Darf Sie begrüßen? Vielen Dank, dass Sie noch mal etwas früher gekommen sind.
Ich muss um halb vier, wie gesagt, schließen,
weil wir eine Konferenz in Berlin morgen haben und wegen der Anreise.
Nächste Woche aber 14.15 Uhr die letzte Sitzung. Und
da möchte ich Ihnen dann auch etwas sagen zur Klausur,
wie Sie das nun entsprechend angehen sollen.
Ja, wir haben einige Restanten noch zu erledigen.
Sie sehen den Beschaffungsbereich, haben wir letzte Woche schon begonnen.
Und dann wollen wir vielleicht heute noch oder dann in
der nächsten Woche auch noch in Target-Costing und Kostenmanagement hineinschauen,
damit Sie auch sehen,
was es da für neue Entwicklungen gibt
Mal zurück zu der Bestimmung von Preisobergrenzen. Kurz noch mal,
ich versuche es auf den Punkt zu bringen, um was es geht.
Es geht darum, kurzfristige Preisobergrenzen zu bestimmen.
Und die Preisobergrenze stellt da einen kritischen Wert dar,
bei dem der Bezug eines Einsatzfaktors dieselbe Zielerfüllung,
denselben Nutzen hat, wie auch wieder Beschaffungsverzicht.
Sie sind also indifferent. Genau das Gleiche,
nur mit umgekehrten Vorzeichen, wie bei der Preisuntergrenzenbestimmung.
Und da habe ich Ihnen ja gesagt, müssen Sie wiederum,
ähnlich wie im Bereich der Preisuntergrenzenbestimmungen, dann davon ausgehen,
dass sie freie Kapazitäten haben und Engbässe haben.
Das heißt also, bei freien Kapazitäten bekommen sie das Problem wieder
der absoluten Preisobergrenzen und beim Vorliegen von Engpässen dann die Frage der relativen Preisobergrenzen,
wo eine Alternative vielleicht besser oder schlechter ist als die Nachfolgende.
Und dann wollen wir ja, wie gesagt, noch mal zum Schluss in Eigenfertigung und Fremdbezug hineinschauen. Nun mal da modern,
wenn wir noch mal in die nächste Woche oder letzte Woche zurückschauen,
sehen Sie ja der einfachste Fall,
den wir uns angeschaut haben bei der Preisgrenzenbestimmung, ist der,
den Sie hier sehen hinter mir und auch in ihren Unterlagen,
dann, wen sie es mit einem Massenprodukt zu tun haben.
Und in dieses Massenprodukt fließt eine Rohstoffart ein und sie müssen
die Preis-Obergrenze für diese Rohstoffart ermitteln. Und dann ist das relativ einfach,
zeigt aber eigentlich im System, wie wir jetzt auch im Weiteren vorgehen,
bei dieser absoluten Preis-Obergrenze, die gesamten Erlöse minus die variablen Kosten,
ohne den entsprechenden zu untersuchenden Rohstoff, die variablen Kosten,
die auf diesen Rohstoff entfallen, gegebenenfalls, wenn sie abbaubare Fixkosten haben,
müssen sie diesen Term noch hinzunehmen und dann beziehen sie alles auf die gesamte Produktionsmenge.
Sie haben hier ein Massenprodukt. Und dann müssen Sie noch wissen,
wie viel dieser Einbauteile gehen in dieses Massenprodukt ein.
Und Sie sehen, wenn Sie das rechnen,
kommen Sie hier in diesem Beispiel offene Preisobergrenze von 4,50 Euro.
Und ich habe Ihnen gezeigt, ja,
wenn Sie das in die Deckungsbeitragsrechnung dann hineinnehmen,
diese entsprechende Preisobergrenze, kommen Sie hier auf einen Deckungsbeitrag von null.
Das heißt, Sie sind dann indifferent bei dieser Preisobergrenze,
wenn der Rohstoff diesen Wert annimmt, 4,50 Euro,
dann sind Sie indifferent, aber weiter darf der Rohstoffpreis da nicht steigen,
dann kriegen Sie ja negative Deckungsbeiträge.
Also insofern sehen Sie alles mit umgekehrten Vorzeichen, wie bei der Preisuntergrenzenbestimmung.
Nun, die Frage, die sich natürlich jetzt erhebt,
ist, wie sieht die ganze Geschichte aus?
Werden Sie es nicht mit einem Massenprodukt zu tun haben,
sondern damit zwar standardisierten Erzeugnissen, die sich unterscheiden?
Geht das dann auch noch, dass ich Preisunter,
Obergrenzen bestimmen kann, Preisuntergrenzen, haben wir gezahlt?
Geht. Ich will Ihnen zeigen, dass das auch möglich ist.
Und anhand eines Beispiels, Sie haben da zwei Möglichkeiten,
wie Sie vorgehen können, auch bei mehr Produktunternehmen,
hier Preisobergrenzen zu bestimmen
Es geht ja immer darum, dass wir die Preis-Obergrenze eines Produktes
im Hinblick auf den untersuchten Einsatzfaktor, den Rohstoff etwa, nun untersuchen.
Und sie sehen auf der rechten Seite ihrer entsprechenden Darlegungen,
in Abbildung 76, sie könnten zunächst einmal so vorgehen,
dass sie eine gemeinsame Kosten-Obergrenze für alle ihre Produkte nun bezüglich dieses Rohstoffes bestimmen.
Es geht ja hier um einen Rohstoff römisch 2 und sie sehen
diese gesamte Preis-Obergrenze in der allgemeinen Formel, die sie hier oben sehen.
Das Ding geht nicht richtig hier
Ist immer so der Fall, dann ist das Semester vorbei,
wie die Batterie aus ist bei Damen und Herren.
Und die Stifte sind dann auch verbraucht. Aber ja,
macht's doch, sehen Sie hier oben. Die Preis-Obergrenze,
da müssen Sie die Summe vom ersten bis zum letzten Produkt nehmen,
was Sie im Produktionsprogramm haben,
multiplizieren dann mit den entsprechenden Produktions- und Absatzmengen,
die Sie haben.
Klammer auf, das ist der Deckungsbeitrag des jeweiligen Produktes,
plus dann einem Kern. Das heißt also,
die Einsatzmengen des Faktors,
die in dieses Produkt reingehen,
mal dem entsprechenden ursprünglichen Beschaffungspreis
Müssen sie ihn reinnehmen. Die sehen also, sie gehen genauso vor eigentlich,
wie beim Massenprodukt, beim Einproduktunternehmen, dadurch, dass sie das hinzuzählen,
hier diesen Term, erhöhen sie ja den Deckungsbeitrag.
Das heißt, sie gehen genauso vor wie vorhin,
sie beziehen also nicht in die Betrachtungen ein,
die variablen Kosten, die diesen Rohstoff betreffen. So,
und dann sehen sie, wenn sie das einsetzen in die gesamte Preisobergrenzenformel,
Kostenobergrenze minus, wenn sie wieder abbaubare Fixkosten haben,
etwa müssten sie das dann definieren, definieren durch MP,
das ist die gesamte Einsatzmenge, die dieses Faktors, die gesamten Rohstoffe,
denn sie müssen es ja auf der je Mengeneinheit beziehen.
Deswegen M-Dach-P ist die geplante Einsatzmenge der gesamten Rohstoffe Art, die sie hier haben.
Und wenn Sie das jetzt für die entsprechenden Erzeugnisse einsetzen,
sehen Sie rechts, auf der linken Seite, ja,
Sie haben das Erzeugnis A,
hier S1 mit 2000 Stück, dann sehen Sie,
Sie haben hier vier Mengeneinheiten,
Stückdeckungsbeitrag,
plus jetzt kommen die zwei Mengeneinheiten hier einfließen in das Produkt
des Rohstoffs
Er kostet, sehen sie oben ursprünglich im Augenblick 1,50 Euro.
Und das ziehen sie hinzu und gehen dann genauso zum zweiten Erzeugnis.
S2, das wird mit 2.500 Stück und dann zum dritten
mit 1.000 Stück nun entsprechend gefertigt. Und sie sehen,
sie kriegen dann die einzelnen Kosten, Obergrenzen,
14.000 für das erste Erzeugnis, 30.000 fürs zweite und 7.000 fürs dritte.
Das heißt, die gesamte Kosten-Obergrenze liegt dann bei 31.000 Euro. Und sie sehen,
jetzt müssen sie das alles beziehen auf die gesamte Rohstoffmenge,
die ich hier in die gesamten Produkte eingeht.
Also, diese 15.000 Euro sind dann die 2.000 Stück,
mal zwei Mengen einhalten, plus 2.500 mal vier Mengen einhalten,
plus 1.000 Stück mal eine Mengenanheit.
Also, insgesamt gehen 15.000 Euro dieses Rohstoffs in alle
diese Produkte, aber in unterschiedlichen Mengen Verhältnissen ein.
So, und wenn Sie das, rechnen die Preisobergrenze,
kämen Sie hier auf einen Wert von drei Euro 40. Das heißt also,
wenn diese Rechnung richtig ist und wir sie richtig interpretieren,
müssten Sie bei einem Überschreiten dieser 3,40 Euro für das gesamte Produktionsprogramm einen negativen Deckungsbeitrag machen.
Das heißt, die dürfen sie nicht überschreiten. Diese Preisobergrenze
, andernfalls sind sie im Keller. Sie sehen schon,
welche wichtige Information hier für die Beschaffungsabteilung nun reported wird vom Controlling,
jetzt mal ganz praxisorientiert, zu sagen, ihr dürft keinesfalls akzeptieren,
kurzfristig bei Zulieferergesprächen, dass hier über einen Mengeneinheit des Rohstoffs,
über 3,40 Euro akzeptiert wird.
Wenn ihr irgendwelche akzeptiert, dann kommen wir kurzfristig in einen
negativen Deckungsbeitragsbereich hinein
Schon hier die Informationsfunktion des Controlling, nicht?
Und des Controllers, des Produktionscontrollers. Er muss natürlich sehen,
wie er jetzt diese Informationen im Unternehmen weitergibt.
Wir haben es gesehen, war der Preis Untergrenzenbestimmung an den Absatzbereich.
Und diese gehen natürlich an den Beschaffungsbereich dann.
Und so können sie dann entsprechend durch Informationen kurzfristige Informationen
den Entscheidungsträgern in diesen Funktionsbereichen dann die richtigen Entscheidungswerte geben.
Informationsgenerierung. Jetzt stellt sich aber die Frage, ist das
die richtige Preisobergrenze in diesem Falle? Da ich so frage,
meine Damen und Herren, werden Sie sofort sehen,
dass es offensichtlich eine eine falsche ist, eine gemeinsame Preisobergrenze zu bestimmen.
Wir müssen sehen, dass wir mal mehr Produktunternehmen individuelle Preisobergrenzen für diesen Rohstoff,
nun ermitteln, denn die haben ja unterschiedliche Deckungsbeiträge und auch unterschiedliche Einsatzmengenverhältnisse.
Und sie sehen, wenn sie dann in die differenzierte Preisobergrenzenbestimmung reingehen,
dann müssten sie rechnen, Preisobergrenze des Rohstoffs 2 für Produkt 1,
1,50 Euro ist der ursprüngliche Preis, plus was kann jetzt noch dazukommen,
bevor dieses Erzeugnis negativen Deckungsbeitrag bekommen.
