Ich hoffe, Sie sind alle vollzählig. Nicht alle,
aber einige sind noch da, auch vor Weihnachten.
Deswegen die Information für nächste Woche. Bitte sagen Sie es auch weiter.
Ich möchte nächste Woche am Anfang die Seminarthemen fürs Sommersemester 2015
vorstellen. Ganz kurz, 10, 15 Minuten,
damit Sie sich schon über die Weihnachtsfeiertage Gedanken machen können,
was Sie vielleicht wählen.
Denn Sie müssen ja Anfang Januar dann bis Mitte Januar
sich anmelden, überstiehne für diese Seminare.
Deswegen mache ich das immer in der letzten Veranstaltung vor Weihnachten
Für das Seminar aus dem Bereich Wirtschaftsprüfung und Steuern aus dem Schwerpunkt.
Da sind auch einige Controlling-Themen dann drunter. Also das
nächste Woche. Dann können wir fortfahren und Sie sehen,
wir sind ja letzte Woche mit den Kontrollrechnungen.
Nun, oder in die Kontrollrechnungen eingestiegen. Und da habe ich
ja einen weiten Bogen gemacht und habe ihnen zunächst einmal etwas über das Zielsystem mitgegeben.
Und Sie sehen, was ist das Zielsystem des Unternehmens?
Und wir haben uns dann auf den Shareholder Williow-Ansatz bezogen,
Ja, natürlich in den meisten Unternehmen nicht in seiner reinen Form zur Anwendung kommt.
Wir haben mitbekommen, es gibt da noch andere Koalitionsteilnehmer,
die Stakeholder im Unternehmen, nicht nur diejenigen,
die nun das Kapital gegeben haben, eine umfassende Diskussion in der Literatur natürlich,
inwieweit die sonstigen Stakeholdergruppen nun Informationen aus dem Unternehmen bekommen.
Und wir haben gesehen, da gibt es natürlich viele Steakholder neben den Shareholdern,
beispielsweise die Gläubiger des Unternehmens beispielsweise Mitarbeiter, die Finanzbehörden,
die da zusammen natürlich auf die Steuerforderungen einen Blick haben,
da natürlich die Öffentlichkeit, das heißt also,
man kann nicht immer strikt nach der Unternehmenswertsteigerung vorgehen.
Man muss natürlich die Interessen der anderen Koalitionsteilnehmer noch berücksichtigen. Wir haben dann gesagt,
aber trotzdem ist dieses Konzept von Rapperport nun interessant für das Controlling,
denn in erster Linie ist ja das Controlling darauf ausgerichtet,
nun dieses Eigenkapital, den Marktwert des Eigenkapitals nun entsprechend zu erhöhen.
Und sie sehen, der Ripperboard hat natürlich unterschiedliche Ansatzpunkte entwickelt.
Und wir sind dann so weit gekommen, dass wir gesagt haben,
natürlich hier ganz wichtig, die Unterrichtung der Öffentlichkeit über die Performance des Unternehmens.
Das heißt also, über die Wertsteigerung des Unternehmens. Und da haben wir ja gesehen,
dass es hier interessante neuere Entwicklungen gibt,
die ich Ihnen dann mal in Form einer, ja,
Fußnote, wie man so schön sagt, bei neueren Entwicklungen in der BWL dargestellt habe.
Und da sind wir ja zum Ergebnis gekommen,
finden uns hier eigentlich mit unserer Vorlesung in dem Bereich des Controlling,
in dem internen Management-Reporting-System und sind hier natürlich mit den Kosten- und Leistungsrechnungen im System,
im operativen Bereich, dem Oberziel verpflichtet.
Und insofern hat der Vorstand die Unternehmensleitung ein insgesamtes Informationsmanagementsystem aufzubauen,
wo hier Informationen natürlich Entscheidungsstützend berücksichtigt werden. Und insofern sehen Sie,
dass natürlich das Zielsystem, wenn wir über Kontrolle sprechen,
der Ausgangspunkt ist und überhaupt ein Gefühl dafür zu bekommen,
was im Unternehmen überhaupt kontrolliert wird,
was geplant wird und wie diese Reporting-Systeme aufgebaut sind.
Ich habe Ihnen da noch gesagt,
der rechte Bereich dieser Darstellung ist besonders interessant, wegen des Integrated Reportings,
der Weiterentwicklung der finanziellen Berichterstattung mit verschiedenen Reporting-Systemen und habe Ihnen ja gesagt,
da ist man im Augenblick dran in der Wissenschaft,
hier nun belastbare Strukturen für diese Reporting-Prozesse zu liefern.
Ich kann Ihnen sagen, wo wir in der Forschung dran sind,
wir sind im Augenblick am Ende eines Sammelbandes zum Integrated Reporting,
wo wir alles mal aus der Praxis und auch der Theorie aufgegriffen haben,
was es hier Neues gibt in diesem Bereich dann,
bin ich Leiter des Arbeitskreises,
Corporate Governance Reporting bei der schmalen Bachgesellschaft.
Da haben wir die Aufgabe bekommen, ein Corporate Governance Reporting System zu entwickeln, weiterzuentwickeln.
Hier sind wir auch mit Forschungsergebnissen. Also hier tut sich
allerhand meine Damen und Herren im Bereich der Zusatzinformationen in der unternehmerischen Berichterstattung.
Was man im Bereich einer grundlegenden Vorlesung zum Controlling natürlich auch erwähnen sollte.
Und Sie sehen diese große Klammer,
die ja zwischen dem internen Reporting System und dem externen besteht,
die wird durch den sogenannten Management Approach, das,
was ich intern tue, sollte auch nach außen berichtet werden.
Natürlich hier besonders zum Ausdruck gebracht. Und Sie haben gesehen,
hier kommen Sie in Zukunft nicht mehr mit der reinen Rechnungslegung aus,
Sie würden sich auch mit anderen Reporting-Systemen beschäftigen müssen,
die aber gespeist werden dann vor allen Dingen durch das Controlling.
Und hier sind die interessanten Themen natürlich,
inwieweit liefert das Controlling jetzt Informationen für das externe Reporting.
Also inwieweit werden etwa hier Value Reporting-Informationen oder Corporate Governance
Reporting-Informationen durch das Controlling generiert
Inwieweit brauche ich auch für das Financial-Accounting Controlling-Informationen?
Alles das wird im Augenblick betrachtet und insofern auch die Rolle und
den stillen Wert des Controlling deutlich erhöht in den Unternehmen.
Insofern haben wir auch ein Forschungsprojekt jetzt zusammen mit Horvard.
Das bedeutet also Controlling und Reporting. Inwieweit ist das Controlling
auch in das externe Reporting eingebunden? Also Sie sehen,
Sie können da beliebige Themen natürlich finden für Ihre Bachelor bzw. Master arbeiten.
Und kommen Sie zu mir, den können wir über dieses alles sprechen.
Einlesen können Sie sich bitte in dem Aufsatz,
den ich Ihnen ja mit gegeben habe von Frau Hinze und mir,
meiner Mitarbeiterin, zu der Abgrenzung zwischen Integrated Reporting und Corporate Governance Reporting.
Vielleicht finden Sie da in ein interessantes Thema. Also das
nochmal zu diesem Bereich. Nun, gehen wir zurück zu dem Wertsteigerungsmanagement.
Das haben wir ja letzte Woche auch besprochen, diesen Rapperport-Ansatz.
Und hier wird es ja konkreter, meine Damen und Herren.
Hier können wir ja ganz klar sagen, was ist das Oberziel?
Natürlich die nachhaltige Existenzsicherung, das Going-Konzern-Prinzip, was über allem schwebt,
ein Unternehmen soll nun entsprechend langfristig natürlich am Markt sein,
langfristig seine Ziele vertreten.
Und wenn es nichts zerschlagen wird oder nun gelöscht wird.
Davon geben wir nicht aus. Deswegen ist alles eigentlich auf dieses primäre Unternehmensziel ausgerichtet.
Dann sehen Sie das Oberziel natürlich aus dem Shareholder Value-Ansatz abgeleitet,
langfristig die Steigerung, diese Shareholder Williams.
Also im Grunde genommen muss das Controlling darauf ausgerichtet sein im Unternehmen,
also den Marktwert des Eigenkapitals, so wie er hier berechnet wird,
der Markt, der des Eigenkapitals im Rahmen einers Discounted Cash Flow,
Berechnung, also Abdiskontierung der freien Cash Flows, der CFDR,
Free Cash Flows, das heißt also der freien Cash Flows,
die an die Eigenkapital und die Fremdkapitalgeber abfließen.
Und sie sehen, hier geht man von einer unendlichen Betrachtung aus,
das ist die ewige Rente, die man dann an.
Hier berücksichtigt und dann zieht man den Marktwert des Fremdkapitals ab.
Und so haben sie die Möglichkeit natürlich,
den Marktwert des Eigenkapitals zu messen und auch festzustellen, wie verändert er sich?
Wie geht der nach oben? Das ist ja ganz entscheidend,
als hier strategische, langfristige Kennzahl die Veränderung des Eigenkapitals.
Und da habe ich ihnen ja schon mitgegeben,
gibt es ja wertorientierte Kennzahlen, die diese Veränderung des Eigenkapitals nun messen.
Der Economic Value Edit ist ja so eine Kennzahl,
sagt ja nichts anderes, inwieweit lege ich mit meiner Verzinsung
meiner Projekte im Unternehmen unter über der Mindestverzinsung des WACCs.
KA ist der Abdiskontierungsfaktor und sie wissen alle,
das wird ja mit dem Waited Average Gustov Capital als Mindestverzinsung des
Eigen- und Fremdkapitals gemessen und jedes Projekt im Unternehmen muss eigentlich,
wenn es freigegeben wird, vom Controlling aus Investitionstheoretischer Sicht natürlich zumindest seine,
zumindest seine Verzinsung mit Eigen- und Fremdkapital erzielen.
Am besten ist es natürlich, wenn es darüber liegt,
dann hat es einen positiven economic well you edit.
Also das alles hat sich in den 80er und 90er Jahren
dann in vielen Unternehmen auch im Controlling eingeschliffen und sie sehen eine laufende Unternehmensbewertung,
ganz oben im Unternehmen, im strategischen Controlling ist natürlich wichtig,
um zu sehen, wie sich der Unternehmenswert Kapitalmarkt orientiert, nun verändert hat.
Sie sehen auch mal Damen und Herren,
wenn Sie von Kennzahlen sprechen, man geht weg von den buchhalterischen Kennzahlen,
man geht zu Unternehmenssteuerung auf die Kapitalmarktorientierten,
also auf die Zahlungsgrößen und die Verzinsungsgrößen und trennt sich total von traditionellen Kennzahlen wie etwa R-O-I-Return on Investment,
der Return and Investment sagt ja, ganz vereinfachend,
in welcher Zeit spülen die Investitionen in Form der Gewinne,
das investierte Eigenkapital zurück.
Und insofern ist das ja dann auch eine buchhalterische
anhand von Bilanzgrößen, Ergebnisgrößen, gemessene Kennzahl.
Und hier trennt man sich total und das hat Rapperpoint natürlich gesagt,
wir müssen weggehen von den buchhalterischen Größen.
Wir müssen also ganz oben nun messen mit Hilfe von kapitalmarktorientierten Größen.
Die sehen also, sie sind alle dieser Steigerung des Oberziels verpflichtet und alles,
was jetzt hier runterkommt in der Hierarchie, ist diesem Wert verpflichtet.
Und sie sehen natürlich, die Freecash-Flows,
die sie oben haben, haben ja letzte Woche besprochen,
die sind natürlich abhängig von den Wirtreibern, Unternehmenswachstum,
Gewinnmarge, gewinnen Steuersatz, Dauer der Wertsteigerung.
Kurzum von auch Kosten und Erlösen im Unternehmen, die sie erzielen,
als wir Treiber, die ja dann in die Cash-Flows eingehen.
Und wenn sie Joden im operativen Bereich etwas Gutes tun im Kostenmanagement,
schlägt das natürlich durch, über die Freecash-Flows, positiv auf ihren Unternehmenswert.
So muss eigentlich ein Unternehmenssteuerungssystem ausgebaut werden. Deswegen sagt
Rabber Board, das sind die Zwischen Ziel wie Bewertungsfaktoren.
Und dann haben wir natürlich vielfältige Wehrtreiber, die unten eine Rolle spielen.
Natürlich werden die Free Cash Flows auch von ihrer Investitionsplanung in
das Umlauf- und Anlagevermögen beeinflusst. Das ist klar,
wenn sie da nur jeweils eine statisches Unternehmen haben und immer
nur Ersatzinvestitionen tätigen und keine weiterführenden dynamischen Investitionen über den Ersatz hinaus,
werden sie schwer haben am Markt, also hier ihre Free Clash Flows zu steigern.
