Ich darf Sie zur Vorlesung begrüßen. Zwei Hinweise,
die den technischen Ablauf betreffen, die wichtig sind,
das Semester neigt sich ja langsam im Ende zu.
Ich möchte Ihnen heute in 14 Tagen,
da ist unsere letzte Veranstaltung, etwas zur Klausur sagen.
Struktur und so weiter, damit Sie etwas sicherer reingehen.
Der Hinweis, den Sie ja alle haben, ist,
dass Herr Schröder ja in der Übung die letzte Klausur,
eine der letzten Klausur mit Ihnen noch besprechen wird.
Dann haben Sie ja auch eine Vorstellung,
wie die Struktur ungefähr sein wird.
Ich habe gestern die Anmeldung über Stine bekommen und das hat
mich doch relativ umgehauen
250 Anmeldungen haben wir für die Klausur. Und wenn ich
hier so rumgucke, ist ja interessant, dass ich hoffe,
das gilt für die anderen Kommilitonen und Kommilitonien gut, die ganze Geschichte.
Dass sie das alles auch so virtuell mitbekommen.
Oder auch nacharbeiten können. Ja, die zweite Sache,
die ich habe, nächste Woche muss ich um halb vier,
15.30 Uhr leider die Vorlesung vorzeitig beenden,
weil ich noch zu einem Seminar nach Berlin fahren muss.
Deswegen würde ich sie bitten, wenn sie einverstanden sind,
dass wir nächste Woche um 14 Uhr beginnen,
ausnahmsweise um 14 Uhr nächste Woche Beginn der Vorlesung
Kommen wir auch mit dem Stoff hin.
Vielen Dank, dass Sie da einverstanden sind. Ja,
meine Damen und Herren, ich habe Sie nicht groß gefragt,
aber wir wollen ja das vernünftig zu Ende bringen noch.
Die Stoffsituation sieht ja so aus, dass wir,
wenn ich das nochmal kurz sagen darf, in der Gliederung,
wir uns mit den operativen Entscheidungsrechnungen beschäftigt haben und da ja vorgekommen sind,
bis in den Absatzbereich zur Bestimmung von Preisuntergrenzen.
Das war ja unsere letzte Veranstaltung. Und da habe ich Ihnen ja näher gebracht,
etwas zu den Preisuntergrenzen bei nicht vorliegenden Kapazitätsbeschränkungen und vor allen Dingen,
und das sehen Sie auch hinter mir nochmal, bei knappen Kapazitäten.
Und da haben wir ja gesagt,
brauchen wir beim einfachsten Fall, wenn Sie einen Engpass haben,
im Unternehmen die Opportunitätskosten, natürlich bei mehreren Engbässen auch.
Und da ist natürlich die Frage zu stellen, wie sieht
das aus mit einer sogenannten Sensibilitätsanalyse? Die besagt ja,
sie suchen sich, diejenige Alternative heraus,
die eine sogenannte Verdrängersituation hat und ein Unternehmen,
was also hier in diesem Beispielsfall zwei Alternativen hätte,
entweder A und oder B zu produzieren oder auch mehrere Alternativen.
Es ist natürlich auch möglich, muss dann bei einem Engpass,
und hier sind es ja die 42.000 Fertigungsminuten als Beispiel,
berechnen mit den Opportunitätskosten, wie diese Preisgrenzen nun aussehen.
Und da haben wir ja herausgefunden,
dass wir eine relative Preisuntergrenze berechnen können, relativ deswegen,
weil sie uns sagt, wann ist es günstiger,
von dem einen auf das andere Verfahren überzugehen.
Sie sehen schon, das ist die Unterscheidung zu den sogenannten absoluten Preisuntergrenzen.
Bei den absoluten Preisuntergrenzen hatte ich Ihnen ja gesagt,
die liegen grundsätzlich bei freien Kapazitäten, bei den Variablen Kosten,
bei den proportionalen, leistungsabhängigen Kosten.
Weil die anderen Kosten bestanden, weil die ja von ihnen
grundsätzlich nicht beeinflusst werden können. Die sind ja da.
Deswegen sind sie nicht entscheidungsrelevant. Hier ist die Frage nach
der relativen Betrachtung. Und hier geht es darum,
wann ist das eine Verfahren günstiger im Hinblick auf die Erwirtschung
von Erwirtschaftung, von Deckungsbeiträgen als das andere.
Und wir haben das ja hier berechnet. Sie sehen also
die Preisuntergrenze für das Erzeugnis mählich bei 187 Euro und sagt,
der Absatzpreis von B muss auf 187 Euro steigen
Dann zieht er bis Paribus, wenn bei Erzeugnis A,
A, alles beim Gleichen bleibt.
Erst dann ist es günstiger und muss in das Produktionsprogramm aufgenommen werden.
Und bei B, bei A haben wir gerechnet,
hier kann die Preisuntergrenze bei 163, 33 Euro liegen.
Soweit kann also der Preis der Absatzpreis kurzfristig fallen. Wenn er weiterfällt,
ist B, günstiger im Deckungsbeitragsvolumen als A. Nicht,
und das können Sie ja alles sich sehr schön klar machen, anhand der relativen Deckungsbeiträge.
Das heißt, die zeigen ihn ja an,
wann ein Erzeugnis Güter günstiger ist als das andere.
So, das ist also die grundsätzliche Berechnung,
noch um es doch mal zu sagen, der relativen Preisuntergrenzen,
die sie hier sehen. In dem Falle,
und das hatte ich letzte Woche Ihnen nicht gesagt,
ist natürlich die Frage zu stellen, wann muss denn aus der Produktion ausgestiegen werden?
In diesem Beispielsfall, wenn der Preis weiterfällt,
nun Sie sehen, die Ergebnisse waren ja,
wenn der Preis fällt, sehen Sie aber Erzeugnis A,
haben wir gesagt, Wenn er unter 163,33 Euro fällt,
dann ist B, ceteres Paribus günstiger.
Aber wie weit kann dann, wenn sie auf B gehen,
der Preis von B fallen? Der kann natürlich dann,
und jetzt sind wir bei der absoluten Preisuntergrenze,
bis auf 115 Euro fallen. Denn wenn er dann diesen
Preis unterschreitet, dann machen sie ja negative absolute Deckungsbeiträge.
Und dann müssten sie eigentlich aus der Produktion aussteigen,
weil sie dann ja kurzfristig nicht mal die variablen Kosten decken.
Deswegen ist in der Klausur dann immer auch die Frage gestellt,
berechnen sie in solchen Fällen die relativen Preisuntergrenzen und die absolut und die absolute,
die liegt dann natürlich klar, hier bei 115 Euro,
wenn der Preis noch weiter fallen würde.
Das ist, glaube ich, dann auch klar.
Dann haben wir uns unterhalten darüber, wie sieht es denn aus bei mehreren Engpässen?
Wie sieht dann die Sensibilitätsanalyse oder Sensitivitätsanalyse aus? Da müssten Sie
sich das Optimale, Produktionsprogramm nehmen, haben wir herausgearbeitet.
Und dann in den Zeilen des optimalen Produktionsprogramms,
wo die entsprechenden Engpässe sind, die voll ausgelastet sind,
und das waren ja diese beiden XE, und XG sehen an sich,
das war die Beschaffungsrestriktion und die Absatzrestriktion 2,
die sind ja voll ausgelastet und da müssten sie eine Analyse vornehmen.
Und Sie sehen hinter den Zeichen des optimalen Produktionsprogramms stehen ja Koeffizienten.
Das sind die sogenannten Dualwerte in der Bezeichnung des optimalen Produktionsprogramms hier.
Und das heißt also, wenn Sie jetzt diese gezogenen Restriktionen,
die Sie ja nicht beeinflussen können,
um eine Einheit lockern würden,
dann könnten Sie fünf Drittel um fünf Drittel hier
den Deckungsbeitrag steigern
Der nächsten Restriktion sogar um sieben Euro den Deckungsbeitrag steigern.
Also, hier müssen Sie abstellen auf die Dualwerte.
Und Sie sehen bei den Dualwerten, ist es ja so,
die dürfen im optimalen Produktionsprogramm nicht negativ werden.
Wenn die negativ wären, haben Sie nicht eine Optimalität des Produktionsprogrammes.
Deswegen müssen Sie dann bei den Produkten XA und XB untersuchen,
in Belgien, Bereichen sich die Deckungsbeiträge bewegen können,
bevor hier diese Koeffizieren negativ werden.
Und das haben wir hier ja gemacht, einmal für XA
Also jeder kann sich der Entdeckungsbeitrag von XA in den Grenzen
zwischen 0 und 24 Euro bewegen.
Da passiert nichts. Dann bleiben Sie also im positiven Bereich
. Und bei B sehen Sie hier,
wenn Sie die Variable XB einsetzen, kann er sich also so bewegen,
dass er größer oder gleich 5 Euro ist.
Und Sie sehen, wenn sich diese Grenzen nicht verschieben,
verliert das Produktionsprogramm nicht seine Optimalität.
Dann haben Sie eine Sensibilitätsanalyse durchgeführt. So,
und jetzt müssen Sie ja von den Deckungsbeiträgen,
die Sie haben,
hier zu den entsprechenden Preisuntergrenzen kommen
Und die Preisuntergrenze engpassbezogenen bei der Sensibilitätsanalyse ermittelt es sich allgemein,
variable Kosten pro Stück, plus dem minimalen Deckungsbeitrag, den sie hier festgestellt haben.
Und der lag ja hier bei null und hier lag er bei 5. Und sie sehen,
damit wäre die Preisuntergrenze bei A, 26 Euro,
das sind die variablen Kosten plus null, also bei 26 Euro.
Und hier bei 19 Euro plus 5 bei 24 Euro.
Wenn die Preise kurzfristig dieser beiden Erzeugnisse nicht hier diese Preisuntergrenzen
unterschreiten, brauchen sie nichts zu machen.
Dann haben sie nach wie vor die gleichen Mengenbedingungen,
die zu einem Maximum der Deckungsbeiträge führen.
Wenn die aber unterschritten wären, müssen sie eine Neuberechnung des ganzen optimalen Produktionsprogramms vornehmen.
Sie sehen also, was das in der Praxis für eine Relevanz hat.
Der Controller kann natürlich hier sehr schön erkennen,
bis zu welchen Grenzwerten ja gar nichts machen braucht.
Da kann er kurzfristig sagen, wir lassen die Mengenverhältnisse so,
wie wir es ermittelt haben.
Und erst wenn die kurzfristig sich ändern sollten,
dann mache ich eine neue Berechnung des optimalen Produktionsprogramms,
dann ist eben eine andere Kombination der eingesetzten Produktionsfaktoren,
und günstigere und führt zu einem höheren, gesamten Deckungsbeitragsvolumen.
Also Sie sehen das Gleiche, was wir mit dem,
mit einem Engpass gemacht haben, kriegen Sie hier wieder.
Sie untersuchen also, wie elastisch ein optimales Produktionsprogramm ist.