Nämlich die vier Euro pro Stückdeckungsbeitrag dividiert durch die zwei Menge einheimen.
Also, da liegt die individuelle Preis-Obergrenze bei 3,40 Euro.
Und sie sehen, wenn sie das Gleiche rechnen für Erzeugnis 2,
liegt sie da bei drei Euro und hier bei sieben Euro.
Und jetzt sehen Sie schon, welche Fehlentscheidungen sie treffen würden,
wenn sie von einer gemeinsamen Preis-Obergrenze für alle diese Erzeugnisse bezüglich des Rohstoffs ausgehen würden.
Denn Produkt S1 und S3 tragen nämlich dazu bei,
das sehen Sie hier, S1 und S3.
Den Planerfolg positiv zu beeinflussen. Wenn die gemeinsame Preis-Obergrenze
von 3,40 Euro überschritten wird. Das heißt also,
hier würden Sie eine Fehlentscheidung treffen bezüglich der Informationsfunktion,
die Sie nun an die Beschaffungsabteilung geben.
Und Sie sehen, das müssen Sie natürlich für die Erzeugnisse dann differenziert betrachten.
Dass das richtig ist, die linke Entscheidung. Sehen Sie jetzt,
und das habe ich Ihnen auch in Ihre Unterlagen aufgenommen,
wenn Sie mal die Kontrollrechnung machen in der ganzen Geschichte mit den Zahlen.
Also, Sie sehen zunächst einmal,
ermitteln wir mal die gemeinsame durchschnittliche Preisobergrenze für alle Erzeugnisse.
Da sehen Sie hier 2.000, 2.500.000 Stück.
Dann haben Sie die 19 Euro. Das ist also
hier entsprechend die Erlöse, minus 15 Euro.
Das sind die entsprechenden variablen Kosten. Und dann sehen Sie
die Preissteigerung 1,50 Euro, mal zweier Ingeinheiten, minus 3,40 Euro.
Das war ja die Preisobergrenze. Das ist also die Möglichkeit
der Preissteigerung. Und Sie sehen, dass dann noch,
wenn Sie die durchschnittliche Preisobergrenze nehmen, Erzeugnis S1,
immer noch einen positiven Deckungsbeitrag, insgesamt von 400 Euro erwirtschaftet.
Wenn Sie das Gleiche rechnen bei Erzeugnis 2,
sehen Sie, was ist der Verlustbringer?
Mit minus 4000 Euro und erzeugtes S3 ist wieder der Gewinnbringer,
der hat auch noch einen positiven Deckungsbeitrag.
Insgesamt kommen Sie natürlich bei der durchschnittlichen Preisobergrenze für Ihr gesamtes Produktionsprogramm auf einen Wert von Null.
Das heißt, Sie sind bei 3,40 Euro insgesamt indifferent.
Das ist aber, wie wir gesehen haben, eine falsche Rechnung,
wenn Sie jetzt hier nicht reinnehmen, die entsprechende gemeinsame Preisobergrenze Obergrenze,
sondern die individuellen, die wir ermittelt haben.
Sie erinnern sich, drei Euro 50 etwa,
hier drei Euro und sieben Euro, sehen Sie alle drei Produkte,
sind dann auf null bezüglich des Deckungsbeitrages.
Und Sie haben da die Möglichkeit, natürlich hier,
noch höher zu gehen,
auf 3,50 Euro bei Erzeugnis 1 bezüglich der Preis-Obergrenze für den Rohstoff und hier sogar bei sieben Euro,
bevor Sie also hier in den Verlustbereich kommen.
Also Sie sehen es durchaus möglich, bei unterschiedlichen Erzeugnisarten,
ich habe es ja relativ einfach gehalten, hier bei unterschiedlichen Einsatzmengenverhältnissen,
Dein individuelle Preisobergrenzen zu berechnen.
Und Sie sehen als Ergebnis, das sollte man nicht machen.
Also eine gemeinsame Preisobergrenze bestimmen. Man sollte immer individuelle Preisobergrenzen
für die einzelnen Erzeugnisse bezüglich der eingehenden Rohstoffe, Rohstoffeinsatzfaktoren.
So ist es neutraler formuliert. Bestimmen. Also, Sie
sehen, das ist auch möglich. So genau wie ich individuelle Preisuntergrenzen,
klar, für einzelne Zeugnisse ermitteln kann,
kann ich auch individuelle Preisobergrenzen für einzelne Erzeugnisse bezüglich der Einsatzfaktoren ermitteln.
Und Sie sehen, unsere Entscheidungswehr liegen natürlich immer bei den Entdeckungsbeiträgen.
Wir gehen immer von der Deckungsbeitragsrechnung aus und versuchen dann zu erkennen,
ob man hier noch einen entsprechenden positiven Deckungsbeitrag erwirtschaftet.
Also schreiben Sie sich nochmal hin, das sind absolute Preisobergrenzen.
Wenn Sie diese Grenzen überschreiten, dann machen Sie Verlust.
Deswegen absolute Preisobergrenzen. Sie haben ja freie Kapazitäten.
Sie brauchen keine Restriktion zu berücksichtigen. Und deswegen sind das
hier die grundsätzlichen Entscheidungswerte hier, kurzfristiger Entscheidungswert. Noch einmal der Hinweis,
Sie sehen, wenn Sie natürlich bei diesen Entscheidungen abbaubare Fixkostenbestandteile haben auch wieder Anlaufkosten hier oben,
dann müssen sie die natürlich mit umgekehrten Vorzeichen in die Rechnung einbeziehen.
Genauso, wie wir es mal in Preisuntergrenzen gemacht haben,
machen das hier bei den Preis-Obergrenzen, aber sie sehen,
das ist dann eine andere Argumentation.
Sie müssen die wegfallenden Fixkostenbestandteile da natürlich in diese Preis-Obergrenzenbestimmung
auch analog zur Preis-Untergrenzenbestimmung, aber mit umgekehrten Vorzeichen einbeziehen.
Das ist, glaube ich, wichtig. Wenn Sie kurzfristig
Monatsentscheidungen etwa Fixkosten abbauen können. Ja, ich glaube,
das ist klar. Interessant wird es natürlich jetzt,
wenn wir den Schritt weitergehen, Sehen Sie ja hier in unserer Gliederung.
Und das Ganze mal angucken, wie das aussieht beim Vorliegen von Engpässen im Unternehmen.
Also jetzt geht es ja hinein in den Bereich der relativen Preisobergrenzen.
Also hier geht es darum, zu sagen,
wann muss ich von einem Produkt auf ein anderes wechseln,
wenn sich die Einsatz, die Preise der Einsatzfaktoren nun erhöhen oder senken?
Was kann ich da tun? Wann muss ich eine entsprechende Entscheidung fällen?
Und Sie sehen, hier untersuche ich natürlich genauso,
wie in dem Bereich der Preisuntergrenzen immer Assisität.
Man kann auch sagen, die Sensitivität des Produktionsprogramms.
Ich mache eine Sensitivitätsanalyse und Sie sehen,
da können das genauso machen wie hier oben.
Wir können sagen, was ist es,
wenn Sie einen Engpass haben und wie machen Sie das,
wenn Sie mehrere Engpässe, Beschaffungsabsatz, Engpässe haben.
Wie können Sie dann relative Preis-Obergrenzen bestimmen? Wir nehmen das mal
anhand unseres einfachen Beispiels zeigen, was Sie ja schon kennen.
Also, Sie müssten dazu mal die Abbildung 66 vielleicht sich daneben legen,
in Unterlagen. Ich habe auch die Folie dabei,
dann kann ich die auch mal hier auf dem Projekt erlegen
und wir können anhand des Beispiels uns das mal klar machen,
wie das dann aussehen müsste mit der Bestimmung der Preis-Obergrenzen.
Hier ist es, ja, da habe ich die Abbildung 66.
Also diese meine ich. Sie erinnern sich,
das haben wir ja grundsätzlich bei der Preisuntergrenzen-Bestimmung gezeigt,
wie Sie da vorgehen über die entsprechenden Opportunitätskosten
Sie können sich die Formeln, die Sie sich hier gemerkt haben,
zur Bestimmung der Preisuntergrenzen, engpassbezogen,
die heißen ja grundsätzlich variable Kosten, plus der Therm plus Opportunitätskosten.
Sie erinnern sich. Und dann haben wir ja die Opportunitätskosten in diesem Beispiel genau bestimmt.
Und Sie konnten dann genau sagen, die Preisuntergrenze,
von dem im Produktionsprogramm befindlichen, liegt bei 163,
33 und die des Produktes, was hinein will,
was also Konkurrenz ist, ein Zusatzauftrag darstellt,
die liegt bei 187 Euro.
Und Sie sehen, das können Sie jetzt analog auch bei der Preisobergrenzenbestimmung genauso machen.
Sie müssen nur sehen, dass die Preisobergrenze Engpass bezogen.
Ich schreibe sie Ihnen gleich mal, gerade mal auf,
grundsätzlich, sich anders darstellt.
Also, Preuß, Obergrenze, Engpass bezogen wäre jetzt,
das wäre der Planpreis des Einsatzfaktors des Rohstoffs PP.
Und dazu müssen jetzt die Opportunitätskosten kommen.
Und das machen sie wie folgt jetzt. Da nehmen Sie
den Deckungsbeitrag dieses Erzeugnisses, was Sie untersuchen,
minus seinen Opportunitätskosten
Und dividieren das durch die Einsatzmenge des Faktors. Und der,
wer, den sie hier haben,
das wären praktisch jetzt der Term, der dazukommt,
zu der ursprünglichen Einsatz, zum ursprünglichen Einsatzpreis des Faktors.
Und das sind also diejenigen Beträge,
die sich hinzu addieren müssen, die die Opportunität dann berücksichtigen.
Und sie sehen, wenn sie jetzt in ihre Berechnungen reinschauen
oben,
ist das
relativ einfach durchzuführen
Oben bei der Preis-Obergrenzenbestimmung Endpass bezogen, wie wir jetzt vorgehen.
Sie sehen also, machen wir es sofort anhand des Beispiels,
dann wird es klar, wie es da laufen muss.
Sie sehen das Beispiel, was ich Ihnen gerade gezeigt habe,
ist hier nun erweitert worden. Und zwar haben wir hier unterstellt,
wir haben nun eine Massenprodukt A als auch ein Verdrängerprodukt B.
Und es geht hier um die Rohstoffart in das Massenprodukt fließen
3 Mengen einhalten dieses Rohstoffs ein und in das Verdrängerprodukt B2 Mengen einhalten.
Und sie zahlen im Augenblick 25 Euro an den Zulieferer.
Und jetzt wollen sie ermitteln, wo liegt denn die relative Preis-Obergrenze bezüglich der einzelnen Erzeugnisse.
Und wie kann sich jetzt dieser Preis ändern? So,
Sie sehen, wenn Sie die Formel nehmen, Preis-Obergrenze,
Engpass bezogen. Wenn Sie ein Sternchen davor haben,
ist es immer das zu verdrängende Erzeugnis, also PP,
sehen Sie für das Erzeugnis A, 25 Euro,
ist der ursprüngliche Preis.
Dann sehen Sie plus 60 Euro,
das ist der Deckungsbeitrag, den Sie haben.
Und dann ziehen Sie davon
diesen Term ab
Wir sehen hier Deckungsbeitrag des Verdrängers durch Engpass, Durchlaufzeit,
mal Engpass, Belastung des zu verdrängenden Erzeugnisses.