Da natürlich die Kapitalkosten, Eigen- und Fremdkapital,
sind abhängig, wissen sie alle,
von der Kapitalstruktur
Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital im Unternehmen. Es geht hier darum,
also die optimale Kapitalstruktur für das Unternehmen zu finden in der Planung.
Und das kriegen sie natürlich auch nur hin,
indem sie nach dem Motto, tue Gutes und spricht drüber
im Bereich der Investor Relations etwa über das Corporate Governs Reporting.
Diese Informationen über ihr Unternehmen an den Kapitalmarkt bringen.
Und dann werden die Eigen- und Fremdkapitalgeber natürlich sagen,
wir investieren dort oder auch sie kriegen günstige Kredite bei den Banken,
Basel 3 beispielsweise mit geringem Risikostrukturen.
Und insofern haben sie da natürlich eine Auswirkung über das Fremdkapital,
über die Kapitalkosten, wiederum auf den Marktwert des Eigenkapitals.
Also das muss Ihnen klar sein,
dass wir hier nicht im freien Raum uns bewegen,
sondern wir sind eingebunden mit unserer operativen Betrachtung in dieses gesamte Unternehmenssteuerungssystem.
Und wir sind, wie gesagt,
in diesem Bereich jetzt tätig, müssen aber immer sehen,
dass wir natürlich die Einbindung in dieses System nun berücksichtigen.
Nun, das Oberziel haben Sie gesehen,
also langfristig die Steigerung und jetzt gibt es natürlich Unterziele.
Und über die müssen wir mal sprechen. Da gibt es
eine lange Diskussion, Tradition in der entscheidungsorientierten Betrieb Wirtschaftslehre.
Da sind also kiloweise Publikationen über Arten von Zielen,
Betrachtung von Zielen. Welche Strukturen haben Zielen nun auch in
der älteren Betriebswirtschaft für Literatur nun erfolgt? Nun,
wenn Sie drei bis hier Gruppen mal rausgreifen von Zielen,
ich würde Ihnen mal so ein paar Gruppen zeigen,
dann wird immer über Leistungsziele gesprochen.
Also, Leistungsziele sind Marktziele, Publizitätsziele, ökologische Ziele,
technologische Ziele, Produkt, Produktionsziele, Qualitätssicherungsziel,
Nummer ein hier zu nennen.
Und die müssen natürlich alle im Unternehmen auf dieses Oberziel
langfristige Steigerung des Unternehmenswertes
ausgerichtet sein
Dann sagt man, diese Leistungsziele sind nicht operationalisierbar.
Ich muss also noch weiter runtergehen, um diese Leistungsziele messen zu können.
Dadurch kamen dann in den 90er Jahren der Begriff Performance Mesherements. Versuche,
alles zu messen, nicht was du im Unternehmen hast,
am besten anhand von Erfolgen, Aufwandsertragskosten und Erlösziele zu nehmen.
Da kann ich natürlich ganz klar sagen, etwa,
wie sieht es aus mit meinen Marktzielen, wenn ich etwa die Erlössituation betrachte.
Wie sind meine Umsatzerlöse strukturiert dem Einzelnen,
mit welchem Umsatz er lösen kann ich rechnen,
wenn ich meine, qualitativ formulierten Marktziele,
etwa einen gewissen Marktanteil an gesamten Kuchen nun zu erreichen,
muss ich natürlich herunterdestillieren und muss sagen,
also operationalisieren kann ich das an meinen Umsatz erlösen,
um das mal auf den Punkt zu bringen.
Neben diesen Erfolgszielen habe ich Ihnen gerade schon gesagt,
haben Sie natürlich sehr stark die Finanzziele durchgesetzt, Verzinsungsziele,
Ausschüttungsziele, Zahlungsbereitschaftsziele,
alles das hat man natürlich dann mit Hilfe von Zahlungsgrößen
nun versucht zu operationalisieren
Nun mal Damen und Herren, diese operationalen Handlungsziele,
die sie haben, sind natürlich, und jetzt komme ich zum Ergebnis,
genau wie alle anderen Ziele, nicht nur zu planen.
Sie müssen sie auch kontrollieren. Nur dann haben sie
eine Möglichkeit im Controlling, diese Zielerreichungsgrade auch zu operationalisieren.
Etwa, wenn sie sagen, wie hoch sind denn meine Planerlöse?
Wie hoch sollen sie sein? Und wie hoch sind
meine Ist-Umsatzerlöse? Und wenn ich eine Abweichung habe,
dann kann ich sagen, was muss ich steuerungsmäßig im Controlling tun,
um also diese Abweichung zwischen soll und ist nun entsprechend zu bekommen
Sie sehen also, das ist ganz entscheidend,
dass Planung und Kontrolle zusammenhängen. Das ist unzweifelhaft.
Wir kommen gleich noch dazu. Und insofern sehen Sie,
dass die Ziele geplant werden und kontrolliert werden müssen.
Auf der anderen Seite hat man sich lange Gedanken gemacht,
wie ist denn die Zielausprägung in der Planung?
Was kann ich für Arten von Zielen nun haben?
Nun, da hat man gesagt, es gibt Extremierungsziele.
Ein Extremierungsziel wäre beispielsweise, Maximierung des Sheerholder Willuse.
Oder wenn sie weiter runtergehen, ein Maximierungsziel, Maximierung des Deckungsbeitrages,
wenn sie ganz unten hier in diesem Bereich sind.
Nicht, dass wir eine typische Maximierungsziele.
Auf der anderen Seite haben sie natürlich auch bei Extremierungszielen Minimierungsziele.
Kennen Sie alle diese Minimierungsziele? Also Kostenreduktion ist Kostenminimierung.
Steuerminimierung, legal natürlich, meine Damen und Herren,
ist ja im Augenblick in der Diskussion.
Durch zielgerichtete Verlagerung der Standorte innerhalb der EU ist ja eine große Diskussion losgebrochen worden,
nicht in ganz bestimmten Staaten,
in der EU gibt es ja Niedrigsteuersätze und insofern ist das
dann natürlich die Politik der Unternehmen auf eine Steuerminimierung innerhalb der Konzerne ausgerechnet.
Sie kennen ja alle, die Konzerne,
die im Augenblick in der Diskussion stehen, weltweit.
Nicht, das sind typische Minimierungsziele. Nun, sie können natürlich auch Fixierungsziele haben.
Fixierungsziele, indem sie ein ganz bestimmte Zielgröße erreichen wollen.
Also Erreichung eines ganz bestimmten Marktanteils etwa in Höhe der Konkurrenz,
nicht im Benchmarking, haben wir darüber gesprochen, dass sie sagen,
also ich möchte wie die Konkurrenz 30 Prozent des Marktanteils erreichen.
Also, dann haben wir schon 60 Prozent weg.
Die haben 30, sie haben 30, nicht?
Und die restlichen können sich dann aufteilen. Das wäre dann eine Möglichkeit,
eine Fixierung zu nehmen. Sie sehen also auch diese Zielausprägung,
in welchem Umfang sie das Ziel nun haben, ist entscheidend.
Und dann kommt natürlich die große Problematik in der Zieldiskussion,
die haben sie im Controlling. Was ist mit Zielkonflikten,
die sie haben? Nicht brauchen ja nicht immer in allen Zielen,
die sie erreichen, alle auf das gemeinsame Oberziel ausgerichtet sein.
Nun, sie haben natürlich ganz bestimmte Zielkonkurrenzen,
wenn ein Ziel ein anderes Ziel behindert oder ein Ziel,
das andere nun entsprechend ausschließt.
Also ein typisches Ziel für Oder ein Beispiel für eine Zielantinomie
wäre beispielsweise striktes Kostenmanagement hier unten in diesem Bereich.
Und natürlich auf der anderen Seite wollen sie eine Mindestqualität in ihren Einbauprodukten heraufrechterhalten.
Und hier haben sie striktes Kostenmanagement. Das heißt also,
das widerspricht sich zunächst einmal. Das müssen sie lösen.
Also wenn die Unternehmensleitung ihnen oben vorgeben würde,
Maximierung des Shareholder Willuce, durch striktes Kostenmanagement,
aber wir wollen das Qualitätsniveau unserer Produkte halten.
Das geht irgendwie nicht. Da müssen sie sehen,
dass sie entsprechend eine Lösung dieses Zielkonfliktes hinbekommen
Das kriegen sie auf allen Ebenen, meine Damen und Herren.
Das kriegen sie auch im Bereich der Bilanzierung etwa, wenn sie sagen,
sie wollen einen maximalen Bilanzgewinn haben oder maximalen Jahresüberschuss ausweisen.
Und dieser maximale Jahresüberschuss,
der beißt sich ja aufgrund des Maßgeblichkeitsprinzips mit dem Ziel im Steuer,
in der Steuerbilanz, möglichst gering den Ausweis zu haben,
um die Steuern zu minimieren.
Da müssen sie einen Kompromiss hinbekommen zwischen diesen beiden Zielen.
Und deswegen hat man sich hier natürlich in
der Betriebssituationslehre mit der Lösung von solchen Konflikten
auch aus theoretischer Sicht beschäftigt
Dann entsprechende Goal-Programming-Ansätze, wo man versucht, also auf ein übergeordnetes Oberziel dann,
die unteren Ziele, die sich widersprechen, zu koordinieren.
Oder man kann praxisorientiert sagen, wir geben einfach einem dieser
Unterziele eine Priorität. Wir sagen ganz klar, egal,
was mit der Qualität ist, Kostenmanagement, ganz egal.
Nicht, wir bauen Kunststoffprodukte ein in die Erzeugnisse und machen keine Metalleinbauteile.
Das nehmen wir in Kauf, um hier gegenüber der Konkurrenz
nur günstiger anbieten zu können. Geht natürlich zu lastender Qualität,
aber das interessiert uns zunehmend zunächst einmal gar nicht.
Das wäre eine Sitzung von Prioritäten. Sie sehen also,
da hat man sich theoretisch Gedanken gemacht, wie man das hinbekommen kann.
Aber das Problem ist natürlich, wie kriegen Sie das nun
theoretisch oder auch in der Praxis gelöst?
Diese Abstimmung auf ein gemeinsames Oberziel. Das muss natürlich klar
sein und vor allen Dingen in Kostenmanagement haben Sie das in der Praxis häufig,
nicht immer Qualität und Kostenmanagement. Oder wenn Sie sagen etwa,
wir kommen noch dazu, Kostenmanagementmaßnahmen durch,
strikte Herunterfahrendes Personalapparates in Ihren Unternehmen, dass Sie sagen,
also wir setzen Mitarbeiter frei um die Personalkosten zu reduzieren,
sie ja laufend, vor allen Dingen bei Banken,
bei der Nordbank,
nicht sind ja endliche 100 Arbeitsplätze in der Gefährdung.
Die Frage ist natürlich, kann man dann langfristig gesehen
die Qualität dieses Instituts weiter aufrechterhalten?
Wenn man hier striktes Kostenmanagement nun durchzieht.
Also das müssen Sie im Erreich der Koordination nun sehen.
Und jetzt sehen Sie auch, wer riecht,
Peter Horvath gehabt hat, mit seinem Koordinationsansatz des Controlling.
Das ist die Aufgabe auch des Controlling-Zielkonflikte zu lösen.
Und also auch im Unternehmen dann immer im Hinblick auf
die Abstimmung, auf ein gemeinsames Oberziel dann hinzubekommen
Nun mal, Damen und Herren, wenn Sie nun mal
in ein Modell reingehen, was ich Ihnen mitgebracht habe,
dann sehen Sie nun, wie so ein Unternehmensplanungsmodell aussieht.
Sie haben die generelle Zielplanung, Sie haben die strategische Planung,
wo Sie langfristig nun die Produktprogramme, die Potenziale,
die Sie haben, die Potenzialstrukturen nun bestimmen, Forschung,
Entwicklungsplanung gehört dazu,
die Produktplanung,
natürlich auch hier langfristig gesehen die Anlagen- und Personalplanung im Bereich
der strategischen Planung
Langfristig ausgerichtet, strategisch auf einen Planungshorizont,
meistens so drei bis fünf Jahre in den Unternehmen,
werden die Strukturen dann entsprechend festgeschrieben.
Dann kommt die operative Planung. Das heißt,
hier haben Sie kurzfristig gewisse Freiheitsgrade, die Sie natürlich im
Bereich des Controlling jetzt bei der operativen Planung nutzen müssen.
Kurzfristsplan, Monatsplanung, Quartalsplanung bei Damen und Herren.
Und wir werden zeigen nachher im dritten Teil der Veranstaltung,
wie Sie im Bereich der operativen Planung mit ganz bestimmten Methoden hier optimale,
entsprechende Entscheidungen für die Steuerung des Unternehmens natürlich bekommen.
Also, etwa, wie seht ihr optimales,
kurzfristiges Produktionsprogramm aus, was sie unter der Berücksichtigung gegebener Fixkostenbestandteile,
die in der strategischen Planung festgelegter Fixkostenbestandteile nun erreichen können.