Und wenn Sie es mal zu Hause versucht hatten,
ich hatte Ihnen das ja empfohlen,
können Sie diese Sensibilitätsanalysen etwa auf Excel-Basis mit dem Solver durchführen.
Für jedes Produktionsprogramm. Und Sie sehen, hier ist natürlich
heteres Parimus. Das gilt die Preisuntergrenze für in XA
gilt nur, wenn sich bei XB nichts ändert und umgekehrt
Die nachher zeigen, wenn wir das Gleiche für Preis-Obergrenzen machen.
Am Beispiel, das können Sie aber auch variieren.
Da können Sie also auch davon ausgehen, was ist,
wenn sich beide Preise von beiden Erzeugnissen hier entsprechend ändern am Markt.
Das geht natürlich auch. Ich habe es erst mal
zeteres Paribus, entweder das eine oder das andere dargestellt.
Damit Ihnen das grundsätzlich klar wird mit der Preisgrenzen, untergrenzen Bestimmung.
Ja, dann könnten wir in dem nächsten Punkt jetzt mal Damen und Herren
diesen Bereich verlassen. Ich wollte das nochmal auf den versuchen,
auf den Punkt zu bringen und deswegen können wir zum nächsten Punkt kommen und Sie sehen,
der nächste Punkt, er ist Deckungspunktanalysen, Erfolgsplanung,
der letzte Bereich in dem großen Kapitel zum Absatzsektor des Unternehmens.
Nun, was ist hier entscheidend, was Sie wissen müssten?
Da werden wir natürlich in die Ihnen schon bekannten Break-Even-Analysen einsteigen.
Wie Sie es im Grundstudium kennengelernt haben, ist es
der Ansatz, der Anfang. Es gibt differenzierte Analysen,
die will ich Ihnen mal zeigen, damit Sie auch sehen,
was ist da alles in Schriftungen gibt und wie man
also dort die entsprechenden Deckungspunkte und Erfolgsplanungen durchführen kann.
Das ist, glaube ich, ganz entscheidend auch vor dem Hintergrund,
dass Sie ja wissen müssen, waren Kosten, Deckungspunkte im Unternehmen,
nun entsprechend vorliegen. So, was muss man denn wissen,
wenn man in diese Deckungspunktanalysen- und Erfolgsplanungen einsteigt zur Break-Even-Analyse? Also dieser tote Punkt,
wie er auch genannt wird, oder Deckungspunkt oder Nutzenschwelle,
Gewinn- und Nutzenschwelle gilt ja deswegen als wichtig, bei vielen Unternehmen,
weil diese mit einer Deckungsbeitragsrechnung arbeiten, die kennen ja nicht,
also ihre Vollkosten und können da nicht bei einer Vollkostenkalkulation auch nicht ganz klar erkennen,
wann liegt beim Erzeugnis ein Gewinn ein Verlust vor.
Also ein Vollgewinn oder Verlust vor. Sie müssen also hier im Rahmen einer Gesamtbetrachtung ihres gesamten Produktionsprogramms ermitteln,
wie nun die Produktions- und Absatzmengen liegen müssen,
damit sie zumindest innerhalb der nächsten Rechnungsperiode innerhalb des nächsten Monats etwa,
ist ja eine Kurzfristentscheidung, die gesamten Kosten decken.
Das ist ja die Frage,
dass in der Praxis sagt man dann auch häufig,
da sehen Sie ja hier an dieser Darstellung, die Sie haben,
wann, vielleicht kriege ich das auch noch ein bisschen größer hin,
dann wäre das vielleicht besser zu machen bei der Anzeige,
mal ein bisschen tricksen, dann könnten sie hier Originalgröße,
jawohl, jetzt kommt er.
Dass sich mal so darstellen. Und sie sehen,
wenn sie zunächst einmal in dieses einfache Schema reingehen,
dann haben sie natürlich hier ein so zwei Diagramme praktisch.
Zwei Diagramme, die sie berücksichtigen müssen.
Hoffentlich kriege ich das jetzt alles hin hier. So,
dass es nach oben geht, hoffe ich zumindest.
Ja, tut er nicht
Sollte er kommen. Ja, jetzt ist er weg bei mir.
So, jetzt kommt er. Jawohl. Und ich gehe
jetzt erstmal zu dem ersten, das kennen Sie ja.
Ich hoffe, dass es ja geht, gut, schön rauf.
Und Sie sehen dieses Diagramm, was Sie hier sehen, ist ja,
dass Ihnen Bekannte aus dem Grundstudium, das sogenannte Deckungsbeitragsdiagramm.
Und dieses Deckungsbeitragsdiagramm sagt ja nichts anderes,
wenn Sie mal in diese Darstellung reingehen, nicht vom Nullpunkt angefangen,
legen Sie hier Ihre variablen Kosten hinein,
linear, variable Kosten pro Stück,
Tragen hier ihre Produktions- und Absatzmenge ab. Dann tragen sie ihre absolut fixen Kosten ein,
verschieben dann auf den Nullpunkt, die variable Kostenfunktionen bekommen.
Hier sehen Sie hier Gesamtkostenfunktionen für das Unternehmen hinein.
Dann legen Sie die lineare Erlösfunktion rein und sehen,
hier kriegen Sie Ihren Break-Even Point. Das heißt also,
Sie haben hier Ihren Mengenmäßchen Break-Even Point, wissen genau,
was Sie verkaufen müssen und produzieren müssen.
Bevor Sie in den Schraffhierten Gewinnbereich kommen, alles das,
was hier unten liegt, diese ist der Verlustbereich.
Und hier sehen Sie auch hier einen wertmäßigen Break-Even-Point.
Also das ist der wertmäßige, den Sie dann entsprechend
auch für Kosten und Erlöse ermitteln können.
Und jetzt kann man sich aber Hand des Schemas sehr schön klarmachen,
die Deckungsbeitragsrechnung, meine Damen und Herren.
Wenn Sie also hier mal mir folgen und die Variablen Kosten
nehmen und hier oben ihre gesamten Erlöse nehmen,
da muss ja der Unterschiedsbetrag zwischen den Variablen Kosten und den Erlösen,
sehen Sie hier das Deckungsbeitragsvolumen für das gesamte Unternehmen darstellen.
Ziehen Sie davon die Fixkosten ab,
also den Unterschiedsbetrag zwischen Gesamtkosten und Variablen Kosten,
kriegen Sie hier oben
Ihren Plan Gewinn
So, und sie sehen, das ist natürlich alles XP-Versehen an der Kapazitätsgrenze des Unternehmens.
Jetzt können Sie schon ableiten aus dieser Grafik, ganz vereinfachend,
wenn Sie an die Kapazitätsgrenze hinangehen, Ihrer Absatz- und Produktionskapazitäten,
ist das Ihr Plangewinn, Ihre Planfixkosten und Ihr gesamtes Deckungsbeitragsvolumen.
Also, Sie sehen, die Deckungsbeitragsrechnung passt da hinein,
muss sie ja auch,
denn die braucht ja auch diesen Break-Even-Point, um zu sagen,
wann sind wir mit unserem gesamten Produktions- und Absatzprogramm im Gewinnbereich?
Und wann sind wir im Verlustbereich? Und Sie sehen,
jetzt können Sie natürlich, das haben Sie auch gemacht,
Grundstudium natürlich ihre Kosten und Erlösfunktionen verschieben.
Sie können Simulationsrechnungen machen in der Planung. Sie können den Fixkostenblock
nach oben verschieben. Sie können ihn nach unten verschieben und sehen dann,
wie sich ihr Break-Even Point verändert, wo er sich hin bewegt.
Das haben sie ja gemacht mit den Kosten, Abbauhaare, Fixkosten.
Sie können dann auch sagen, was ist mit den abbaubaren Variablenkosten oder was passiert,
wenn die Variablenkosten im Steigungsmaß nach oben gehen.
Der Steigungsmaß der Gesamtkostenfunktion sich verändert, dann sehen sie natürlich,
verschiebt sich der Break-Even Point entsprechend oder was ist,
wenn sie davon ausgehen, dass sie die Erlösfunktion.
Also die Variable, die Erlöse pro Stück, die sie hier haben,
erhöhen, dann kriegen sie auch ein höheres, ein Steigungsmaß,
was höher ist und dann haben sie natürlich eine frühere Deckung ihrer Gesamtkosten.
Also sie können mit diesen Sachen schön rumspielen, gibt es auch Programme,
IT-gestützte Programme, da können sie die Funktionen eingeben und dann kriegen sie jeweils grafisch dann entsprechend die Break-Even-Points ermittelt.
Dann haben sie auch noch in ihrem Grundstudium gemacht,
jedenfalls wenn sie bei mir waren, die Frage,
was ist, wenn sie einen Mindestgewinn erzielen wollen,
nicht ein Break-Even-Point, ein Mindestgewinn, der hier etwa liegt,
dann können Sie auch für diesen Mindestgewinn,
als 20 Prozent des Umsatzes etwa oder 15 Prozent des Umsatzes,
wenn Sie in den sprechenden Formeln hineinnehmen,
dann auch diesen Mindestgewinn erwirtschaften.
Das ist alles, glaube ich,
Grundstudium und können Sie im Buch nochmal nachlesen bei mir,
wie man das berechnet mit den entsprechenden Formeln,
brauchen wir hier nicht nochmal darlegen.
Nun sehen Sie, kann man diese Break-Even-Analyse natürlich erweitern in ein Deckungsbeitragsdiagramm.
Wenn ich jetzt mal weiter nach unten gehe, sehen Sie
mal Daumen und Herren, Können Sie nun Folgendes machen?
Sie können natürlich auch in den negativen Bereich gehen,
hier Ihres Koordinatensystems, und können sagen, ich muss ja die Fixkosten,
das ist ja die Zielsetzung der Deckungsweiteres, Rechnung decken.
Und die sind erst mal im negativen Bereich angesiedelt.
Dazu nehme ich das lineare Deckungsbeitragsvolumen meines Produktionsprogrammes.
Also hier Stückdeckungsbeitrag, erlöse-variable Kosten pro Stück mal X.
Und Sie sehen irgendwo, kommen Sie dann dazu,
dass Sie den Nullpunkt erreichen,
also die Fixkosten decken und in den Gewinnbereich hineinkommen
Das heißt also, sie können genauso in diesem Diagramm,
hier das Deckungsbeitragsvolumen, nicht mit Gewinn und fixe Kosten,
die fixe Kosten und auch die entsprechenden Gewinne,
die sie erzielen, entsprechend sich anschauen.
Das heißt also, hier sind sie bei Mengenmäßigen, Break-Even Point,
wenn sie in diesem Bereich liegen, Deckungsbeitragsvolumen, kleiner Fixkosten,
sind sie im Verlustbereich und andernfalls sind sie im Gewinnbereich und sie sehen,
diese Bedingungen gilten im Verlustbereich und diese Bedingungen gelten im Gewinnbereich.