Wenn Sie wollen, ich habe gerade die Folie da,
können Sie sich dann mal die Werte,
die hier nun betreffend sind, da eintragen in Ihre Berechnung,
dann sehen Sie, wie das im Einzelnen laufen muss.
Hier haben wir es. Jetzt schreibe ich Ihnen mal rein. Also,
wenn Sie diesen Wert hier ermitteln, die 58,
33, dann müssten Sie rechnen, nicht Deckungsbeitrag des Verdrängers.
Gucken Sie mal in Ihre Abbildung 66 rein
70 Euro, Deckungsbeitrag, dividiert durch die Engpassbelastung, 30 Minuten.
Und das müssten sie multiplizieren mit der Engpassbelastung des Erzeugnisses A,
das sind 25 Minuten. Und wenn Sie das rechnen,
in diesem Falle, so ist es, gucken Sie hier,
das ausrechnen, dann kommen Sie auf 58, 33.
Das durch drei Mengeneinheiten,
dann liegen Sie für Erzeugnis A bezüglich des Rohstoffes bei 25,
55 Euro
Interpretation wäre, wenn der Beschaffungspreis,
jedes Rohstoffes über 25,55 Euro pro Mengen Einheit, steigt,
dann ist es unter sonst gleichen Bedingungen bei Erzeugnis B günstiger auf Erzeugnis B überzugehen,
denn dann erwirtschaftet Erzeugnis B einen höheren Deckungsbeitrag.
Können Sie mal durchrechnen, habe ich Ihnen ja letzte Woche hier gezeigt,
wenn man das mal für die Deckungsbeiträge berechnet. Also Sie sehen,
dass ein kritischer Wert, wo ich klar sagen müsste,
jetzt ist unter sonst gleichen Bedingungen,
Ende der Fahnenstange mit Erzeugnis A,
wenn der Beschaffungspreis weiter steigt für diesen Rohstoff und dann gehe ich auf das Erzeugnis B.
Sie können jetzt aber auch eine Preisobergrenze, natürlich für den Rohstoff
bezüglich des Erzeugnisses B berechnen. Und Sie sehen hier,
haben Sie natürlich genau die gleichen Werte mit umgekehrten Vorzeichen.
Und hier geht es ja wieder darum,
dass Sie dann diesen Wert von 72 Euro bestimmen.
Und da brauchen Sie nur einsätzen, 60 Euro,
Deckungsbeitrag dividiert genau die gleiche, die umgekehrten Werte,
25 Minuten, mal die 30 Minuten, als Opportunität.
So, und sie sehen, hier liegt der bei 24 Euro.
Sie können also sagen, es ist günstiger, Erzeugnis,
B in das Produktionsprogramm hineinzunehmen,
aber dann müsste der Beschaffungspreis von 25 Euro, 24 Euro sinken.
Nicht, dann wäre Erzeugnis B genauso günstig im Deckungsbeitrag
wie Erzeugnis A. Sie sehen also eine Sensibilitätssensitivitätsanalyse,
ähnlich wie bei der Preisuntergrenzenbestimmung, können Sie das hier durchführen.
Und hier weiß natürlich der Produktionscontroller, wann er das Produktionsprogramm ändern muss.
Man ja von einem Erzeugnis auf das andere springen muss,
nicht bezüglich der Betrachtung, der entsprechenden Rohstoffpreise, wie die sich verhalten nennen.
So, und jetzt werden Sie natürlich die Frage stellen,
und ich hatte es ja schon angekündigt, was ist denn,
wenn diese Preisänderung, die Preiserhöhung beide Erzeugnisse trifft?
Hier haben wir immer gesagt, ceteres Barribus, bei A,
bei B tut sich nichts bezüglich des Rohstoffpreises.
Jetzt können Sie das auch natürlich rechnen,
wenn Sie davon ausgehen, dass sich die Einsatzpreise des Faktors
bei beiden Erzeugnissen
bezüglich des Rohstoffes ändern
So, und das ist relativ einfach zu machen.
Die sehen, sie müssen die beiden Erzeugnisse,
Produkt A und Produkt B gleichsetzen. Und müssen als Variable
den Planpreis berechnen. Sie kriegen also dann einen Einsatzpreis,
wo sie indifferent sind. Ob es egal ist,
ob sie A oder B, nun entsprechend produzieren.
Und diesen Preis wollen wir mal ermitteln. Sie sehen,
wenn Sie in die Abbildung 66 hineinschauen,
sind das zunächst einmal 165 Euro und 185 Euro die Erlöse,
die Sie für beide Erzeugnisse planmäßig am Markt erzielen.
So, und dann sehen Sie, ist ein Wert, da minus 30 Euro.
Wo kommt der her? Oder minus 65 Euro? Das
sind natürlich die variablen Kosten, ohne den variablen Einsatzfaktor.
Das heißt, des Rohstoffes, den wir hier untersuchen.
Ich will es Ihnen gerade hier nochmal aufschreiben,
wie wir das berechnen, die 30 Euro.
Sie nehmen die 105, das waren ja die gesamten
variablen Kosten und ziehen da drei Mengen Einheiten,
gehen ja ein, mal.
Er kostet ja 25 Euro pro Stück,
gehen also hier ab und dann bleiben also
30 Euro übrig
Die variablen Kosten. Und für diesen Wert,
die drei Mengeneinheiten, sitzen sie dann als Variable PP1.
Sie wollen also PP ermitteln, wann sie indifferent sind,
wann also beide Produkte zum gleichen, zum gleichen Preis Obergrenze führen.
So, und die 16600 Stück, meine Damen und Herren,
wie ich da hinkomme, habe ich ihn, glaube ich,
vor letzter Woche schon mal gezeigt, das ist relativ einfach.
Sie haben ja eine Kapazität, 42.000 Minuten in ihrer Fertigung bei den Massenprodukten hier.
Und die dividieren sie einfach durch 25 Minuten bei diesem Erzeugnis A,
denn so lange ist es ja in der Fertigung und dann
könnten sie bei dieser dieser Kapazitätsbeschränkung 1.680 Stück, nun entsprechend produzieren.
Das Gleiche machen Sie auf der anderen Seite auch,
hier 1.400 Stück, da rechnen Sie 42.000 Minuten,
dividiert durch 30 Minuten, da kommen Sie auf 1.400 Stück.
Und wenn Sie das ausrechnen, kommen Sie auf eine Preisgrenze,
ich habe mal Preis-Obergrenze A von 26, 25. Das heißt,
hier sind Sie indifferent. Das heißt also,
wenn Sie genau eine Preissteigerung haben von 25 Euro auf 26,
25, führen beide Erzeugnisse, A und B zum Gleichen, Deckungsbeitragsvolumen.
Da können Sie es aussuchen. So,
und wenn Sie jetzt einen Schritt weiter gehen,
habe ich Ihnen auf der nächsten Seite diese Entscheidungswerte mal dargestellt.
Sie sehen also hier unten, bei 25 sind die Entscheidungsträger,
also der Produktmanager indifferent, was er macht.
Wenn aber jetzt der Planpreis kleiner, 26, 25 sein sollte,
ist die Produktion von A Günsther, die führt zu einem höheren Deckungsbeitragsvolumen.
Und wenn der Preis über 26, 25 liegt,
ist eindeutig die Produktion von B führt sie zu einem höheren Deckungsbeitragsvolumen.
Das heißt also, sie sehen,
hier haben sie relative Preisgrenzen für beide Erzeugnisse und könnten nun sagen,
wenn die Beschaffungspreise in diesem Fall immer weiter steigen,
wenn sie über 26, 25 steigen, gehe ich auf Erzeugnis B,
da erwirtschafte ich einen höheren Deckungsbeitrag, nicht insgesamt.
So, und jetzt will ich Ihnen nochmal klarmachen,
das waren bis jetzt ja relative Preisgrenzen und eine Sensibilitätsanalyse.
Wie sieht es jetzt im Verhältnis dazu aus mit den absoluten Preisgrenzen.
Wie weit könnt ihr hier konkret nun der Produktmanager runtergehen?
Wann würde er aus erfolgsorientierter Sicht sagen?
Wir steigen aus. Jetzt machen wir keine Deckungsbeiträge mehr.
Und deswegen müssten sie in diesem Fall dann auch Produkt individuell,
die absoluten Preisobergrenzen für beide Erzeugnisse, A und B ermitteln.
Sie sehen also für A 25 Euro Deckungsbeitrag durch drei Mengeheiten, nicht bei 45 Euro.
Und sie sehen bei B liegt er nun bei 60 Euro.
Das heißt also, wenn Sie das einsetzen,
hier kommen Sie bei beiden zu einem einen Entdeckungsbeitrag von null,
wenn diese Preisobergrenzen für den Einsatzfaktor erreicht sind.
Das bedeutet also, bei einem immer weiteren Steigen der Einsatzfaktoren könnte praktisch,
wenn sie auf Erzeugnis B übergehen,
der Einsatzpreis von dem Rohstoff für Erzeugnis B auf 60 Euro steigen,
bevor sie dort einen negativen Deckungsbeitrag machen.
Also, die sehen einmal, die Relativen verknüpft mit den Absoluten.
Dann erst müssten sie aus erfolgswirtschaftlicher Sicht natürlich aussteigen,
denn dann machen sie einen negativen,
kurzfristig einen negativen Deckungsbeitrag
Sie sehen also, man kann diese Sensitivitätsanalyse dann verknüpfen,
mit auch der Frage, wann gehen Sie raus,
wann haben Sie einen negativen Deckungsbeitrag,
dann kommen Sie zu den absoluten Preisobergrenzen.
Und Sie sind ja bald im Einsatz mit der Klausur,
wenn solche Fragestellungen kommen zur den relativen Preis Unter- und Obergrenzen,
dann stelle ich eigentlich immer die Frage dazu, zum Schluss,
wann müsste das Unternehmen aus erfolgswirtschaftlicher Sicht denn aussteigen aus dem Produktionsprogramm?
Und dann müsste sie natürlich sehen,
dass sie da die entsprechende absolute Preisobergrenze ermitteln und sagen,
dann müsste es raus
Bevor aber dies nicht überschritten sind, diese Preisobergrenzen,
geht es darum, wenn sie mehrere Produktionsalternativen haben,
wie gehe ich auf die eine und wie gehe ich auf die andere.
Um da den Deckungsbeitrag entsprechend hinzukriegen. So,
jetzt werden Sie natürlich die Frage stellen, wie ist das,
wenn Sie mehr als zwei Produkte haben?
Und Sie wollen die entsprechenden Preisgrenzen bestimmen, können Sie natürlich
auch machen. Sie können also für bis zu Endprodukten,
die alle gleichsetzen und können sagen,
wo liegt also etwa der Planpreis,
wo alle diese Produkte mit den unterschiedlichen Einsatzmengenverhältnissen zu einem Planpreis
führen,
der eine gemeinsame Preisobergrenze hat hier
25, 25 war es für die beiden. Und sie könnten dann sagen,
wann ist es dann besser, wenn sie Uber oder Unterschreiten
und die Preise sich ändern, auf welches dieser Erzeugnisse,
wenn sie mehrere in der knappen Kapazität haben, sie dann umsteigen.
Das ist ja die grundsätzliche Betrachtung mit im Zwei-Produkt-Fall für diese Sensibilitätsanalyse.
Ja, mein Damen und Herren, und jetzt sehen Sie natürlich,
kommt die Kür der ganzen Geschichte.