Sie sehen also die operative Planung, hat gewisse Möglichkeiten,
kurzfristig das Unternehmen zu steuern. Und sie sehen,
die Steuerung ist natürlich genau wie die strategische,
operative und generelle Zielplanung, Aufgabe des Controlling,
dann die Steuerung innerhalb des Absatzmarktes,
der Leger,
operativ des Beschaffungsmarktes vorzunehmen
Und dann natürlich die Realisierung, die Durchführung nun abzuwarten.
Und wenn sie realisiert haben,
dann kontrollieren sie ihre operativen, strategischen und generellen Zielplanungen.
Und sie wissen genau, was diese Kontrolle bedeutet.
Sie bedeutet eine Zielerreichungsplanung. Und wir wollen natürlich bei der Kontrolle,
wenn sie Abweichungen haben zwischen Soll und Ist,
ganz klar den ursprünglichen Zustand, den Planzustand erreichen.
Sie wollen also dann in der Steuerung,
die sie haben, diese Planungsziele aufgrund von Kontrollinformationen
dann erreichen
Oder mein Damen und Herren, wenn Sie merken,
dass Ihre Planungsvorgaben, haben am Anfang ja gesagt,
nun nicht entsprechend repräsentativ fahren,
werden Sie natürlich diese Kontrolleinformationen für eine rollierende,
korrigierende Planung für die nächsten Perioden natürlich ändern.
Sie sehen also, das sind ja vor allen Dingen hier
die Aktionen des Finanz- und Rechnungswesens,
die im Reich des Controlling natürlich dann hier eine entsprechende Rolle spielen.
Ich brauche ihnen die Begriffe nicht vorlesen, Absatz, Prozessplanung,
an Produktionsprogrammplanung, Beschaffungsprogrammplanung. Ich werde ihnen also genau zeigen
noch dritten Teil, mit welchen Planungsmethoden wir hier arbeiten.
Und Sie sehen in diesem Zusammenhang, dass es von entscheidender Bedeutung ist,
dass man sich Gedanken macht über ganz bestimmte Vorgaben des Unternehmens,
die dann aus der allgemeinen Planung natürlich der gerennenden Zielplanung mit der Sicherung der Unternehmensexistenz laufen.
Also hier ist ein Beispiel etwa für ein Industrieunternehmen und Sie sehen,
in welchem Zusammenhang, welche Systeme Sie benutzen für die Steuerung und Sie sehen die entsprechende Andockung an diese Entscheidungsgrößen.
Und die Kunst des Controlling besteht natürlich daran, diese Prozesse zu planen,
zu steuern und natürlich ein Informationssystem innerhalb des Unternehmens,
Management-Informationssystem aufzubauen, mit dessen Hilfe sie dann IT-gestützt,
diese Planungs- und Kontroll- und Steuerungsinformationen im Unternehmen durchgehen.
Also das ganz kurz zu diesem Bereich der Verknüpfung von Planung
und Kontrolle. Nun, frei Damen und Herren,
Sie sehen also nochmal die Definition des Begriffs Controlling.
Wir sprechen ja hier auch über Controlling. Ganz klar,
sie soll, oder Controlling soll Führungshilfe bei der Zielbildung,
Planung, Kontrolle, Ordination und Information leisten.
Also nach der ursprünglichen Definition ist Controlling keine Managementfunktion.
Sie hat keine Entscheidungsbefugnis. Sie soll nur Führungshilfe leisten.
Aber ich komme darauf zurück, was ja Herr Leike sagte,
dem Controlling werden zunehmend auch die Entscheidungsvorgänge übertragen.
Natürlich auch aus der Sicht,
dass man nicht erst lange rückkoppeln muss und sagen,
ich habe hier eine optimale Planung im Bereich der Produktionsplanung.
Und jetzt muss ich mir das Plazit holen,
der des Produktionsmanagers, der der verantwortlich ist,
ob wir das so umsetzen
Dann wird natürlich innerhalb der Kompetenzen, der in der Kompetenzenregelung
im Unternehmen gesagt, das übertragen wir sofort dem Controller.
Wenn er das Gefühl hat,
dieses ist nun entsprechend günstig für das Unternehmen,
dann kann er auch sofort diese Steuerung vornehmen und die Realisierung vornehmen
und braucht nicht erst abwarten, bis das Unternehmen zugestimmt hat.
Aber traditionell, wie gesagt, Controlling, Führungshilfe.
Nun, Sie sehen, hier haben wir natürlich auch
ganz stark drin, die sogenannte Kontrollfunktion des Controlling.
Sie sehen, Controlling ist mehr als Kontrolle.
Deswegen schreibt man Controlling ja auch mit C und
nicht mit
Aber ein Teil des Controlling ist die Kontrolle.
Und die Kontrolle ist natürlich wichtig, um dann auch
die Steuerung und auch die Planung der nachfolgenden Perioden durchzuführen.
Nun, welche Strukturen erkennen Sie nun im Bereich von Kontrollen?
Da gibt es im Betriebswirtschaftlichen Controlling Schrift um etliche Systematisierung,
wie sie Kontroll nun nun systematisieren und einteilen können.
Ich will immer einige wichtige, aus meiner Sicht wichtige Einteilung von Kontrollen nennen.
Ich glaube, der Zeitbezug von Kontrollen ist ganz entscheidend.
Das heißt, ob sie sogenannte Ex-Post oder Exante-Kontrollen machen
In der Regel ist eine Kontrolle immer ex-postmäßig ausgerichtet. Das heißt,
nach der Realisierung kommt die Kontrolle. Und dann weiß ich,
das Kind ist in den Brunnen gefallen und ich werde dann
über die Steuerung versuchen, den Soll-Zustand zu erreichen im Unternehmen.
Oder die Planvorgaben zu ändern. Das sind also sogenannte
erreichte Kontrollgrößen. Und wenn Sie das Ex-Post machen,
Herr Damen und Herren, spricht man auch von ergebnisorientierten Kontrollen,
weil die Ergebnisse vorliegen und mal diese Ergebnisse dann entsprechend kontrolliert.
Also Sie haben in den Kontrollprozessen immer eine Vergleichsgröße,
das ist die Soll- Kosten oder Sollvorgaben,
die sie haben, und eine Vergleichsgröße, die Kontrollgröße.
Also, das haben wir ja besprochen,
im Bereich der flexiblen Plankostenrechnung für Beschaffungsabweichungen, Verbrauchsabweichung, Beschäftigungsabweichung.
Das sind typische Ex-Postkontrollen, die nach der Durchführung nun der Produktion nach
der Umsetzung durchgeführt werden. Ist, wie wir sehen,
werden natürlich nicht schlau, um es da lob zu formulieren.
Ich sollte natürlich schon vorher in die Steuerung des Unternehmens eingreifen und sollte nicht nun warten,
bis diese Abweichung die negativen, Wir brauchen etwa vorliegen.
Also, ich warte dann, bis die Arbeiter oder die Montagearbeiter
in den Hallen, nun erhöhte Materialverbräuche produziert haben und sage,
das ist viel zu hoch und greife dann erst ein. Anstelle vorher zu sagen,
was könnte ich denn tun im Bereich eines Risikomanagements,
um diese Risiken der Materialverbräuche, montags morgens,
besonders schlimm in der Produktion bei Damen und Herren,
wenn da Einbauteile nun versaut werden und einfach in die Tonne gekloppt werden,
Dann entstehen, schönes Beispiel in dem Zusammenhang im Hang immer,
ist der Dachdecker, den ich vor Jahren mal an meinem Haus hatte.
Und als dein Vatertag war, habe ich ihn gefragt,
ja, warum arbeiten Sie denn nicht am Tag nach Vatertag?
Da sagt er, das wäre für mich nicht effizient,
denn wenn ich nach dem Tag nach Vatertag arbeite,
dann fallen die Leute mir vom Dach, die zerkloppen mir die ganzen Ziegeln.
Und deswegen lasse ich lieber ausfallen. Und wir arbeiten dann am Montag
weiter. Wenn die alle nüchtern sind und wieder im Einsatz.
Sie sehen, was der gemacht hat, ich schon Risikomanagement.
Der hat erkannt, wo die latenten Risiken liegen,
dass sie ihn die ganzen Ziegeln zernett machen,
er lässt die zu Hause,
den Rausch ausschlafen
Und sagt, also der Tag, den hake ich ab.
Das wäre eine typische Phase als Risikomanagement,
anstelle sich hinzustellen am Ende des Tages nach Vaterdach und die kaputten Zielen,
Ziegeln zu zählen und sagen,
ihr hättet eigentlich wieder das Dach vom Freiland so und so viel 100 Ziegel brauchen.
400 zum Beispiel, noch 500 und das sind 550 geworden.
Was mit den 50 kaputtgeschlagenen, das kann ich jetzt feststellen
und kann auf die Leute einwirken in dem anderen.
Wenn ich mir vorhabe, vorher im Risikomanagement, System natürlich
Gedanken mache darüber, dann greife ich diese Risiken heraus.
Und das hat man natürlich erkannt, meine Damen und Herren,
im Risiko-Controlling, dass man versucht,
diese Störgrößen gar nicht erst zur Auswirkung kommt, zu lassen,
sondern vorher schon abzugreifen.
Also beispielsweise jetzt nochmal ein anderes, wenn ich wegbrechende,
osteuropäische Absatzmärkte habe etwa. Dann warte ich nicht,
bis diese entsprechenden Auswirkungen bei meinem Unternehmen angekommen sind und ich negative Renditen und Umsatzerlöse habe.
Ich versuche mit Aramen eines Frühwarnsystems Früherkennungssystems diese Risiken vorab schon zu erkennen und gegenzusteuern.
Also, was könnte ich machen, wenn die wegbrechen?
Ich könnte natürlich versuchen, liegt nahe,
auf andere Märkte zu gehen oder wenn diese Märkte wegbrechen sollten,
zu fragen, warum brechen die in Osteuropäer weg,
habe ich vielleicht ein Produktionsprogramm, was nicht mehr ankommt,
muss ich also innovative Produkte auf diesen Märkten anbieten,
um diesen Nachfrage geplanten Nachfrage-Rückgang aufzufangen.
Das kann ich alles vorab schon berücksichtigen und Sie sehen,
deswegen hat sich natürlich hier auch man sich entfernt von der Ex-Post-Kontrolle
und hat gesagt, wir müssen eigentlich viel mehr Ex-Ante kontrollieren.
Wir müssen also die Kontrollen also insofern sehen,
dass wir sie ins Risikomanagement-System verlagern.
Und deswegen hat sich dann auch dieser Begriff der Ex-Ante-Kontrollen
im Controlling durchgesetzt
Geht es darum, dass sie einen Soll-Wirt-Vergleich machen bei den Ex-Post-Konkontrollen immer soll Ist-Vergleich.
Also die Ziegeln, die eigentlich auf das Dach vom Freitag sollten,
auf der anderen Seite und auf die wirklich hochgekommen sind,
das wäre ja ein Soll-Ist-Vergleich.
Und beim Exante-Vergleich sind es also, soll Wirt-Betrachtung.
Und da nehmen sie natürlich die Ziegeln, die aufs Dach gekommen sollten,
planmäßig, können sie ausrechnen, wie viel da hoch müssten.
Und die Wirt-Betrachtung, das wären also jetzt Hochrechnungen,
wenn sie aus der Vergangenheit von bedeckten Dächern,
die er hat, vielleicht hochrechnen mit ganz bestimmten erfahrungsgemäßen Ausfallquoten
wäre das die Wirtzahl und sie hätten da natürlich die Möglichkeit,
so ein Soll-Wirt-Vergleich zu machen.
Und da brauchten sie gar nicht mehr zu warten,
bis nun die Ziegeln, um auf dem Dach liegen,
das könnten sie auch vorher schon machen.
Und in der Betriebswirtschaftslehre ermittelte man diese Wirtwerte häufig durch Trendberechnungen,
Extrapolationen und sagen, wenn wir unsere jetzige,
die letzten Monate,
nun unsere Absatzlage oder die Kostenentwicklung extrapoliert und in die Zukunft rechne,
dann wäre das ein Wirtwert,
den ich
den Sollgrößen gegenüberstelle
Sie sehen, da trennt man sich also von den erreichten Kontrollgrößen.
Aber sie sehen, auch wenn sie ein Soll-Wirt-Vergleich machen,
werden diese Wirtwerte, die sie an den Sollwerten gegenüberstellen,
immer natürlich auch auf East-Werten vergangener Perioden, auf Erfahrungswissen,
beruhen.
Also insofern haben die immer nun eine entsprechende Verknüpfung zu den East-Werten.
Nun, Sie sehen also, wir wollen sagen,
betriebswirtschaftliche Kontrollen sollen Ist oder soll Wirt-Vergleiche.