Das ist ja die Analyse dieses Break-Even-Schemas,
was man eigentlich dann als Basiswissen mitbekommt
Jetzt ist natürlich die Frage, können wir dieses einfache Break-Even-Diagramm so,
wie sie das sehen, nun immer verwenden für ganz bestimmte Planungen, Gewinnplanungen, Erfolgsplanungen.
Da müssen sie vorsichtig sein, meine Damen und Herren,
denn das gilt eigentlich nur unter ganz bestimmten Prämissen.
Und die will ich ihnen mal nennen. Zunächst einmal ist
die Prämisse des Einproduktunternehmens hier natürlich im Vordergrund zu sehen.
Weshalb, nämlich die gesamten Fixkosten, die sie haben,
werden ja auf das gesamte Produktionsprogramm bezogen Und die gesamten Erlöse und insofern,
wenn sie unterschiedliche Kosten haben, Fixkosten,
die sie nicht den einzelnen Erzeugnissen zurechnen können oder auf der anderen Seite wissen,
sie haben ganz bestimmte produktspezifische Kosten,
wenn sie unterschiedliches Produktionsprogramm haben, dann versagt dieses Break-Even-Diagramm auch,
dann müssen sie ein erweiterte Modelle einsteigen,
wenn sie im Mehrproduktunternehmen sind.
Das will ich Ihnen auch gleich zeigen.
Dann müssen Sie natürlich sehen, dass diese ganzen Analysen auf
linearen Kosten und Erlösverläufen basieren
Gut, bei der Deckungsweitersrechnung haben wir ja gesagt,
da können wir aufgrund der Ergebnisse der Kostentheorie von Variablen proportionalen Plankosten ausgehen.
Und auch von Fixkosten, die absolut fix sind für eine bestimmte Rechnungsperiode.
Aber was ist etwa, wenn Sie Sprungfixe kosten hier
bei Überschreitung oder Unterschreitung, ganz bestimmter Beschäftigungsgrade bekommen?
Dann kriegen Sie ja auch einen Schnitt, einen Sprung in diese Kostenfunktion.
Also das Unterstellen hier immer einer absolut fixen Kostenfunktion,
die parallel zur Beschäftigungsachse verläuft,
ist natürlich
auch realitätsfern
Rücksichtig, also nicht hier Kosten, Reduktionsmöglichkeiten bei den Fixkosten.
Dann sehen Sie natürlich bei der ganzen Betrachtung auch Preisdifferenzierungen und Kundenrabatte führen natürlich dazu,
dass Sie keine lineare Erlösfunktion haben in Ihren Unternehmen.
Also wenn Sie das im Unternehmen haben,
dann können Sie von der Prämisse dieser linear verlaufenden Erlösfunktion,
die geht ja davon aus,
bei jeder Absatzmenge und Beschäftigungsmenge haben Sie immer den gleichen Erlös,
den Sie absetzen.
Das brauche ich ja nicht zu sein.
Also wenn Sie von Preisdifferenzierung vorkommen
Aber alles das, mein Damen und Herren,
ist mittlerweile auch in diesem Modell gelöst worden.
Es ist sogar gemacht worden, eine Wirkungsbeitrags- und Break-Even-Analyse aus liquiditätsbezogener Sicht.
Da geht man so vor, dass man sagt,
also was brauchen wir denn mindestens von Einzahlungen durch die Produkte,
die erwirtschaftet werden, um hier die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens weiter zu sichern.
Also das können Sie ohne weiteres,
ich habe es hier erfolgswirtschaftlich gemacht,
auch auf den Bereich der Liquiditätsplanung des Unternehmens übertragen
Also insofern ist das eigentlich eine Allzweckwaffe, wenn man das salopp formuliert.
Wir wollen jetzt aber mal sehen, wie vor diesem Hintergrund der Erweiterungen.
Ich gucke hier nochmal mein Manuskript. Gibt natürlich auch die Möglichkeit,
habe ich auch ein Buch, glaube ich, gemacht.
Ich weiß es nicht. Sie können sogar hier Ertragssteuersätze einbeziehen. Also wenn Sie davon ausgehen,
dass Sie einen proportionalen Gewinnsteuersatz haben etwa in der,
bei Kapitalgesellschaften können Sie sogar da den noch berücksichtigen.
Also es ist alles gemacht worden und in jede Richtung erweitert worden.
Also es lohnt sich aber nicht, darüber nochmal eine Examsarbeit zu schreiben.
Ich glaube, das ist Standard. Interessant ist aber jetzt,
und da will ich ein bisschen in die Erweiterungen reingehen,
damit sie dann noch ein bisschen was mehr mitbekommen,
als sie im Grundstudium gelernt haben, ist die Frage der Controlling-Analyse.
Was macht der Controller? Der Controller sagt natürlich zunächst einmal,
ich brauche einen Sicherheitsgrad. SI. Der Sicherheitsgrad sagt,
und der ist ganz entscheidend in der Praxis, inwieweit können denn jetzt die Erlöse sinken?
Also wenn sie hier ihre gesamten geplanten Erlöse haben,
bei einer Plan-Absatzmenge und Plan-Produktionsmenge,
und sie haben hier ihren Break-Even-Point, ihren wertmäßigen Break-Even-Point,
dann beziehen sie das auf die entsprechende Absatzerlöse und haben dann einen Sicherheitsgrad,
der ist ein wichtiges Risikomaß im Risikomanagement.
Der sagt ihnen nämlich, um wie viel Prozent können die
gesamten Planabsatzerlöse sinken, bevor sie die Gewinnschwelle erreichen.
Wie viel Manövriermasse ist in ihren Erlösen, bevor sie in
den Verlustbereich kommen. Und deswegen wird dieses Sicherheitsmaß,
also im Bereich des Risikomanagementsystems oder des Unternehmens häufig verwendet.
Und ich will dieses Risikomaß jetzt mit Ihnen noch weiter besprechen.
Deswegen habe ich das mal so herausgestellt
Nun, meine Damen und Herren, wenn Sie dieses einfache Break-Even-Modell
jetzt mal übertragen und sagen, wir haben ein Mehrproduktunternehmen.
Ich will es ihm erst mal zeigen,
im einfachsten Fall mit zwei Erzeugnissen, dann werden Sie gleich sehen,
denn gilt dieses einfache Modell, wie Sie es kennen,
schon nicht mehr, dann müssen Sie es erweitern.
Nämlich dann, wenn Sie nämlich Kombinationsmöglichkeiten bekommen,
zwischen den einzelnen Produkten, die Sie im Produktionsprogramm haben,
mit ihren Absatzmengen, um eine Deckung der Fixkosten,
um nichts anderes geht es ja hier,
um eine der Decklungen der Fixkosten oder die Erzielung eines Mindestgewinns mit unterschiedlichen Mengen Kombinationen zu erreichen.
Und um Ihnen das mal zu zeigen, habe ich da mal,
es bewegt sich wieder nicht, mein Diagramm hier.
Ich hoffe, dass es weitergeht jetzt. Ja, dann
gehe ich mal zurück. Dann tut es das vielleicht.
Dann müssen Sie das anders machen. Dann sieht das nämlich
wie folgt aus. So, gehen wir mal hier zurück.
Dann tut es das. Sie sehen, das ist es
, passt auch besser rauf. Und Sie sehen,
ich habe mal ein Zwei-Produkt-Unternehmen unterstellt, in der Abbildung 69,
also zwei Erzeugnisse, A und B sehen Sie hier.
Und die haben natürlich jetzt folgende oder unterschiedliche lineare auch natürlich.
Kostenfunktion und Erlösfunktion. Sehen Sie hier oben,
Sie haben diese Kostenfunktion für XA, das heißt also
40 Euro variable Kosten plus also die entsprechenden variablen Kosten für B.
Und hier sehen Sie die Erlösfunktion der beiden Erzeugnisse. So,
jetzt wollen Sie natürlich in der analytischen Lösung erstmal erreichen,
wo liegen denn jetzt mögliche Deckungspunkte, die alle,
und die haben das ja, zur Deckung der entsprechenden 90.000 90.000 Euro-Fixkosten führen.
Nun, und Sie sehen, hier müssen Sie natürlich dann eine Kostenfunktion aufstellen.
Hier haben Sie die Erlösfunktion. Dann haben Sie hier
die Kostenfunktion. Das vernichten Sie zur Deckungsbeitragsfunktion und sagen,
jetzt gibt es verschiedene Kombinationen zwischen XA und XB,
die alle zu einer Deckung der Fixkosten von 90.000 Euro führen.
Und Sie sehen in Ihrer Tabelle, es gibt unbegrenzte Kombinationsmöglichkeiten.
Sie könnten XA mit null produzieren und absetzen,
XB mit 7.500 zu einer Deckung der Fixkosten von 90.000.
Sie können 4.800, 4.3.300 produzieren, kommen auch zu 90.000.
Sie können 6.000 und 3.500 produzieren und kommen auch zu 90.000.
Sie sehen also, sie kriegen unterschiedliche Kombinationen,
die alle zur Deckung der gesamten 90.000 Fixkosten führen und sie gönnen
die Fixkosten ja nicht den einzelnen beiden Erzeugnissen produktspezifisch zurechnen.
Und insofern haben sie verschiedene Deckungspunkte dann bei einem Mehrproduktunternehmen.
Und wenn sie das noch erweitern hier unten und sagen,
sie wollen sogar einen Mindestgewinn erwirtschaften
Hier habe ich mir unterstellt, ein Mindestgewinn von 18.000 Euro,
dann sehen Sie, gibt es auch verschiedene Kombinationen,
die Sie zwischen XA und XB nun hinbekommen.
Ich habe nur einige mal aufgeführt, die alle diesen Mindestgewinn,
nicht 90.000, plus 18.000 Euro, 108.000 Euro im Deckungsbeitragsvolumen erreichen des Unternehmens.
Also, hier sehen Sie auch unterschiedliche Kombinationen.
Sie sehen aber, und das muss man wiederum sagen,
und jetzt kommen wir auf diese Beschränkungen der Kapazitäten zurück,
das gilt natürlich nur, wenn Sie unbeschränkte Kapazitäten haben.
Keine Beschaffungsrestriktionen, keine Absatzrestriktionen, dann haben Sie
unterschiedliche Kombinationsmöglichkeiten
Und, oder unendliche Kombinationsmöglichkeiten. Das können Sie auch
nochmal klar machen, indem Sie genau diese Betrachtung eintragen.
Habe ich Ihnen letzte Woche schon näher gebracht.
Das ist ja die sogenannte ISO-Gewinnlinie, die Sie einzeichnen.
Die haben wir XB und die haben wir XA.
Und jetzt gibt es ja unterschiedliche Kombinationen zwischen XA und XB-M2-Produktunternehmen,
die alle gucken Sie erstmal auf das Deckungsproduktvolumen von 90.000 Euro zurückzuführen sind.
Also, Sie könnten XA mit 6.000 produzieren und hier XB mit 3.500,
dann kommen wir mit 3.500, dann kommen sie zur Entdeckung von entsprechend den 90.000 Euro.