Das ist ja ein Engpass. Jetzt, wie sieht es
mit mehreren Engbässen aus? Jetzt müssen wir natürlich die Frage stellen,
können wir auch eine Sensibilitätsanalyse für das simultane Produktionsprogramm durchführen,
für die Preisobergrenzen, so wie ich Ihnen das Jahr,
letzte oder vorletzte Woche gezeigt habe, für die Preisuntergrenzenbestimmung.
Sie sehen, wenn ich so frage, dann wird das
sicher möglich sein. Und wenn Sie in Ihre Unterlagen reinschauen,
sehen Sie schon, dass ich Ihnen da das Beispiel,
was Sie kannten, erweiternd nun mal für eine entsprechende Ermittlung,
Sensitivitätsanalyse für die Preisobergrenzenbestimmung ermittelt habe.
Sie sehen also, wir nehmen das erweiterte Beispiel von Abbildung 65 und Sie erinnern sich,
das war ja, waren ja das optische Produktionsprogramm.
Und wir haben ja diese Zeilen dann entsprechend analysiert und haben gesagt,
wir müssen gucken, wie sich die Deckungsbeiträge,
der Produkte XA und XB verändern können, bevor hier was Negatives passiert.
Denn das optimale Produktionsprogramm ist ja so lange optimal mit den Einsatzmengenverhältnissen,
die sie ermittelt haben, bis hier nichts Negatives passiert.
So, und jetzt können Sie analog zur Preisuntergrenzenbestimmung Folgendes machen.
Sie können jetzt hier wiederum in die XA und XB Spalten reingucken und können sagen,
wie verkönnen sich denn jetzt diese Beschaffungsmarktpreise für den Rohstoff verändern.
Sie erinnern sich im Produkt A, was wir hatten,
ging der Rohstoff mit sechs Mengen ein, halten ein, in Prolog
B mit drei Mengeneinheiten. Und sie sehen,
wir nehmen jetzt die variable Betta, dass das Änderungsvielfache.
Können wir sagen, das Änderungsvielfache für den entsprechenden Einsatzpreis. So,
und jetzt sehen Sie, wir gehen hier rein und sagen,
ein Sechstel war in der Spalte mal, Klammer auf,
Deckungsbeitrag 10, minus sechs Mengeneinheiten gehen einmal Betta.
Und Betta gibt uns natürlich jetzt den Wert,
wie sich also der Deckungsbreiterer ändern kann und bezieht sich ja
auf die Änderung des Beschaffungspreises
So, und jetzt können Sie sagen, ich berechne die
Stabilitätsgrenzen bei Änderung, der Plan, Netto-Einkaufspreise bei beiden Erzeugnissen.
Ich beziehe beide also ein und sage also,
der ändert sich sowohl bei A als auch bei B,
wie wir es gerade zum Schluss gemacht hatten, im einfachen Fall.
Und Sie sehen, wenn Sie das einsetzen in diese Formel
und in diese Formel und Better ausrechnen, sehen Sie,
der kann Better, kann kleiner gleich fünf Drittel sein.
Wenn es sich in diesen Grenzen verhält, wird derserviert nicht negativ. Das heißt also,
solange sich bei Better nichts außerhalb dieser Stabilitätsgrenzen tut,
Können Sie nach wie vor sagen, dass Provokutionsprogramm,
was Sie ermittelt haben, ursprünglich braucht, nicht geändert zu werden?
Und wenn Sie jetzt eine weitergehen, eine Zeile weitergehen,
können Sie das sogar in die Preisobergrenzenbestimmung engpassbezogen hineinnehmen.
Nämlich die ursprüngliche Preisobergrenze, ursprüngliche Beschaffungspreis, lag bei drei Euro.
Und jetzt kann natürlich fünf Drittel plus 1,66, das wäre ja der Beta-Wert,
kann die Preisobergrenze bis auf vier Euro 66 steigen,
in diesem Falle.
Und wenn Sie die nicht übersteigt,
brauchen Sie keine Neuberechnung des optimalen Produktionsprogramms machen
Also, Sie sehen schon, wenn Sie komplexe optimale Produktionsprogramme simultan berechnen.
Genau das Gleiche, was Sie bei dem Preis Untergrenzen haben,
haben Sie hier einen entsprechenden Wert, einen Schattenpreis,
ein Dual-Wert 466 Euro, wo Sie sagen können, also,
erst wenn die Beschaffungsabteilung diesen Preis nicht mehr halten kann gegenüber dem Zulieferer.
Da muss ich als Produktionscontroller dann unter sonst gleichen Bedingungen eine Neuberechnung des Produktionsprogramms vornehmen.
Denn dann wird eine andere Menge Einsatzpreismengen, Einsatzkombination der knappen Kapazitäten
Eine andere, die zu einem höheren Deckungsbeitragsvolumen führt. Also,
das heißt, salopp formuliert, sie können sich also im
Beschaffungsbereich zurücklehnen und brauchen keine Informationen geben an das Produktionscontrolling,
solange sie nicht die 4, 66 Euro pro Mengeneinheit überschreiten.
Dann brauchen sie keine Neuberechnung durchzuführen. So,
und sie sehen, jetzt können sie auch das Durchführen,
indem sie sagen, er ändert sich bei einem Produkt,
der Beschaffungspreis, während beim anderen Produkt also nichts sich tut,
zeteres Paribus und da sonst gleich in Bedingungen bei Produkt B
und nur bei A ändert sich was
Und sie sehen, wenn sie das einsetzen und nur für das Erzeugnis A,
dieses Durchführen, dann ist das Änderungsvielfache für A.
Im Bereich minus sieben Drittel und kleiner fünf Drittel. Das heißt also,
hier kann sich nun der Preis bis 2,33, sieben Drittel, nicht?
Entsprechend kann sich die Preis-Obergrenze nun erhöhen. Auch dann insgesamt
noch 4,66, da tut sich gar nichts. Hier sogar auf sieben Drittel,
das heißt, hier können Sie, um auf zwei Euro 33 gehen,
bei diesem Erzeugnis und sie sehen, hier haben sie genau die Möglichkeiten,
hier 1,66 als Steigerung und hier sogar zwei,
33 als Steigerung, wenn sich eteres Paribus die Bereiche betrachten,
also Produkt A und Produkt B separat betrachten.
Also, sie sehen alle Möglichkeiten, eine Analyse,
Sensibilitätsanalyse sowohl unter Betrachtung beider Änderungen,
beider Produkte oder auch nur unter der Berücksichtigung der Änderung eines Produktes,
des Einsatzfaktors, können sie in simultan, optimierungsrechnung durchführen.
Sie sehen also fürstliche Möglichkeiten, hier eine Sensibilitätsanalyse durchzuführen.
Sie brauchen aber dazu natürlich hier diesen Änderungsfaktor Better.
Nicht das Better brauchen Sie, die Veränderung der Preiserhöhung haben
Sie ja überall drin. Und interessant ist natürlich,
und da würde ich Ihnen wieder den Mund wässrig machen,
wie man natürlich diese ganzen Sensibilitätsanalysen für mehr Produktunternehmen
sowohl für den Absatzbereich als auch den Beschaffungsbereich,
Preisuntergrenzen,
Preisobergrenzenbestimmungen durchführen kann
Es ist ja jetzt sehr interessant, meine Damen und Herren.
Und wenn Sie das mal in dieses Beispiel sich angucken,
werden Sie sehen, das läuft genau mit einem umgekehrten Vorzeichen bezüglich der Deckungsbeiträge zur Preisuntergrenzenbestimmung.
Wie kriege ich das in einen Optimierungsansatz hinein? Wie kann
ich das mit einem Optimierungsprogramm etwa, wenn Sie wollen,
mit dem Solver von Excel oder einem anderen Optimierungsprogramm so aufbereiten,
ohne dass die Führungsinstanzen, die dahinterstehen, einen Zahlenfriedhof erkennen?
Wie kann ich denen das klarmachen, wie ich aus einem Produktionsprogramm
dann die entsprechenden Entscheidungswerte für den Absatz und Beschaffungsbereich mehr Produktunternehmen ableite.
Also wenn Sie das machen wollen, führen mehr Produktfall,
vielleicht sogar eine roter Berücksichtigung, abbaubarer Fixkosten, kommen Sie zu mir,
dann können wir das sehr gerne besprechen für eine Masterarbeit.
Da können Sie, wenn Sie in das Licht,
Sie können sehr schön dann auch rechnen damit.
Also wenn ich immer das Angebot gemacht habe, sind meistens
immer zu mir gekommen, die Mathematiker mit Vertiefungsrichtung BWL.
Ich hatte auch mal Lehramtskandidaten bei mir, die sagten,
das liegt mir. Und zum Schluss hatte ich auch jemanden
aus dem Marketingbereich, der gesagt hat,
oh,
das interessiert mich
Weil hier auch Absatzwerte und Entscheidungswerte vom Marketingbereich dann betroffen sind,
der keine Beziehung zu unserer Fachrichtung hatte und der ist jetzt dabei,
sich damit zu beschäftigen.
Also da gibt es ungeahnte Möglichkeiten mit Variationen, wenn sie es interessiert,
kommen Sie bitte zu mir, dann können wir das besprechen.
Also mehr will ich Ihnen aber jetzt nicht zeigen in dieser,
sagen wir mal, einführenden Veranstaltung,
aber wenn Sie die Spezialliteratur dazu zur Hand nehmen,
da gibt es also sehr schöne Sachen.
Wir haben übrigens, Herr Sassen, fällt mir ein,
Und ich in deiner Fachzeitschrift einen umfassenden Optimierungsansatz veröffentlicht zur Gestaltung des Handelsrechtlichen und internationalen Jahresabschlusses.
Also Zeitschrift für Kapitalmarkt, orientierte Rechnungslegung. Gestern gekommen anhand
eines Beispiels, basierend auch auf diesen Optimierungsansätzen mal damit da.
Die brauchen das da nicht, alles beziehen auf dem Bereich des Controlling,
Beschaffung oder sie können auch natürlich andere Funktionsbereiche hineinnehmen.
Also kommen die zu mir, da können wir da auch
entsprechende Themen finden und sie können sich einlesen.
Nun, zum Schluss mal Damen und Herren,
die Frage,
Eigenfertigung oder Fremdbezug
Das wollen wir ja noch im Beschaffungsbereich betrachten.
Wie, was müssen wir da nun grundsätzlich berücksichtigen?
Also hier geht es ja um zwei unterschiedliche Bereitstellungswege von Produkten,
die sie nun an den Markt bringen.
Also make or buy, mache ich selbst oder beziehe ich
etwa ganz bestimmte Produkte von einem Zulieferer und verkaufe sie dann.
Und hier ist natürlich die Frage, bei solchen Entscheidungen nicht,
wie weit können wir das hier im Bereich der kurzfristigen Entscheidungsfindung der Lösung kurzfristiger Entscheidungsaufgaben aufgreifen.
Sie wissen, diese Make-or-By-Entscheidung laufen ja auch unter dem schönen Begriff angloamerikanischen Begriff Outsourcing.
Also immer, wenn sie von Outsourcing sprechen,
dann machen sie ja etwas nicht selbst, sondern erkennen,
dass jemand es besser kann als sie.
Und beispielsweise die nehmen für die Personaleinstellung nicht ihre Personalabteilung,
sondern nehmen eine Beratungsgesellschaft, geben diesen Auftrag, Personal zu finden, eine Beratungsgesellschaft.