Und die sind mal da modern jetzt ganz wichtig in
innerbetrieblicher Abläufe integriert
Sie sind also innerhalb des Organisationsdiriagramms des Unternehmens nun etabliert, in Produktionsabläufe integriert.
Das ist der Gegensatz zu etwa Prüfungen, die Sie durchführen im Unternehmen.
Eine Prüfung ist nicht in die Abläufe integriert,
sondern in der Regel wird sie unabhängig von diesen Abläufen durchgenommen oder durchgeführt.
Denken Sie an die Prüfung des Wirtschaftsprüfers, die sind nicht
in die Abläufe im Unternehmen, in die Organisationsstruktur integriert.
Der kommt einmal und guckt sich das an,
während die Kontrollen natürlich in die Produktionsabläufe, Produktionskontrollen, Waren,
Eingangskontrollen, waren Ausgangskontrollen, etwa Investitionskontrollen oder auch ganz bestimmte Prozesse integriert sind.
Und Sie sehen, Sie geben den Verantwortlichen,
welche Hinweise für den Grad der Zielerreichung, notwendige Beseitigungsmaßnahmen.
Denken Sie an meinen Dachdecker, zur Notwendige Beseitigungsmaßnahmen,
was hätte er machen können, den größten Alkoholiker rausschmeißen etwa,
der die meisten Ziegeln etwa da versaut hat.
Und natürlich für den Planungsaufbau und die Budgetierung,
der weiß genau, wenn er den wieder einsetzt und nicht rausschmeißt,
der muss ja schon für das nächste Dach so und so viel abfallen mit einkalkulieren an den Ziegeln.
Sie sehen also, gerade der Zielerreichung, notwendige Beseitigungsmaßnahmen,
Planungsaufbau und die Budgetierung. Mein Damen und Herren,
Budgetierung bedeutet, in der Betriebswirtschaftslehre eine Festlegung, ein Budget,
ein festgeschriebenes Budget, was ich ihr aus der Planung ergibt.
Mehr ist hinter dem Begriff Budget nicht zu sehen,
ein Kostenbudget, ein Finanzierungsbudget.
Das ergibt sich aus der Planung und man sagt,
das ist das Niedergeschriebene, irgendwo festgelegte Planungsergebnis.
Sie sehen also ein Informationsgewinnungsprozess
Und insofern stellt sich die Frage,
wenn ich das jetzt in diesem Unternehmen mache,
mache ich das für alle Objekte, für alle Kontrollobjekte,
die ich im Unternehmen habe.
Und wenn Sie sich hier mal die Kontrolleobjekte anschauen,
da haben Sie schon mal eine ganze Latte.
Wenn Sie das machen, alles planen und kontrollieren,
spricht man von einem geschlossenen Soll-Ist-Vergleich im Unternehmen, damit alles durchkontrolliert.
Das kann aber nicht wirtschaftlich sein, ein geschlossener Soll-Ist-Vergleich,
das ist Ihnen klar,
man sollte hier natürlich nach
ganz bestimmten Kriterien kontrollieren
Triebswirtschaftslehrer hat sich natürlich dann Gedanken gemacht, wie man das nun strukturieren kann.
Und Sie sehen, wenn Sie meine Synopse sehen,
wie die Stufen eines Kontrollprozesses nun aussehen,
dann können Sie die in diese fünf Punkte,
die Sie haben, grundsätzlich unterteilen.
Also, zunächst einmal Konstantierung der Abweichung durch Giga-Überstellung von Soll,
Vergleichsgrößen und ist Kontrollgrößen. Wenn Sie eine Wirtgröße nehmen,
dann wird die auch aus Ist-Größen abgeleitet.
Dann haben Sie
den sogenannten Solist-Vergleich
Für jedes Objekt möglich. So,
und jetzt kommt natürlich die Frage, wir machen keinen geschlossenen,
wir nehmen eine Auswahl, kontrollbedürftige Abweichungen vor.
Das ist natürlich die Frage, welche Objekte und welche Abweichungen
sind nun kontrollbedürftig? Und da habe ich Ihnen ja schon
gesagt, gibt es dieses Zauberwort Responsibility Accounting?
Also nur das kontrollieren, was auch von jemandem zu verantworten ist.
Denn dahinter steckt ja die Zielsetzung, wenn ich jemanden habe,
den ich verantwortlich machen kann, für diese Abweichung.
Also den Kostenstellenleiter, dann habe ich auch jemanden,
der diese Abweichung beseitigt
Und sie sehen, das ist ja die nächste,
ja, der nächste Faktor,
der in dem Begriff Kontrolle drinsteckt, nicht nur ermitteln,
konstatieren der Abweichung, sondern auch Beseitigung der Abweichung.
Der Controller konstatiert nicht nur, dass da eine Abweichung ist, er soll sie auch beseitigen.
Und insofern ist die Frage, welche Abweichungen kann man beseitigen sofort?
Das ist auch eine Frage, die wir erklären müssen. Also,
Responsibility Accounting, sehr praxisorientiert, heißt also,
wenn ich einen Kostenstellenleiter habe, den ich dafür verantwortlich machen kann,
Und dann habe ich jemanden, der auch präventiv darauf ausgerichtet ist,
präventiv achtet, dass diese Abweichung nicht auftreten.
Und hinterher, wenn ich mit ihm die Kosten durchsprache gemacht habe,
auch dafür gerade steht, verantwortlich ist in den Organisationsplänen,
um diese Abweichung zu vermeiden.
Deswegen immer die Frage bei den Kontrollbedürfchen, Abweichungen nach Verantwortungsbereichen.
Natürlich, Sie erinnern sich, Kostenstellen, Systematisierung nach Verantwortungsbereich.
Keine Überschneidungen von Verantwortung. Dann kriegen Sie also nie
die Ursachen und auch die Beseitigung von Abweichungen
nun geklärt
Wenn Sie das geklärt haben, die Kontrolle,
dann müssen Sie die Abweichung analysieren. Sie müssen die Frage
stellen, auf was sind die Abweichungen, den zurückzuführen?
Was waren die Ursachen für die Abweichung? Nur,
wenn Sie die Ursachen können, können Sie natürlich das trivial
auch in Zukunft diese Abweichung vermeiden.
Und da ist es natürlich wichtig,
dass Sie schon von vornherein als Controller die Rechnungssysteme so strukturieren,
dass Ihnen die die Abweichungen nach den Grundlagen nun vor Augen geführt werden.
Und das macht ja die flexible Plankostenrechnung bei Dame, Herrn.
Sie analysiert die Abweichungen und sagt Ihnen ganz klar,
welche Abweichungsgründe haben wir für Preisabweichungen
Für Verbrauchsabweichungen, für Beschäftigungsabweichungen. Und wenn Sie die Abweichungsgründe haben,
haben wir besprochen, haben Sie auch sofort die Verantwortlichen im Responsibility-Account.
Sie sehen also diese Kontrolltheorie, die hier nun zugrunde liegt,
ist voll und ganz in der flexiblen Plankostenrechnung schon umgesetzt worden.
Aber trotzdem kann man das ja auch alles auf andere Kontrollen,
die Sie durchführen, übertragen. Nun, und da natürlich Veranlassung
der Beseitigungsmaßnahmen zum Zwecke der Erreichung der Sollausprägung der Kontrollobjekte.
Sie wollen ja die Sollausprägung erreichen und jetzt ist die Frage,
welche Beseitigungsmaßnahmen werden Sie nun entsprechend hier finden
Beispiel meines Dachdeckers, können Sie für jeden Bereich einen Prozess finden und
ein Beispiel finden. Und natürlich zum Schluss, die Sollausprägung,
wenn Sie sehen, dass die Sollvorgaben nicht realistisch sind,
müssen Sie im Bereich einer rollierenden Plane natürlich die Planungs- und Zieländerungen vornehmen in Ihrem System.
Also muss eine Rückkopplung kommen, um also hier auch zu sehen,
lag das bei der Abweichungsanalyse, wirklich ein Unwirtschaftlichkeiten oder habe ich hier auch falsche Planvorgaben?
Nun realisiert, bitteschön. Vielleicht verzichtet vielleicht Feuer sind und
man geht mit den Abweichungen. Ja, sehr gute Frage.
Natürlich müssen Sie jeweils die Kosten der Beseitigungsmaßnahmen berücksichtigen.
Sie müssten auch die Informationskosten des gesamten Kontrollprozesses zu berücksichtigen.
Ich werde Ihnen gleiche Modell vorstellen, dass das genau macht dazu.
Gibt es auch Überlegungen, schon lange in der Betriebswissenschaftslehre dazu.
Sie sehen also, das ist eigentlich erstmal so ohne
auf Kostenaspekte zu schauen und auch Nutzenaspekte.
Dazu komme ich gleich auch noch. Was nutzt ein Überwachungsprozess
überhaupt nicht? Ist er wirtschaftlich? Die Frage zu stellen,
wie kann ich das nun tun? Wenn Sie das natürlich
alles IT-gestützt organisieren, Ist das wirtschaftlicher zu gestalten?
Es gibt ja SAP-Systeme, die das können.
Sie können es auch dann etwa, ich komme mit mir
zurück auf mein Lieblingsthema, machen einfach mit einem Excel-System.
Können Sie das etwa so aufbauen mit der Analyse? Nun,
jetzt aber Ihre Frage, die Sie gerade gestellt haben,
ist natürlich die Frage, wie ist das mit den Verhaltensempfehlungen?
Darum geht es ja. Verhaltensempfehlungen für Abweichungsausausausauswertungen.
Das ist ja die Frage. Da gibt es,
wie gesagt, dazu kommen wir gleich, Wahrscheinlichkeitsorientierte Abweichungsmodelle,
die unterscheiden in kontrollierbare Abweichungen, die ich habe und unkontrollierbare Abweichungen.
Also kontrollierbare Abweichungen sind solche, da lohnt es sich,
sie zu kontrollieren. Die kann ich entsprechend, die Abweichung
kann ich in der Zukunft vermeiden und das führt zu Kostensenkungen.
Bei den Unkontrollierbaren, systematischen Abweichungen habe ich keine Chance im Unternehmen,
sie zu vermeiden. Und insofern sehen sie anhand des Beispiels dann,
diese unkontrollierbaren Abweichungen sollte man dann außen vor lassen.
Also insofern werden sie hier und würden sagen,
bei der Auswahlkontrollbedürfte ja Abweichungen, würde ich die unkontrollierbaren,
systematischen Abweichungen gar nicht hineinnehmen.
Sie werden natürlich jetzt die Frage stellen, was sind denn
Beispiele für eine kontrollierbare, zufallsbedingte und eine unkontrollierbare Abweichung, will ich ihn liefern?
Also eine kontrollierbare Abweichung, wo sich lohnt,
diese zu analysieren, mit sämtlichen Kostenaspekten ist etwa,
wenn sie eine alte Produktionsmaschine haben und sie wissen ganz genau,
diese veraltete Maschine hat hohe Betreibungskosten, liefert hohe Ausschussquoten,
das können sie alles für die Zukunft vermeiden,
wenn sie sich in den nächsten für eine neue Maschine entscheiden.
Dann würde es sich lohnen,
die Kostenstruktur dieser alten Maschine zu analysieren und zu sagen,
ich habe hier ganz bestimmte Opportunitätskosten für die Zukunft, die ich vermeiden kann.
Wenn ich mich für eine neue Maschine entscheide, das ist für mich,
da lohnt es sich, das ist eine kontrollierbare Abweichung.
Eine Unkontrollierbare Abweichung meinen Damen und Herren, wären etwa Beispiele,
wenn Sie aufgrund einer Finanzmarktkrise oder einer Weltwirtschaftskrise überhaupt keine Chance haben,
Ihre Rentabilität, ein Produkttrend, Tabilitäten etwa zu ändern.
Sie können machen, was Sie wollen. Die Finanzmarktkrise ist so strukturiert,
dass sie einfach im Augenblick ihre Produkte verkaufen können.
Hatten wir ja vor fünf, sechs Jahren. Und dann würde man sagen,
alle Abweichungen, die damit zu tun haben,
die lasse ich aus der Kontrolle heraus, aus den Kontrollbedürftigen, Abweichungen.
Da schenke ich mir die Abweichungskosten und mache dieses nicht.
Das ist das Modell, was ich Ihnen gleich vorstellen will,
was zwischen kontrollierbaren und unkontrollierbaren Abweichungen unterscheiden.
Bitteschön. Wenn ich gucke, was ich damit automatisch über
deine Analyse habe, ich habe immer schon gelistet nach der Ankostung.
Ich weiß vielleicht auch der Darstellung,
obwohl ich jetzt seit 60 auch mal eingestehen habe,
null Kosten
Aber um das überhaupt zu sehen, ich verwechsel in der Kampulierung auch Arbeiten.
Wir machen das nicht in der anderen. Sie müssen erst mal
eine Analyse vornehmen, aber die Beseitigung ist ja eine andere.
Sie sind schon bei dem Modell, nämlich was drin ist.