Es gibt aber auch andere Kombinationen, die da eine ganze unglaubliche Anzahl,
die alle zur Deckung hier der 90.000 Euro fixe Kosten kommt.
Gehen Sie jetzt weiter und machen die ISO-Gewinnlinie zuzüglich des Mindestgewinns,
verschieben Sie nach rechts, Madame und Herren,
dann haben Sie beispielsweise die Möglichkeit,
hier 6.000 von A zu produzieren und 5.000 von B und dann kommen Sie zu einem Mindestgewinn von 108.000.
Aber es gibt auch hier unendlich viele Kombinationen für diesen Mindestgewinn
Das haben wir ja letzte Woche schon bei dieser Deckungsbeitragsfunktion dargestellt.
Also hier können sich notieren, dieses einfache Schema ist natürlich nur möglich,
wenn sie keine Produktions- und Absatzrestriktionen haben in ihrem Unternehmen.
Dann können sie bei mehr Produktunternehmen hier das in der vereinfachten Form durchführen.
Vor dem Hintergrund, dass sie verschiedene Kombinationsmöglichkeiten haben und die Break-Even-Mengen dann natürlich unterschiedlich sind.
Und dann können sie die natürlich auch entsprechend dann in Absatz
politischen Entscheidungen berücksichtigen. Wenn sie aber jetzt,
und das ist ja die interessante Frage,
mein Damen und Herren, Dieses Break-Even-Analyse,
auch für beschränkte Kapazitäten durchführen, dann müssen Sie natürlich sehen,
dass nicht alle Kombinationen für einen Mindestgewinn und auch für dieses Volumen möglich sind.
Also, wenn Sie da einen Schritt weiter gehen und sich unsere Analyse mal anschauen,
die wir ja betrieben hatten in der letzten Woche,
Sie erinnern sich, das war ja die optimale Produktionsprogrammplanung mit den Restriktionen.
Und dieses Modell basierte ja darauf, Abbildung 65,
dass wir zwei Produktionsrestriktionen hatten, eine Beschaffungsrestriktion zwei Absatzrestriktionen.
Und hier oben hatten wir eine zu maximierende Zielfunktion hineingenommen.
Das heben wir jetzt auf, meine Damen und Herren.
Ich glaube, eine Kommilitonin hatte das schon gefragt, nicht letzte Woche.
Was ist denn, wenn wir mit Abbauferien Fixkostenbestandteilen arbeiten?
Genau das können Sie jetzt berücksichtigen, wenn Sie in die Zielfunktion
nicht hier eine Maximierung hineinnehmen, sondern einen sogenannten Fixierungsansatz.
Sie sagen, wir wollen einen Deckungsbeitragsvolumen haben,
was nicht maximal ist, sondern was einen fixierten ganz bestimmten Wert hat.
Und wenn Sie hier davon ausgehen, dass 30.000 Euro Fixkosten da wären,
Und wenn sie Abbaufähige fix gekosten haben,
können sie die ja von den Fixkosten noch abziehen.
Dann haben sie den entsprechenden Betrag. Dann gibt es hier keine Optimierungsrechnung,
sondern sie kriegen praktisch ein lineares Programm und dieses Langjahre-Programm liefert ihnen
dann sämtliche Kombinationen mithilfe der Restriktionen, die nun zu einem Break-Even-Punkt führen.
Sie sehen, ich habe Ihnen das jetzt mal grafisch eingetragen.
Sie erinnern sich, das ist ja unsere entsprechender Zielkostenpunkt gewesen,
2100 Stück, nicht mit der,
und da maximieren wir ja
Und wenn wir jetzt die entsprechende Funktion, die wir damals haben,
sie erinnern sich, das waren 36.700 Euro Deckungsbeitragsfunktion,
die zu einer Maximierung des Ergebnisses führt. Und da haben wir gesagt,
nur die Kombination zwischen 2.100 und, was weiß ich,
1.500 Stück führt zu einer entsprechenden, nee, hier,
wenn es runter in den Filmen zu einem maximalen Deckungsbeitragsvolumen,
machen Sie jetzt Folgendes,
Sie schieben hier eine niedrigere ISO-Gewinnlinialen mit 30.000 Euro,
die nun sagt,
diese 30.000 Euro führen zum Break-Even-Point.
Also zur Kostendeckung
Und jetzt sehen Sie, wenn Sie die reinschieben,
kriegen Sie natürlich verschiedene Möglichkeiten, trotz der Restriktion,
wo Sie XA und XB kombinieren können.
Und die führen alle zu 30.000 Euro. Also,
wenn Sie sich das notieren wollen, mal in dieser Darstellung,
gucken wir uns mal eine Möglichkeit an.
Also, wenn Sie diesen Punkt nehmen hier, der Deckung,
die zu 30.000 führt, wären das 20100 Stück mal 12 Euro.
Vielleicht schreibe ich Ihnen das nochmal auf.
Dann haben Sie das. Also, Sie hätten beispielsweise Möglichkeit,
2100 Stück zu produzieren
Es gibt ja alles im Bereich der Zulässigen, Möglichkeiten,
mal 12 Euro, das war der Deckungsbeitrag, pro Stück,
also 25.2.2.200 Euro. Und sie sehen, sie nehmen dann,
wenn sie runtergehen, von XA, hier von XA,
gehen sie hier runter, fällen das Lot runter.
Da kriegen sie genau 480 Stück von XA, 84 Stück,
mal wie im Deckungsbeitrag, 10 Euro hatten wir da,
dann liegen die bei 4.800 Euro und wenn sie das zusammenzählen,
sehen sie, sind sie bei ihren Fixkosten,
den Plan mäßigen Fixkosten von 30.000 Euro.
Sie sehen also, das wäre möglich, hier einen Deckungspunkt zu erwirtschaften.
Es können aber noch mehrere sein. Sie können
auch diesen Deckungspunkt nehmen, weil damit ja in etwa,
da sind sie hier unten bei 1.500 Stück etwa.
Und wenn Sie hier rüber gehen,
dann liegen Sie bei 1.250 Stück und hätten diesen Deckungspunkt,
der führt, auch zu 30.000 Euro Deckung der Fixkosten.
Und Sie sehen, Sie können natürlich jetzt beliebig diese ISO-Gewinnlinie hier hereinlegen,
auch mit Mindestgewinn etwa, die Mindestgewinner zwischen dem Maximalen mit
36.700 30.000 Deckung der Fixkosten führt und können dann mit dieser ISO-Gewinnlinie natürlich diese entsprechenden Kombinationspunkte grafisch ermitteln.
Können Sie natürlich auch analytisch machen, wenn Sie das Programm laufen lassen,
dann liefert Ihnen das immer immer nur eine Lösung.
Es gibt ja verschiedene Lösungen dann. Während wir
hier ja bei der Optimierungsrechnung mit 36.700 festgestellt haben,
es gibt nur einen Punkt, der zu diesem Maximum führt.
Und insofern sehen Sie, sind diese linearen Programme natürlich
auch für Break-Eaphen-Analysen oder wie die Kommilitone sagte,
für Kostensenkungsprogramme nicht zu benutzen. Sie könnten ja sagen,
30.000 Euro Fixkosten, davon könnte ich 50 Prozent abbauen,
wie sehen dann entsprechend meine Möglichkeiten aus, die ich habe,
hier meinen Gewinnmaximum zu erreichen oder wie sieht es aus,
wenn ich hier eine entsprechende Deckungsanalyse vorführe.
Also Sie sehen universell entsprechend einsetzbar und insofern können Sie diese
Gedanken der Break-Even-Analyse auch auf diesen optimalen Planungsansatz natürlich übertragen.
Sie sehen sehr schöne Möglichkeiten, auch bei mehreren Erzeugnissen,
nochmal der Hinweis für drei Produkte geht das ja nochmal grafisch zu machen,
aber wenn Sie mehr als drei kriegen,
dann gibt es ja nur die Möglichkeiten, rechentechnische Analysen vorzunehmen,
Kann man natürlich alles dann auch auf Excel-Basis sich als Entscheidungswerte,
als Controller oder Controllerin berechnen.
Man muss nur wissen, wie man das Land hineinnimmt.
Und um dann solche Simulationsrechnungen entsprechend durchzuführen. Ja,
meine Damen und Herren, jetzt setzen wir noch einen drauf.
Wir sind immer noch bei den relativ einfachen Erweiterungen der Break-Even-Analyse.
Die Erweiterungen gehen jetzt davon aus, dass man sagt,
hier nochmal der Hinweis, die kriegen ja immer dann einen Mengen-mäßigen Break-Even-Point,
der unterschiedlich ist.
Für XA haben sie eine unterschiedliche Menge.
Für XB haben sie eine unterschiedliche Menge. Was ist denn
, wenn Sie vorgegebene Produkte Funktions- und Absatzmengen haben.
Und jetzt hier nicht einen Mengenmäßchen, sondern einen Wert,
haben nur die Möglichkeit, ein Wertmäßchen, Break-Even-Point zu ermitteln.
Kann ja durchaus sein, dass sie das in der Produktions-
und Absatzplanung vorgegeben bekommen und dann sich einen wertmäßigen Break-Even-Point ermitteln.
Das ist relativ einfach. Ich habe das auch anhand eines Beispiels,
Ihnen mal mitgebracht. Sie sehen, hier geht es um
unser gleiches Beispiel, was wir gerade hatten, Abbildung 69.
Und da wird gesagt, was ist denn,
wenn mit 6.000 Stück und 7.000 Stück
produziert und abgesetzt
werden soll
Nicht die Mengen variieren kann für die Break Even Points,
die vorgegeben bekomme, aber trotzdem einen Break Even Point entsprechend ermitteln will.
So, Sie sehen also,
wir haben in dieser Darstellung ja folgende Ergebnisse gehabt.
Sie brauchen dann den Wert-mäßigen Break Even Point und eine Formel dafür.
Sie müssen die Fixkosten haben für beide Erzeugnisse.
Die liegen hier in dem Beispielfall bei 90.000 Euro.
Sie erinnern sich, haben wir gerade ja besprochen.
Und dann brauchen Sie hier, was ich jetzt umkreise,
können Sie sich vielleicht mal selbst umkreisen. Deckungsbeitrag,
die Summe der Deckungsbeitrag vom ersten bis zum letzten Erzeugnis bis groß A
und auch die Summe der Erlöse vom ersten bis zum letzten Erzeugnis und diesen Diese Kenngröße,
die gesamte Kenngröße, die wird bezeichnet als durchschnittlicher Plandeckungsbeitrag.
Durchschnittlicher Plandeckungsbeitrag für das gesamte Produktionsprogramm. Und wenn Sie das einsetzen,
132.000 Euro, der Deckungsbeitrag für beide Zeugnisse und 500.000 die Erlöse,
und dass diesen Quotienten durch 90.000 auf dem Bruchstrich nehmen und
dadurch dividieren,
kriegen Sie
einen Break-Even-Wert-mäßigen Betrag von 368.161,8189 Euro
An dieser Stelle decken sie sämtliche Fixkosten, sämtliche 90.000 Euro in diesem.
So, und jetzt sehen Sie bei diesem Deckungsbeitragserweiterung im Verhältnis zu
den anderen Modellen, geht man von Nicht- veränderbaren Stückzahlen aus.
Und hier geht es natürlich darum, dass dann nur die
entsprechenden Erlöse nach unten gesetzt werden und nicht die Menge nach unten gesetzt werden. Und Sie sehen,
wenn Sie jetzt den Sicherheitsgrad wieder einsetzen und den ermittelnden Sicherheitsgrad,
wie Sie es hier nun aufgelistet sehen,
Dann haben Sie die Möglichkeit, die 540.000 einzusetzen, Erlöse,
haben Sie hier minus diesen Wertmäßchen Deckungsbeitrag, dividiert durch die Erlösung,
Sie kriegen einen prozentualen Wert von 31, was ist es?
8182 Prozent. Das heißt also, die Planerlöse der Produkte
A und B gemeinsam können um 31,813 82 Prozent fallen.
Bevor Sie in den Verlustbereich Ihres Unternehmens kommen. Also,
Sie sehen schon, hier haben Sie eine gewisse Manövriermasse,
einen Sicherheitsgrad, Der gilt für beide Erzeugnisse proportional.
Für beide Erlöse proportional. Soweit können die entsprechend sinken,
bevor sie nun in diesen Verlustbereich reinkommen. Sie sehen also eine sehr schöne Kennzahl,
die sie dann auch nach oben ins Produktmanagement reporten können,
damit man oben sieht, wenn Preisrückgänge da sind,
denken sie an Erdöl im Augenblick oder Heizöl. Wunderbares Beispiel dafür,
dass ein Heizöllieferant jetzt genau erkennen kann oder ein Unternehmer,
der solche Erdölsorten produziert,
wie lange noch ein Fall der entsprechenden Erlöse möglich ist,
um wie viel Prozent die sich noch nach unten ändern können,
bevor ich dann Rauschstein rausgehen muss aus meiner Produktion.
Und das ist ja genau die Zielsetzung der Araber,
wenn sie das politisch sehen im Augenblick, in der Erdöldiskussion.
Sie gehen davon aus,
dass die Fracking-Produzenten in Amerika nicht in der Lage sein werden,
einen ganz bestimmten Preis, einen Unterpreis zu realisieren.
Irgendwann werden sie aufgeben und insofern versucht man also über diese Preispolitik,
die man im Augenblick hat,
natürlich diese Leute in die Knie
zu zwingen
Aber unabhängig davon sind das die Betriebswirtschaften, Instrumente,
wo sie also dann prozentual sagen können,
wie weit können denn meine Erlöse nach unten gehen.
Nun, Sie sehen, auch das ist möglich,
wenn Sie von fest vorgehenden Mengen ausgehen und dann die Wertkomponente eigentlich hier analysieren und sagen,
wie weit können die Preise dann pro Berl oder pro Stück dann zurückgehen.
Also mit diesem Sicherheitsgrad, hatte ich ihn ja schon angekündigt, eine ganz wichtige Kennzahl.
Nun mal Damater, jetzt kann es aber sein,
und das ist ja hier im einfachsten Modell der Fall,
was passiert denn, wenn Sie davon ausgehen,
dass die Preise nicht Mengen proportional in ihrem Produktionsprogramm sich verhalten.
Das heißt also, ganz bestimmte Erzeugnisse von einer Preissenkung
betroffen sind und andere nicht von einer Preissenkung betroffen sind.
Und was könnten sie tun? Auch da hat man sich
Gedanken gemacht bei Damen und Herren. Da hat man nämlich gesagt,
da muss man nun eine sogenannte Plandeckungsbeitragsintensität der einzelnen Produkte ermitteln.
Und zwar muss man nach dieser Plandeckungsbeitragsintensität nach der Höhe entscheiden,
welche Produkte versuche ich zuerst zu verkaufen,
die a nicht vom Preis Rückgängen betroffen sind,
umso schnell wie möglich dazu zu kommen, dass ich einen Deckungsbeitrag,
einen Break-Even-Point wertmäßig bekomme, um eine Kostendeckung in meinem Unternehmen zu erreichen.
Nun, Sie sehen also, hier geht es darum,
das Risiko einer planmäßigen Fixkostenabdeckung im Falle eines Absatzrückganges
so gering wie möglich zu halten.
Das heißt also, hier sollen diejenigen Erzeugnisse mit den
höchsten Plandeckungsbeitragsintensitäten vorrangig zum Verkauf kommen
Nun, wie können Sie das berechnen im einfachsten Modellfall?
Ist auch gelöst. Sehen Sie,
ich habe es an einem Beispiel versucht, Ihnen klarzumachen.
Und dieses Beispiel geht nun wieder A und B davon aus,
in unserem Falle, dass wir mal, hier sehen Sie,
die 6.000 Stück wieder, die 7.000 Stück,
die Deckungsbeiträge pro Stück, die gesamten Deckungsbeiträge, die Erlöse.
Und hier die Gesamterlöse. Und jetzt sehen Sie die ominöse Spalte 6,
wo Sie nicht diese Deckungsbeitragsintensität der einzelnen Produkte ermitteln.
Sie sehen, Sie setzen nichts anderes gegenüber,
als hier in denen sie Spalte 3 den Deckungsbeitrag,
also 48.000 für das Produkt A und dividieren durch die Spalte 5. Das heißt,
die Erlöse und kriegen eine Kennziffer von 0,16,6 Periode.
Und bei Erzeugnis B kriegen sie eine Deckungsbeitragsintensität von 0,33 Periode.
Das heißt also,
die Deckungsbeitragsintensität von Produkt B ist größer und deswegen versuchen sie vorrangig,
bevor überhaupt Preissteigerung eintreten,
dieses Erzeugnis einzusetzen zur Kostendeckung
Und sie sehen, dieser wertmäßige Break-Even-Point ermittelt sich dann wie folgt.
Erlös planmäßig von B, habe ich ihn schon eingesetzt, 252.000, sehen Sie hier.
Und dann heißt es Plus, Fix-Kosten auf dem Bruchstrich,
90.000 Euro, die von beiden zu decken sind.
Sie können also nicht produktspezifisch aufspalten. Minus,
Deckungsbeitragsvolumen von B, 84.000 Euro, sehen Sie hier,
dividiert durch Deckungsbeitrag, planmäßig von Erzeugnis A.
Sie sehen also 48.000 Euro, der wird Mal, 288.000,
das ist Erlös A. Und wenn Sie diesen Term ausrechnen,
hier die 36.000 Euro, gibt das einen ganz bestimmten Betrag.
Und zwar ist das der Deckungsbeitrag von A,
in Höhe von 36.000 Euro,
den Sie in Höhe von 6.000 Euro benötigen,
um im Endeffekt zu einer Gesamtkostendeckung der 90.000 Euro zu kommen.
Das heißt, Sie brauchen insgesamt von A und B
Das heißt, sie brauchen voll das Deckungsbeitragsvolumen von B,
in Höhe von 84.000 plus das Deckungsbeitragsvolumen von A,
in Höhe von 6.000. Alles manifestiert sich hier in dem wertmäßigen Break-Even-Point und dann decken sie ihre Gesamtkosten von 90.000 Euro.
Vorrangig machen sie das und sagen,
erst nehme ich das Erzeugnis mit dem höchsten Beitragsintensität hinein,
also B, voll und den Restbetracht,
den ich noch brauche für die Deckung der 90.000,
die nehme ich hinein, Und dann habe ich das erreicht,
wenn ich für beide dann einen gesamten Break-Even-Wert,
einen Erlös erwirtschafte von 288.000 Euro,
dann bin ich an der Stelle,
dass ich für beide Erzeugnisse nun die 90.000 Euro fix kosten decke.
Die sehen also ohne Variation der 6.000, 7.000 Stück,
die lasse ich drin. Ich mache das also über die Wertkomponente
und sage, wie weit kann die Wertkomponente sicher sinken?
Und Sie sehen, wenn Sie hier den Sicherheitsgrad eintragen,
288.000, minus 86.000 Euro, Haben Sie einen Wert von 87,5 Prozent?
Der sagt Ihnen jetzt folgendes. Die Verkaufsalyse von A können
um 87,5 Prozent sinken, bevor das Unternehmen Verlust macht.
Voraussetzung ist natürlich, dass sie ein Erzeugnis B nun in
voller Höhe verkaufen und dann die Preissteigerung erst das Produkt A mit der geringeren Deckungsbeitragsintensität betrifft. Und Sie sehen,
wenn Sie rechnen, eins, minus 0,877875 Prozent,
dann ist das der Restbetrag, den Sie hier haben,
das ist der Prozentsatz der entsprechenden Wertes, der übrig bleibt,
den sie brauchen von den Erlösen, nämlich von den Erlösen von Produkt A,
um also das Deckungsbeitragsvolumen von 6.000 für A zu erreichen.
Sodass sie sich aufschreiben können, die 90.000,
um das zu Hause mal nachzuvollziehen,
die 90.000 Euro fix kosten,
werden geliefert bei der Deckung in Höhe von 84.000 von Erzeugnis B und 6.000 von Erzeugnis.
Ah, nein, Damater, also das ist,
glaube ich,
hier entscheidend in der Kombination
Jetzt werden Sie natürlich sagen, ja, wie sieht das denn aus,
wenn ich das nicht so in der Reihenfolge gemacht hätte,
wenn ich mich nicht nach der Deckungsbeitragsintensität gerichtet hätte und
zunächst A in voller Höhe für eine Kostendeckung eingesetzt hätte?
Habe ich Ihnen auch ausgerechnet bei damals, ja.
Gleiche Formel. Und Sie sehen, wenn Sie das alles umgekehrt einsetzen,
kriegen Sie einen Deckungs-, einen wertmäßigen Break-Even-Point von 414.000 Euro.
Das heißt, Sie kommen erst viel später in eine Deckung der Fixkosten hinein durch den Break-Even-Point,
als Sie das bei der ersten Alternative gemacht hätten,
Und insofern sehen Sie, dass hier die Alternative richtig ist.
Und Sie sehen auch 50 Prozent des Sicherheitsgrades,
können die zwar zurückgehen bezüglich Erzeugnis B,
aber trotzdem zeigt diese Berechnung das Erzeugnis,
dass die Reihenfolge erst B und dann A die richtige ist in dieser Entscheidung.
Das können Sie sich auch grafisch klarmachen bei Damen und Herren.
Vielleicht kriege ich das jetzt noch mal größer hin,
dann kann ich Ihnen das noch näher, auch grafisch verdeutlichen,
in der Darstellung haben wir hier Originalgröße, gucken,
ob das geht.