Im Topmanagement spricht man ja auch von Headhuntern,
die für sie dann entsprechende qualifiziertes Personal finden.
Das Gleiche haben Sie natürlich in vielen Unternehmen,
wenn Sie sagen, wir machen die Rechnungswesen, Abrechnung,
nicht selbst, sondern geben es an ein externes Rechenzentrum.
Oder Sie sagen also, wir haben keinen eigenen Fuhrtag,
sondern holen United Parcel Service und sourcen diese Sachen aus.
Und dann gibt es ja bei diesen Entscheidungsproblemen Selbstmachen oder Outsourcen
immer die Entscheidung. Offensichtlich sind da einige Anbieter am Markt,
die das günstiger können, als das Unternehmen selbst.
Das heißt, die haben also eine andere Kostenstruktur im Unternehmen,
gegebenenfalls eine andere Kalkulationstechnik
Sind auch mit einem besseren Know-how unterwegs und können das alles günstiger als das Unternehmen anbieten.
Und deswegen stellt sich für uns dann die Frage,
können wir diesen Gedanken jetzt in die Produktionsprogrammplanung in die Beschaffungsplanung des Unternehmens mit aufnehmen?
Ja, das können wir, indem wir nämlich sagen,
wir wollen eine ganz einfache Kostenvergleichsrechnung machen.
Wir schauen uns mal die Kosten an, die ein Schulieferer hätte, kurzfristig.
Und da sind wir uns natürlich relevant, die Variablen Kosten,
die wir haben. Wenn wir ohne Berücksichtigung der fixen Kosten die Variablen Kosten unterschreiten,
dann nehmen wir natürlich immer, das ist ganz klar,
den Zulieferer, wenn der in der Lage ist,
günstiger ein Produkt einzuliefern, mit seinen Variablen Selbstkosten,
als wir vielleicht mit unseren alten Produktionserlagen selbst in der Lage sind,
ist es eigentlich eine einfache Kostenvergleichsrechnung.
Und diese Kostenvergleichsrechnung war da modern, hat natürlich das Charmante,
dass ich sie integrieren kann, auch in meine gesamten Optimierungsrechnungen.
Ich kannte also diese Fremdbezugsalternative als Alternative, zusätzliche Produktionsmöglichkeit,
in meine Überlegungen beim Betrachten freier Kapazitäten und auch beim Betrachten von Engpässen mit aufnehmen.
Also bei freien Kapazitäten ist die Entscheidungsrechnung ja einfach. Da würde ich immer sagen,
ich mache oder ich zieh beziehe die Fremdbezugsleistungen vor meiner Produktion,
wenn die Fremdbezugsleistung unter meinen Variablen Selbstkosten liegt.
Fixkosten kann ich nicht beeinflussen,
dann würde ich also immer die Fremdbezugsalternative nehmen,
denn da habe ich ja einen höheren Deckungsbeitrag,
wenn ich darauf nun übersteige
Auf der anderen Seite, wie sieht es aus, wenn ich knappe Kapazitäten habe?
Das wollen wir uns natürlich anschauen. Und Sie werden sehen,
das kann man dann auch wunderbar in eine Produktionsprogrammplanung,
eine simultane, mit allen Möglichkeiten, dann auch der Sensitivitätsanalyse,
was Sie gelernt haben, einbeziehen.
Aber bevor ich das Ihnen zeige,
muss ich Ihnen unbedingt das natürlich hier mal auf den Tageslichtprojektor schreiben,
was Sie in allen Lehrbüchern da zu finden.
Man sagt hier also, die Kosten der Eigenfertigung, die Sie haben,
die geplanten Kosten der Eigenproduktion müssen gleich sein, Ghost KF, der Fremdalternative.
Und wenn man dann natürlich sagt, welche Kosten hat das Unternehmen,
wenn es also hier eine Eigenproduktion vornimmt,
dann hat es ja erstmal fixe Abbaufähigekosten plus die Variablen,
Plankosten, mal einer Produktions- und Absatzmenge.
Und die müssen ja dann gleichgestellt werden, dem Bezugspreis PP für dieses Produkt,
was ein alternativer Anbieter am Markt anbietet dafür, mal der Menge.
Und wenn sie das dann entsprechend auf XP auflösen,
dann kriegen sie ja so eine ähnliche Break-Even-Analyse, nicht?
Dann haben sie die Fixkosten, die Apofähigen,
dividiert durch den Planpreis minus den variablen Kosten, die sie nun haben.
Und dann kriegen sie eine kritische Absatzmenge, bei deren Überschreiten
die Eigenfertigung zu geringeren Plankosten führt, als die Fremdbezugsalternative.
Also, wenn sie sich das so darstellen,
in dem bekannten Break-Even-Diagramm und hier abtragen dann X.
Und hier haben sie die Kosten, dann kriegen sie ja
hier die Kosten der entsprechenden Eigenproduktion so hinein.
Das sind die fixen Kosten der Eigenproduktion. Das sind die
Gesamtkosten. So müssten wir es machen. KEP. Und
hier kriegen sie dann die Variablen Kosten für die entsprechende K-H-H-F-F-F-P.
Das sind die Variablen Kosten, die dann hochgehen.
Und dann sehen sie, kriegen sie hier eine Schnittmenge.
Und sie sehen diese Schnittmenge nicht. XP wäre dann diese kritische Absatzmenge.
Also sie können das Break-Even-Diagramm hier verwenden für diese für diese Darstellung.
Ich wenn sie die beiden Kostenfunktionen so einfach theoretisch gegenüberstellen.
Wohlgemerkt, es muss sich dann aber um abbaufähige Fixkosten im
Unternehmen handelt. Wenn sie keine Abbaufähigen Fixkosten haben,
dann stellen sie einfach die variablen Kosten natürlich,
was ich gerade sagte, den entsprechenden Beschaffungspreisen für die Bezugsalternative gegenüber.
Und so könnten sie das dann auch mengenmäßig ausrechnen. Interessant ist aber,
die Kritik an diesem einfachen Modell, das in vielen Büchern finden,
ich habe nur in meinem Buch diese Formel mal oben aufgeführt,
nicht diese Darstellung,
die kann natürlich zu Fehlentscheidungen führen bei der Wahl des Bereitstellungsweges
Die Zuordnung der Fixgoss, meine Damen und Herren,
ist natürlich die Frage, nicht? Können Sie diese eindeutige Zurechnung
der fixen Abbaufehlen, Fixkosten auf die betrachteten Produkte nun vornehmen?
Wenn Sie eine stufenweise Fixkosten, Deckungsrechnung haben, dann könnte Ihnen das gelingen.
Aber insofern haben Sie ja eigentlich den gleichen Kritikpunkt,
die Sie bei der einfachen Break-Even-Analyse haben,
habe ich Ihnen ja letzte Woche gezeigt,
dass dieser Blog der Fixkosten natürlich dann immer nur dann anwendbar ist,
wenn Sie in einem Produktunternehmen haben.
Und insofern ist das ja eigentlich dieses Diagramm
auch nur auf ein Produktunternehmen übertragbar
Und dann handelt es sich natürlich auch bei diesen Mengenbetrachtungen um langfristige Entscheidungen,
für Eigenfertigung und Fremdbezug. Also diese langfristigen Entscheidungen,
die Sie hier mit Fixkostenbetrachtungen abbaufähigen Fixkosten vornehmen,
sollten deswegen nicht auf der Basis von Kosten und Leistungen gefällt werden,
sondern auf der Basis der Investitionsrechnung.
Wir müssten sagen, langfristig gesehen müssten Sie eigentlich die Kapitalkosten berechnen,
die Sie haben. Einmal die Kapitalkosten unter einem Bezug der Erlöse
und der Ein- und Auszahlungen für die Eigenbezugsalternative und den Alternative
des Fremdbezugs und die Kapitalkosten der einen oder anderen Alternative,
die höher sind, da würden sie sich dann entsprechend entscheiden.
Also insofern ist das problematisch, langfristig mit solchen Rechnungen dann
vorzugehen und zu sagen, also hier haben wir die Menge.
Und hier entscheiden wir mal langfristig, ob wir etwa Outsourcing betreiben und sagen,
wir gehen jetzt mit unseren gesamten Alternativen,
die wir haben, etwa auf United Parsel Service.
Das ist natürlich problematisch, wenn sie sich dann die Fixkosten
mal anschauen, die sie abbauen könnten im Unternehmen.
Können sie die genau auch bestimmen? Sie haben ja auch
Synergieeffekte bei den Fixkosten und deswegen ist der Tipp dann immer besser
auf eine Ein- und Auszahlungsrechnung, auf eine Investitionsrechnung überzugeben.
Nun aber, wir sind ja im Kurzfristigen Bereich,
mal Damen und Herren, und wir wollen dann natürlich sehen,
wie sieht das mit den Variablen Kosten aus und wie sieht
das mit den Beschaffungspreisen aus für die Fremdbezugsalternative.
Und es ist schon klar, Sie sehen also,
wenn Sie nur die anschauen und die variablen Kosten liegen über den PP-Wert,
dann werden Sie immer sagen,
das ist günstiger,
das Erzeugnis als Fremdbezug nun in das Produktionsprogramm aufzunehmen und nicht
entsprechend selbst
zu produzieren
Nee, das liegt häufig daran,
dass die variablen Kosten in Unternehmen höher sind als bei den Konkurrenten,
weil hier veraltete Produktionsanlagen vorliegend, nicht,
weil hier beispielsweise hohe Ausschüsse da sind,
die mit vollautomatisierter Fertigung arbeiten und deswegen einfach in der Lage sind,
einen besseren Preis dem Unternehmen anzubieten.
Was Sie ja häufig haben, war ja gerade mal schon
meine Erklärung, die haben eine andere Kostenstruktur,
vielleicht auch ein besseres Management und deswegen können die das einfach.
In den Konkurrenzverhältnissen sieht man das ja häufig,
dass man solche unterschiedlichen Kostenstrukturen hat.
Nun, das ist, glaube ich, klar.
Nur die Frage ist, was machen Sie,
wenn Sie einen Engpass haben
Wie können Sie dann mal make or buy berechnen?
Das habe ich ihm mal mitgebracht. Sie sehen,
uns erinnern sich wahrscheinlich, das war das Beispiel der Produktionsvollzugsplanung,
was wir mal uns angeschaut hatten. Und bei der Produktionsvollzugsplanung hatten wir gesagt,
wenn wir hier eine entsprechende Fehlkapazität haben,
müssen wir dann immer auf die nächst schlechtere Alternative,
Sie ändern sich, die Produktion umlegen. Nun,
und Sie sehen, wenn Sie jetzt einfach vorgehen und das Beispiel erweitern,
mit den drei Alternativen, die sie hatten auf drei Anlagen,
dann könnte man sagen, wenn Sie jetzt für beide Erzeugnisse,
A und B, nun eine Produktionsalternative hätten,
die zur Fremdbezugspreisen PP von 62 Euro und 64 Euro führen,
dann beziehen wir die einfach mal in unsere Maschinenbelegungsplanung ein.
Und Sie wissen ja, wie das läuft.
Ich habe Ihnen hier schon die optimale Rechnung gezeigt.