Also analysiere die Kosten der Analyse, haben Sie zunächst einmal.
Die sind da, aber nicht die Kosten der Beseitigung.
Wenn Sie erkennen, dass die eine unkontrollierbare Ursachen haben,
dann würden Sie sagen, dann verzichte ich auf die entsprechende Beseitigung.
Und die Beseitigungskosten sind ja meistens weitaus höher als die Kosten der Analyse.
Und insofern hätten Sie da schon einen ganz klaren Hinweis,
wo Sie also kostensparend Warten Sie noch einen Augenblick, dann zeige ich Ihnen dieses Modell.
Aber es basiert auf theoretischen Annahmen, die häufig in der Theorie,
in der Praxis nicht anzutreffen sind. Sie sehen also,
wenn wir mal weitermachen, mit der Betrachtung,
Sie haben hier natürlich unter Kostenaspekten die Frage,
wenn Sie in die Auswertung erstmal hineingehen,
bei den Analyse der ausgefehlten Abweichung die Frage,
was kann ich denn im grundsätzlich sagen,
was sind es denn für Einflussgrößen,
die mich nun so aufs erste Mal dahin bringen würde,
dass ich sagen könnte, das sind gewisse Ursachen.
Sind es Planungsursachen? Sind es Mangelursachen? Sind es Schwäche, Ursachen?
Sind es Unwirtschaftlichkeiten? Sind es gewähligerfalls Fälschungen im Unternehmen?
Sind es Manipulationen? Ich muss ja wissen, auf welche
Ursache diese Abweichung zurückführen. Und insofern sehen Sie schon,
dass man sich hier Gedanken gemacht hat in der Betriebswirtschaftslehre.
Ich hoffe, dass das jetzt kommt. Sehen Sie bei
den Abweichungsursachen, dass man hier die Frage gestellt hat,
wie sind denn nun diese bestimmten Abweichungsursachen nun zu systematisieren.
Und sie sehen, das sind Ursachen, wo sie natürlich jetzt zunächst einmal Planungsfehler haben.
Realisierungsfehler haben und Auswertungsfehler haben. Nun, die Planungsfehler,
ganz klar, fehlerhafte Situationsbeschreibungen, die sie im Unternehmen haben,
etwa in der Struktur, dass sie die Realität falsch erfasst haben,
dann fehlt Prognosen, die sie haben im Unternehmen.
Das können natürlich Planungsfehler sein. Und hier stellt sich natürlich
die Frage, wer ist dafür verantwortlich? Das haben wir
ja schon gesehen bei der echten Beschäftigungsabweichung als Beispiel.
Da haben wir gesagt, diejenigen Instanzen,
die Planung im Unternehmen durchführen, sind auch für diese Planungsfehler,
nun verantwortlich zu machen, nach dem Responsibility Accounting.
Interessanter sind für uns aber natürlich die Realisierungsfehler. Die gewollten
Fehler oder die ungewollten Fehler, meine Damen und Herren.
Also gewollte Fehler im Unternehmen werden ja häufig dann durchgeführt,
wenn hier nun dulose Handlungen vorliegen, im Unternehmen.
Also Zugriff, unberechtigter, etwa im Unternehmen.
Also wenn sie Diebstahl haben oder so etwas im Unternehmen,
das sind ja nun gewollte Fehler,
die von ganz bestimmten Betriebsangehörigen durchgeführt werden, um das Unternehmen zu schädigen.
Nun, das würde dann in dem Bereich der Compliance
hinein fallen, diese gewollten Fehler natürlich zu eruieren.
Und dann auch zu beseitigen mit Präventivsystemen. Also der ganze Bereich
der Compliance geht eigentlich auf diese gewollten Fehler im Unternehmen ein.
Aber auch die ungewollten Fehler,
die einfach auf Fahrlässigkeit oder auf Abweichung durch Produktion erhöhten Ausschusses zurückzuführen,
sind natürlich die häufigeren, die bräunigen Kosten und Leistungsrechnungskontrollen eine Rolle spielen.
Sie sehen also diese ungewollten Fehler,
werden ja mit Hilfe der Verbrauchserweichung erfasst
Ich, die sie in der Kostenrechnungssystem kennengelernt haben.
Dann haben sie natürlich die Auswertungsfehler. Derjenige,
der die Auswertungen vornimmt, nicht also unrechtliche Berechnungen,
die da vornehmen, falsche Gemeinkostenzuschläge ermittelt etwa.
Falsche Interpretationen. Also beispielsweise die Verbrauchsabweichung nicht richtig interpretiert.
Und die Grundlagen für die Beschäftigungsabweichung als Verbrauchsabweichung interpretiert.
Und natürlich, die ist Größen, die Vergleichsgrößen fehlerhaft ermittelt,
indem sie hier aus den Aufschreibungssystemen der Ist-Kostenrechnung falsche Kontrollgrößen ableiten.
Das kann ja alles nun bei den Abweichungsursachen
eine Rolle spielen
Aber insofern sollte man im Grundsatz bei der Abweichungsdurchführung,
meine Damen und Herren, der Abweichungsanalyse, natürlich diese drei großen Gruppen berücksichtigen.
Und Sie sehen, auch hier haben Sie ja schon Beispiele
für die flexible Plankostenrechnung, die diesem Muster folgt.
Sie können das Muster natürlich auch auf andere Bereiche der unternehmerischen Kontrolle nun überführen.
Planungsrealisations- und Auswertungsfehler, die Sie haben. Und dann haben
Sie schon eine sehr gute Gerüst vom Controller oder als Controller oder Controllerin,
mit dem Sie dann in Abweichungsdurchsprachen reingehen und sagen,
ist wer ist jetzt für diese drei Arten von Abweichungen denn zuständig im Unternehmen?
Und das ist ja dann auch der erste Schritt dazu,
diese Abweichungen dann entsprechend zu vermeiden. Also, Sie sehen,
das ist natürlich hier eine wichtige Vorgehensweise für die Beseitigungsmaßnahmen und
auch für die Zuweisung zu den Verantwortungsbereichen nach dem Responsibility-Accounting.
Nun, mein Damen und Herren, weiter ist natürlich von Interesse,
dass wir diese ganzen Soll-East-Vergleiche in der Vergangenheit,
in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre natürlich in erster Linie im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens durchgeführt haben.
Da haben Sie klar, Operationalisierende Größen, ich habe es ja
auch gerade immer erklärt, anhand der Umsätze oder der Kosten.
Und deswegen ist die Tradition auch in der Betriebswirtschaftslehre gerade
solche Kontrollrechnungen im Bereich der Kosten und Leistungen zu installieren.
Sie können aber genauso in anderen Bereichen natürlich Kontrollrechnungen durchführen,
wo sie andere zu quantifizierende Größen des Rechnungswesens haben.
Ich denke, etwa an Bilanzgrößen. Sie können natürlich den Bilanz gewinnen, den Sie an Bilanzverlust vergleichen. Soll,
ist im Bereich eines Planbilanzierungssystems Aber das Interesse in der jüngeren Zeit ist nicht auf solche finanziellen Kennzahlen ausgerichtet,
sogenannte finanzielle Leistungsindikatoren, wie man auch sagt,
die sie anhand von Größen des Rechnungswesens messen können,
sondern man geht im Bereich des Performance Measurement oder Will You-based Performance Measurement den Weg und fragt innerhalb des Unternehmens,
gibt es auch nicht finanzielle, wichtige Kenngrößen, die wir nun im Unternehmen kontrollieren, um mit denen wir nun entsprechend steuern können.
Also denken Sie beispielsweise mal an solche fragen,
wie messe ich die Kundenzufriedenheit im Unternehmen?
Wie messe ich das Produktionsrisiko? Wie messe ich die Steigerung
der Mitarbeiterfähigkeiten? Da brauche ich natürlich nicht finanzielle Größen,
um hier auch eine Kontrolle von Soll und Ist durchzuführen.
Und ich brauche hier nicht finanzielle Leistungsindikatoren, um diese Aspekte im Unternehmen zu messen.
Und die spielen ja, wie wir gesehen haben,
im Bereich des Integrated Reporting eine ganz entscheidende Rolle,
meine Damen und Herren.
Gerade diese Indikatoren denken Sie an Schadstoffquoten.
Denken Sie an Fluktuationsquoten im Unternehmen
Soll ist Vergleich, die ganz klare Hinweise geben,
wo neben den finanziellen Leistungsindikatoren wichtige Kontrollobjekte liegen. Nun,
Sie sehen also dieses alles, hat dazu geführt,
dass man ja in den 90er Jahren sich Gedanken gemacht hat,
wie kann man denn diese finanziellen und nicht finanziellen Leistungsindikatoren zusammenbringen für eine strategische Unternehmenssteuerung.
Und wahrscheinlich haben Sie schon in anderen Vorlesungen gehört,
das waren die Ergebnisse von Caplin und Norton aus Amerika,
die haben gesagt,
wir können das wunderbar messen mit Hilfe der sogenannten Balance
Gore Card
Mit der Battle-Score-Card, können wir das Unternehmen auch strategisch steigern.
Und Sie sehen diese Balance Score-Card ist grundsätzlich in vier
der Reiche aufgebaut in der Vorstellung von Captain and Norton.
Es gibt Erweiterungen. Wollen wir Sie mal uns anschauen?
Sie sehen, Sie haben zunächst einmal die Ober,
den oberen Bereich, das Oberslot. Das ist der finanzielle Bereich.
Sie sehen, hier gehen Sie mit finanziellen Kenngrößen um.
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Hier werden Sie natürlich als Ziel haben, wenn Sie das ableiten,
aus der modernen Unternehmensführungslehre, Steigerung des Shareholder-Values, Steigerung des Eigenkapitals,
des Marktwert des Eigenkapitals, wäre das qualitative Ziel.
Jetzt die Frage, können Sie dieses Ziel messen?
Ich habe Ihnen gezeigt, ja,
das können Sie messen mit Hilfe von Eva etwa,
Economic Value Edit und welche Vorgaben geben Sie denn jetzt?
Welche Verzinsungsvorgaben geben Sie und welche Maßnahmen setzen Sie ein?
Und dann können Sie natürlich sagen, wie ist bei der Vorgabe
die Realisierung Der ist wert bei der Verzinsung des Eigenkapitals.
Und dann können Sie hier in jedem dieser Bereiche in der Oberbereich eine Abweichung ermitteln.
Sie sehen also die obersten Kennzahlen, sind natürlich finanzielle Steuerungskennzahlen.
Dann sagt man natürlich, das hängt alles zusammen, strategisch gesehen.
Und Deble in Nordnen sagen natürlich, der Wichtigste ist der Kunde.
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten,
um unsere Vision zu verwirklichen? Jetzt ist die Frage,
wie können Sie die Verbindung zu den Kunden messen?
Welches Ziel haben Sie da?
Steigerung Ihrer Produktqualität. Steigerung etwa wäre ein qualitatives Ziel
Ihres Marktsegmentes, das sie haben. Und dann kommt natürlich die Frage,
wie können Sie das operationalisieren, anhand von welchen Größen können Sie
die Produktionsqualität nun messen in Ihrem Unternehmen, gegenüber den Kunden.
Sie können das machen mit Vorgaben, Maßnahmen
und können da auch pro Kunde etwa einen Soll-Ist-Vergleich machen.
Das Gleiche sehen Sie, ist im internen Geschäftsprozessbereich.
In welchen Geschäftsprozesse müssen wir die Besten sein,
um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
Also, welche Lieferprozesse, welche Produktionsprozesse müssen Sie hier nehmen
als Ziele? Welche Kennzahlen haben Sie, welche Vorgaben,
welche Maßnahmen
Und sie sehen natürlich bei den internen Geschäftsprozessen,
wird natürlich die Kosten- und Leistungsrechnung eine ganz maßgabende,
maßgebende Rolle nun entsprechend spielen.
Und lernen und entwickeln meine Damen und Herren, da sehen Sie
natürlich den Innovationsbereich des Unternehmens. Was muss ich tun,
um etwa mein Human Capital im Unternehmen nach oben zu bringen?
Wie kann ich das Human Capital überhaupt quantifizieren?
Sie könnten es etwa quantifizieren, mit Fortbildungsmaßnahmen,
die sie planmäßig nun einsetzen wollen im Unternehmen
und könnten anhand der Fortbildungsmaßnahmen dann sehen,
wie wirkt sich das im Unternehmen aus
Sie sehen also, hier haben sie viele nicht finanzielle Kennzahlen
drin, die nun entsprechend gemeinsam verknüpft werden.
Und das Interessante bei Caplin-Orten bei dieser Balance Gorcard für die
strategische Steuerung ist natürlich, wenn Sie hier unten etwa drehen,
soll die Balance Gorcard das verknüpfen über die Geschäftsprozesse.