Jawohl, hoffentlich geht er nach oben
Ja. So. Sie sehen in der ersten Darstellung,
können Sie nun Folgendes bei diesen Beispielen sich klarmachen, die das aussieht.
In der Mitte, bei der proportionalen Darstellung,
mein Damen und Herren, haben Sie die erste Alternative,
wo Sie also Mengen proportional hier einen Absatzrückgang der Erzeugnisse
A und B bezüglich der Umsatzerlöse berücksichtigen.
Und wenn Sie das haben,
kamen Sie hier an der Stelle Ihren entsprechenden wertmäßigen Break
Even Point
Hier haben sie, wenn sie sich nochmal eintragen wollen, an der Kapazitätsgrenze.
Bei Absatz von A und B, nicht von 6.000 und 7.000 Stück.
Und hier oben erwirtschaften sie dann bei einem Deckungsbeitragsvolumen,
bei nicht gesunkenen Preisen, 42.000 Euro Gewinn. So,
und das wäre also dieser Punkt, wenn sie hier entsprechend
ihren Gewinn abtragen und hier ihren Erlös, den sie haben.
Und wenn der Erlös also den Wert von 368.000,
1.8.1 und so weiter erreicht, dann kommen sie hier zu ihrem Breaking Ethan Point.
Sie sehen, da machen sie weder Gewinn noch Verlust.
Da sind ihre 90.000 gedeckt. Wenn Sie jetzt nach der ersten Alternative vorgehen,
erst B und dann A hineinnehmen bei Damen und Herren, haben Sie folgende Funktion.
Also, Sie nehmen erstmal, setzen erstmal B ein bis hierhin an die Stelle. Und wenn Sie hier oben hochgehen,
wo der Knick einsetzt,
haben Sie ja B eingesetzt mit genau 252.000 Erlösen und den Restbetrag,
um also auf die 288 Break Even Point zu kommen,
holen Sie sich von Erzeugnis A. Nämlich,
wenn Sie hier rübergehen und das sich anschauen,
hier ans Lotfällen, sind das genau die 6.000 Euro,
die Sie noch brauchen, um die Fixkosten zu decken,
um dann auf 288.000 zu kommen in der Kombination.
Das heißt, Sie sind dann viel eher in der Deckung der Kosten,
wenn Sie erst B und dann A einsetzen. Wenn Sie aber umgekehrt vorgehen,
Sie nehmen erst A hinein, meine Damen und Herren,
und dann B, kommen Sie erst bei 414.000,
also viel später, in eine Deckung der Fixkosten hinein.
Das liegt ja an der höheren ähm, Deckungsbeitragsintensität von Produkt B.
Also, dass wir eine Fehlentscheidung praktisch,
wenn sie das durchführen würden und die Möglichkeiten hätten,
aus risikoorientierter Sicht also zunächst B einsetzen und dann,
ah, dann kommen sie eher in eine Kostendeckung hinein.
Und hier sehen Sie, wenn Sie hier das Lot fällen
und hier rübergehen, wäre das genau der Wert,
können Sie sich vielleicht mal reinschreiben von minus 42.000.
Das wäre nämlich der Deckungsbeitrag, den Sie berauchen vom Erzeugnis in diesem Fall vom Erzeugnis.
A. Und wenn Sie hier nach oben gehen, kommen Sie wieder genau auf 288.000.
Das ist nämlich das Entdeckungsbeitragsvolumen, was sie brauchen,
von Erzeugnis A und dann die beiden zusammen kommen zur Erdeckung von 414.000 Euro.
Und das wäre dann aus beiden die Kombination A,
erst und dann B, um zu einer Kostendeckung zu kommen.
Also, Sie sehen relativ einfach zu verstehen,
die lineare Verlauf, aber wenn Sie zunächst nach dem Deckungsbeitragsintensitäten vorgehen,
müsste man zunächst die Erzeugnisse natürlich vorrangig in Verkauf bringen,
die die höchsten Deckungsbeitragsintensitäten haben.
Ansonsten kommen Sie später viel später in einer Deckung der Fixkosten hinein.
Das heißt, er wertmäßige Break-Even-Point verschiebt sich nach rechts in diesem Bereich.
Wir sehen also, was sich die Wissenschaft und Praxis da für Gedanken gemacht hat,
wie man die Break-Even-Analyse dann noch entsprechend erweitern kann.
Aber es ist immer noch nicht Ende der Fahnenstange bei Damen und Herren.
Und der nächste Fall ist natürlich, Sie gehen bei beiden Betrachtungen davon aus,
dass beide Erzeugnisse A und B, die Fixkosten gemeinsam decken.
Sie können keine produktspezifischen Kosten, fixen Kosten für Erzeugnis A oder Erzeugnis B hervorbringen.
Das heißt also, wen Sie in der Lage sind,
im Rahmen einer stufenweisen Fixkosten, Deckungsrechnung etwa, meine Damen und Herren.
Nun, ganz bestimmte produktspezifische Fixkosten für A und B zu ermitteln,
dann können Sie diese Analyse nochmal um ein Stück erweitern.
Das habe ich Ihnen auch gezeigt hier. Jetzt muss ich mal zurückgehen wieder und in der nächsten Darstellung haben Sie das,
hoffe ich jetzt, ja, so okay funktioniert und das wäre diese Darstellung,
da mal Damen und Herren, Sie sehen wieder,
wir bleiben bei unserem einen Beispiel,
variieren das ein bisschen und sagen jetzt, wir haben die Möglichkeit,
diese Plan-Fixkosten von 90.000 Euro in 18.044.000 produktspezifische Kosten,
also A,
18.000 gehört zu Produkt A und 44.000 zu Produkt B.
Und wenn ich die Produkte A und B nicht herstelle,
fallen auch diese produktspezifischen Kosten weg.
Also sie erinnern sich an das Schema der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung.
Ich hatte hier die Möglichkeit, etwa diese Kosten zu vermeiden.
Beispiele haben wir ja genannt, das wären etwa Beispiele,
wenn sie Produkt A und Produkt B auf unterschiedlichen Produktionsanlagen oder in unterschiedlichen Standorten fertigen
Die Kriegskosten dieser Produktionsanlagen oder Standorte sind dann diesen beiden Erzeugnissen getrennt zuzurechnen.
Sie sehen aber, es bleibt dann eine Resitualgröße von 28.000 Euro.
Die bezieht sich auf beide Erzeugnisse. A und B.
Also das werden etwa die Kosten der Hauptverwaltung des Unternehmens,
die die beiden Produkte A und B gemeinsam managen, die Fixkosten.
Das war ja so in der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung dann der letzte Betrag,
den sie unten hatten, dann als Resodioalgröße,
die sie keiner Produktart oder keinem anderen Bezugsobjekt mehr zurechnen konnten
So, und jetzt sehen Sie natürlich,
Sie können Sie eine Analyse durchführen für Produkte A und B.
Und Sie sehen, Sie kriegen da natürlich zwei Deckungsbeiträge.
Zunächst einmal den Deckungsbeitrag 1, wenn Sie die erlöse-variable Kosten nehmen,
dann ziehen Sie die produktspezifischen Kosten ab und kriegen den Deckungsbeitrag 2.
Das ist ja genau die Vorgehensweise,
wenn Sie sich erinnern, der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung.
Und dann haben Sie natürlich die Möglichkeit,
hier wiederum eine Deckungsbeitragsintensität zu ermitteln
Und genau, wie wir es gerade eben gemacht haben,
sie rechnen wieder drei Deckungsbeitrag,
Spalte 3 durch Spalte 4, die Erlöse.
Und sie sehen, hier wiederum ist Erzeugnis B, das günstigere Erzeugnis.
Und sie gehen wegen der höheren Deckungsbeitragsintensität in die Analyse hinein.
Nun mal Damen und Herren, sie setzen wieder ein,
die entsprechenden Werte wie gerade, und sehen,
sie haben einen Wert von 216.000 Euro und einen Sicherheitsgrad von 14,28,
5, 7 Prozent.
Wie könnte man
das oder müsste man das nun interpretieren
Man kann sagen, die Erlöse von B, von Produkt B,
hier in diesem Falle, können um 14,2857 Prozent sinken,
bevor bis auf die produktspezifischen Kosten von Erzeugnis A eine vollständige Fixkostendeckung erfolgt.
Also, hier werden abgedeckt die produktspezifischen Kosten 44.000 Euro von
B und auch die Resitualkosten, die 28.000 Euro,
die übrig bleiben.
Also Produkt B deckt jetzt sowohl seine produktspezifischen als
auch die Resitualkosten ab
Und Sie sehen, das tut es.
Können Sie zu Hause mal nachrechnen in der Proberechnung.
Wenn Sie insgesamt 216.000 Euro an Wertmäßchen Break-Even Point ermitteln.
Sie sehen also, dass es auch bei einer Differenzierung der
Fixkosten möglich. Ich habe das im Buch nochmal erweitert,
das Beispiel will ich Ihnen hier nicht zeigen.
Sie können das auch mit Mindestgewinn machen und können entsprechend das
auch dann mit einem Mindestgewinn versehen,
wann also hier der wertmäßige Break-Even Point plus eines Mindestgewinns
nun zu erzielen ist.
Nein, die brauchen nicht auftauchen, weil sie nur Produkt B betrachten,
wenn sie Produkt A und B,
können sie zu Hause mal machen, einbeziehen,
dann kriegen sie die Lösung, die sie hatten,
die wir gerade durchgeführt hatten bei der gemeinsamen proportionalen Reduktion.
Und hier geht es darum,
dass sie Produkt B vorrangig einsetzen für die Deckung seiner Kosten,
seiner produktspezifischen Kosten und der Kosten, die sie haben,
die weder von Produkt A und B gemeinsam gedeckt werden müssen.
Also insofern sind hier also nur die 28.000 Euro drin,
die eigentlich auch von A mitgedeckt werden müssen und
getragen werden müssen
Das heißt also,
wenn sie Produkt A jetzt aus dem Produktionsprogramm rausnehmen würden,
fallen ja die Variablen Kosten von dem Produkt weg und auch seine produktspezifischen Fixenkosten.
Und dann haben sie schon die Lösung des Beispiels.
Das heißt also, sie können auf A verzichten und B
, deckt die restlichen Kosten dann entsprechend mit ab.
Das ist eigentlich, was dahinter steckt. Und die 14,285 Prozent
zeigt ihnen also, wie weit das dann entsprechend sinken kann.
Also vielleicht fallen die noch weitere Variationen ein. Sie sehen,
das kann man also auch mit einem Abbau der Fixkostenbestandteile,
diese Break-Even-Analyse durchführen.
Ich glaube auch, Herr Schröder hat das in der Übung
mit Ihnen
mal besprochen
Also, aber mehr wollen wir dazu nicht machen.
Aber ich finde das interessant,
dass man also nicht immer diese unterschiedlichen Mengenverhältnisse hat,
sondern hier geht mal von konstanten Mengen aus und versucht dann über die Wertkomponente den Erlös,
diese Deckung der entsprechenden Kosten der Fixkosten nun klarzumachen.
Bei vorgegebenen Produktions- und Absatzmengen sehen Sie ja schon und stufenweiser Fixkostenanalyse.
Also, bei allen Fällen ist immer eine vorgegebene Produktions- und
Absatzmenge da und Sie gehen also über den Wertbereich dann,
um hier eine Kostendeckung zu ermitteln
Ja, mein Damen und Herren, das wäre also der Bereich des Absatzes.
Sie sehen also, wir haben keinen Controlling-Lehrstuhl,
sondern nur das im Bereich der ABWL.
Deswegen muss ich Ihnen das alles ein bisschen verkürzt zeigen,
aber ich glaube, das kommt bei Ihnen auch an.
Der nächste Punkt ist der Beschaffungsbereich, meine Damen und Herren,
den wir nun als letzten großen Punkt behandeln wollen.
Sehen Sie hier, bevor wir dann in nächste und übernächste
Woche noch in Kostenmanagement und Target-Costing reinschauen.
Sie sehen, hier haben wir genau den umgekehrten Fall.
Hier haben wir uns unterhalten über Preisuntergrenzen.
Hier geht es über um Preisobergrenzen
Dann geht es natürlich ganz wichtig darum,
um die Frage Make-Orby, Eigenfertigung oder Fremdbezug.
Also, mache ich es selbst oder beschaffe ich fremd?
Das ist ja auch eine wichtige Entscheidung in der Beschaffung.
Das wollen wir dann auch noch berücksichtigen. Bei den Preis-Obergrenzen
kommen Sie wieder in die gleiche Systematisierung wie bei den Preisuntergrenzen.
Was ist bei freien Kapazitäten und wie müssen wir das machen,
wenn wir Engbesse haben?
Also, wir müssen zunächst etwas sagen, mal terminologisch über Preisobergrenzen.
Das ist ja wichtig, dass wir uns da zunächst mal
ein paar Gedanken machen.
Was sollten Sie wissen
Die müssen jetzt also genau das Vorzeichen umkehren. Wir wollen also
bei Preis-Obergrenzen einen kritischen Wert für die Leistungserstellung unmittelbar abhängiger Einsatzfaktoren.
Also roh, Hilfs-, Betriebsstoffe, Einbauteile. Für die
wollen wir eine Preis-Obergrenze ermitteln, die keinesfalls überschritten werden darf.
Denn kurzfristig müsste man überschreiten, dann dieser Preisobergrenze,
bei dem Zulieferer etwa, nicht auf die Fertigung des Erzeugnisses,
in denen diese Einbauteile einfließen,
verzichtet werden
Das ist ja entscheidend. Das heißt also,
sie sind in der Lage jetzt für ganz bestimmte Einbauteile,
die im Produkt hineingehen, eine Preisobergrenze zu ermitteln.
Das ist die Zielsetzung. Sie dürfen aber, und das ist ja auch wichtig,
hier in einer ABBL-Veranstaltung nicht aus dem Auge lassen,
dass diese Preisobergrenzenbestimmung auch in anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre und anderen
Funktionsbereichen auch aus langfristiger oder mittelfristiger Sicht eine Rolle spielt.
Ich möchte mal GEMA, Damen und Herren,
kurz in die Investitionsrechnung, die Sie ja alle kennen.
Also da nimmt man ja immer die Kapitalwertmethode. C00,
kennen Sie, ist der Kapitalwert,
Und die Formel kennen sie aus dem ersten Semester,
da diskutiert man ja ab,
die Ein- und Ausauszahlung von der ersten Periode bis zur letzten Periode,
Einzahlungen, die man hat für ein Investitionsobjekt minus Auszahlungen,
für das Investitionsobjekt, das diskutieren sie mit Eins durch Eins plus I ab.
I ist der Kalkulationszinssatz, darüber kann man ja lange nun entsprechend streiten.
Ist es wir als CC, ist es was anderes,
risikorientiert, das will ich mich jetzt gar nicht drauf einlassen.
Und dann sagen sie, minus den Anschaffungsauszahlungen für diese Fertigungsanlage.
Und wenn dieser Wert, den sie hier haben,
Wert nun größer ist als die Anschaffungsauszahlung,
bekommen Sie einen positiven Kapitalwert und dann sagen Sie,
ganz grundsätzlich, dann machen wir das.
Dann haben wir eine positive Verzinsung des gesamten Projektes.
Und wenn Sie das sich anschauen, ist dieser Klammerwert ja nichts anderes als eine Preis-Obergrenze.
Die Preis-Obergrenze, die nun hier dazu führt,
dass sie mindestens dieses nun erwirtschaften müssen, die Preis-Obergrenze,
um nun zu einem Kapitalwert von Null zu kommen.
Wenn der Wert größer ist als die Anschaffungsauszahlung,
haben Sie immer einen positiven Kapitalwert.
Deswegen könnten Sie hier sagen, das ist auch investitionstheoretisch
eine Preis-Obergrenzenbestimmung
Also sie sehen, das kann man auch übertragen,
diesen Gedanken auf andere Bereiche. Wollen wir hier aber nicht
machen, wir wollen kurzfristige, erfolgsorientierte Preisobergrenzen nun berechnen.
Und das wollen wir, wie gesagt, für Einbauteile machen,
die nun zur Diskussion stehen im industriellen Bereich.
Wie können sich das vorstellen, wo das nun entsprechend interessant ist,
auf Käufermärkten. Wenn also Käufer in gewissen Bereichen,
die Lieferbedingungen der Zulieferer mit beeinflussen können
Dann wird natürlich ein Einkäufer nur bereit sein,
ein ganz bestimmten Betrag zu akzeptieren, eine Preisobergrenze.
Und wenn die überschritten ist, stiftet das Produkt kein Nutzen mehr,
beziehungsweise das Einbauteil, kein Nutzen mehr.
Und dann müsste er eigentlich dazu übergehen, zu sagen,
wir machen das nicht mehr, die Produktion, weil diese Preisobergrenze überschritten ist.
Das nun theoretisch, in der Praxis,
mal Damen und Herren, denken Sie an die Zulieferer,
habe ich Ihnen schon gesagt, in der Automobilproduktion.
Immer mein wichtiges Beispiel hier, die Sie haben.
Und da können natürlich die Automobilproduzenten erheblich
diese Preise mitbestellen
Stimmen auf diesen Käufermärkten. Und da muss natürlich der Beschaffungscontroller
in der Lage sein, eine kurzfristige Preisobergrenze zu bestimmen.
Und wenn irgendwelche Weltmarktpreise, kann ja sein,
bei Kupfer- oder Edelmetallen plötzlich nach oben gehen,
dann muss er natürlich sagen, können wir uns es noch leisten,
hier diese Produkte zu kaufen zu dem Preis.
Denn zu dem Preis kommen wir, das werden Sie
gleich sehen, bei dem Produkt zu einem negativen Deckungsbeitrag.
Und dann ist das für uns nicht mehr interessant,
dieses überhaupt zu fertigen. Oder wir müssen uns Gedanken machen,
wenn diese Preis-Obergrenze überschritten ist, haben wir Substitutionsmöglichkeiten.
Können wir etwa für diesen teuren Edelmetall halten, Einsatzfaktor,
vielleicht etwas anderes konstruieren. Dann sind Sie schon in der
mittelfristigen und langfristigen Planung des Unternehmens, können wir etwa Kunststoffprodukte nehmen dafür.
Sie sehen also, da gibt es unterschiedliche Betrachtungen,
die man bei den Preis Obergrenzen anstellen kann.
Wir wollen natürlich die Frage stellen, wie ist das mit der Beschaffung von Einbauteilen?
Inwieweit können wir da ganz klar sagen, unter welchen Bedingungen
kamen wir eine Preis-Obergrenze und können wir diese Preisobergrenze dann auch entsprechend quantifizieren?
Sie müssen also, wie gesagt, alles das,
was Sie zum Preis Untergrenzen jetzt gelernt haben, diesen Einkaufsbereich übertragen.
Und dann wird Ihnen auch klar, wie man hier vorgeht.
Die Frage ist natürlich auch bei Preisobergrenzenbestimmung. Gibt es eine Möglichkeit,
zwischen eigenfertigen und Fremdbezug nun zu wählen, werden wir Ihnen auch noch zeigen.
Oder gibt es auch Änderungen der Produktionsverfahren, die dazu führen,
dass ich dann etwas tun kann, wenn ich anderer Einbau teile,
etwa hineinnehme, aufgrund der Änderung des Produktionsverfahrens.
Das alles ist schon geklärt worden im Controlling,
im Produktionscontrolling bei Damen und Herren,
sodass sie da unbegrenzte Variationsmöglichkeiten eigentlich haben bei der Bestimmung von Preisobergrenzen.
Ich will aber Ihnen hier mal die Basics näher bringen
und wir wollen also vom einfachsten Fall ausgehen.
Und das sehen Sie ja in meiner Disposition.
Obergrenzen beim Vorliegen freier Kapazitäten und dann Preisobergrenzen beim Vorliegen von
begrenzt vorliegenden Kapazitäten, also bei der bei Beschaffungsabsatz und Produktionsrestriktion.
Bitteschön. Bitte? In der Klammer
Einzahlungen, minus Auszahlungen. Also, um Ihnen das nochmal zu erklären,
ist aber eigentlich Grundstudiumstoff, mache ich trotzdem nochmal.
Also, sagen ja alle mal die Stellen, erklären Sie erst nochmal. Also,
wenn Sie eine Fertigungsanlage etwa beschaffen wollen, als Beispiel,
haben Sie hier die vom Zulieferer nun Ihnen entsprechend angebotenen Kosten,
die die Fertigungslage, sagen wir mal 100.000, 200.000 Euro,
die haben Sie. So, jetzt müssen Sie prognostizieren,
was sind mit dieser Fertigungsanlage für Auszahlungen verbunden, die Sie haben?
Da werden Sie natürlich hineinnehmen in erster Linie mal,
alles das, was mit der Betreibung der Fertigungsanlage in Verbindung steht,
Sie sprechen nicht von Aufwendung und Erträgen, sondern Auszahlung,
Breiflüsseile, das Personal, was Sie beschäftigen müssen,
instandhaltungen und so weiter,
würden in die Auszahlung reinkommen.
Die fallen ja in unterschiedlichen Betreibungsperioden dieser Anlage an.
Nehmen wir mal an, die läuft über zehn Jahre,
die Periode müssten sich für die gesamten zehn Jahre die Auszahlung etwa berechnen.
Die Einzahlung meine Damen und Herren, oder Herr Kommilitone,
sind diejenigen, was Sie erzielen mit dieser Anlage?
Das sind ja also die Einzahlungen der Erlöse in der Zeit,
wenn Sie mit der Anlage arbeiten
Und der Differenzbetrag über diese zehn Jahre Einzahlung und Auszahlung ist dann das,
was sie aus diesem Investitionsobjekt an Zahlungsüberschüssen erwirtschaften.