Bei Erzeugnis B ändert sich gar nichts. Da gehen Sie
voll und ganz nach wie vor mit 4000 Stück um die Produktion,
die sie haben, die sie hervorbringen müssen, durchzuführen auf Anlage
2. Da ist immer Anlage 2 besser, als die Fremdbezugsalternative
64 Euro. Aber sie sehen bei Erzeugnis A,
er ändert sich jetzt, ihre Maschinenbelegungsplanung.
Sie gehen nämlich mit 4.500 Stück nach wie vor in ihre
günstigste eigene Produktionsalternative 3, gehen da mit 4.500 Stück rein.
Und sie erinnern sich, die 1.300 Stück,
die Restkapazität waren,
hatten wir vorher auf 2 und 1
auf Fertigungsallage 2 und 1 verteilt
Jetzt ist aber die Fremdbezugsalternative, die günstigere, mit 62 Euro,
sodass sie voll die 1.300 Stück nicht auf 1 und 2,
lassen sie leer liegen, sondern gehen auf die Fremdbezugsalternative mit 1.300
und kommen so insgesamt zu einer relativen Kostenminimierung.
Dadurch sinken also ihre Produktionskosten, dass sie jetzt also hier die Planstädte,
Netto-Stückpreise hier hineinnehmen und also hier in die entsprechende Berechnung reingehen.
Also Sie sehen, die Maschinenbelegungsplanung mit der Fremdbezugsalternative ändert sich in
diesem Falle. Und sie würden dann diese Berechnung vornehmen.
Wenn Sie jetzt noch einen Schritt weiter gehen und sagen,
können wir denn jetzt mal diese Fremdbezugsalternative in die Optimierungsrechnung bei mehreren Kapazitäten einbeziehen,
ist auch das möglich.
Und Sie sehen, ich habe jetzt mal Folgendes in dem inbekannten Optimierungsansatz unterstellt.
Sehen Sie oben, das für Erzeugnis B, eine Fremdbezugsalternative existiert.
Und mit einem Plan Netto-Einkaufspreis von 16 Euro
Also, sie müssten jetzt so tun, als ob die Fremdbezugsalternative eine dritte Produktionsalternative darstellt.
Und sie sehen schon, da ändert sich natürlich die Zielfunktion.
Zehn Euro, XA bleibt 12 Euro XB und jetzt sehen sie,
haben sie ja 15 Euro Deckungsbeitrag für die entsprechende Alternative.
Wie komme ich auf die 15 Euro? Wenn sich dazuschreiben wollen,
die ursprüngliche Erlös war 31 Euro für das Erzeugnis B und 16 Euro Beschaffungspreis,
sodass die Fremdbezugsalternative zu einem Deckungsbeitrag von 15 Euro führt.
Und jetzt sage ich eigentlich einfach, XA,
XB und XXXC, ich tue so,
als ob die Fremdbezugsalternative eine zusätzliche Produkt darstellt und gehe natürlich dann hinein,
auch in meine Restriktionen. Ich muss ja wissen,
wie hoch ist die Kapazität dieser Fremdbezugsalternative, der Zulieferer sagt,
ich kann dir das Produkt B etwa in Quantitäten,
sehen sie von 100, von 900 Mengen Einheiten.
Besser schreiben sich dahin, Stückzahlen. Wir sind ja keine Mengeneinheiten des Rohstoffes,
sondern streichen Sie da Menge bitte und streichen ein Stück hinein.
Also mit 900 Stück kann ich dir für den Monat dieses
Erzeugnis B fremd liefern. Dann sehen Sie die Absatzrestriktion und
dann sehen Sie Ihr Ausgangstableau und dann lassen Sie Ihre Optimierungsrechnung laufen.
Und Sie sehen schon, wenn Sie die Fremdbezugsalternative haben,
Sie können unten im optimalen Tableau Ihren Deckungsbeitrag voll und ganz auf 42.900 Euro steigern.
Die Fremdbezugsalternative führt also zu einer Erhöhung Ihres Deckungsbeitragsvolumens und wenn
Sie mal in die Wirte XC, XA XB reinschauen.
Die sehen, bei XA hatten sie keine Fremdbezugsalternative,
nennen sie voll mit 1.500 Stück drin, schöpfen voll und ganz die Absatzrestriktion aus.
Und bei Erzeugnis B sehen sie, haben sie ja oben
eine Restriktion von 2.100 Stück. Und wenn sie ins optimale Produktionsprogramm reinschauen,
sehen sie jetzt, das führt dazu,
wenn sie das ursprüngliche Erzeugnis XB mit 1.200 produzieren, rechts.
Und dazu voll und ganz die Fremdbezugsalternative nehmen. Damit haben
sie dann 1.200 und 900 auch Die Restriktion, die Absatzrestriktion,
zwei vollständig ausgelastet, haben also keine überschüssigen Kapazitäten mehr.
Und die überschüssigen Kapazitäten sind bei DI&F, also bei der
Produktionsrestriktion 1 mit 4.500, bei der Produktionsrestriktion 2 mit 1.100.
Und bei der Beschaffungsrestriktion 1, sie brauchen nicht so viele Rohstoffe,
sie haben noch 600, die sie nicht nutzen.
Aber interessant ist, durch diese Fremdbezugsalternative, das hatten wir vorher nicht,
schlasten sie ihre Absatzkapazitäten die sie monatlich haben.
Mit 1.500 Stück und 2.000 anderen Stück vollständig aus.
Sie geben keine, keinen Lot der Konkurrenz am Markt.
Sie, ihre, ihre Marktanteile werden voll hier von diesen
optimalen Produktionsprogrammen nun entsprechend erfüllt. Und sie sehen dadurch natürlich schön,
wenn man zusätzliche Alternativen bekommt und einbezieht, auch Fremdbezugsalternativen,
kann man natürlich immer noch eine Simulationsrechnung durchführen als Controller und sagen,
wenn wir die noch ausgraben würden, könnten wir kurzfristig den Deckungsbeitrag hier noch steigern.
Also die sehen ganz eindeutig, man eine Fehlentscheidung treffen,
wenn man hier die Fremdbezugsalternative nicht als zusätzlichen Bereitstellungsweg mit in die optimale Produktionsprogrammplanung einbeziehen würde.
Also, Sie sehen umfassende Flexibilität, dieses simultanen Ansatzes.
Deswegen sollten Sie sich damit, wenn Sie später mal in diesen Bereich hineingehen,
damit eingehend beschäftigen. Ja, meine Damen und Herren,
damit möchte ich aber mit dieser Simultanplanung und dem linearen Ansatz aufhören. Jemand,
der mein Buch mal am Anfang besprochen hat,
hat geschrieben in einer Buchbesprechung,
der simultane Ansatz wird überstrapaziert in dem Buch ich will sie nicht überstrapazieren mit diesem Ansatz,
aber ich finde ihn auch aus didaktischer Sicht sehr gelungen,
weil man sich dann auch klar machen kann,
wie komplizierte und komplexe Sachverhalte doch mit Optimierungsverfahren in den Griff zu bekommen sind.
Und wenn man ein lineares Modell formulieren kann,
ist man sehr schnell auch bei der betriebswirtschaftlich optimalen Lösung.
Ich weiß nicht, wer das damals besprochen hatte,
aber dem hätte ich gerne dazu gesagt,
aus didaktischer und methodischer Sicht ist es sehr gut,
diese Komplexität mal mit linearen Programmen nun sich klar zu machen
Nun mal Damen und Herren, was kann ich Ihnen
in der Zusammenfassung zu diesem großen dritten Block bieten?
Ich glaube, Sie haben gesehen, dass Sie unterschiedliche Gestaltungsformen der Kostenrechnung haben.
Das haben Sie schon vorher gesehen, aber Sie haben gesehen,
diese unterschiedlichen Gestaltungsformen der Kostenrechnung und hier vor allen Dingen
die Grenzplankostenrechnung und die Deckungsbeitragsrechnung hilft uns für das Fellen,
kurzfristiger Entscheidung, im Absatz Produktions- und Beschaffungsbereich.
Sie können also sagen, dass die Prozesskostenrechnung die zwar für
langfristig die Entscheidung strategische Entscheidungen nun eine wichtige Funktion hat,
hier salopp formuliert nicht mithalten kann.
Für diese Kurzfristigen, Absatz, Produktions- und Beschaffungsentscheidungen brauchen sie Teilkostenrechnungen,
Deckungsbeitragsrechnungen. Denn hier geht es ja mal darum,
welche Kosten kann ich kurzfristig beeinflussen? Welche fallen weg und
welche bleiben stehen? Und wegfallen tun die Variablen Kosten in Grenzen,
Sprungfixe Kosten, wie ich ihnen gezeigt habe.
Und deswegen brauchen sie eine Kostenspaltungsrechnung als Voraussetzung,
um überhaupt diese Entscheidung fällen zu können
Sie haben aber auch gesehen,
dass wir die Faust regeln, will ich mal sagen.
Manche sagen also, die Kochregeln für diese kurzfristigen Entscheidungen.
Nun natürlich nicht aus der Kostenrechnung bekommen als Controller.
Wir müssen uns diese Entscheidungswerte, Preis-Untergrenzen, Preis-Obergrenzen ableiten.
Denken Sie etwa daran an die relativen Preis-Untergrenzen, Obergrenzen,
da brauchten Sie immer die Opportunitätskosten. Oder Sie brauchten ein
optimales Produktionsprogramm, das Sie dann analysieren mit entsprechenden Sensitivitäten.
Das heißt also, hier geben wir schon einen Schritt weiter und sagen,
die Kostenrechnung ist die Basis, die Deckungsbeitragsrechnung, Teilkostenrechnung.
Aber wir müssen uns als Controller die entsprechenden engpassbezogenen Deckungsbeiträge,
Preisgrenzen, Break-Even-Points, alles, was ich Ihnen gezeigt habe,
natürlich in Nebenrechnungen ableiten.
Das ist wichtig. Und diese Nebenrechnungen sind ja relativ einfach
, auch IT-gestützt zu generieren. Es gibt Standardsoftware-Programme dazu,
da können Sie also die entsprechenden Kosten dann überspielen als Datenbanksysteme oder Sie machen das,
wie ich es Ihnen ja hingezeigt habe, mit Hilfe von Tabellenkalkulationsprogrammen.
Das haben Sie ja auch, ich wiederhole mich,
gehört von Herrn Like von Horvard und Paten, dass der uns ja bestätigt hat.
Die meisten Controller arbeiten mit ihren eigenen Tabellenkalkulationsprogrammen auf Excel,
die sie sich nun generiert haben und die sie dann auch abgeleitet haben für diese Nebenrechnungen.
Also das müssen sie dann schon selbst machen. Wenn sie Standardsoftware dazu benutzen,
müssen sie natürlich eine Einarbeitung in diese Standardsoftware etwa von SAP bekommen.
Darüber hinaus haben sie gesehen bei Damen und Herren,
wenn sie diese Entscheidungswerte, diese kritischen Werte negieren und sagen,
das interessiert mich kurzfristig überhaupt nicht.
Klar,
treffen sie Fehlentscheidungen
Und dann gehen sie etwa in den Bereich rein,
wenn sie Preis-Obergrenzen absolute überschreiten,
dass sie dann nicht ihre optimalen Deckungsbeiträge haben,
dass sie dann die negative Deckungsbeiträge hineinkommen.
Und dann natürlich, dass die Unternehmensziele, die ganz oben da sind,
die Unternehmenswertsteigerung schon durch das Negieren dieser operativen Entscheidungsregeln natürlich in Frage gestellt werden.