Also folgendes Beispiel, wenn Sie hier unten eine Verbesserung des Human Capital hinbekommen mit einer Kennzahl,
muss ich das automatisch auf die Änderung Ihrer Geschäftsprozesse nun ausschlagen, auswirken.
Das heißt also, ich wenn Sie bessere Controller einstellen,
von Controllern werden die hier bessere IT-gestützte Steuerungssysteme einführen.
Er soll Ist-Vergleiche machen, eher Kostenabweichungen erkennen und natürlich dann sehen Sie,
dass die Forderung oder die Folge davon dazu beitragen,
dass natürlich hier der Shareholder Will You steigt im Unternehmen.
Und Sie sehen, das ist das Charmante,
dass man mit diesen Kenngrößen eine Verbindung der wichtigsten Wert und Kostentreiber
im Unternehmen oder anderen Treiber hinbekommt und dann natürlich die Vision und die Strategie des Unternehmens so quantifizieren kann.
Auch mit nicht finanziellen Kennzahlen
Und da spielt natürlich jetzt auch eine große Rolle in der
externen Berichterstattung. Diese nicht finanzielle Leistungsindikatoren interessieren natürlich Analysten,
die sie haben, nämlich wie sind Ihre Fluktuationsquoten?
Wie sind Ihre Reduktionen Ihrer Schadstoffquoten, die Sie etwa haben,
wenn Sie in der chemischen Industrie tätig sind?
Wie ist das mit Ihren kontaminierten Grundstücken, die Sie etwa gekauft haben?
Was tun Sie da, um hier also eine Beseitigungsstrategie durchzuführen?
Alles das geht ja nun ein, in ein Integrated Reporting.
Und deswegen ist meine Zielsetzung, dass Sie Balance Goacard praktisch schon ein Vorläufer war,
um hier die Informationen zu liefern, für ein Integrated Reporting
Das heißt also, hier haben Sie klar,
die Verbindung, wir haben mal gesagt,
den Management Approach, wenn Sie das Ding verwenden,
sollten Sie das auch in Lagebericht stellen oder nach außen publizieren.
Unternehmen sind natürlich da noch scheu, soweit zu gehen,
denn die wollen natürlich nicht diese ganzen Informationen der Konkurrenz näher bringen.
Aber vom Management Approach und von entscheidungsnützlichen Informationen, über die wir sprechen,
am Kapitalmarkt, wäre natürlich eine Balance-Goacard Gold wert für eine Informationsbereitstellung.
Und Sie sehen also in den 90er Jahren dieses Ding,
was entwickelt worden ist,
ist mittlerweile dann um verschiedene andere Sektoren erweitert worden, um Nachhaltigkeitssektoren beispielsweise.
Da können Sie ein extra Nebenlernenentwicklung, ein Nachhaltigkeitsaspekt hineinnehmen.
Insofern ist das die Grundstruktur der Balance Square Guard.
Hab verschiedene Arbeiten, Examsarbeiten jetzt über die Balance Square Guard auch betreut.
Und das hat also bei den Studierenden häufig auch branchenorientiert Interesse ausgelöst.
Einige haben auch also für nicht industrielle Branchen dann Balance Square Cards entwickelt,
meine Dharma Theater. Wenn Sie da Interesse haben,
kommen Sie zu mir und die Aufgabe war dann immer bei den Masterarbeiten,
auch auf der Basis eines Tabellenkalkulationsprogramms so eine Balance Scorecard mal aufzustellen anhand des Beispiels noch die Verknüpfung dieser Zielgrößen zu zeigen und zu zeigen,
was kommt da raus, wenn ich hier unten an der Schraube drehe,
wie hoch ist dann oben meine Steigerung des entsprechenden Marktwertes des Eigenkapitals.
Das können Sie wunderbar dann im Bereich dieser Steuerungsinstruments nun nun durchbekommen.
Also interessante Sache auch für die Frage,
wiederholt es nochmal des integrative Reporting
Nur mal da momentan, Sie sehen,
da gibt es viele Verbindungen innerhalb des Controlling mit den Kontrollrechnungen.
Möchte aber jetzt kurz mal kommen zum Aufbau-Einsatz von Kontrollrechnungen.
Sollen wir mal konkret werden? Sie sehen also
beim Aufbau von Kontrollrechnungen sollte man, was grundsätzlich berücksichtigen.
Eins haben Sie schon gesehen, der ist erst die
erste Zielsetzung für den Controller, ist die Operationalisierbarkeit.
Sie müssen die verarbeiteten Kontroll- und Vergleichsgrößen messen können.
Sie müssen ein operatives Abbild über den Grad der allgemeinen
strategischen und operativen Zielerreichung liefern
Sehen, da ist natürlich das Instrument der Billens Square Card
etwas, womit sie das erreichen können, diese Operationalisierbarkeit.
Analysierbarkeit, die zweite Zielsetzung ist natürlich, sie müssen
die Möglichkeit haben, dass sie Ursachen bezogene Analysen bekommen.
Das heißt also, sie müssen die umgehende Abweichungsbeseitigung sicherstellen.
Das ist klar, dass sie schon alles so aufbereiten,
dass sie in der Lage sind,
umgehend so schnell wie möglich festgestellte Abweichungen zu beseitigen.
Also Operationalisierbarkeit, Analysierbarkeit für mich wichtig.
Und dann der dritte Punkt,
die Integrierbarkeit
Die Integrierbarkeit heißt also, so eine Kontrollrechnung muss integrierbar sein,
in das Management-Informationssystem. Und wenn Sie sagen,
die Balance Scorecard ist das Informations-, das strategische Informationsmanagement-System,
dann sehen Sie,
wie Sie dann diese Informationen dann hineinbekommen und ihnen verdichteter Form,
das ist ja wichtig, die Verdichtung der Informationen dann als Steuerungs-Scorecard dem Unternehmen,
der Unternehmensleitung vorlegen.
Also, und das muss natürlich dann IT-gestützt auch möglich sein,
dass Sie hier diese Slots, die Sie haben,
dann auch eines IT-gestützten Slots auf Tabellenkalkulationsbasis gibt es ja auch andere Programmierungsmöglichkeiten.
Den Entscheidungsträgern, vor allen Dingen im Topmanagement nun,
möglichst in kurzen Perioden berichten, wie das aussieht mit der Veränderung der Ziele.
Das ist ganz entscheidend. Sie sehen also,
diese Abweichungssysteme haben eine lange Tradition,
über die Abweichungssystematisierung habe ich Ihnen gerade schon etwas gesagt.
Und jetzt ist natürlich die Frage,
wie gerade die Kommilitonin ansprach, wenn wir Kontrollrechnung haben,
die Kosten der Kontrollrechnung,
die Informationskosten kann ich messen
Das ist klar. Ich weiß genau, was die Analyse
kosten, die Informationsbeseitigungskosten und die Beseitigungskosten nun entsprechend ausmachen.
Was ich aber nicht messen kann, meine Damen und Herren,
ist der Nutzen von solchen Systemen. Und da hat sich
die Betriebswirtschaftslehre nicht nur für die Nutzen von Kontrollrechnungen,
sondern auch den Nutzen von Prüfungs- und Aufsichtssystemen die Zähne ausgebissen.
Ich will es bewusst mal so formulieren,
denn man hat natürlich in der Empirie versucht,
die Frage zu stellen, in jüngerer Zeit, was nützen Aufsichtsratsysteme?
Denn für die Performance des Unternehmens, Was nützen Prüfungssysteme?
Also Wirtschaftsprüfungssysteme innerhalb der EU für die Verbesserung der Informationen am Kapitalmarkt.
Und da können Sie sich natürlich vorstellen,
gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte für diese empirischen Untersuchungen.
Man hat dann etwa die Frage gestellt, bei den Aufsichtssystemen,
wie verändert sich denn der Marktwert dieser Unternehmen,
wenn die ein entsprechendes Jahr gut strukturiertes Aufsichtsratsystem haben im Unternehmen.
Nun, zunächst einmal muss man da natürlich die Frage stellen,
woher weiß denn der Kapitalmarkt,
dass das Aufsichtsratssystem
so gut ist
War ein Berliner Flughafen, wissen wir alle. Das ist nicht
so effizient war. Geht ja im Augenblick durch die Presse
. Herr Bobereit ist heute in den Ruhestand verabschiedet worden.
Es gibt einen neuen Ministerpräsidenten von Berlin,
der auch sofort als Aufsichtsratsvorsitzender die Hand gehoben hat.
Kritisiert wird der Flughafen, der in Brandenburg-Berlin ja dadurch,
dass sie nur Politiker in dem Aufsichtsrat haben und keine Ökonomen,
keine Juristen, die unabhängig sind.
Also insofern muss man auch dann mal drüber sprechen,
wer ist dem Aufsichtsrat und was macht der Aufsichtsrat.
Und da habe ich Ihnen ja gesagt,
spielt eine ganz wesentliche Rolle. Ich gehe mal zurück.
Natürlich ein sogenanntes Corporate Governance Reporting
Im Copel Governs Reporting muss ich dem Kapitalmarkt die Informationen geben,
die er haben will, über dieses Aufsichtssystem. Dann weiß er,
wie der Aufsichtsrat dort strukturiert ist und alle Aktionäre haben natürlich
auch in der Hauptversammlung die Möglichkeit, den Aufsichtsrat zu befragen.
Dann habe ich natürlich mal Informationen für den Kapitalmarkt,
dass ich weiß, wer ist da drin,
was machen die und wie ist die Aufsichtstätigkeit strukturiert?
Gibt es ja die Regelung, können sich dazuschreiben,
289a HGB, das sogenannte Corporate Governance Reporting im Bericht zur Unternehmensführung,
ist das ja schon vorgesehen
Aus unserer Sicht bei weitem noch nicht ausreichend.
Hier muss noch viel mehr gemacht werden. Deswegen sind wir
ja dran mit der Schmalenbach-Gesellschaft, hier Verbesserungsvorschläge zu ermitteln.
Nun, jetzt wissen Sie aber immer noch nicht, wie die Arbeiten effizient.
Ist das überhaupt wirtschaftlich? Ist das Nutzen? Ist ein
Aufsichtsrat mit 40, 50 Leuten in ganz großen Unternehmen?
Also konzernenetwa, ist der effizient oder ist ein schlanker Aufsichtsrat effizienter?
Wie wollen Sie das messen? Nun gut,
an der Performance. Sie können es messen an der,
es steht ja in den Veröffentlichungen im Corporate Governs Reporting,
was die alle gemacht haben, was sie für eine Vita haben,
die Leute.
Also Sie können schon,
es gibt gewisse Möglichkeiten
Hier die Qualität von Überwachungssystemen zu messen. Das hat natürlich
die empirische Forschung sehr stark jetzt getrieben und es gibt Unzählige in bierischer Arbeiten,
wie gesagt, jetzt auch vor dem Hintergrund der Änderung des Wirtschaftsprüfungssystems in der EU,
die sich Gedanken machen darüber.
Ich will ihn aber jetzt mal für die Kostenrechnung beziehungsweise für die Kontrolltheorie einen Ansatz zeigen,
der nicht empirisch ausgerichtet ist, der rein, ja,
methodisch arbeitet und ein Wahrscheinlichkeitsorientierter Ansatz ist.
Und aus dem wollte man sehr alt der Ansatz,
70er 80er Jahren, des vorigen Jahrhunderts entwickelt worden,
wollte man Verhaltensempfehlungen für die Abweichungsauswertung entwickeln.
Und da ist es eben genauso gewesen,
dass die Urheber des Ansatzes gesagt haben, wir unterscheiden in kontrollierbare,
zufallsbedingte und unkontrollierbare Abweichungsursachen.
Das, was ich Ihnen näherbrachte. Das heißt also,
zufallsbedingte Abweichung können Sinn zu vermeiden und Rechtfertchen eine Auswertung.
Also Beispiel erhöhte Materialvorbereiuche in Folge veralterter Produktionsanlagen,
da rechtfertigt das eine
Ausweichung bei systematischen Abweichungen können sie nichts unternehmen,
da kann eine Abweichungsauswertung einer Beseitung unterbleiben.
Also sinkende Kapitalrenditen aufgrund einer weltweiten Rezession,
da können sie wenig, wenn überhaupt nichts dagegen übernehmen.
Unternehmen. Dann sagen diese Autoren, die Auswertung ununkontrollierbarer
Abweichung löst ausschließlich Kosten aus, ohne einen Nutzen zu bewirken.
Sie können sie ja auf der anderen Seite
nicht vermeiden
Während das Unterlassen der Auswertung von kontrollierbaren Differenzen in der Zukunft
wiederum zur Abweichung führt, die dann vermeidbare Kosten nun entsprechend auslöst.
Also das war ja das Beispiel, was ich Ihnen genannt hatte,
wird dieses veraltete Produktionsverfahren nicht durch ein Neues ersetzt,
haben Sie natürlich in Zukunft höhere Materialkosten und haben den Salat in den Folgeperioden.