Wir gehen ja davon aus, dass die Einzahlungen größer sind,
als sie auszahlen. Nun ist das ja nur richtig,
wenn sie eine entsprechende zeitpunktbezogene Betrachtung machen und das alles in zehn Jahren abdiskontieren,
auf einen Bezugszeitpunkt T0. Deswegen zieht ja hier auch 10-
0 Kapitalwert in der Rechnungsperiode 0. Und insofern haben sie dann eine Vergleichbarkeit hergestellt,
der Zahlungsströme,
der Zahlungsüberschüsse
Und wenn dieser abdiskontierte Betrag größer ist als ihre Anschaffungsauszahlung,
dann ist ja das Investitionsobjekt für sie lohnend.
Dann erwirtschaften sie einen positiven Kapitalwert. Das heißt also,
insofern ist dieser Klammerbetracht die Preis-Obergrenze, die sie mindestens akzeptieren müssten.
Natürlich wird das im Hinblick auf die Anschaffungsauszahlung. Es darf also
der Betrag, den sie hier für die Fertigungslage zahlen,
nicht über diese Preis-Obergrenze gehen,
denn ansonsten machen sie ja
keinen positiven Kapitalwert
So könnte man das auch interpretieren. Klar geworden? Okay.
Ja, jetzt aber zurück zu den Niederungen der kurzfristigen Preis-Obergrenze.
Wie sieht es denn beim Vorliegen freier Kapazitäten aus?
Da können Sie relativ einfach vorgehen und können unterscheiden und sagen,
es geht für ein Einproduktunternehmen und ich kann Preisobergrenzen für mehr Produktunternehmen nun entsprechend berechnen.
Wenn ich davon ausgehe, dass ich keine Kapazitätsbeschränkungen habe.
Gucken wir uns das mal an, wie das aussieht.
Ich habe Ihnen ein einfaches Beispiel mitgebracht,
schlagen Sie das mal auf in Ihren Unterlagen und da sehen Sie,
es geht hier um ein Industrieunternehmen, das in der Lage ist,
nun ein Massenerzeugnis herzustellen und ihnen das Massenerzeugendes geht,
ein Rohstoff 1 ein, habe ich mal genannt.
Das ist also der variable Produktionsfaktor, der Inputfaktor,
für den sie jetzt die Preisobergrenze bestimmen wollen.
Sie sehen also in den Fertigungsplanung sagt, zwei Mengen Einheiten
von diesem Produktionspaktor gehen in jedes Produkt Massenprodukt ein.
Und interessant ist, dessen Anteil, also an den variablen Plankosten,
die bei einer Million 792.000 Euro liegt,
Rohstoff nimmt den Anspruch 322.000 Euro an variablen Kosten.
So, und Sie sehen, planen Absatzmenge geheblich hoch,
passen Produkt 70.000 Stück und 30 Euro können die wahrscheinlich für dieses Erzeugnis erlösen.
Und der Kapazitätsquerschnitt, das heißt also, ist nicht verändert worden,
die Fixkosten sind nicht zu berücksichtigen, sind nicht entscheidungsrelevant, kurzfristig.
Kurzfristig zunächst einmal. Wenn Sie so vorgehen,
meine Damen und Herren,
müssen Sie zunächst mal die Erlöse nehmen für dieses Massenprodukt und
davon abziehen die Variablen Kosten
Vorsichtig, aber nicht die gesamten Variablen Kosten,
nur die Variablen Kosten, außer den Variablen Kosten,
die anfallen, für diesen Rohstoff 2. Und sie sehen,
wenn sich das hier mal einsetzen, zwei Millionen 200.000 Euro,
da können sich notieren, das sind die 70.000 Stück,
mal die 30 Euro pro Stück, das würden die Erziehung kurzfristig,
minus die gesamten Variablen Kosten von einer Million,
292.000 Euro,
aber ohne diesen die variablen Kosten für diesen Rohstoff,
die sind hier herausgerechnet
Das müssen sie bei einer Stückbetrachtung für ein Erzeugnis rechnen.
Sie wollen ja die Preisobergrenze für dieses Massenerzeugnis berechnen und den
dort eingehenden Produktionsfaktor 1. Und da zwei Teile eingehen,
müssen sie durch zwei dividieren.
Und dann liegt die Preisobergrenze für diesen variablen Faktor bei 4,50 Euro.
Mein Damen und Herren, wie kann man sich das jetzt
in ein Stück Betrachtung in diesem Beispiel erklären?
Relativ einfach. Gucken Sie mal in die entsprechende Deckungsbeitragsrechnung rein.
Erlös für diesen variablen Faktor, 30 Euro pro Stück.
Die variablen Kosten, planmäßig alles, sie machen ja
eine Planungsrechnung, ohne den Rohstoff von 21 Euro.
Also können Sie sich klarmachen, indem Sie sagen,
die 21 Euro sind die 1 Million 470.000 Euro variable Kosten
dividiert durch 70.000 Stück.
Dann kriegen Sie pro Stück variable Kosten von 21 Euro.
Und dann natürlich die variablen Kosten 2,
das sind die variablen Kosten 2,
planmäßig,
die diesen Rohstoff betreffen
Und sie sehen die Preisgrenze,
liegt bei 4,50 Euro und da nun entsprechend zwei eingehen,
würden wir hier die variablen Kosten reinnehmen von 9 Euro.
Also, wären das zweimal, zwei Gen 1,
zwei Teile von dem Rohstoff in Höhe von 4,50 Euro, 9 Euro.
So, und wenn Sie das jetzt ausrechnen,
dann sehen Sie, der Deckungsbeitrag für dieses Erzeugnis,
der Stückdeckungsbeitrag, nicht bei null. Das heißt also,
die 4,50 Euro ist die Preisobergrenze, die Sie ermitteln,
Ceterisparius, alles bleibt gleich,
wenn der kann sich auf 4,50 Euro nach oben bewegen und
Sie sind immer noch nicht im Verlustbereich
Wir sehen also, das ist relativ einfach zu ermitteln,
bei einem Massenerzeugnis und einem Produkt, das in einen Einbauteil nun hineingeht.
Und Sie sehen, Sie gehen natürlich als Entscheidungsgröße wieder über die Deckungsbeiträge,
genau wie bei der Preisuntergrenzenbestimmung, gehen Sie hier bei der
Preis-Obergrenzenbestimmung über die entsprechenden Erzeugnisse, über die entsprechenden Entdeckungsbeiträge.
Ja, Sie sehen also, wichtig ist,
dass in diese Größe, die Sie hier abziehen bei der Preisobergrenzenbestimmung,
das sollten sich nochmal ganz klar machen,
deswegen habe ich hier auch ein Sternchen dahinter gemacht,
das sind die proportionalen Kosten, die denen zu untersuchenden Faktor,
Rohstofffaktor betreffen, also die Beschaffungspreise, mal natürlich die Einsatzmengen.
Die dürfen natürlich nicht hier hineinnehmen gehen und dann sehen sie schon mal Damen und Herren,
dass hier natürlich eine Preisobergrenze ermittelt wird,
indem man vorgeht nach dem Motto,
was bleibt noch übrig für die Preissteigerung?
Erlöse-variable Kosten von allen anderen Einsatzfaktoren und ohne den zu untersuchenden Faktor und dann
haben sie einen übrigen Bereich wie weit kann sich dieser übrige,
der variable Faktor dann noch nach oben verändern?
Bevor sie dann in den negativen Bereich kommen und einen Deckungsbeitrag machen,
der negativ ist. Das ist die Vorgehensweise. Nun,
sehen Sie, habe ich das so ein bisschen erweitert nochmal?
Sie sehen die Betrachtung, die wir ja auch bei der Preisuntergrenzenbestimmung hatten.
Sie erinnern sich, wa, was ist denn mit Abbauferien Fixkostenbestandteilen?
Also sprungfixen Kosten, wenn sie die kurzfristig abbauen können und
sie haben hinterher auch wieder Anlaufkosten bei einer kurzfristigen Stilllegung.
Na, das können sie natürlich auch machen,
aber sie müssen berücksichtigen.
Die haben da natürlich
umgekehrte Vorzeichen
Das heißt also, wenn dieser Residiualwert,
Abbau für Fixkosten plus, entsprechende Wiederanlaufkosten negativ ist,
im Ergebnis negativ ist, dann muss sich die Preisobergrenze senken.
Wie erklärt sich das, meine Damen und Herren,
warum senkt sich die Preisobergrenze, um diesen Betrag,
die Preisuntergrenze hat sich ja erhöht.
Also, die Begründung ist einfach,
die Preisobergrenze sinkt bei abbaubaren Fixkosten und diesem Ritualwert.
Dabei Beschaffungsverzicht diese Kosten wegfallen würden und damit nur ein
geringerer Beschaffungspreis von den Entscheidungsträgern zu akzeptieren ist
Genau umgekehrt, wie bei der Preis-Untergrenzenbestimmung. Da müssen sie es hinzu zählen,
wenn sie Abbaufähigefixkostenbestandteile haben. Deswegen habe ich mal in einer Klausur,
wenn sich die alten Klausuren vielleicht jetzt mal angeguckt haben oder auch im Buch steht,
auch diese Frage, begründen Sie,
warum abbaubare Fixkosten abgezogen werden müssen oder wie die korrigiert werden müssen,
weil der Preis-Untergrenzenbestimmung und breiter Preis-Obergrenzenbestimmung.
Und dann sollten Sie das auch begründen, warum das so ist.
Und insofern ist das genau die umgekehrte Argumentation,
die Sie bei der Preisuntergrenzen Bestimmung haben bezüglich den abbaubaren Fixkosten und den Wiederanlaufkosten, die hier sind.
Die haben wir aber in diesem Beispiel nicht drin.
Ich habe es nun mal in die Formel allgemein reingenommen.
Also die Formel ist hier ohne abbaubare Fixkosten nun berechnet worden,
da der Kapazitätsquerschnitt, also nicht verändert werden kann, in dieser Rechnungsperiode.
Nun, das ist der einfachste Fall.
Jetzt geht es natürlich als nächsten Schritt darum zu fragen,
was ist denn bei mir Produktunternehmen?
Wie kann ich das denn machen? Ich habe jetzt Preisuntergrenzen und Preis-Obergrenzenbestimmungen,
die muss ich ja dann auch bei mehr Produktarten,
die unterschiedliche Deckungsbeiträge haben,
nun durchführen können
Und das sehen Sie in der nächsten Darstellung, die Sie haben.
Sie können da eine gemeinsame Preisobergrenze bestimmen. Und Sie können
individuelle Preisobergrenzen bestimmen. Beides sehen Sie in diesem Beispielsfall.
Da wir das aber heute nicht mehr hinbekommen,
würde ich das auf nächste Woche verschieben.
Da brauche ich ein bisschen länger.
Und deswegen machen wir an dieser Stelle fünf Minuten,
vier Minuten vorher Schluss.
Ich danke Ihnen für die Aufmerksamkeit