktiv sind,
das zählt nicht als diversifiziert,
das ist eine ähnliche Branche
Aber wenn sie in 20, 24 und 30,
50 irgendwie tätig sind, dann sagt man,
man ist in unterschiedlichen Branchen tätig.
Man ist also diversifiziert in dem Sinne,
weil man unterschiedliche Branchen mit unterschiedlichen Produkten bedient.
Das funktioniert oft ganz gut und wie gesagt,
das wird tatsächlich so eingesetzt und so verwendet.
Es ist aber auch nicht ganz trivial und leicht
und es hat Probleme. Ich habe ein Beispiel dafür,
das überspringe ich jetzt aus zeitlichen Gründen
Aber letztlich ist das eine Art und Weise,
um zu sagen, was ist denn, ist man diversifiziert?
Irgendwie geht es bei Diversifikationen ja immer um, macht man was Ähnliches?
Also ist man related, verwandt oder macht etwas Unterschiedliches?
Also andere Produkte, Services, Industries, andere Branchen,
ist eine Art, zu gucken, macht man unterschiedliche Sachen.
Man kann aber auch gucken, unterschiedliche Geografien,
unterschiedliche involvierten Technologien,
also macht man jetzt Spritzgussherstellung oder macht man Services oder kann
man die Flüssigkeiten gut bearbeiten
Wenn man in zwei Flüssigkeitsbranchen drin ist, dann ist es
verwandter als zu anderen. Tenchible, also physische Ressourcen involviert,
wenn alle meine Geschäfte sich um Diamanten drehen oder um Öl,
dann ist das irgendwie verwandter, diese verschiedenen Geschäftsfelder,
als wenn das eine Öl ist und das andere ist Diamanten.
Und manchmal sind auch Prozesse und Routinen in der Organisation gleich.
Ich habe gesagt, Amazon Logistik, man könnte ja sagen,
MP3-Player und Salatköpfe sind sehr, sehr unterschiedlich,
aber die Prozesse, die Routinen des Verkaufens sind eigentlich sehr ähnlich,
das macht es doch Verwandter, diese beiden Geschäfte.
Und je mehr unterschiedliche Sachen man gleichzeitig hat bei diesen Diversifikationen,
je mehr Sachen man ändert, desto riskanter.
Ich habe gesagt, Diversifikation ist riskant. Je mehr man
gleichzeitig ändert an diesen relatedness Dimensionen, desto riskanter wird es.
Und wir hatten mal einen Gastvortrag von Bane, der Consulting-Firma,
die haben gesagt, sie haben mal eine Studie gemacht,
wo sie geguckt haben,
wenn man an wie viel Stellschrauben dreht,
wie groß ist die Chance,
dass man mit dem neuen Business
Erfolg hat
Und das möchte ich, diese Dimensionen müssen sie sich nicht merken.
Aber Bane hat das, als die Stellschrauben verwandt.
Die hat gesagt, neue Geografien, neue Distributionskanäle,
neue Kundensegmente, neue Produkte, neue Businesses und neue Wertkettenschritte eingefügt.
Das waren Stellschrauben. Und wenn man an einer dieser Stellschraube gleichzeitig gedreht hat,
dann hat das neue Geschäft 35 Prozent der Volkswahrscheinlichkeit gehabt.
Wenn man an zwei Stellschrauben gleichzeitig gedreht hat, waren es nur noch 15.
Wenn man an vier Stellschrauben gleichzeitig gedreht hat,
waren es weniger als fünf Prozent der Erfolgschancen in dieser Bainstudie
Sehen, Diversifikation, wenn man sehr viele Dinge gleichzeitig ändert, ist eine relativ riskante Geschichte. Okay,
Firmen, das möchte ich eigentlich überspringen, alles,
was ich sagen möchte, ist,
dass diversifikation in den 50er Jahren bis in die 70er Jahre hochgegangen ist,
wo sich mehr große Konglomerate gebildet haben,
später ist das wieder eher runtergegangen,
auch weil Firmen,
nein,
weil Aktionäre
sehr diversifizierte Firmen eigentlich bestraft haben
Das Ganze, das heißt, sehr diversifizierte Konglomerate waren oft
weniger an der Börse wert, als der Buchwert der einzelnen Geschäfte.
Also Aktionäre haben einen Strafbonus oder haben sehr diversifizierte Firmen sehr niedrig bewertet.
Und einer der Gründe ist, dass Aktionäre gesagt haben,
wenn sie hier eine Holding haben mit einer Holding,
die sehr viele verschiedene diversifizierte oder Businesses hat, dass Aktionäre letztlich gesagt haben,
warum wollen wir dieses Hauptquartier, diesen Wasserkopf quasi mitbezahlen,
die diese verschiedenen diversifizierten Geschäfte unter einem Dach hält,
wenn wir als Aktionäre direkt Firmen von Geschäft A,
B und C kaufen könnten.
Also Aktionäre haben das eher kritisch gesehen. Gut,
wir sind fast durch eine letzte Folie,
zeige ich ihnen noch und dann belassen wir es dabei.
Wie diversifiziert man? Also es ist eine Wachstumsstrategie irgendwie
Aber es gibt verschiedene Arten und Weisen, wie man diversifizieren kann.
Und das eine ist organisch. Ich wächse organisch, ich entwickle
neue Produkte und neue Märkte. Ich kann eine Firma aufkaufen,
die in einem anderen Markt mit anderen Produkten tätig ist und wer diversifiziere dadurch.
Ich kann eine Allianz mit einer anderen Firma eingehen,
dass ich sage, ich als oder arbeite mit einer anderen Firma zusammen.
Wir gründen einen Joint Venture zum Beispiel, was ein völlig
neues Gebiet abdeckt. Ich kann Technologien lizenzieren,
also all die baut ja keine Mobiltelefontürme auf in unserer Nachbarschaft,
sondern die lizenzieren quasi das Mobilfunknetz von,
ich weiß nicht, Vodafone oder wem auch immer.
Oder ich kann einfach Produkte von einer anderen Firma nehmen,
relabeln, meinen eigenen Aufkleber draufkleben und dann verkaufen.
Das ist auch eine Art und Weise zu diversifizieren,
ohne dass ich letztlich lernen muss, wie diese Produkte hergestellt werden.
Also es gibt verschiedene Arten und Weisen. Entweder ich entwickle diese Fähigkeiten,
diese neuen Produkte, neuen Märkte selber oder ich arbeite mit
anderen zusammen, kaufe andere auf und diversifiziere so.
Also es muss sich nicht immer ganz alleine im Alleingang machen.
Und oft geschieht Diversifikation tatsächlich durch diese Merchers and Acquisitions,
dadurch, dass ich andere Firmen aufkaufe,
die in anderen Märkten mit anderen Produkten aktiv sind.
Gut, wie man diverse Fikationen kategorisieren kann,
das werden wir vielleicht nächste Woche anschauen,
ansonsten lassen wir das unter den Tisch fallen dieses Mal.
Ich danke fürs Kommen und werde die vor den hochladen
und dann sehen wir uns nächste Woche.
Vielen Dank