Das heißt also, hier geht es darum,
ein einperiodies Modell zu entwickeln, was also etwas sagt,
über die Abweichungsauswertung nach Maßgabe des Erwartungswertes, Erwartungswert ist der entsprechenden Kosten.
Und das will ich Ihnen mal näher bringen.
Das haben Sie auch in Ihren Unterlagen, wenn Sie das
mal zur Hand nehmen, ist das hier das Modell.
Ich habe es versucht mal auf eine Seite zu bekommen und
wir können es erst mal besprechen und dann können Sie ja
was dazu sagen von Ihrer Kritik.
Also Sie sehen, ich habe es so einfach wie möglich gehalten.
Welche Auswertungsstrategie haben Sie grundsätzlich bei Kostenabweichung? Analyse der Abweichungen,
ob es sich um eine kontrollierbare und eine unkontrollierbare Abweichung
hat und die Beseitigung.
Und wenn Sie sagen,
Kosten der Abweichungsanalyse haben Sie bei beiden Fällen
Sich eine kontrollierbare und eine unkontrollierbare handelt. Aber wenn Sie feststellen,
dass es sich um eine kontrollierbare Abweichung hat,
haben Sie ja auch die Kosten der Abweichungsbeseitigung,
also KA plus KB.
Die KB fallen hier natürlich nicht an, weil Sie sagen,
das nützt nichts, ich werde Sie auch nicht beseitigen.
Das wäre Ihre erste Strategie, wenn Sie als Controller oder Controllerin rangehen.
Die zweite hätten Sie ja, ich mache gar nichts,
ich unterlasse das. Nun, Sie sehen,
wenn Sie das bei der Kontrollierbaren nun unterlassen,
haben Sie hier Opportunitätskosten
Das heißt also, die bei Nicht-Beseitigung kontrollierbarer Abweichung in der Zukunft anfallen werden in dem,
bei der unkontrollierbaren Abweichung sind diese Opportunitätskosten in diesem Falle gleich null.
So, und jetzt ist die Frage,
wie können Sie das mit einer Wahrscheinlichkeit,
dass sich das Abweichung eine kontrollierbare Ursache zugrunde liegt,
nun ganz einfach in reiner Kostenfunktion entsprechend zum Ausdruck bringen.
Sie sehen also, das ist die Wahrscheinlichkeit,
ob es sich um eine kontrollierbare oder kontrollierbarer handelt,
also etwa 40 Prozent, würden Sie hier sagen,
40 Prozent, 0,4, kosten A plus Kosten B.
Und jetzt kommt die Gegenwahrscheinlichkeit mit 60 Prozent eines Mal, der unkontrollierbaren.
Und das muss kleiner sein, der Wahrscheinlichkeit bezüglich der Opportunitätskosten, die anfallen.
Und wenn Sie das nun in Unformen, kriegen Sie die Gleichung zwei.
Und wenn Sie nach WA auflösen, kriegen Sie hier eine kritische Wahrscheinlichkeit.
KA, Mine und Durchopportunitätskosten minus KB. Das heißt also immer, wenn diese Wahrscheinlichkeit,
Es ist eine Abweichung, eine kontrollierbare Ursache zugrunde liegt,
größer als diese kritische Wahrscheinlichkeit ist, in diesem Falle,
lohnt sich eine Abweichungsauswertung. Wenn Sie aber den Fall betrachten,
dass diese kritische Wahrscheinlichkeit auch größer eins ist oder sogar null ist,
dann kriegen Sie zwei Extremwerte,
die wir genauer betrachten müssen und die dann auch entsprechend eine
Abweichungsabweichungsauswertung nicht lohnend erscheinen lassen oder immer lohnend erscheinen lassen,
nämlich dann,
wenn die Opportunitätskosten größer sind,
als die Kosten der Abweichungsbeseitigung
So, und jetzt ist das ja ein bisschen komplex,
das Beispiel. Es wird nicht mehr komplex, wenn sie
sich mal dieses Zahlenbeispiel anschauen, mein Damen und Herren.
Ich habe mal drei Szenarien unterstellt, Szenario 1 mit diesen
Prognosewerten und Szenario 2 mit diesen Prognosewerten und Szenario 3 mit diesen Prognosewerten.
So, wenn Sie jetzt hier unten die kritische Wahrscheinlichkeit ausrechnen,
müssten Sie ja um den Wert von 0,2 zu bekommen,
können sich dazuschreiben, 800 auf dem Bruchstrich nehmen,
800 sind die KA-Kosten, durch 7.000 minus 3.000 gibt 4.000
Und wenn Sie das durcheinander dividieren, kriegen Sie 0,2.
Das heißt also, in diesem Falle wäre die kritische Wahrscheinlichkeit 20 Prozent 0,2.
Und Sie sehen, wir haben gesagt, hier haben Sie die alternativen Wahrscheinlichkeiten abgetragen.
Immer, wenn die alternative Wahrscheinlichkeit größer ist als die kritische Wahrscheinlichkeit,
lohnt sich eine Abweichung Auswertung. Und das sehen Sie auch,
wenn Sie mal die Unterschiede der Kosten zwischen,
sehen Sie hier, die Abweichungsanalyse und Bewertung und davon abziehen,
die Opportunitätskosten, werden Sie sehen,
wenn Sie bei einer Wahrscheinlichkeit von 40 Prozent angelangt sind,
kam sie hier minus Vorzeichen vor den Differenzgrößen.
Das heißt, dann sind die Opportunitätskosten immer größer. Das heißt,
in diesem Falle bei einer Überschreitung einer Wahrscheinlichkeit von 0,2
müssen Sie eigentlich nach rationalen Gründen immer eine Auswertung vornehmen,
weil ansonsten die Opportunitätskosten der Zukunft also höher sind als die Kosten,
die Sie im Augenblick bei der Analyse und Beseitigung haben.
Also könnten Sie sagen, hier wäre ein dann nach dem Modell,
wäre es möglich, klar zu sagen, ab 0,2 größer 0,2,
der Alternativen Wahrscheinlichkeit, immer eine entsprechende Auswertung durchzuführen.
So, jetzt haben Sie hier im Szenario 2 diesen Extremfall.
Sehen Sie, wo Sie die Opportunitätskosten gleich,
kleiner oder gleich den Kosten der Abweichungsbeseitung und der Analyse sind.
Nun, Sie sehen, hier haben Sie in diesem Falle
eine kritische Wahrscheinlichkeit von 1,25, wenn Sie einsetzen.
Und Sie sehen, Sie kriegen hier niemals negative Vorzeichen.
Das bedeutet also, hier sind die Kosten der Abweichungsanalyse und Beseitigung
stets größer als die entsprechenden Opportunitätskosten. Das heißt also,
hier können sich dazu schreiben, wäre es nicht lohnt,
bei dieser Konstellation eine entsprechende Auswertung und auch Beseitigung durchzufügen,
lassen Sie alles beim Alten.
Hier wählen Sie, würden Sie also nichts unternehmen.
Und hier in diesem Falle, im dritten Falle,
wenn Sie KA gleich null und die Opportunitätsgrößen größer,
die Kosten der Abweichungsbeseitigung sind, da ist es immer günstiger
bei einer kritischen Wahrscheinlichkeit von null eine Abweichungsanalyse und Beseitigung vorzunehmen.
Denn hier haben Sie immer die Werte,
die Zukunftswerte sind immer negativ, das heißt also,
Sie kriegen immer einen negativen Bereiche sind immer größer als die Kosten der Abweichungsanalyse und Beseitung.
Also hier wäre es dann immer günstig oder lohnend und rational begründbar,
in diesem Falle eine entsprechende Auswertung, stets Auswertung der Abweichungen durchzuführen.
Also Sie sehen, man kann hier unter den Prämissen schon sagen,
wann ist unter welcher Konstellation eine entsprechende Abweichungsbeseitigung oder nicht möglich.
Das hängt aber alles bei diesem Modell an diesen angenommenen Wahrscheinlichkeiten.
Inwiefern Sie in der Prognose sagen,
die Abweichung ist kontrollierbar oder Sie ist unkontrollierbar
In diesem Falle. Und wenn sie das natürlich können,
dann gibt da schon einen Anhaltspunkt, ob sie aus Kosten gründen,
das nun durchführen und nicht durchführen.
Bitteschön. Das ist schon eine alternative Wahrscheinlichkeit. Streckt man
dann sozusagen eine gleiche Form nochmal mit? Nein,
also sie sehen die Formel, die ich hier,
um es klar zu machen, die sehen,
WA ist diese angenommene Alternative Wahrscheinlichkeit, die von 0 bis 1 gehen kann.
Und der W-Dach ist einfach der ausgerechnete Wert aus dieser Formel.
Das kommt von da oben, denn das ist ja,
hier müssen sich hinschreiben, dieser Wert ist eigentlich der WA-Wert,
das ist der WA-Wert
Und dann vergleiche ich in diesen VR-Wert mit den Alternativen Wahrscheinlichkeiten.
Und dann... Wahrscheinlich kann ich mir auch ganz alles widerlich,
meinetwegen das auch anders.
Ja. Ja, klar. Also sie sehen also,
hier hängt es eigentlich davon ab, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie voraussagen können,
ob es eine kontrollierbare oder nicht kontrollierbare ist.
Also, und sie sehen,
wenn sie mit einer 20 Prozent hier Wahrscheinlichkeit voraussagen können,
dann sehen sie,
ist es immer günstig,
ab 0,2 an eine entsprechende Abweichungsauswertung vorzunehmen
Ja, eben. Diese Modelle hat es natürlich dann in Erweiterung gegeben.
Und mehr hatte man damals, nicht mal da modern,
aus rationaler Sicht, nun hier sich Gedanken zu machen,
wann lohnt es sich überhaupt, eine Analyse der Kosten oder sonstigen Abweichungen durchzuführen.
Nun, Sie sehen, das sind die ersten Bemühungen gewesen,
Gedanken sich zu machen, wann lohnt es sich überhaupt,
ja, Controlling, Kosten, Controlling oder sonstiges Abweichungscontrolling durchzuführen.
Die zweite Frage ist jetzt ja,
und da sind wir methodisch dran, in der Betriebssituationslehre,
wir versuchen das ja nicht mehr modelorientiert zu lösen,
das war so die Entwicklung bis 2005,
2010, Also ab 2000 etwa, kann man sagen,
2005 kam ja die sehr starke empirische Arbeit.
Und jetzt sind wir natürlich auch ein Controlling dran, empirisch zu arbeiten.
Und man versucht natürlich anhand von den mpirischen Daten dann herauszubekommen.
Auch in der Kostenrechnung und im Kostencontrolling, wie man nun
diese Entscheidungen stützen kann. Lohnt es sich oder lohnt es
sich nicht? Wenn Sie da Interesse haben,
können Sie auch gerne eine Masterarbeit darüber schreiben,
dass Sie mal eine Analyse machen,
was gibt es zur empirischen Darstellung der oder Unterstützung,
der Entscheidungsunterstützung,
empirische Ergebnisse zur Entscheidungsunterstützung der Abweichungsanalyse
Da gibt es ähnliche amerikanische und auch deutsche Literatur dazu,
wenn sie das interessiert, dann kommen sie zu mir,
dann können wir das auch mal anpacken, die ganze Sache.
Aber sie sehen, das sind so die Forschungen,
die im Augenblick im Controlling laufen. Aber man hat natürlich,
wenn sie das natürlich im Herrn Like jetzt erzählen,
das würde ich auch mal sagen,
ein Praktiker, der wird sagen,
das kann ich gar nicht verkaufen innerhalb der Unternehmensberatung.
Da sind eigentlich die Prämissen des Beispiels, sind nicht in der Realität anzutreffen.
Und der wird natürlich sagen, wir machen erst mal,
um auf der sicheren Seite zu sein,
ein vollständiges Abweichungsanalyse in Unternehmen, nicht nach, haben Responsibility-Accounting.
Da sind wir immer auf der sicheren Seite.
Das rechnet sich dadurch, nehme ich mal an,
dass wir SAP-Systeme haben, ob wir nun Responsibility-Accounting noch nicht machen.
Wir untersuchen mal alles, wir kontrollieren erstmal alles.
Und insofern sehen Sie, dass Sie damit in der Praxis natürlich keinen Blumentopf geben können.
Das sind reine theoretische Betrachtungen. Aber Sie sehen,
da gibt es schon was, wie man da entsprechend weiterkommen kann.
Ja, da können wir ein ganzes Seminar drüber machen,
mal Damen und Herren. Haben aber keine Zeit.
Wir wollen noch ein Stück weiterkommen, denn Sie wissen,
wir haben noch einiges vor und deswegen möchte ich jetzt mal
in den Bereich kommen, Kosten und Erlöskontrollen als repräsentative Anwendungsfälle.
Jetzt will ich mal konkret wieder in die Kostenrechnung zurückkommen und sagen,
alles, was wir bis jetzt zu betrachtet hatten,
war mal allgemein zum Controlling, Planung, Kontrolle.