Deswegen ist es auch organisatorisch wichtig von einem Controller von einem Zentralcontroller,
etwa wie häufig mal für große Unternehmen nun benannt wird,
dass er auch durch eine Institution das Einhalten
dieser Regeln und das Entscheiden nach diesen Regeln
im Unternehmen überwacht
Und das könnte ja die interne Revision in einem spezifischen Prüfungsauftrag übernehmen,
ob bei kurzfristigen Entscheidungen wirklich im Absatz,
Produktionsbereich im Beschaffungsbereich, nach diesen Preisgrenzenregeln etwa entschieden wird und
auch die optimalen Produktionsprogramme bei Engpasssituationen so ermittelt werden,
wie ich es ihnen gezeigt habe.
Also alles das greift nur, wenn sie auch diese betriebswirtschaftlichen Regeln,
die Einhaltung dieser betriebswirtschaftlichen Regeln im Unternehmen dann kommunizieren.
Das können sie machen mit Organisationshandbüchern und da natürlich auch überprüfen,
ob diese Regeln,
die in den Organisationshandbüchern stehen,
dann auch etwa eingehalten werden
Also, sie sehen, sie haben diese Kenntnisse jetzt
hier mitbekommen und wissen, wie die Regeln sind.
Sie müssen das dann auch in ihrer zukünftigen Praxis sichern.
Durch ganz bestimmte ensatorische Regelungen im Unternehmen. Nun mal Damen
und Herren, das Letzte, was wir behandeln wollen,
ist ein Einblick in die Kosten, ins Kostenmanagement.
Und ich habe mal hier die Gliederung noch mal mitgebracht,
um ihn kurz zu zeigen,
was wir da nun noch in der verbleibenden Zeit vorhaben.
Sie sehen in ihrer Disposition,
ich möchte mit Ihnen über Target Costing und Kostenmanagement sprechen,
Sie sehen hier, wir wollen zunächst einmal eine Einführung ihnen geben.
Und dann wollen wir das Target-Costing als Instrument des strategischen Controlling behandeln. Sie sehen,
wir gehen jetzt weg von den operativen funktionsorientierten oder prozessorientierten Betrachtungen,
die ich jetzt dir im Kontrollbereich und auch im Entscheidungsbereich in näher gebracht habe.
Wir wollen jetzt in die in strategische Entscheidungsfindung Markteintrittsentscheidungen,
vor allen Dingen mal hineingehen.
Und da hat sich in den letzten Jahren das Zielkostenmanagement und
das Target-Costing durchgesetzt
Ich will Ihnen zeigen,
wie dieser Prozess läuft und wählen Ihnen dann auch im Einzelnen zeigen,
wie diese strategischen Entscheidungen und Entscheidungswerte dann einzusetzen sind.
Vielleicht noch ein Hinweis auf die Praxis, Sie werden,
wenn Sie in größere Unternehmen gehen, wie etwa den Volkswagenkonzern sehen,
dass das gesamte Controlling dort nach dem Zielkostenmanagement aufgebaut ist.
Wir hatten vor Jahren mal hier einen Vortrag von einem leidenden
Herrn aus Wolfsburg zum Controlling und der hat uns gezeigt,
wie alles auf Zielkostenrechnung umgestellt worden ist
Also, deswegen sollten sie hier zumindest Grundkenntnisse immer haben,
denn viele Unternehmen setzen eigentlich dieses Zielkostenmanagement dann auch voraus für Kandidaten,
die dort also im Controlling nun aufschlagen wollen.
Deswegen zunächst einmal, was ist Target Costing? Und woher stammt es?
Target Gosting stammt, meine Damen und Herren, aus Japan.
Und zwar entwickelt in den 80er und 90er Jahren in Japan
sehr erfolgreich von japanischen Unternehmen. Und wie es immer so ist,
ist dieses erfolgreiche Kostenmanagement-System als strategisches Entscheidungshilfensystem nach Deutschland und nach
ist Amerika gekommen und in Deutschland wiederum ist es von,
wem auch, Peter Horvath, hier in Deutschland hurfähig gemacht worden.
Also Peter Horvath ist nicht nur derjenige,
der die Prozesskostenrechnung in den 80er Jahren in Deutschland installiert hat,
sondern er hat auch dieses aus Japan stammende Kostenmanagementsystem erfolgreich in deutschen Unternehmen nun installiert.
Nun, um was geht es? Es geht also im Unternehmen,
die vor allen Dingen auf Wettbewerbsintensiven Märkten agieren, wo alle,
also eine hohe Konkurrenz besteht und sie müssen jetzt nicht
sich davon ausgehen,
dass Target-Costing und Zielkostenmanagement
ein Kostenrechnungssystem ist
Das ist ein Kostenmanagement, ein Kostenplanung, Steuerungs- und Kostenkontrollsystem,
was aus der Kostenrechnung Informationen zieht. Sie werden gleich sehen,
vor allen Dingen aus der Prozesskostenrechnung und sich auf eine längerfristige Betrachtung,
nehme ich den Lebenszyklus eines Erzeugnisses bezieht.
Also, Sie sehen, Sie werden immer hier lifecycle Costing-Analysen,
immer einen Zusammenhang mit Tage, Costing und Kostenmanagement besprechen.
Das heißt, eine langfristige Betrachtung. Und die Zielsetzung ist natürlich,
wenn Sie an Märkte wollen, an innovative Märkte,
wollen wenn sie frühzeitig Kosteninformationen haben, schon in der Produktplanungs- und Designphase,
ob sie nun erfolgreich am Markt mit ihrem Produkt nun agieren können.
Deswegen sehen Sie hier, sind die und die verfolgten Unternehmensstrategien
natürlich wichtig, die sie berücksichtigen, aber auch die Absatzmärkte.
Und das Zauberwort, was da gekommen ist, war immer
so nah wie möglich am Kunden. Close to the customer,
nimm alle Reaktionen auf, die der Kunde nun bei einem neuen Produkt nun zeigt,
macht empirische Untersuchungen über diese entsprechenden Wünsche der Kunden und beziehe diese Wünsche dann möglichst nach dem Prinzip Performance Measurement,
miss irgendwie diese Kundenwünsche und bringe sie dann in deinen Kostenplanungs- und Kosteninformationsprozess im Unternehmen ein.
Sie sehen also ein ganzheitlicher Ansatz, der natürlich im Unternehmen eine Abstimmung,
einen hohen Koordinationsbedarf bedeutet, die Funktionsbereiche Marketing, Forschung,
Entwicklung, Fertigung und Rechnungswesen müssen natürlich hier zusammenarbeiten und Sie sehen also,
hier geht es darum, Produkt, Rentabilitäten,
die sie haben, vor allen Dingen auf Wettbewerbsintensiven Märkten,
wo sie wenig preisdifferenzierungsmöglichkeiten haben, über die Kostenseite zu erhalten.
Sie wollen also über die Kostenseite nun im Unternehmen diese Produktrentabilitäten sichern. Nun,
und Sie sehen, diese Zielkosten ganz vereinfachend,
gehen Sie für ein Produkt etwa und sagen,
was kann ich am Markt für einen Preis,
für dieses Erzeugnis, ein Ziel verkaufsfreies,
ein Targetpreis erzielen und ziehe davon meine geplanten Gewinn aus der Unternehmensplanung für das Produkt nun die Brutto-Gewinnspanne,
die Target-Marging ab und komme zu meinen Zielkosten zu meinen Target-Kosts.
So einfach sich das hier als einfache Abzugsrechnung darstellt,
werden Sie gleich sehen, da stecken unglaublich viele Fragestellungen dahinter.
Zunächst einmal bei den Marktpreis. Wie weit haben Sie die Möglichkeit,
nun, wenn Sie einen Konkurrenzpreis haben und entdecken und Sie wollen mit
dem neuen Erzeugnis an dem Markt, wie weit können Sie da Preisdifferenzierung vornehmen?
Sind Sie überhaupt in der Lage zu einem günstigen wichtigeren Preis
am Markt anzubieten, als der Konkurrent oder die Konkurrenten.
Dann ist die große Frage, wie ist das mit Ihrem geplanten Gewinn?
Das muss ja ein strategischer Gewinn sein. Es muss praktisch
ein buchhalterischer oder noch besser ein Kapitalmarkt orientierter Gewinn sein.
Eine Mindestverzinsung des eingesetzten Kapitals, denn sie wollen ja mit
diesem geplanten Gewinn nicht nur eine Ausschüttung vornehmen, an die Anteilseigner.
Sie wollen ja auch von diesem Gewinn für die nächsten Jahre wieder Investitionen vornehmen.
Also aus der Sicht der Finanzierung würde sagen, Gewinn,
eine Eigenfinanzierung durchführen, aus den erwirtschafteten Gewinnen Investitionsprojekte anstoßen.
Das heißt also, hier muss man sich Gedanken machen,
wie sie in die gesamte Unternehmensplanung oder aus der gesamten Unternehmensplanung
diesen geplanten Gewinn dann für ein Erzeugnis ableiten.
Und die Zielkosten werden, wenn sie dann so ermittelt werden,
auch bezeichnet in diesem Ansatz als erlaubte Kosten.
Laubelkosts, diese Kosten erlaubt der Markt.
Denn sie haben ja in diesem Berechnungsschritt überhaupt noch nichts,
weil da haben wir dann überhaupt noch nichts vorgenommen,
was ihr Unternehmen betrifft
Sie gucken ja nur auf den Markt, was da für Informationen kommen.
Sie gucken höchstens mal hinein, was könnte ich erzielen als Gewinn.
Und wenn Sie einfach vereinfachen, vorgehen und sagen,
ich möchte den Gewinn im Benchmark meines besten Konkurrenten haben,
dann könnten Sie den abziehen und dann haben Sie die Zielkosten,
die auch ihr Konkurrent hat.
Das nützt ihnen aber nicht. Sie müssen im gesamten Target Costing-Prozess
die Sache differenzierter angeben. Und Sie sehen,
hier sehen Sie eigentlich sehr schön in dieser Darstellung,
die von Horvats Mitarbeitern stammt,
wie nun dieses Target Costing insgesamt nun sich in der
strategischen Organisation darstellen sollte
Sie sehen also am ganz oben, sie haben den Markt als Ausgangspunkt für die Kostenplanung.
Das heißt also, wenn Sie am Markt erzielbaren Preis nehmen,
ich kann Ihnen das ja vielleicht mal versuchen,
etwas hier auf dem Tageslichtprojekt da auch mit Zahlen klarzumachen,
dann wird das, glaube ich, sichtbarer.
Gehen wir mal davon aus, Sie sind zum Ergebnis gekommen,
dass Sie von 100 Geldeinheiten könnten Sie für ein neues Produkt am Markt erzielen.
Das wäre nun möglich. Dann ist natürlich die Frage,
wie kommen Sie zu Ihrem geplanten Gewinn, den Sie haben? Also,
der Target-Margin, ich sage mal,
Sie können das ableiten aus Ihrer aus ihrer Planungsrechnung sagen,
20 Geldanheiten brauchte ich pro Erzeugnis, mindestens,
um alles das zu realisieren,
was das Unternehmen nun von den Stakeholdern vorgegeben hat,
um die Unternehmenssicherung zu betreiben.
Und sie sagen, sie sehen dann, die vom Markt
erlaubten Kosten, die liegen dann bei 80 Geldeinheiten.
Sie sehen, diese 80 Geldeinheiten, die Erlaubekosten werden nun
überhaupt nicht ermittelt, indem sie mal in ihre Unternehmen schauen.
Kann ich überhaupt diese 80 Geld einhalten, meine Damen und Herren,
die ich jetzt hier eigentlich als Erlaubekost vom Markt vorgegeben bekam,
nun halten,
wen ich mir Gedanken mache,
ob ich überhaupt in den Markt eintrete
So, sie brauchen ihre Produktstandardkosten für dieses Erzeugnis.
Die Amerikaner sagen auch, die Drifting-Kosts. Die Drifting-Kosts brauchen sie
und da brauchen sie eine Vorkalkulation, eine strategische Vorkalkulation.
Am besten nehmen sie da eine Prozesskostenrechnung mit einer genauen Umlage der Gemeinkosten und kommen zum Ergebnis,
die Produktstandardkosten für dieses Erzeugnis liegen bei 90 Geldeinheiten.
So, jetzt sehen Sie schon, die Alabel-Kosts liegen bei 80.
Sie liegen mit ihrem Drifting-Kost bei 90 Geldeinheiten. Jetzt könnte man sofort sagen,
Und wenn diese 90 Geldeinheiten nicht zu kneten sind im Unternehmen,
oben geht nichts mehr. Ich kann keine Preisdifferenzierung nehmen,
harte Konkurrenz, die über 100 Geldeinheiten kann ich nicht kommen,
um diese Kostensteigerung etwa in meinem Unternehmen aufzufangen.
Ich habe also wenig Elastizität bei Bestimmung des Marktpreises.
Das heißt also, ich müsste mir jetzt Gedanken machen,
wie ich die den Kostenreduktionsbedarf,
und der liegt ja hier offensichtlich bei zehn Geldeinheiten für dieses
Erzeugnis,
Wie kriege ich die zehn Geldeinheiten Kostenreduktionsbedarf hin? Und wie lege ich
dann meine Zielkosten fest, die für mein Unternehmen gelten,
lege ich die bei 80, die kann ich nicht.
Die 90 Geldeinheiten nach der Vorkalkulation,
also ich muss schon in den frühen Phasen,
meine Damen und Herren, der Produktplanung ran und muss sehen,
dass ich an diese Laubelkosts rankomme.
Und Sie sehen, da sagen die Leute von Horvath,
drei strategische Richtungen, die unterschiedlich erfolgreich sind bei Kostenreduktionsprogrammen.
Kostenreduktion durch Kostenstrukturmanagement in Bezug auf einzelne Funktionsbereiche,
Basis- und Querschnittsfunktion
Bei Damen und Herren,
die deutsche Automobilindustrie in den 90er Jahren ist diesen Weg gegangen und hat dadurch,
durch das Wegschneiden von Kapazitäten,
eine ganz flache Führungsstruktur bekommen und konnte so den Vorteil,
den Preisvorteil, auf den asiatischen Automärkten bestand, teilweise auffangen.
Das heißt also,
hier werden sie in das langfristige Fixkostenmanagement in ihrem Unternehmen hineingehen und sagen,
wo können sie dort langfristig kosten natürlich einsparen,
um hier in die Höhe der 80 Geldeinheiten
zu kommen
Na, natürlich, der zweite Weg ist Kosten der Reduktion in frühen Phasen der Produktentwicklung.
Das Produkt Kosten, Strukturmanagement. Also, hier stelle ich,
das werden Sie sehen, vor allen Dingen die Frage,
bevor ich überhaupt in die Produktion gehe, was will der Kunde denn?
Close to the customer. Ich habe mir gerade mal,
nicht gerade mal vor den Jahren,
als das so diskutiert wurde, in den 90er Jahren,
als ich noch in Ingolstadt war,
einen Vortrag von dem Controller von Audi zu dieser Frage nun angehört.
Und der hat natürlich gesagt,
nach diesem Konzept gehen wir so hin,
dass wir die Kunden fragen,
was wollt ihr eigentlich als Einbauteile in die Produkte haben
Wir hatten immer, sagt ihr, ganz teure VDO-Tachos in die Audi-Mobile eingebaut.
Die waren wahnsinnig teuer. Und als wir erkannt haben,
dass der Kunde gar nicht diese Tachos braucht,
sind wir zu preiswerteren Lösungen umgestiegen und haben close to the customer nach den Kunden wünschen,
dann eine Kostenreduktion schon in den frühen Phasen vorgenommen,
um dann den Kostenreduktionsbedarf über dieses Kostenproduktstrukturmanagement hinzubekommen.
Und Sie sehen, da sind natürlich die Kostenbeeinflussungsmöglichkeiten groß.
Vor allen Dingen, wenn Sie frühzeitig hineingehen und sagen,
was können Sie dann auch für andere Produkte an Kostenreduktionen durchführen,
Und gering ist er natürlich, wenn Sie sagen,
wir machen erst mal alles,
lasst es laufen und fangen dann mal an mit Produktkosten,
Optimierungsmanagement innerhalb begebender Strukturen.
Das heißt also,
hier fangen Sie an und lassen alles laufen und machen,
soll ich es im Vergleich, ermitteln eine Verbrauchsaufweichung,
eine Beschäftigungsabweichung und versuchen dann durch diese Abweichungen dann entsprechend in die Produktionsprozesse optimierend einzugreifen.
Da haben Sie nicht mehr die großen Möglichkeiten,
hier große Mengen an Kostenreduktionen durchzuführen. Deswegen sollte man schon,
bevor man überhaupt in die Produktentwicklung hineingeht, sich diese Fragen stellen,
denn dann ist man entsprechend, nur dann ist man konkurrenzfähig.
Jetzt kann es aber sein, wenn sie ein Unternehmen sind und
die Kneten ihr Erzeugnis auf allen Strukturebenen immer da und Herren,
dass sie konkret diese 80 Geldeinheiten nicht erreichen werden.
Dann sagen die Japaner, ganz konsequent,
dann gehen wir nicht in den Markt und sind damit erfolgreich gewesen,
vor allen Dingen bei Hightech-Produkten.
Also sie sehen ein Kost, ein strategisches Kosteneintrittsmanagement,
wird mit diesem System durch die Japaner eben auch in einigen deutschen Unternehmen geführt.
Also wenn man hier nicht rankommt und wenn sie natürlich jetzt sagen,
ich kann diese 80 Euro Geldeinheiten nicht erreichen.
Ich komme vielleicht bei meinem Produktstandard, kostet noch 85. Dann stellt sich natürlich die Frage,
können Sie die 5 hier oben beispielsweise nur wieder einholen,
dass Sie da sagen,
ein entsprechend kleinerer Gewinn oder können Sie garantiert oben vielleicht doch die 105 Geldeinheiten oben auflegen,
durch Marketingmaßnahmen.
Dann muss man natürlich sehen, schon die Koordination mit dem
Marketing dann absprechen. Wir sind nicht in der Lage,
wir haben auch das Know-how nicht im Unternehmen, etwa diese Kostenreduktion durchzuführen.
Ihr müsst uns bei einer entsprechenden Preissteigerung bei einer Strategie in
der Differenzierung der Preise helfen. Oder wir,
wenn wir da oben bei 100 bleiben und wir müssen hier
bei auf 85 kosten, dann müssen wir eben sagen,
der geplante Gewinn muss dann geringer sein.
Da müssen sie auftreten und sagen, gegenüber den Anteilseignern,
die werden ihnen aber was pfeifen.
Wir wollen den geplanten strategischen Gewinn, den sie vielleicht schon
vorab publiziert haben, reduzieren. Sie sehen also,
hier ist eine Bandbreite zur Festlegung der Zielkosten, Markt- und Strategie abhängig.
Marktabhängig, was kann der Markt machen?
Haben Sie vielleicht Produkte, bei denen Sie Preisdifferenzierungen durchführen können?
Und was ist mit Ihrer Strategie im Unternehmen
Wir sehen schon, dieses Instrument ist natürlich deswegen so erfolgreich,
weil sie immer mit den Konkurrenzpreisen am Markt erzielbaren Preis
vorgehen und sich also die Entscheidungswerte für strategische Kostenmanagement,
Maßnahmen aus der Konkurrenz holen und auch die Kosten der Reduktion in diesen Phasen natürlich mit Blick auf den Absatzmarkt machen.
Closed to the Customer. Also kein, sagen wir mal,
nicht differenziertes Cost-Cutting, sondern sie stellen immer die Frage,
was verkraftet, um es salopp zu formulieren, der Nutzer,
der Kunde an Kostenreduktion welchen Kostenreduktionen wäre er einverstanden?
Und was brauchen meine Erzeugnisse gar nicht, um trotzdem erfolgreich zu sein?
Und sie werden sehen, nächste Woche, wenn ich Ihnen dieses System vorstelle.
Sie haben es ja in der Übung schon besprochen,
wird man in der Lage sein, ganz bestimmte Einbauteile,
die Sie in die Produkte hineinbauen.
Dann nach dem Kostennutzen zu untersuchen. Was will man
an harten und weichen Faktoren in den Produkten haben?
Harte Faktoren, technische Faktoren, weiche Faktoren, beseinen,
Faktoren und so weiter.
Und wie kann ich diese Wünsche des Kunden dann auch
verwenden für Kostenreduktionsmaßnahmen
Gibt es ein relativ einfaches Instrument, aber erfolgreich,
wo sie das alles dann in ihre Designphase,
in die Produktplanungsphase hineinnehmen können.
Sie sehen also viele Überlegungen der Kostenrechnung kommen hier wieder.
Und das hier natürlich eine Teilkostenrechnung, nicht geeignet ist.
Das ist wohl klar. Hier brauchen sie Vollkostensätze,
denen die Produktstandardkosten, sind die Gesamtkosten strategisch gesehen für die nächsten Jahre.
Und da haben wir ja gesehen, wenn sie da eine Plan-Rechnung machen,
ist nur die Prozesskostenrechnung in der Lage,
hier eine annähernd genaue Zurechnung der Gemeinkosten vorzunehmen
Wenn Sie hier falsche Zurechnungen der Gemeinkosten vornehmen,
etwa mit einer falschen Zuschlagskalkulation, wie ich Ihnen das gezeigt habe,
dann kommen Sie zu einem ganz falschen Kostenreduktionsbedarf und zur falschen strategischen Entscheidung.
Deswegen ist es natürlich wichtig,
dass hier das verwendete Kostenrechnungssystem in der Lage ist,
die Gemeinkosten auch möglichst genau verursachungsgerecht zuzurechnen.
Habe ich Ihnen ja gezeigt, wie sind das mit der Prozesskostenrechnung dann erledien können?
Also, Sie sehen hier, dockt einiges zusammen.
Und noch einmal zum Schluss mal Damen und Herren, Sie sehen der Koordinationsbedarf.
Hier sind alle Funktionsbereiche des industriellen Unternehmens vor allen Dingen angesprochen.
Und die Koordination, das zusammenzubringen, ist natürlich Aufgabe des Controlling.
Und wenn sie nicht ein IT-gestütztes Vernetztes System haben im Unternehmen,
können sie diese Entscheidungswert auch gar nicht zusammenbringen.
Und deswegen nochmal der wichtige Koordinationsansatz des Controlling von Peter Horwart.
So, ich muss nach Berlin,
danke Ihnen für die Aufmerksamkeit.
Bis nächste Woche