Welche Methoden gibt es da? Wie kann man sich Gedanken
machen über Abweichungsauswertung? Und jetzt wollen wir mal ganz konkret
hineingehen. So, die Basiskonzepte der normalen und Plankostenrechnung,
bei Dauer und Herren, brauche ich Ihnen nicht nochmal vorstellen.
Ich gehe gerade mal zurück, damit Sie nochmal sehen,
wie wir das gemacht haben im Bereich der,
haben Sie auch alles vorliegen, Hier muss ich lang in ihren Unterlagen,
dann sehen Sie ja, wie wir das dann.
Hier ist es hier die entsprechende Abweichungsanalyse vorgenommen haben mit Beschäftigungsabweichung,
Verbrauchsabweichung, mit echter Beschäftigungsabweichung.
Also das sind ja die wichtigen Abweichungsarten, die Sie in
der Kostenrechnung kennen. Und Sie können die auch ausrechnen.
Nun, wo ist das? Wo ist der Ansatzpunkt,
um hier noch einen, in Anführungsstrichen, draufzusetzen?
Der Ansatzpunkt liegt darin, dass Sie hier keine multiplikative Verknüpfung
von mehr als zwei Einflussgrößen haben
Wenn sie das natürlich haben, dann bekommen sie sogenannte Abweichungen, hören gerade.
Sie bekommen Abweichungsinterdependenzen. Und dann ist es nicht mehr möglich,
klar zu sagen, wie in diesem Falle,
hieß es eindeutig, eine Verbrauchsabweichung.
Und dieses eindeutig eine Beschaffungspreisabweichung. Durch diese multiplikative Verknüpfung kriegen
sie Mischabweichungen und diese Mischabweichung sind natürlich deswegen so eklig,
weil sie zunächst einmal herausgerechnet werden müssen.
Und dann ist die Diskussion natürlich mit diesen Mischabweichungen,
die ich ihnen gleich zeigen werde, wie sie ermittelt werden.
Die Frage, was machen wir mit denen überhaupt
Lassen wir die außen vor. Oder lohnt es sich,
doch noch eine Analyse dieser Mischabweichungen durchzuführen. Und da hat sich
die Controlling-Literatur in den 80er und 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts,
also sehr stark mit diesen Mischabweichungen beschäftigt.
Und wir können sagen, hier können wir uns auf eine
ganz gesicherte Plafontierung stützen. Und ich möchte Ihnen die wichtigste Abweichungsart,
um diese Mischabweichungen nun zu ermitteln, mal zeigen.
Das ist die sogenannte Kumulative Abweichungsanalyse
Es gibt andere Abweichungsanalysen, aber die kumulative hat sich durchgesetzt in der Literatur.
Und ich werde ihnen auch gleich zeigen, warum diese Abweichungsanalyse kumulativ heißt.
Sie geht nämlich davon aus, dass sie nacheinander kumulativ immer
mehr Plangrößen in die Schritte der Abweichungsanalyse nun entsprechend einfügt.
Das heißt also, wenn Sie jetzt einen Schritt weiter gehen und
mal diese gerade in Abbildung 15 dargestellte Rechnung sich etwas anders strukturieren und sagen,
hier nehmen wir noch eine weitere Einflussgröße hinein,
dann kommen sie zu dieser Darstellung,
die sie auch vor sich liegen haben.
Nehmen Sie die bitte mal vor. Sie sehen also,
hier gehen wir davon aus, dass wir einen sogenannten East-Soll-Vergleich machen.
Wir gehen von den East-Kosten aus,
Ende ist der Kostenstellenindex für eine Kostenstelle N und M
ist der Index für eine Einsatzgüterart, die sie haben und analysieren wollen.
KF, sehen Sie die Fixkosten, B sind die Planpreise,
R sind die eingesetzten Mengen einhalten und X ist die Beschäftigung
Sie haben hier durch die Einbeziehung von drei Einflussgrößen natürlich das
Problem einer multiplikativen Verknüpfung. Und wenn Sie die haben,
werde ich Ihnen gleich zeigen,
kommt im Bereich der Abweichungsanalyse eine Abweichung, höheren Grades,
eine zweite oder sekundäre Abweichung raus.
So, gezählen Sie zunächst einmal, wie die kumulative Analyse vorgeht.
Wir unterstellen natürlich, dass die Fixkosten sich nicht verändern.
Also die bleiben gleich, die fixen Ist-Kosten sind gleich den fixen Plankosten.
Wenn die sich verändern, das wissen Sie ja aus
der Abweichungsanalyse, haben Sie die in der Verbrauchsabweichung drin
Sollen wir hier mal rauslassen. Deswegen sehen Sie unten,
die Fixkosten ist und Plan sind gleich. Was sich natürlich verändert,
sind die Variablen bei den Variablen Kosten. Sie sehen,
die Variablen Kosten setzen sich jetzt aus den Preisen,
den eingesetzten Mengen und der Beschäftigung des Unternehmens zusammen.
Und jetzt schalten Sie die erste Plangröße ein, kumulativ.
Und Sie sehen, wenn Sie das tun,
kriegen Sie hier die Preisabweichung, nicht pro Kontrolleobjekt,
mal den eingesetzten Mengen mal der Beschäftigung.
So, jetzt hätten Sie hier
die Beschaffungspreisabweichung
Dann gehen Sie in die nächste Stufe und nehmen die Ist-Kosten
auf der Basis von Planpreisen. Jetzt halten Sie hier
eine nächste kumulative Plangröße ein, nämlich den Planverbrauch.
Sie sehen also, dann kriegen Sie PM insgesamt hier mal Abweichung R mal XI.
Das ist also die Verbrauchsabweichung. Und wenn Sie dann den
dritten Schritt weitergehen und bei den Sollkosten sind und schalten jetzt die letzte Plangröße,
nämlich die Plankosten ein, die Planbeschäftigung ein,
dann kriegen Sie hier PP,
mal RP,
mal Abweichung in der Beschäftigung
Echte Beschäftigungsabweichung. Die sehen also, sie haben drei Einflussgrößen,
die multiplikativ miteinander verknüpft sind. Und jetzt ist die Frage,
wo stecken denn, wenn sie diese einfache,
kumulative Analyse machen, diese Abweichungen nun hören Grades?
Da sollten sie sich merken, das liegt an der Vorgehensweise,
wenn sie so nach einem entsprechenden Ist-Sol-Vergleich vorgehen,
stecken die immer in den zuerst ermittelten Teilabweichungen drin,
nur die letzte Abweichung ist frei von den Kosten
Von den Abweichungen höheren Grades, wo sie nicht mehr
sagen können, ist es eine klare Beschäftigungsabweichung in Verbrauchsabweichung?
Oder ist es eine Preisabweichung? Sie können die ganze Sache,
können Sie vielleicht zu Hause mal machen, auch als sogenannten Soll-Ist-Vergleich durchführen.
Dann fangen Sie hier unten an und schalten immer mehr,
ist Größen ein. Hier sind wir ja von den Ist-Kosten
ausgegangen und haben immer Plankosten. Sie könnten auch so,
dann kommen Sie genauso, gehen Sie vor.
Und wenn Sie das machen, in dieser Reihenfolge,
dann bleibt die erste Teilabweichung,
die Sie ermittelt haben,
frei von den Abweichungen höheren Grades
Die Abweichung hören gerade stecken dann in den folgenden Abweichungen drin.
Durchgesetzt hat sich in der Praxis diese Form, diese einfache,
kumulative Abweichungsanalyse in formeller Darstellung. Und Sie sehen,
wenn man das weiß, wo die Abweichungen zeigen, stecken,
dann könnte man ja immer sagen, die letzte Abweichung,
die ich ermittle, die letzte Abweichung, die ich ermittle,
bleibt frei von den Abweichungen höheren Grades.
Und wenn das für mich die bedeutendste ist, dann nehme ich diese Abweichung.
Und da finden Sie auch in der Literatur häufig die Fragestellung,
dann ermittelt doch die Verbrauchsabweichung.
Das ist die wichtigste Abweichung für uns, die Mengenabweichung.
Also hier geht es hier um die Realisierung
Ist Oplavara als Letzter, denn der,
das ist ja für uns in der Kostenkontrolle,
in der Produktion die wichtigste Abweichung, dann nehmt die doch hinten rein.
Nun gut, das wäre eine Vorgehensweise. Aber die Forschung hat
dann gesagt, wir können das aber noch ein bisschen anders.
Wir können auch, wir können alles, aber kein Hochdeutsch,
wir können auch noch das etwas anders.
Wir können nämlich diese Abweichungsanalyse auch differenzieren. Und wenn wir das differenzieren,
dann kriegen wir durch eine Sonderrechnung nämlich ein Ergebnis heraus,
was uns die Abweichungen hören gerades, separat darstellt.
Und das habe ich ihnen dann auch gemacht mit Hilfe der
entsprechenden lifferenzierten Form der kumulativen Abweichungsanalyse. Sehen Sie in Abbildung 59. Gesehen,
hier haben Sie zunächst einmal in der ersten Formel die entsprechende einfache,
kumulative Analyse, so wie ich es Ihnen gerade gezeigt habe.
Hier nur für die Beschaffungspreis und Verbrauchsabweichung durchgeführt.
Und wenn Sie das differenziert machen bei Damen und Herren,
also die Formel anders auflösen als hier oben,
dann sehen Sie, kriegen Sie drei Abweichungen.
Die erste Teilabweichung als Beschaffungspreisabweichung, Eindeutig eine Preisabweichung.
Die zweite Teilabweichung eine Verbrauchsmenge in Abweichung. Und die dritte
Abweichung ist eine Mischabweichung. Da haben sie zweimal die Größe
Abweichung P und zweimal Preis drin und multiplizieren das mit XI.
Das heißt also, wenn Sie das differenziert kumulativ machen,
dann kann der Controller, die Controllerin immer erkennen,
wo ist denn jetzt oder wo steckt denn jetzt die Teilabweichung?
Sie wird separiert. Sie wird ausgewiesen als Letzte, als Teilabweichung.
Wenn Sie es aber mit der einfachen kumulativen Analyse machen bei Damen und Herren,
dann stecken Ich habe ja jetzt hier nur in diesem Beispiel die Beschaffungspreisabweigung,
die Verbrauchsabweichung untersucht,
dann bleibt nur die letzte Abweichung frei und die Abweichung höheren Graals stecken dann in der ersten Teilabweichung mit drin.
Wir sind zwar am Ende, trotzdem möchte ich Sie bitten,
dass sich zur nächsten Woche diese beiden Beispiele mal angucken,
haben Sie auch im Buch.
Das ist einmal für die einfache Analyse und für die differenzierte Form.
Und hier zeige ich Ihnen schon mal die Ergebnisse.
Sie spalten nach diesem Beispiel in eine Preis- und Verbrauchsabweichung auf
und wissen nicht, Wie hoch sind die Abweichungen höheren Grades?
Bei der differenzierten Analyse sehen Sie die erste Abweichung,
Preisabweichung 16, die entsprechende Abweichung höheren Grades 8.
Und die Verbrauchser war ich um 22. Die sehen also,
hier steckt in der ersten Teilabweichung, die Abweichung höheren Grades drin.
Also, wir sehen bei der differenzierten, kumulativen Analyse,
können Sie das Ursachungsverursachungsgerecht wunderbar auflisten. Und Sie sehen,
hier habe ich Ihnen das nochmal bei der Mischabweichung dargestellt,
Preisabweichung, Verbrauchsabweichung und die planen einzelne Materialkosten
Und sie sehen daran, bei dieser Analyse ist die Frage,
lassen wir die jetzt total heraus? Wir wollen ja Ursachen,
verursachungsgerecht nun analysieren. Sie könnten sagen, also Preisabweichung,
Beschaffungsabteilung, ganz klar, Verbrauchsabweichung, Produktionsbereich, Kostenstellenleiter.
Und hierfür keiner der beiden. Jetzt wird in der Literatur natürlich gesagt,
die beiden partizipieren ja irgendwie auch hier dran, dann teilen wir das doch prozentual auf.
Aber das wäre wieder keine theoretische, verursachungsgerechte Zurechnung dieser Mischabweichung,
die sich teilweise aus Preisbestandteilen und teilweise aus Mengenbestandteilen zusammensetzt und die überwiegende Meinung sagt,
nun, in der Literatur,
die sollte man außen vor lassen, es sei denn,
nach einem Responsibility-Accounting, ein Kostenstellenleiter ist für alles verantwortlich.
Dann könnte man ihm auch die Mischabweichung zurechnen, ist ja klar.
Aber sie sehen, das sind Erkenntnisse,
um eine verursachungsgerechte Abweichungszurechnung durchzuführen, indem man die Mischabweichungen absorbiert.
Gucken Sie sich mal an, machen wir nächste Woche weiter.
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit