da sie zur Vorlesung begrüßen. Ich hoffe,
der Ton kommt an, oben bei der Aufzeichnung.
Dankeschön. Letzte Woche hatten wir ja den interessanten Vortrag von Horvath und Partners.
Ich hoffe, sie haben etwas Honig draus ziehen können aus der ganzen Geschichte.
Wir wollen jetzt zügig weitermachen bis zur Winterpause.
Wir haben ja mit heute noch vier Veranstaltungen und sie sehen,
heute haben wir als Programm die Reste der Teilkosten und Deckungsbeitragsrechnung
und dann wollen wir auch die Prozesskostenrechnung besprechen und wollen dann
eigentlich abschließen und nächste Woche dann mit den Kontrollrechnungen beginnen,
sodass sie da auch eine klare Disposition haben
Und wenn wir mal zurückgehen auf unsere Einteilung. Sehen Sie,
wir haben eigentlich jetzt behandelt, alles das,
was Sie hier hinter mir sehen, anhand der Synopse.
Wir haben die Deckungsbeitragsrechnungen, die Teilkostenrechnungen besprochen und aussteht dann nur noch die Prozesskostenrechnung.
Weshalb die zum Schluss kommt und nochmal auf Vollkostenbasis nun aufbauend
zum Schluss besprochen wird, hat didaktische Gründe.
Man muss erstmal alle traditionellen Kostenrechnungssysteme verstehen und ich hoffe,
das kommt bei Ihnen dann auch an heute
Wo man also erkennt, welche Vor- und Nachteile,
vor allen Dingen Vorteile, die Prozesskostenrechnung im Bereich des Controlling hat.
Aber bevor wir jetzt zur Prozesskostenrechnung kommen, haben wir ja
noch einen Iristanten. Wenn Sie sich daran erinnern,
waren das ja unsere Betrachtungen vom letzten Mal,
die sich auf die, ich will es kurz noch mal auflegen,
auf die Teilkosten oder Deckungsbeitragsrechnungen beziehen.
Wir haben ja gesagt, es gibt zwei grundsätzliche Systeme bei den Teilkostenrechnungen,
Deckungsbeitragsrechnungen, einmal die Einstufige,
die Sie hier sehen hinter mir und dann natürlich
die Mehrstufiensysteme
Und das Interessante war der Meerstudiensystem ist ja, dass sie dort
sie auch nutzen können zu Kostensenkungsprogrammen. Das heißt also,
sie geben ihnen Informationen, wie elastisch die Fixkosten sind und
gegebenenfalls bestimmte Fixkostenbestandteile in sensiblen Unternehmenssituationen dann auch abzubauen sind.
Das also nochmal zu diesen beiden Systemen.
Hier sehen Sie ja das grundsätzliche Vorgehen einer stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung,
dass man in unterschiedlichen,
ja,
Analysestufen Fixkostenbeträge abzieht
Das dann ja auch anhand eines vereinfachten Beispiels gezeigt,
wenn man die Fixkosten hier aufspaltet, sieht man ja,
wenn man eine Produktgruppe etwa A oder B aus dem Produktionsprogramm herausnehmen sollte wegen mangelnder Rentabilität,
welche Fixkosten dann auch zu vermeiden wären.
Also wenn Sie in der Lage sind, Fixkosten auf
ganz bestimmte Bezugsobjekte zuzurechnen. Insofern hat dieses System,
und das wollte ich nochmal an der Stelle besonders betonen,
eine Renaissance erfahren in den letzten 10, 15 Jahren.
Man hat gesagt, also diese Eine Fixkostenorientierte oder Fixkostenspaltungsrechnung kann
wertvolle Informationen leisten. Und wir werden das auch noch sehen,
wenn wir hinterher in die Kontrollrechnungen einsteigen und die Entscheidungsrechnung,
um Ansatzpunkte für abbaufähig Fixkostenbestandteile zu bekommen.
Ja, zum Schluss haben wir dann bei den Teilkostenrechnungen die
Frage gestellt, wie ist denn das mit der Unternehmenskontrolle?
Und da sind wir ja stehen geblieben und dann hatte ich ihnen ja näher gebracht.
Natürlich müssen Sie in ein Erdeckungsbeitragsrechnung auch eine Ein Laufenden soll
East-Vergleich mit Abweichungsanalyse installieren, um auch diese Vorteile,
die sie natürlich voll in einer flexiblen Plankostenrechnung drin haben,
auch hier zum Ausdruck zu bringen. Und insofern sehen sie,
da sie ja auch bei der Teilkost und Deckungsbeitragsrechnung die Erlöse
jetzt sehr stark auch in Planungs- und Steuerungsfokus haben,
die Möglichkeit, dass sie hier Abweichungen nicht nur für die Kosten,
also Preisabweichungen, Verbrauchsabweichungen,
gegebenenfalls auch Beschäftigungsabweichungen ermitteln können,
sondern auch Erlösabweichungen
Und auch da die Erlysia mit den Deckungsbeiträgen beziehungsweise in Kosten.
Nun kombiniert sind, auch in der Lage sind,
natürlich hier Kombinationsabweichungen zu ermitteln.
Und insofern hat es sich dann in der Praxis natürlich herumgesprochen,
dass man auch eine sogenannte Betriebsergebnisanalyse für die Komponenten der Deckungsbeitragsrechnung durchführen sollte.
Und es sich anbietet, etwa quartalsmäßig oder in kürzeren Abschnitten
monatsmäßig hier ein Soll-East-Vergleich nun durchzuführen
Und um Ihnen das mal etwas zu verdeutlichen,
habe ich diese Bohrmaschinenbeispiel, dass wir ja vor 14 Tagen
schon mal beispielsweise für eine Teilkostenrechnung uns angeschaut haben, mal erweitert.
Im Hinblick auf eine Betriebsergebnisanalyse. Also hier sollten Sie sich
ja mal zu Hause dieses Beispiel anschauen.
Und Sie haben zunächst einmal gesehen, hier haben Sie abgetragen
Ihre Erlös- und Kostenbestandteile. Also alle Komponenten,
die Sie eigentlich haben im Bereich einer Deckungsbeitragsrechnung.
Umsätze, Verkaufsanalyse, die Grenzkosten, die Deckungsbeiträge und die Fixkosten
Klar, sie können alles auf Planbasis, auf Sollbasis und
auf East-Basis ermitteln. Und dadurch haben sie natürlich die Möglichkeit,
für jeden dieser Bereiche entsprechende Abweichungen zu ermitteln.
Und da sehen das natürlich nach den beiden Segmenten,
die sie im Produktionsprogramm haben, hier einmal ein materielles Segment Bohrmaschinen machen.
Und auch, dass immaterielle Wartungsstunden, können sie für jenes
diese einzelnen Segmente eine Betriebsergebnisanalyse durchführen und das dann natürlich zusammenführen für beide.
Absatzsegmente in einer Gesamtanalyse. Und sie sehen also,
dass Unternehmen Wenn Sie sich es mal anschauen,
so am Ende des Monats, Controlling heißt ja grundlegend Informationsaufbereitung.
Interessanterweise, das wollte ich an der Stelle nochmal sagen,
haben wir letzte Woche von Herrn Leike gehört,
dass zunehmend in der Praxis dem Controlling auch Entscheidungsbefugnisse übertragen werden.
Also nicht nur die Informationen aufzubereiten für das Management,
sondern auch selbst in ganz bestimmten Bereichen natürlich jetzt hier Entscheidungen fällen zu können,
nachdem die Informationen gesammelt worden sind.
Also die Funktion oder auch die Reputation des Controlling
wird offensichtlich in der Praxis erhöht
Was meiner Meinung nach aber auch rationalisierungsgesichtspunkte hat,
wenn man dem Controller sofort die Entscheidungsaufgaben überträgt im operativen Bereich etwa,
dann entlastet das ja das Management.
Also insofern ist das auch eine nachvollziehbare Erweiterung der Funktion.
Aber wenn Sie in die Standardliederbücher hineinschauen,
dann heißt es ja nach wie vor, Informationsvorbereitung.
Und das wollen wir hier ja auch als Controlling-Instanz betreiben. Und Sie sehen,
wenn Sie so eine Informationsvorbereitung nun betreiben und dieses Tableau etwa
am Ende des Monats soll, ist Vergleich dem Management vorlegen,
dann werden die ja zunächst einmal schauen auf den den sie hier haben.
Und sie sehen, da liegen sie ja im Hinblick auf
die Entwicklung der Fixkosten eigentlich gar nicht schlecht im Unternehmen.
Sie haben Plant, geplant, 117.700 Euro für den Monat
und ist 120.000 Euro Fixkosten, die angefallen sind.
Also die liegen hier relativ gering im Hinblick auf zwei Prozent
nur eine Überschreitung im Ist-Bereich der Fixkosten.
Aber sie sehen, wo die Sache doch entsprechend dramatisch aussieht,
wenn sich die Kostensituation des Unternehmens anschauen,
geplant haben sie hier die Gesamtkosten aus beiden Bereichen
Und die Ist-Gosten. Und dann sehen Sie, die sind zwar entsprechend unterschritten,
während in die Umsatzerlöse unterschritten, während bei den Grenzkosten.
Sie sehen insgesamt eine auch geringfügige 3,2 Prozent die Überschreitung da ist.
Aber was nun dramatisch ist, ist natürlich der Einbruch der Deckungsbeiträge,
die Sie unten haben, minus 15,9 Prozent.
Also im Plan hatten Sie 150.400 und ist 126.400.
Und das führt natürlich dazu, sehen Sie,
dass Ihr Betriebsergebnis natürlich im Verhältnis zu der Planung 32.700
eingebrochen ist auf
Mit 80,1 Prozent. So, und jetzt ist natürlich die Frage,
woran liegt das? Und jetzt haben Sie die Möglichkeiten natürlich
nach der Informationsaufberatung in die beiden Segmente Bohrmaschinen und Wartungsstunden zu gehen.
Und Sie sehen, der Hund liegt begraben,
nicht mal in Wartungsstunden, sondern offensichtlich im Bereich der Bohrmaschinen,
die hier negative Ergebnisse nun hervorbringen.
Und die wollen wir jetzt mal gemeinsam analysieren.
Und es heißt ja so, nach der alten Maxime,
des ehemaligen Präsidenten Regan,
die ich immer wieder an der Stelle zitiere,
gib mir
die Weltwirtschaftslage auf einer DIN A4-Seite
jeden Morgen
Und jeder Manager wird sagen, gibt mir die Lage des Unternehmens
auf einer DIN A4-Seite. Und damit haben sie das natürlich,
wenn sie das jetzt dann im Management-Reporting-System als Controller,
dem verantwortlichen Manager, dann zu den vereinbarten Zeiträumen oder Zeitpunkten
dann auf einer gebündelten Seite nun entsprechend präsentieren,
sodass er da die Überblicke hat.
Was er daraus nun macht, welche Entscheidung fällt,
das ist eigentlich zunächst mal Nicht-Aufgabe des Controlling.
Sie müssen es nur verdeutlichen. So, schauen wir uns
mal die Analyse an. Und wenn Sie reingucken,
ist das im Plan, soll und ist.
Und ich habe ihn unten immer die entsprechenden ja Zusammensetzungen der Größen angegeben.
Sie sehen, Sie können beim Umsatz sagen,
geplant war bei den Bohrmaschinen, wir wollten absetzen, 700 Stück in diesem Monat.
Wir haben aber, sollgleich ist, nur 650 Stück verkauft.
Sie kriegen also eine 7,1-prozentige negative Abweichung. Also,
wenn Sie sich das nochmal notieren wollen an der Stelle,
wie die 7,1 Prozent sich zusammensetzen,
hier unten kann ich es Ihnen nochmal aufschreiben,
wäre das dann ja minus 7,1 Prozent.
Hier sehen Sie es, ja, können Sie erkennen.
Und Die ermitteln sie, indem sie die 6050 ist,
nehmen Stunden mengenmäßig und davon abziehen,
die geplanten 700 Stück, nicht Stunden Stück.
Dann die hier produziert worden sind, dividiert durch die 700 Stück.
So, und Sie sehen, wenn Sie das mal 100 nehmen,
kriegen Sie diese Abweichung. Haben Sie hier stehen. Okay. So,
und jetzt gehen Sie einem Zeile tiefer und Sie sehen,
dann kriegen Sie die Netto-Verkaufserlöse hier rein.
Da liegen Sie bei 13,4 Prozent, die minus 13,4 Prozent
habe ich Ihnen ja unten schon in die Fußnote gebracht.
Und wir können sie nochmal insgesamt uns anschauen. Das sind ja
die 260.000 Euro, die sie hatten, ist Erlöse.
Minus, die 303.300 Planerlöse. Das ist ja die Abweichung,
die sie da haben von insgesamt dann 40.300 und beziehen das auf die ursprünglich geplante Summe.
Der Verkaufserlöse mal 100. So, und dann kriegen sie praktisch eine weitere Abweichung.
Das ist ja hier oben, schauen Sie mal,
eine entsprechende Mengenabweichung, Mengenabweichung, Mengenabweichung, die sie hier haben.
Und das ist ja eine Mengen- und Wertabweichung.
Ich Mengen und Wertabweichung, Wertabweichung, die sie haben.
So, hier sehen Sie, jetzt wollen Sie aber auch
die Wertabweichung haben in Prozent. Das können Sie relativ einfach machen,
wenn Sie das so aufbereiten, indem Sie einfach sagen,
minus 1, eine minus 13 ist es ja,
hier minus 13,4 Prozent, die gesamte Mengen- und Wertabweichung minus minus 7,1 Prozent.
Das ist die Mengenabweichung und dann wäre die entsprechende Wertabweichung,
die sich bezieht auf den Rückgang der Stückpreise bei den Bohrmaschinen auf minus 6,3 Prozent.
Also sie können das relativ sehr schnell darstellen und das wäre ja wiederum eine Wertabweichung der Umsatzerlöse,
Wertabweichung,
indem sie dieses dann in Form von prozentualen Größen haben und dann kann die Unternehmensleitung sich sofort herausrechnen,
was ist denn nun entsprechend eine Mengenabweichung und was ist eine
Mengen Wertabweichung,
eine Wertabweichung
Das Gleiche können sie natürlich auch machen,
bei den Kosten, können fragen,
was sind es also für eine Mengenabweichung bei den Kosten,
mal der Bohrmaschinen und was ist also eine Abweichung im Wert pro Stück Kosten,
pro Grenzkosten pro Stück und das können sie bei den Deckungsbeiträgen machen und sie sehen dadurch,
haben sie natürlich die Möglichkeit, die beiden wichtigen Analyse, Komponenten sich anzuschauen.
Wenn sie wollen, können sie die minus 6,3 Prozent zu Hause nochmal als Proberechnung nachvollziehen,
das ist ja nichts anderes als im Endeffekt die Abweichung zwischen 400 Euro pro Stück Bohrmaschinen,
das war ja die East-Preise, minus 429 Euro,
hatten wir ja kalkuliert, also minus 29 Euro ist ja der Verkaufspreis,
den sie nicht am Markt durchsetzen konnten im Durchschnitt.
Sie haben mit 429 Euro geplant,
das wäre möglich gewesen und sie können nur im Durchschnitt 400
Euro durchsetzen und dann haben sie eben diese entsprechende Wertabweichung bei den Umsatz erlösen.
Also gibt schon wichtige Ansatzpunkte. Nun mal,
Damen und Herren, ich werde Ihnen dann bei den Kontrollrechnungen
nächste Woche und übernächste Woche dieses Aufspalten in Mengen und Wertkomponenten
nochmal etwas differenzierter zeigen
Vor allen Dingen für die Kosten. Sie können es hier natürlich
auch für die Erlöse machen. Und beim Deckungsbeiträgen natürlich auch
für die Kosten, die in Deckungsbeiträgen drinstecken und die Erlöse.
Und da werden Sie sehen, da die ja multiplikativ
diese Einflussgrößen miteinander verknüpft sind, also Menge mal wert,
gibt es hier dann ein ekliges Problem, in Anführungsstrichen.
Ein Problem, was bedeutet, Sie kriegen Abweichungen, höheren Grades,
die sowohl eine Menge als auch eine Wertabweichung ausmachen, werde ich Ihnen zeigen.
Und dann stellt sich natürlich für das Controlling die Frage,
was machen wir mit diesen Mischabweichungen,
wo Sie nicht ganz klar differenzieren können,
ist es eine Mengenabweichung Oder ist es eine Wertababweichung?
Lassen wir die aus der Analyse heraus? Oder beziehen wir
die ein? Gab es in den 80er und 90er Jahren,
das vorhin Jahrhunderts etwa, eine lange Diskussion in dem Management-Accounting,
im Controlling, wie man mit diesen Mischabweichungen umgeht?
Also das werde ich Ihnen dann noch zeigen, wenn wir in die Kontrollrechnungen einsteigen.
Aber jetzt können wir zunächst mal festhalten, im Rahmen einer Betriebsergebnisanalyse.
Und das sehen Sie ja oben, sind Mengen und Wertabweichungen möglich.
Also insofern sehen Sie, ist das natürlich eine entsprechende Möglichkeit,
hier mal das gesamte Betriebsergebnis zu durchleuchten.
Und dann natürlich, wenn Sie das sehen,
haben Sie ja schon die Ursachen, die hier vorliegen.
Und da Sie vor allen Dingen sehen,
wenn Sie gerade nochmal hochgucken in die Kostensituation des Unternehmens,
sehen Sie ja die Plankosten liegen bei 192.000.
Die ist kostenbar 180.000 gering. Aber das Problem liegt natürlich
hier drin. Und da sehen Sie,
dass Sie hier natürlich 300.300 geplant haben als Netto-Verkaufserlöse und nur 260.000 Euro in Ist untergebracht haben.
Hier könnte man jetzt sagen, war die Prognose eigentlich die Marketingprognose falsch,
dass Sie diese Preise, das heißt also die 400,
Konnten und im Endeffekt nur 400 durchgesetzt haben.
Und da müsste man sich Gedanken machen,
was man jetzt natürlich für den nächsten Monat hier unternimmt.
Wenn man diese Vorgabegrößen mit den entsprechenden Erlösen im nächsten Monat halten will,
nicht die man hat, die man ermittelt hat.
Und da sind natürlich jetzt die Management-Tätigkeiten des Vorstandes oder des Produktmanagements
hier entsprechend gefragt. Also Werbemaßnahmen beispielsweise nicht,
was man machen könnte, Verbesserung der Produktpalette, nämlich alles das,
um hier natürlich höhere Mengen Zahlen an den Markt den Markt unterzubringen und natürlich auch versuchen,
hier einen entsprechend höheren Preis am Markt durchzusetzen.
Da gibt es ja auch verschiedene Marketing-Maßnahmen, die man dann angreifen könnte.
Oder man sagt, man kann diese Größen nicht erreichen,
die Konkurrenz ist zu stark, man reduziert die Planung.
Wir haben ja letzte Woche darüber gehört, wo gesagt worden ist,
die Planung ist meistens nicht relevant, sie dauert zu lange.
Und hier hätte man im Rahmen einer rollierenden Planung sofort die Möglichkeit zu sagen,
ich reagiere auf die Monatsergebnisse und reduziere für den nächsten Monat
meine entsprechenden Plangrößen,
weil ich sie am Markt nicht durchsetzen kann
Also dass wir ja auch die Möglichkeit, dass ich da meine Planung entsprechend anpasse,
weil ich ihm Ist das nicht erreichen kann.
Also Sie sehen, das ist auch die Ursache für die hohe Abweichung.
Sehen Sie ja hier der entsprechenden Ergebnissen mit minus 80.
Sie sehen die Netto-Verkaufserlöse im Bereich der Wartungsstunden. Sind Sie
sogar mit 82.500 weit über den Planbereich gelandet und Sie können da ja auch mal eine Menge und Wertanalyse vornehmen und können sehen,
ob die Wartungsstunde pro Stunde,
ob das am mag nun entsprechend 110,
hatten wir hier gesagt, pro Einheit bei den Wartungsstunden,
ob da auch Abweichungen entsprechend zu ermitteln sind und ob sie da an der Preis- und Menge Komponente etwas machen können.
Ja, zum Schluss noch, meiner Modern, ich habe es
im Lehrbuch auch drin, bin ich Ihnen kurz den Hinweis noch geben.
Sie können das natürlich jetzt auch, diese Analyse,
wenn Sie wollen, für die einzelnen beiden Produktarten machen.
Will ich Ihnen noch mal aufschreiben, nur für die Bohrmaschinen.
Also wenn Sie hier etwa hineinnehmen, die Erfolgsgrößen,
die Sie haben, Erfolgsgrößen bei der Analyse und hier hätten Sie Dann,
die entsprechenden Kostenträger, hier hätten wir die Kostenträger, Bohrmaschinen,
dann könnte man Folgendes machen. Man könnte jetzt haben,
bei den Erfolgsgrößen nehmen wir zunächst einmal die Netto-Verkaufserlöse,
die wir haben, ne, du Verkaufserlöse,
ich gürze mal ab, VE, Netto-Verkaufserlöse,
da sind sie bei den Bohrmaschinen, sagen wir mal,
hier im Planbereich.
Hier haben sie die Planung, Plangrößen und hier die Istgrößen.
Also, Plan war angesetzt mit 429 Euro und sie
sehen Ist Bereich, lagen Sie bei 400 Euro.
Also haben Sie hier eine Abweichung, ist trivial.
Von 29 Euro pro Bohrmaschine, die Sie nun nicht durchsetzen.
Wenn Sie dann sagen, Minus, Ihre entsprechenden Grenzkosten für
die Bohrmaschine, haben wir ja kalkuliert.
In der Planvorgabe hatten wir gesagt, 260 Euro.
Und bei den East-Werten, 276,92 Euro,
dann kriegen Sie hier eine Abweichung von minus
16,92 Euro
Die sehen also, die ist Kosten pro Maschine,
Grenzkosten liegen also über den Planwerten.
Also könnte man hier auch über Kostenmanagementmaßnahmen nachsprechen, nachdenken.
Um diese Differenz in den Griff zu kriegen,
wir werden ja noch im Einzelnen über Kostenmanagement sprechen.
Was könnte man machen hier, um die 16,92 Prozent,
wenn die Maschine im Verhältnis zum Plan zu teuer ist?
Ja, das Produkneten, sagt man. Man kann beispielsweise sehen,
ob es ganz bestimmte Einbauteile nicht, die vorher mit edelmetallhaltigen Stoffen,
Kupfer etwa hatten, durch Plastik ersetzen.
Und um diese Differenz 16,92 Prozent, nach unten dümmern. Sie werden sehen,
wenn wir über Target-Costing sprechen, bei Damen und Herren,
wird man diese Kostenreduktionsmaßnahmen natürlich immer im Hinblick auf die Befragung der Konsumenten machen.
Was wollen die Konsumenten eigentlich? Sind die damit einverstanden,
dass sie plötzlich ein Produkt etwa, ja, etwas weicher entsprechend kalkulieren?
Und es kostengünstiger machen. Sie müssen natürlich auch wissen,
was der Markt will, wenn sie hinterher also ein Billigprodukt daraus machen,
kauft ihnen keiner diese Bohrmaschine mehr ab. Das heißt also,
sie müssen hier natürlich im Target-Costing und auch mit ganz bestimmten Planungstechniken sehen,
ob das überhaupt möglich ist, ob das Format akzeptiert wird.
Zunächst einmal hätte man hier nur die Differenz von 16,92,
dass man die reduziert, vollständig reduziert oder zumindest teilweise reduziert.
Nun, und wenn Sie dann weitergehen, können Sie sagen,
das ist der Stückdeckungsbeitrag der Bohrmaschine, also Stück DB.
Und der geplante Lach bei 169 Euro und ist,
haben Sie 123, 123 war es ja,
107 oder 08 Euro.
Dann haben Sie hier natürlich auch eine Abweichung,
ganz beträchtlich,
von 45,92 Euro
Sie sehen aber, dass dieser Stück Deckungsbreiter sich natürlich aus diesen beiden Größen zusammensetzt.
Also aus der entsprechenden hier muss auch ein Minus hin.
Also aus den beiden Größen zusammensitzt und sie können sagen,
also sie sitzen beim Stück Deckungsbreitag einmal bei den Grenzkosten an und beim Netto-Verkaufserlöser.
Und wenn Sie hier Mengen und wertmäßig aufspalten,
sind Sie natürlich hier erstmal in der Lage zu sagen,
wir müssen etwas am Preis machen.
Wie können wir eigentlich diesen Planpreis erreichen? Warum erreichen wir
nur die 400? Und wie können wir die Grenzkosten senken,
um im Stück in der Stückkalkulation dann in unseren Bereich hineinzukommen.
Hier haben sie noch nicht mal Damen und Herren berücksichtigt,
natürlich die Mengen mäßigen Verhältnisse. Das heißt,
dass sie für die Bohrmaschinen eigentlich, sehen sie ja oben
im Plan 700 Stück verkaufen wollten und im Ist nur 650 Stück verkauft haben.
Das ist eine reine Stückanalyse, die sie hier durchführen.
Für die Fixkosten bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung können sie das natürlich nur gesamt machen für den gesamten.
Sehen sie ja oben rechts, für das gesamte Unternehmen,
weil die Fixkosten ja nicht auf die beiden Produktträger zuzurechnen sind.
Wenn sie natürlich das noch bei einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung hinkriegen,
dass sie die Fixkosten planen und ist,
auf die Bohrmaschinen und die Wartungsstunden zurechnen können,
dann können sie natürlich da auch eine Plan-Ist-Analyse bei den Fixkosten noch durchführen.
Wir wissen ganz genau, wie sie da nun kostenmanagementmäßig hineingehen.
Also sie sehen, wenn man das geschickt sich anschaut,
ist relativ einfach mit ganz bestimmten Charts.
Ich komme immer wieder darauf zurück, finde das schön,
dass auch Herr Doktor oder Herr Lai letzte Woche das bestätigt hat, hat gesagt,
die meisten Controller, wenn wir die auf ihre Rückfrage nun,
das haben Sie ja Ihnen gestellt, die Frage,
die Frage stellen, welche IT-Schiene sollen wir Ihnen denn empfehlen?
Da hat er gesagt, wenn ich mich erinnere,
die haben sowieso alle ihre eigenen Excel-Charts
Und wollen mit diesen Excel-Charts arbeiten. Das hat mich wieder bestätigt,
dass die meisten Controller sich auch ihre Ehresentscheidungsinstrumentarium selbst aufbereiten und so darstellen.
Und insofern sehen sie,
dass man das natürlich bei einer breiteren Produktpalette nicht haben,
das wird das natürlich komplexer, aber im Endeffekt ändert sich nichts daran,
dass sie das relativ einfach auch bei einer Deckungsbeitragsrechnung so aufbereiten können, monatlich.
Und wenn sie die Strukturen einmal haben und auch ihre Planvorgaben haben,
abgeleitet aus der Unternehmensplanung und das vielleicht rollieren,
dann auch anpassen, dann haben sie aktuelle repräsentative Daten,
habe ich ihnen ja gezeigt,
für entsprechende Kontrollrechnungen und die Kontrollrechnungen sind ja die erste Stufe und anschließend analysieren sie das und versuchen Gegensteuerungsmaßnahmen zu entwickeln.
Die habe ich ihnen ja gezeigt, wie die etwa betriebswirtschaftlich aussehen könnten.
Also, Sie sehen alles das vom Begriff,
was wir diskutieren, ist so, der Bereich des Management-Accounting.
Deswegen heißt die Vorlesung ja auch Accounting and Controlling.
Also Management-Accounting, wie kann ich mir das aufbereiten,
wie kann ich am besten die Zahlen systematisieren,
um sie für Steuerungszwecke dann verwenden zu können.
Um das nochmal so einzugrenzen
Ja, das wollte ich noch mit Ihnen machen. Ich hoffe,
Sie haben verstanden, wie die Deckungspreisrechnung läuft und dass sie
auch als Soll- und Ist-Rechnung natürlich ausgestaltet werden muss.
Nun, jetzt mache ich hier mal aus und gehe
ein Stück weiter, meine Damen und Herren.
Und komme zu dem großen Bereich der Prozesskostenrechnung. Das hatten wir
uns ja heute vorgenommen. Und das verlangt natürlich zunächst einmal didaktisch,
methodisch, dass man sich mit der Frage beschäftigt,
Sie sehen es ja auch in meiner Disposition.
Was waren denn die Anlässe überhaupt, jetzt diese traditionellen Kostenrechnungssysteme,
die Sie ja auch hier auch kennengelernt haben,
flexible Plankostenrechnung etwa, oder auch die Deckungsbeitragsrechnung, nun weiterzuentwickeln.
Warum hat man nicht gesagt, so in den 70er und 80er Jahren ist vorhin Jahrhunderts,
das kennen wir jetzt, das ist Tradition, das geben wir weiter.
Warum hat man gerade in dieser Zeit,
in den 80er und 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts, sich Gedanken gemacht für die Weiterentwicklung von Kostenrechnungssystemen? Nun,
da können Sie notieren,
oder ich habe es auch in meinem Buch zum Ausdruck gebracht,
drei Punkte eigentlich, die auch überall genannt werden,
warum man nun die Kostenrechnungssysteme, gerade in dieser Zeit damals,
vorangetrieben hat und gesehen hat,
dass sie, ich werde es ihnen auch zeigen,
in gewissen Bereichen fehlerhaft arbeiten und eigentlich nicht für Entscheidungen zugrunde zu legen sind.
Zunächst einmal, die Veränderungen, ganz allgemein der ökonomischen Rahmenbedingungen,
Einführung neuer Technologien, Produktionstechnologien, vor allen Dingen in der Industrie,
die Komplexität von Produktions- und Absatzprogrammen ist beträchtlich gestiegen.
Denken Sie etwa an die Produktions- und Absatzprogramme in der Automobilindustrie,
wenn Sie in die großen Automobilhersteller reinschauen.
Und das hat natürlich dazu geführt, dass Sie
eine Verschiebung der Kostenstrukturen bekommen haben
In diesen Unternehmungen im industriellen Bereich. Aber nicht nur im industriellen Bereich,
Sie können auch in Dienstleistungsbereichen diese Tendenzen beobachten. Also etwa in Bereichen,
die wir mit Consulting umschreiben oder Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, nicht Banken,
alle diese Dienstleistungsbereiche haben eigentlich auch diese Tendenzen gezeigt.
Was sind das? Wachsende Gemeinkosten, meine Damen und Herren,
und sinkende Einzelkosten. Bedingt in der Industrie durch die höhere Automatisierung.
Wenn Sie mal schauen nach Wolfsburg oder nach Ingolstadt zu Audi
und da mal eine Betriebsbesicherung machen, sehen Sie,
wie ein solcher Programmprozess abläuft. Sie haben Industrieroboter, die arbeiten,
die natürlich in dieser Produktion in erster Linie hohe Fixkosten verursachen.
Hohe Zeitabschreibungen. Sie haben in der Produktion geringe Einzelkosten,
aber hohe Gemeinkostenbestandteile wegen der Zeitabschreibung auf diese Industrieroboter.
Die Automatisierung führt dazu eben, dass sie die Gemeinkosten nach oben bekommen.
Das zweite Punkt ist, und das haben die Amerikaner eigentlich
in den 80er und 90er Jahren sehr stark vor sich hergetragen,
die sogenannte Zunahme, die Bedeutung der Zunahme,
der indirekten Leistungsbereiche in der industriellen Fertigung und Produktion.
Das heißt also nicht mehr, wo man früher unmittelbar an Produkt arbeitete,
also in Produktions- oder im Fertigungsbereich,
spielt eigentlich salopp formuliert die Musik, sondern in den indirekten Leistungsbereichen.
Also ich werde dir mal einige Beispiele für diese indirekten Leistungsbereiche nennen,
die immer bedeutender sind, Entwicklung und Forschung, Konstruktion,
Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Vertrieb, Logistik,
Instandhaltung,
Softwareentwicklung beispielsweise
Qualitätssicherung. Jeder spricht eben auch im Dienstleistungsbereich im Augenblick von Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement. Sie sehen,
das ist nicht unmittelbar der Bereich, der Hervorbringung von Leistungen,
sondern das sind die indirekten Leistungsbereiche, die hohe Kosten verursachen.
Und die Unzureichend, so wird gesagt,
und sie werden es auch gleich nachvollziehen können,
in der Vergangenheit, in den Kostenrechnungssystemen nun berücksichtigt worden sind.
Nun, und die Amerikaner sagen eigentlich,
das sind die Verborgenen Betriebe in unserem Unternehmen,
Hidden Factories, die Hidden Factories,
die nun verborgen morgene Ressourcen darstellen und denen ist in der Vergangenheit viel zu wenig Bedeutung zugeordnet worden.
Und vor allen Dingen,
die daraus resultierenden Kosten sind unzureichend in den Kostenrechnungssystemen verrechnet worden,
beziehungsweise nach Methoden, die eigentlich nicht geeignet sind,
eine richtige, eine verursachungsgerechte Zurechnung dieser Kosten der Hidden Factories hervorzubringen.
Und da hat man natürlich gesagt, woran liegt denn das?
Das liegt natürlich, zeige ich Ihnen auch gleich,
an der Systematik und der Vorgehensweise unserer traditionellen Kostenrechnungssysteme.
Und da muss man sich natürlich Gedanken machen,
wie man gerade diese indirekten Leistungsbereiche stärker in den Bereich des Controllings,
der Kostenrechnung einbezieht.
Das ist der zweite Punkt also. Erster Punkt war,
Veränderung der ökonomischen Rahmenbedingungen, höhere Komplexität von Absatz und Produktionsprogrammen.
Und daraus natürlich die steigenden Gemeinkosten,
sinkende Einzelkosten und bedingt durch die Automatisierung der Fertigung und
schließlich dann auch die Bedeutungszunahme dieser Hidden Factories
Drittens mal Damen und Herren, sagte man jetzt,
war die traditionelle Kostenrechnung. Zu sehr auf die direkten Fertigungsbereiche,
also auf die Produktion ausgerichtet. Und diese Leistungen der indirekten
Stellen der Hidden Factories sind in diesem Kostenrechnungssystem also entsprechend unzureichend abgebildet.
Und auch eine Grenzplankostenrechnung und auch eine Deckungsweiteresrechnung gehen eigentlich nach dem
gleichen Prinzip vor. Sie klammern sogar die Gemeinkosten aus,
die fixen Gemeinkosten aus, die behandeln sie gar nicht.
Und insofern sagte man also eine flexible Plankostenrechnung,
wie sie vorgeht, ist nicht entsprechend zu benutzen.
Grenzplan, Kostenrechnung und stufenweise Deckungsbeitragsrechnung auch nicht. Denn die
spalten ja gerade die Gemeinkosten, die stark gestiegen sind,
aus, die wir jetzt analysieren wollen. Und sie sehen,
diese Überlegungen sind natürlich nicht davon getrieben, von einem kurzfristigen Planungshorizont,
sondern hier lesen sie häufig auch in der Literatur aus der Zeit,
dass man gesagt hat, für strategische Markteintrittsentscheidungen,
sie ist eigentlich,
sind die Kostenrechnungssysteme nicht geeignet.
Wir müssen sehen, dass wir sie auch vom operativen Bereich
für strategische Entscheidungen verwenden können
Und insofern sehen Sie, hatten wir ein vollständiges Umdenken in dieser Zeit.
Und Sie sehen hinter mir mal eine Synopse,
die das eigentlich sehr schön verdeutlicht. Sie sehen also,
wenn Sie ein Bezugsobjekt haben, hier so ein Leserdrucker,
den Sie im Endeffekt kalkulieren wollen, in einer industriellen Produktion,
dann sehen Sie ja, wie die EE traditionellen Kostenrechnungssysteme vorgehen.
Wenn Sie beispielsweise nun sich mal angucken, die direkten Kosten,
Direct Costs, Einzelkosten, die Sie zurechnen,
die gehen natürlich über Stücklisten sofort in den Drucker ein.
Das sind die Materialkosten, die sie haben etwa oder Schrauben,
die sie unmittelbar hier, nun in der Stückliste kalkulieren können und zuordnen.
Kein Problem. Nach wie vor geht auch so eine Prozesskostenrechnung vor.
Das sind die Einzelkosten nach wie vor so zurechnet,
wie bei einer flexiblen Plankostenrechnung oder auch bei anderen Kostenrechnungssystemen. Nun,
Sie sehen die Gemeinkosten, die nun direkt eigentlich bezeichnet werden,
weil sie aus der Produktion nun resultieren,
die hat man ja schon im Bereich der flexiblen Plankostenrechnung über eine Bezugsgrößen,
Analyse, nun zugerechnet.
Sie sehen ihr Diagramm, was sie kennen aus der flexiblen Plankostenrechnung hier.
Also die Einteilung fixe und Variable. Hier ist der Resolkostenfunktion,
hier die Verrechnung der verrechneten Gemeinkosten. Und dann können sie ja,
wenn sie hier unten bei der Bezugsgröße im Fertigungsbereich etwa eine Hießbeschäftigung abtragen,
ihre Verbrauchsabweichung, ihre Beschäftigungsabweichung und gegebenenfalls auch eine Preisabweichung ermähren.
Und die Zurechnung in dieser Produktionskostenstelle,
hatte ich in ihr gesagt, in der flexiblen Plankosten,
sage ich noch,
die erfolgt ja über den Plankosten für Rechnungssatz
Nehmen die in der Kostenstelle, Fertigungskostenstelle etwa, gesammelten Plan,
Fertigungskosten, dividieren durch die Planbezugsgröße und kriegen unseren entsprechenden Verrechnungssatz.
Und wenn wir jetzt sagen, der Drucker war etwa in
einer Montagestelle so und so viel Stunden im Einsatz oder Minuten
multiplizieren wir das mit dem Verrechnungssatz und dann können sie auch
relativ gelassen hier die entsprechenden direkten Gemeinkosten aus dem Fertigungsbereich,
dem Drucker zurechnen.
Nun, aber dieses Kalkulieren mit Bezugsgrößen bei Damen und Herren
hat ja auch eine Weiterentwicklung in der flexiblen Plankostenrechnung
mit sich gebracht
Man hat also erkannt, dass ein Zurechnung der Gemeinkosten des Fertigungsbereichs über Zuschlagsätze,
etwa auf der Basis von Einzelkosten, tungenau ist.
Und deswegen hat man schon sehr früh gesagt,
hier braucht man eigentlich einen Verrechnungssatz über eine Bezugsgröße,
eine Menge mäßige Bezugsgröße, um annähernd genau diese Kosten auf das Produkt umzulegen.
Insofern war da schon der erste Schritt mal nachzudenken,
lieber von dieser Kalkulation mit Zuschlagsätzen wegkommen können im Bereich der Fertigung.
So läuft es eigentlich in der Praxis, im Industriellen Produktion.
Aber das große Problem, über was wir jetzt diskutieren müssen,
ist eigentlich die Amanda Masse, der entsprechenden anderen Gemeinkosten.
Und da sind natürlich gemeint Materialgemeinkosten,
meine Damen und Herren, die Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten,
die ja die Overhead-Kosten des Unternehmens ausmachen und die ja immer weiter steigen in den Unternehmen,
die einzelnen Kosten, haben wir gesagt,
senken sich, hier haben wir auch eine Steigerung,
aber hier natürlich auch.
Wie kriegen wir die aufs Produkt? Und Sie sehen,
die kriegen wir aufs Produkt mit prozentualen Zuschauersätze.
Wir schlagen einfach die Materialgemeinkosten auf der Basis der Herstellkosten zu.
Wir schlagen die entsprechenden Vertriebsfirmen Gemeinkosten auf der Basis der Herstellkosten zu.
Und das führt natürlich dazu, dass Produkte mit höheren Herstellungskosten,
höhere Gemeinkosten zugelastet bekommen als solche, die geringere Herstellungskosten haben.
Wir gehen also von einem proportionalen Verhältnis aus zwischen Einzel- und Gemeinkosten.
Und das ist der eigentliche Fehler in der Kalkulation.
Nicht berücksichtigt werden eigentlich die indirekten, in den Hidden Factories.
Hier sind sie nämlich die Hidden Factories, meine Damen und Herren.
Diese Gemeinkosten hervorbringen, Variantenzahl, Teile Nummern, Werksaufträge,
Kundenaufträge, Lagervorgänge, Bestellungen, alle die treiben eigentlich
diese Gemeinkosten
Werden aber unberücksichtigt gelassen,
man schlägt dir weiterhin auf der Basis von Herstellkosten zu.
Und ich werde Ihnen gleich mal zeigen,
dass das zu elementaren Ungenauigkeiten in der Kalkulation führt.
Und wenn Sie in der Kalkulation Ungenauigkeiten haben bei der Kalkulation der Selbstkosten,
bei der Vorkalkulation, machen Sie auch Fehlentscheidungen beim Markteintritt.
Und die Amerikaner haben dann sehr schnell gesagt,
diese elementaren Ungenauigkeiten in der Kalkulation führen dazu,
dass eigentlich die Zuschlagskalkulation gar nicht verwendet werden darf für
die Ermittlung der Umlage von Gemeinkosten
Nun, soweit, so gut sie sehen, das waren die Kritikpunkte.
Und sie werden sehen, dass man bei den ersten Entwicklungsstufen
eigentlich an der Kritik angesetzt hatte, der Kalkulationsverfahren.
Und neue Kalkulationsverfahren entwickelt hat. Und daraus ergaben sich dann
wieder für die Prozesskostenrechnung andere weiterreichende Vorteile, die wir natürlich dann
auch im weiteren Verlauf der Vorlesung heute noch besprechen müssen.
Aber jetzt gehen wir erst mal zur Kalkulation. Ich möchte Ihnen mal zeigen,
wo der Hund eigentlich bei den entsprechenden Kalkulationsmethoden begraben ist.
Wenn Sie mal in Ihre Unterlagen auf Abbildung 42 zur Hand nehmen,
sehen Sie, haben wir ein Unternehmen relativ einfach mal kalkuliert.
Sie sehen, Sie haben da zwei Produkte,
A und B, die in unterschiedlichen Varianten hergestellt werden.
Und Sie sehen, hier sehen Sie eine Vorkalkulation, abgeleitet aus der Unternehmensplanung.
Und hier sehen Sie die Vorkalkulationswerte, die nun ermittelt worden sind,
beispielsweise für einen Monat, ein Quartal in diesem Unternehmen.
Und mit dem wollen Sie als Controller dann in die Entscheidungsbereiche
reingehen, Markteintrittsentscheidungen und so weiter treffen.
So, und Sie sehen, das Unternehmen hat natürlich Einzelkosten,
Sie haben also diese Einzelkosten für die beiden Produktarten A und B.
Und sie sehen schon messerscharf, um das mal klar zum Ausdruck zu geben.
Die Variante A mit 1000 Stück ist eine Niedrigvolumin-Variante und der Produkt B
mit 9000 Stück ist der Renner. Können sich beispielsweise auch so klar machen,
dass sie häufig in der industriellen Produktion Sonderanfertigungen haben oder Typen,
die zwar wertvoll sind, aber nicht in so hohen Stückzahlen aufgelegt werden.
Und insofern kriegen sie immer dann das Problem,
wie sind die Kosten bei den Hochvolumien-Varianten zu behandeln bei den Niedrigvolumien.
Und das will ich Ihnen, wie gesagt, zeigen.
Also bei A, 1000 Stück in der Planung bei B, 9000 Stück. Und Sie sehen,
die Einzelkosten werden zugerechnet, relativ gering,
200.000 bei A insgesamt, 200 Millionen,
700.000 bei B. Und wenn Sie das dividieren, hierdurch,
die entsprechenden Stückzahlen,
kriegen Sie hier natürlich die Stückgrößen für die Einzelkosten 200 für A und 300 für B,
nicht bei der Kalkulation, wenn Sie stückmäßig das zurechnen.
Nun, Sie sehen, um es einfach zu machen,
hat man die Amorphe Summe, der Fertigungsgemeinkosten, und Fertigungsgemeinkosten zusammengenommen.
Und sie sehen, die liegt bei dem Unternehmen bei 14
Millionen 500.000 Automatisationsprozesse etwa, die sie haben, also elementar gestiegen.
Und sie sehen, eine Million entfällt auf die Niedrigvolumie-Variante.
Und 13 Millionen, 500.000 auf die Hochvolumie-Variante. Wenn Sie das wieder durch die entsprechenden,
mit der Zuschlagskalkulation zurechnen, das habe ich Ihnen ja unten mal,
die 500 Prozent ausgerechnet, also die 14 Millionen 500.000 auf die Einzelkosten bezogen,
gibt einen Zuschlagssatz um 500 Prozent
Wir sehen also, wir schlagen 500 Prozent undifferenziert auf. Das heißt also,
hier haben sie, wenn sie das zurechnen,
eine Million und hier haben sie 13 Millionen 500.000,
damit sie die gesamten 14 Millionen, 500.000 zugerechnet,
sie dividieren die einzelnen Gemeinkosten wieder durch die Stückzahlen und kriegen hier die Stückkosten bei den Gemeinkosten hier,
1.000 und hier 1.500,
sodass sich dann entsprechend hier dann die Herstellkosten ergeben für die beiden Produkte und hier für die Stückzahlen.
Sie sehen Planverwaltungsgemein kosten 15 Prozent der Zuschlagssatzvertriebskosten 10 Prozent,
kennen Sie ja,
schlägt man auf die Planherstellkosten zu
Und sie kommen auf die entsprechenden Selbstkosten bei A. 1.500 und bei B. 2.250.
So, jetzt wollen wir mal das analysieren.
Diese Rechnung, die Gemeinkosten mal analysieren bei Damen und Herren.
Und wir wollen zunächst einmal, ich schreibe es Ihnen auch auf,
dann können sich das auch irgendwo nochmal klar machen anhand der Grafik.
Wenn wir mal die beiden Produkte, B und A,
hochvolumig und A, geringvolumig mal gegenüberstellen.
Schauen Sie bitte mal auf die Gemeinkosten des Trägers B.
Die gesamten Gemeinkosten. Da haben Sie erstmal 13 Millionen
500.000 Euro
Dann haben Sie Gemeinkosten von Plus,
das sind die Verwaltungsgemeinkosten, 2 Millionen, 4030.000 Euro.
Und dann kommen die Vertriebsgemeinkosten mit einer Million, 630.000 Euro. So,
jetzt stellen wir mal, das ist A,
das ist B hier, das ist der Hochvolume,
B. Stellen wir mal gegenüber,
die Gemeinkosten vom Niedrigvolumienerzeugnis A,
da haben Sie eine Million Euro,
dann 180.000 Euro und 120.000 Euro
Das ist also die Niedrigvolumie. A. Und wenn sie das ausrechnen,
kommen sie auf einen Faktor von 13,5. Das bedeutet also,
B, als Hochfolieungserzeugnisse trägt 13,5 mal mehr Gemeinkosten als das Niedrigvolumieerzeugnis A.
Das begründen kann man nur begründen durch die Vorgehensweise der Zuschlagskalkulation,
die eigentlich auf der Basis von Einzelkosten dann die Gemeinkosten zurechnet.
Wer sagt denn überhaupt, dass dieses Erzeugnis B
so wenig Gemeinkosten trägt
Das kann viel komplexer in der Fertigung sein als A.
Denken Sie etwa an Spezialentfertigung, IT-Bereich. Die sind nicht hochvolumig,
die sind niedrigvolumig,
sind viel differenzierter in der Bestellung etwa in der Arbeitsvorbereitung,
sind in der Planung viel komplizierter als die Hochvolumien,
Massenerzeugnisse und bekommen eigentlich nach diesem Vorgehensweise viel zu geringe Gemeinkosten zugerechnet.
Und das sagen die Amerikaner auch in den 80er,
90er Jahren, die Zuschlagskalkulation macht den Fehler,
dass sie Hochvolumi-Erzeugnisse zu hoch kalkuliert und Niedrigvolumi-Erzeugnisse viel zu niedrig
die Gemeinkosten zurechnet
Sie können sich vorstellen, werden Sie dann natürlich an Markteintrittsentscheidungen herangehen,
kann das zu elementaren Fehlentscheidungen führen. Gehen Sie jetzt im
Markt rein oder gehen Sie nicht hinein in den Markt,
wenn Sie die Konkurrenz mal sehen, mit den entsprechenden anderen Kosten, die die haben.
So, und jetzt gucken wir nochmal in der Analyse hinein,
in einen weiteren Schritt bei Damen und Herren.
Wenn Sie sich nur mal angucken, die entsprechenden Einzelkosten von A und B.
Also die Einzelkosten von B auf der rechten Seite,
sind nun anzusetzen mit Phasen anzusetzen mit 200 Euro und von B mit 300 Euro und die Gemeinkosten von A,
1000 plus 180 plus 120,
die liegen dann insgesamt bei 1.300 und bei B liegen die Gemeinkosten 1.500,
2.270 plus 180, liegen bei 1.9950.
Also, schreibe ich mal auf,
die Gemeinkosten von B insgesamt 1.950 Euro, das ist B,
die bezogen auf die Einzelkosten von B, das sind,
die sie hier haben, Ich stelle mir gegenüber,
sind 300 Euro die Einzelkosten.
Darunter A. 1.300 Euro. Und hier B. 200 Euro. So,
und wenn Sie das jetzt mal ausrechnen,
das sind die Gemeinkosten hier,
das Verhältnis der Gemeinkosten der beiden Produkte zueinander und das ist das Verhältnis der Einzelkosten der Produkte zueinander.
Und Sie sehen, beides Male kommt 1,5 raus.
Wenn Sie es ausrechnen. Das heißt also,
die Gemeinkosten werden im gleichen Verhältnis wie die Einzelkosten der Erzeugnisse
sind zugerechnet
Und das zeigt wieder, dass der Beweis, dass die Zuschlagskalkulation,
die elektive Zuschlagskalkulation, die Gemeinkosten nach dem Verhältnis der Einzelkosten, den Kostenträgern zurechnet.
Und das brauche ich überhaupt nicht zu sein,
dass also das Niedrigvolumiererzeugnis A, was sie hier haben,
nun geringere Gemeinkosten trägt als B. Jedenfalls machen sie hier einen Fehler,
wenn sie diese Abhängigkeiten nicht berücksichtigen.
Und sie sehen, da liegt natürlich das große Problem in der Kalkulation. Hat man,
wie gesagt, schon erkannt bei der flexiblen Plankostenrechnung,
indem man bei den Fertigungsgemeinkosten ja mit Hilfe von Maschinenstundensätzen,
also Bezugsstunden, Größen zurechnet, aber in den anderen Bereichen,
die gemeinkostenträchtig sind, etwa im Materialbereich, was ich gerade sagte,
oder im Verwaltungsvertriebsbereich, ist das noch nicht angekommen.
Und insofern, wenn man mit einer Zuschlagskalkulation kalkuliere,
muss man sich klar sein, da macht man Fehler,
wenn man unterschiedlich volumenstarke Erzeugnisse im Produktionsprogramm hat.
So, das war der Ansatzpunkt der Amerikaner,
zu sagen, wir müssen uns Gedanken machen,
was wir da tun können, um hier Verbesserungen.
Nun, herbeizuführen. Nun, die haben natürlich sehr stark gesagt,
wir dürfen nicht auf der Basis von Zuschlagsnetzen zurechnen,
sondern wir müssen nun
Vorgänge betrachten
Prozesse betrachten im Unternehmen. Aktivitäten betrachten im Unternehmen. Deswegen,
sagten die Amerikaner, Activity, based costing, ABC.
Das müssen wir haben und das ist in Deutschland Europa mit
Prozesskostenrechnung übersetzt worden. Also die Prozesskostenrechnung macht jetzt folgendes,
die ich ihm näher bringen will. Sie versucht,
die Probleme in der Kosten zurechnende Gemeinkosten in ganz bestimmten Bereichen zu vermeiden,
indem man Prozesse findet, Kostenabhängigkeiten findet im Unternehmen,
die nun eine genauere und bessere Zurechnung der Gemeinkosten nach
der Verursachung
nun vornehmen
Nun, wenn Sie in die Theorie gehen,
bei Damen und Herren, muss man natürlich hier sofort sagen,
die Verursachungsgerechte, Zurechnung von Gemeinkosten nach dem Marginalprinzip,
so wie bei den variablen Kosten, wird nicht gelingen.
Das ist klar, theoretisch. Aber Sie können zumindest dazwischen schalten,
etwa hier Abhängigkeiten, um eine genauere Zurechnung tendenziell der Gemeinkosten
nach irgendwelchen Bezugsgrößen zu erreichen.
An der Stelle zitiere ich immer Erich Gutenberg.
Sie wissen, den durfte ich nochmal hören in seiner Abtrittsvorlesung.
Anfang der 70er Jahre. Der hat genau gesagt,
dass Zurechnung der Gemeinkosten, Verursachungsgericht,
wird nicht gelöst werden.
Deswegen rechnet mit der Deckungsbeitragsrechnung
Und in der Theorie könnte man sagen, lasst die Hände
von der Prozesskostenrechnung. Das sind doch alles Ersatzstücke,
die wir kennen und basieren nicht auf einer nun geschlossenen Theorie.
Und genau das kam auch dann in den 70er und 80er
Jahren, 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts, Beiträge etwa.
Ich habe es auch zitiert in meinem Buch, im Westen nichts Neues.
Die Prozesskostenrechnung etwa, nicht? Oder alter Wein in neuen Schläuchen
, sowas. Und viele meiner Kollegen haben dann gesagt,
ich habe Paul Riebel dazu auch noch gehört,
den habe ich ihn ja auch mal zitiert, bei der Hochschullehrertagung,
das wäre Scharlatanerie, hat er uns versucht näher zu bringen.
Trotz alledem, Kritik dagegen hat sie sich durchgesetzt mal damit,
ja. Und sie werden auch gleich sehen, warum,
wenn man sich Gedanken macht über ganz bestimmte Kosten, Abhängigkeiten,
dann kann man diese Zurechnungsprobleme, die die Zuschlagsrechnung mit ihrer Vereinfachung hat, weitgehend vermeiden.
Und insofern gibt es in großen Unternehmen vollständige Umsetzungen der Prozesskostenrechnung
teilweise Umsetzungen bei Audi etwa, durfte ich mir anschauen,
in den 90er Jahren im Logistikbereich eine totale Umkremplung.
Die Logistikkosten werden nur prozessorientiert umgelegt. In anderen Bereichen machen
sie es traditionell im Fertigungsbereich. Aber Sie sehen daran,
das ist angekommen in der Praxis. Die Praxis erkennt immer,
wenn irgendwelche Vorurteile da sind, auch wenn Wissenschaftler häufig sagen,
da steckt keine verursachungsgerechte Theorie dahinter, nicht nach dem Marginalprinzip, nach dem Grenzprinzip. Nicht,
dass man so als Fußnote, damit sie sehen,
wie stark das in den 80er und 90er Jahren hier kontrovers
das diskutiert worden ist und der große Umschwung kam eigentlich in Deutschland durch,
und das darf ich nochmal sagen, Peter Horvert,
den haben sie ja letzte Woche hier kennengelernt,
Peter Horvert hat in den 80er Jahren durch seine amerikanischen Kontakte dieses System Deutschland hofähig gemacht.
Er hat das durch verschiedene Veröffentlichungen vorgestellt, auch mit seiner
Unternehmensberatung dann getestet. Ich sage Ihnen auch gleich mal,
zu welchen Ergebnissen er da gekommen ist, in der Praxis.
Und dadurch hat sich das in Deutschland etabliert, dieses System.
Und Sie werden sehen, auch beim Target-Costing,
wo wir gerade bei Horbert sind, hat er durch seine
Besuche in Japan dieses System hier in Deutschland auch hochfähig gemacht.
Insofern war das schon richtig, was Herr Light letzte Woche sagte.
Also Peter Horbert ist einer der deutschen Vertreter,
der internationale Entwicklung, wichtige internationale Entwicklung des Controlling
hier in Deutschland etabliert hat
Und sie werden sehen, die Begriffe der Prozesskostenrechnung,
so wie sie in Deutschland verwendet werden,
basieren auf der Terminologie von Horvath und seinen Schülern,
die wir jetzt nun uns anschauen wollen.
Also, wie geht so eine Prozesskostenrechnung vor? Also,
ich bin jetzt beim Begliederungspunkt zum Aufbau und Einsatz der Prozesskostenrechnung.
Erstmal Darstellung des Systems. Nun, Sie haben schon gesehen,
wir müssen uns natürlich die fertigungsnahen indirekten Kosten stellen im Unternehmen vorstellen,
in Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Produktionsplanung, Qualitätssicherung, alles das.
Da müssen wir eine Analyse, eine Prozess prozessorientierte Analyse vornehmen.
Gibt es Bezugsgrößen in diesen Kostenstellen, die gewisse Abhängigkeiten zu den Gemeinkosten aufweisen?
Gibt es Arbeitsgänge? Prozesse, Vorgänge, Aktivitäten,
die wir finden können, die mit einem Ergebnis abschließen und Ressourcen in diesen Kostenstellen verbrauchen.
Nun, das ist also eine Sache, die Sie unter dem Begriff Prozessanalyse nun betrachten.
Ich will Ihnen das mal ganz kurz näher bringen,
das hat man schon immer gemacht,
auch während meiner Lehrzeit den 60er Jahren, Anfang der 70er,
habe ich das bei Dynamit No Billen erlebt,
als ich in einem Verwaltungsbereich saß, kam eine Unternehmensberatung,
hat sich zwei Tage neben den Mitarbeiter gesetzt,
dem das zugeordnet war und hat nur immer eine Strichliste geführt,
wie häufig der irgendwelche Vorgänge machte.
Ich weiß nicht mehr, was der noch im Verkaufsbereich nur
zu erledigen hatte und dadurch bekam man natürlich damals eine Vorstellung über die Auslastung des Mitarbeiters.
Dann konnte man sagen, also wie häufig ist der tätig,
kann man das vielleicht outsourcen, kann man das rationalisieren,
kann man den auch wegrationalisieren und insofern waren das eigentlich
alles Überlegungen zu Kostensenkungsmaßnahmen
Prozessanalyse, meine Damen und Herren, wen sie in solche Unternehmen gehen,
haben sie natürlich erst in zweiter oder dritter Sicht die Kostensenkungsmaßnahmen im Auge.
Sie wollen natürlich sehen, durch die Analyse gibt es nun
ganz bestimmte Aktivitäten. Wir nehmen das gerade mal zeigen.
Also nehmen Sie auch von Peter Horbert dieses Beispiel hier,
was ich im Buch auch näher gebracht habe,
den Einkaufsbereich, als typische, indirekten Leistungsbereich.
Bevor ich da rangehe, muss man natürlich sagen,
bei einer 13. Kostenrechnung steckt dieses alles mit Kosten in
den Materialgemeinen
Kosten dran
Materialgemeinkosten, haben sie den gesamten Einkaufsbereich nun in einem Unternehmen
nun drin und schlagen diese Gemeinkosten natürlich zu auf der Basis von Zuschlagssätzen.
Und jetzt sind sie schlauer geworden und sagen, jetzt analysiere ich mal diesen Einkaufsbereich nach Aktivitäten. Und sie sehen,
welche Aktivitäten können sie bei der Prozessanalyse denn hier nun in erster Linie in Erfahrung bringen,
Angebote einholen, klar, das muss jeder Mitarbeiter,
der ja nun im Ankaufsbereich tätig ist,
stellen sich die Automobilproduktion vor, wenn sie Angebote einholen,
etwa für Reifen, die in die PKW eingebaut werden,
Bestellung aufgeben, Direktklamationen, wenn die Reifen fehlerhaft sind,
bearbeiten.
Die sind alle von der Leistungsmenge des Unternehmens der Kostenstelle abhängig.
Und sie sehen nur die Abteilung leiten, wäre eine Aktivität,
das muss der auch machen, wenn hier die Sachbearbeiter nicht tätig sind.
Er muss auch sich um die Verwaltung kümmern in der Kostenstelle,
die ist unabhängig. Also sie müssen erstmal diese Aktivitäten durch
eine Betrachtung entsprechend sich anschauen. Ich hatte es Ihnen,
glaube ich, schon mal erzählt,
als in den 90er Jahren dieses in der Diskussion war,
war ich gerade in Ingolstadt,
hatte meine erste Professur und war damals eingeladen,
Qualitätszirkus bei Audi, mal zuzuhören, was die da machen.
Und die haben sich in der Zeit damals mit diesen Kostentreibern beschäftigt.
Und da hat der damalige Finanzvorstand, Lauk war das damals,
der jetzt den Wirtschaftskreis der CDU leitet,
wenn sie ihn vielleicht außer Presse kennen,
war damals Finanzvorstand bei Audi und hat dieses initiiert.
Und dann hat er seine wichtigsten Abteilungsleiter und profitenter Leiter mal nach vorne geholt.
Schreib mal deine Kostentreiber auf einen Flipchart. Und sie glauben gar nicht,
wie schnell dieser Flipchart von oben bis unten voll war.
Und das ist natürlich nicht Sinn und Zweck, das unübersichtlich zu machen.
Sie müssen auf die wichtigsten Prozesse in diesen Kostenstellen natürlich reduzieren.
Und das sind hier so die wichtigsten Prozesse,
mit deren sie nun die Leistungsmenge und die Leistungsfähigkeit in diesen Kostenstellen beurteilen können.
Nun, und Sie sehen, wenn Sie das gemacht haben,
brauchen Sie natürlich als nächsten Schritt dann eine Analyse der Kostentreiber.
Was macht der denn in der Kostentstelle?
Anzahl der eingeholten Eingebote pro Monat pro Tag etwa,
Anzahl der Bestellung, Anzahl der Reklamation. Und Sie sehen,
wenn Sie das natürlich jetzt durchführen in den einzelnen Bereichen,
kriegen Sie einen wunderbaren Begleitungseffekt. Also die zweite oder dritte
Stufe dann der Prozesskostenrechnung die Prozessanalyse erkennen Sie natürlich, wo Rationalisierungspotenziale bestehen.
Genau das, was damals schon in den 70er Jahren da
bei Dynamin Ovelle gemacht worden ist, 60er, 70er Jahren,
erkennen Sie, ob der nun voll ausgelastet ist, der Sachbearbeiter.
Das wäre eigentlich zunächst einmal ein Hinweis auf Kostensenkungsmaßnahmen.
Zum anderen sehen Sie aber auch, kommen Sie in den Bereich,
und jetzt komme ich zu Herrn Like von letzter Woche,
hier genauere Anknüpfungspunkte für die Planung zu bekommen. Sie wissen ganz genau,
wie oft wird der tätig und Sie können dadurch natürlich die Gemeinkosten in der Kostenstelle,
auch die Mitarbeiter, alles das, was Sie haben,
und die von abhängigen Sachmittelcomputer viel besser planen,
Wenn Sie hier eine Prozessanalyse machen und natürlich auch eine Kontrollrechnung,
eine prozessorientierte Kontrollrechnung anknüpfen.
Sie sehen also, über diese Zielsetzung,
die Gemeinkosten genauer zuzurechnen und die Analyse der Prozesse,
kriegen Sie natürlich vielfältige Anknüpfungspunkte fürs Controlling,
um hier natürlich die Prozesse zu stylen,
zu optimieren im Unternehmen.
Nun, wenn Sie das also jetzt haben für Ihre fertigungsnahen Bereiche,
ist die Frage, wie kriegen Sie denn dann die Kosten
in diesen Kostenstellen auf das Produkt?
Wie kalkulieren Sie da
Einfach, sie bilden an Kostenpool, meine Damen und Herren
. Kostenpool bedeutet also in der Kostenstelle selbst,
sammeln sie sämtliche Kosten, die also im Zusammenhang mit dem Bereich,
mit dem Prozess Angebote einholen, anfangen.
Das nimmt natürlich zunächst mal die Personalkosten des Sachbearbeiters.
Das sind seine sonstigen Verwaltungskosten, die er hat.
Nicht, das sind die Abschreibungen auf seinen Computer,
gegebenenfalls auch Anteil, die Raumkosten, die sie haben.
Alles das fassen sie in einem Kostenpool zusammen. Auf dem
Brotstrich und unter dem Brotstrich dann die Anzahl der Angebote.
Dann haben sie einen Prozesskostensatz, der sagt,
was kostet es mich im Unternehmen,
ein Angebot einzuholen
Und das Gleiche machen sie mit einer Bestellung aufgeben, wissen sie genau.
Und sie wissen mit, was kostet mich,
eine Reklamation zu bearbeiten. Und jetzt denken Sie mal nach,
meine Damen und Herren, wenn Sie das übertragen,
auf andere Dienstleistungsbereiche, etwa in dem Bereich der Banken,
Kreditvergabeentscheidung, Kreditberatung, wenn Sie das nun hinbekommen,
die Kosten in den Banken zu kalkulieren und auf das,
auf den Prozess zu bringen, wissen Sie ganz genau,
was kostet mich denn eine Kundenberatung?
Was kostet mich beispielsweise
eine Prüfungseinheit
Alles das, sind also in Dienstleistungsunternehmen wichtige Kalkulationsgrößen der Prozesskostenrechnung,
mit deren Hilfe ich dann erkennen kann, was kostet mich ein Prozess.
Und wenn ich genau weiß,
was mich ein Prozess kostet, ist es ganz klar,
kann ich auch einen Prozess orientierte Kalkulation genau vornehmen und das Wichtige ist natürlich bei Kostenentscheidung,
ich kann mir Gedanken machen im Kostenmanagement über die Outsourcing,
solcher Politik, solcher Prozesse.
Ich kann etwa erkennen, wenn ich das im Transportbereich mache,
was kostet mich denn eine innerbetriebliche Transportleistung und ein United Parcel Service macht mir das günstiger,
den Source sich diesen Prozess aus und sage den Prozess,
rationalisiere ich weg, den kaufe ich von außen ein.
Sie sehen also eine Prozesskostenkalkulation, ist die Basis für Kostensenkungsmaßnahmen für Outsourcing-Prozesse
, für Rationalisierung. Denn wenn Sie das nicht machen,
wissen Sie ja gar nicht, was Sie ein Angebot kostet,
was Sie eine Bestellung aufgeben kostet, was Reklamationen bearbeiten,
Kosten.
Also insofern, je differenzierter Sie das hinbekommen,
desto eher haben Sie hier Entscheidungsgrundlagen für Rationalisierungsentscheidungen
Und in dem Zusammenhang durfte ich auch vor etlicher Zeit mal teilnehmen,
bei einer Unternehmenspartung in Hamburg. Wir kommen noch zum Kostensenkungsmaßnahme,
das passt hier an der Stelle, dass mal ihn näher zu bringen.
Die haben sogenannte Datenbanken, Benchmarking, Datenbanken gebildet,
wo also Unternehmen ihre Daten für ganz bestimmte Prozesse eingeben können.
Und wenn die Prozesse vergleichbar können, sind in der Produktion,
dann kriegen sie Kosten Unter- und Obergrenzen,
wo die Konkurrenten liegen, nicht mit der Namen des Konkurrenten,
nur dass sie ungefähr wissen, wie bei Montageprozessen etwa,
die vergleichbar sind, sie in den Kostensituationen liegen und können sehen,
wie ihre Prozesse im Verhältnis zu diesen Benchmarks nun aussehen.
Und wenn sie sehen, dass sie weit ab über diesen Benchmark-Kosten liegen,
dann müssen sie natürlich sich überlegen, um konkurrenzfähig zu bleiben,
um diese Prozesse dann in Kostensenkungsmaßnahmen entsprechend zu kneten.
Sie sehen also, diese Begleiterscheinung,
dass sie also eine Prozesskalkulation von einzelnen von Teilprozessen im Unternehmen bekommen,
ist natürlich eine ganz wichtige Weiterentwicklung und eine ganz wichtige Funktion
dann auch diesem Unternehmen zu tun.
Nun, wir werden gleich das noch im Einzelnen bei
der Kalkulation mal sehen Und sie werden auch sehen,
wie man dann diese unabhängigen Prozesse in Form von Kosten zurechnet.
Zwei Termini, die in diesem Zusammenhang wichtig sind,
auch von Horvard und Partners, beziehungsweise von Peter Horvard und seinen Mitarbeitern kreiert.
Er sagt, die Prozesse, die von der Leistungsmenge abhängig
sind, sind die etwas sperriges Wort.
Leistungsmengen induzierten Prozesse, LMI-Prozesse, Leistungsmengen induzierten Prozesse.
Und die unabhängig sind, das sind die LMN-Prozesse, Leistungsmengen
neutrale Prozesse
Und jetzt werden sie natürlich die Frage stellen,
gibt es denn empirische Untersuchungen darüber, was wir in der
Industrie nun als Leistungsmengen induzierte Prozesse überhaupt sichtbar machen können?
Und da hat Horvard gesagt, seine Datenbanken zeigen,
dass bis 80 Prozent der Gemeinkosten Leistungsmengen induziert erfasst werden können.
Und sie sehen, dadurch habe ich natürlich die Möglichkeit,
diese Gemeinkosten in diesen Hidden Factories genauer besser zu steuern und
nur die Armor von Masse von 20 Prozent,
die natürlich dann im Verwaltungsbereich liegt.
Da werden sie natürlich häufig Schwierigkeiten haben,
dann entsprechende Kostentreiber zu finden
Top-Management etwa. Da sind die 20 Prozent Gemeinkosten, die
sie da nicht zurechnen können. Bei den 80 Prozent haben sie hier
schon erhebliche Motivationsbedarf, das in jedem Unternehmen zu machen.
Natürlich, das werden Sie wahrscheinlich jetzt auch nachdenken,
was kostet das in den Unternehmen?
Und wenn Sie mal weitergehen in solche Hidden-Factories,
ich habe hier mal so ein Tableau mitgebracht, sehen Sie,
wie man dieses etwa machen könnte in weiteren Bereichen.
Einkauf, sehen Sie oben nochmal, Laboratorien, Materiallagerfertigung,
Materialprüfung in der Kalkulation, Lohnabrechnung, Schreibbüro,
Verkaufsabwicklung,
Faktorierung,
Die sehen, es klingt etwas, alles,
etwas staubig hier, so verstaubt. Vor allen Dingen,
man sieht Schreibbüro, meine Damen und Herren, Anzahl der Anschläge.
Früher mit Schreibmaschinen, wenn sie Schreibbüro haben,
bis sie wohl kaum noch einer hinsetzt und die Anschläge auf dem Computer einer Schreibkraft da.
Aber sie sehen, diese Anzahl der Anschläge und dieses Beispiel
ist aus dem Lehrbuch von Wolfgang Kilger entnommen.
Und Wolfgang Kilger hat praktisch schon sich Gedanken gemacht,
bevor überhaupt über Prozesskostenrechnung gesprochen wurde,
sich Gedanken zu machen, wie man diese Gemeinkosten,
die fix sind eigentlich,
mit welchen Bezugsgrößen zurechnen kann
Deswegen ist es auch schon berechtigt zu sagen,
dass eine der Wissenschaftler natürlich gesagt haben,
das ist doch ein alter Hut, die Prozess kostet.
Guckt mal bei Kilger rein. Oder Riebel hat das gesagt,
das habe ich mir schon längst überlegt mit den Bezugsgrößen. Na gut,
auch wenn das schon theoretisch vorlag oder auch Beispiele,
die Praxis hatte das Problem noch nicht so erkannt und es war noch nicht so brisant,
weil wir nicht die extra orbitante Erhöhung der Gemeinkosten hatten.
Und dann hat man das im Bereich der Prozesskostenrechnung natürlich wieder nach oben gebracht.
So, jetzt werden Sie natürlich die Frage stellen,
wie sieht denn das mit der Kalkulation aus?
Und wie immer habe ich Ihnen das ja in meinen Unterlagen,
dann alles zusammengefasst auf dieser Synopse zur Prozesskostenrechnung in Abbildung 50.
Gucken Sie bitte mal hinein in die Abbildung 50 zu dieser Prozesskostenrechnung.
Und da sehen Sie jetzt, wie wir die einzelnen Kalkulationssätze
nun ermitteln. Nun, Sie sehen oben nochmal,
die Prozesskostenrechnung kann als East-Normal- oder Plankostenrechnung natürlich aufgebaut werden.
Ist klar. Effektive Kosten können Sie nehmen und so verrechnen,
normalisierte. Am besten natürlich eine Plankostenrechnung mit geplanten Kosten,
die Sie dann entsprechend so umlegen,
wie ich Ihnen das gerade schon angedeutet habe, beziehungsweise jetzt im Detail zeigen werde.
Und der Kostenbegriff und auch die Aufteilung in Kosten,
Artenkosten, Stellenrechnung, bleibt alles identisch, kosten,
Trägerrechnung, nur die Gemeinkosten werden hier natürlich jetzt,
wie wir es gerade gezeigt haben, genauer verrechnet.
So, Sie sehen also, Charakter eines Vollkostensystems, weil alle Kosten verrechnet werden.
Auch eine Aufspaltung in Fix und variable Kosten macht die Prozesskostenrechnung nicht,
lehnt sie sogar ab, weil sie sagt,
wir sind ein Mittel bzw. langfristiges Instrument,
Wir gehen nicht von der Betrachtung der flexiblen Plankostenrechnung und auch der Deckungsbeitragsrechnung aus.
Die sagt ja, die Aufteilung, fixe und Variable,
habe ich ihnen ja gezeigt, hängt ja von Bezugszeitraum ab.
Je kürzer der Bezugszeitraum wird, desto höher sind die Fixkosten.
Und je länger, desto geringer werden die Fixkosten nicht.
Und bei einem Bezugszeitraum, der flexiblen Plankostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung als Jahresrechnung,
habe ich ihnen ja gezeigt, wie sie da grundsätzlich die Kosten zurechnen können.
Personalkosten beispielsweise. Das macht die Prozesskostenrechnung ich. Sie sagt also,
wir haben einen längerfristigen Betrachtungshorizont, wir differenzieren nicht den Fixer und Variable,
sehen aber trotzdem, dass wir in den Leistungsbereichen,
in den indirekten Leistungsbereichen Bezugsgrößen über die Aktivitäten finden muss,
um zu einer Verursachungsgerechten Verteilung, was damit auch immer gemeint ist,
der Gemeinkosten zu kommen.
Man könnte vielleicht sagen, eine annähernd verursachungsgerechten Leistung zu bekommen.
Und Sie sehen, hier mit einer Aufteilung nach Maßgabe,
wie ich gerade sagte,
der Leistungsmengen induzierten und neutralen
Prozesse vorgenommen
Und sie sehen das Geheimnis bei dieser Zurechnungssystematik, ist die Bildung dieser Prozesskostensetze.
Nicht der Leistungsmengen induzierte Prozesskostensatz einer Teilaktivität. Klingt also sehr kompliziert
, wäre auf dem Bruchstrich Leistungsmengen industierte Gemeinkosten der Teilaktivität.
Was wäre das? Genau das, was ich Ihnen gerade gesagt habe,
das sind die Gemeinkosten des Teilprozesses, Angebote einholen.
Die kommen obendrauf und unten kommt dann durch den Analysten festgestellte Prozessmenge
der Teilaktivität. Wie häufig wird der denn tätig jetzt?
Und dann kriegen sie ihren Leistungsmengen induzierten Prozesskosten saß und wissen,
was kostet mich denn einmal ein Angebot einholen,
was kostet mich eine entsprechende Fuhrparksleistung nun durchzuführen.
Das ist also der Leistungsmengen induzierte Prozesskostensatz. Nun, der
ist natürlich wichtig als Steuerungsgröße. Aber jetzt haben Sie ja
20 Prozent, sagt Horbert, die sind auch Leistungsmengen neutral.
Da finden wir keine adäquaten Kostentreiber. Also immer bei Tätigkeiten,
die planend sind, die etwa das Management betreffen,
Unternehmen, die kreativ sind, Im Unternehmen,
da werden sie kaum irgendwelche leistungsabhängigen Bezugsgrößen finden.
Wenn Sie sich daran erinnern, habe ich Ihnen das Problem
ja schon mal näher gebracht, mit der Umlage der Kosten im Verwaltungsbereich.
Warum mit der Verwaltungsbereich als Hauptkostenstelle betrachtet? Aus diesen Gründen
nämlich, weil sie da kaum mal entsprechende Zurechnungskriterien finden.
Deswegen schlagen sie die Verwaltungskosten dann immer oder Verwaltungsgemeinkosten auf der Basis der Herstellkosten zu.
Und genau das Problem kriegen sie hier auch nicht geknackt.
Da werden sie immer 20 Prozent haben, wie Horbert sagt,
aber die müssen ja für ganz bestimmte Kalkulationen dann auch aufs Produkt, Vollkostenrechnung haben.
Und da sagt dann Horvard mit seinen Leuten, das ist auch einsichtig,
viele der Autoren sagen auch, lasst die außen vor,
die brauchen wir gar nicht, aber ist ja Blödsinn.
Sie brauchen ja auch mal eine Vollkostenkalkulation zur Umlage dieser Kosten.
Dann sagt er, nebenbei die Leistungsmengen neutralen Kosten der Teilaktivität,
mal dem Leistungsmengen induzierten Prozesskostensatz und beziehen alles auf die Summe der Leistungsmengen
unisierten Kosten aller Talaktivitäten und kriegen einen Leistungsmengen neutralen und beide fassen wir zusammen zu einem Gesamtprozesskostensatz.
Und so schlagen wir zwei Fliegen mit einer Klappe für diese Entscheidungen,
etwa Benchmarking-Entscheidungen, sich out oder so weiter, gilt der Erste.
Und wenn ich etwa über eine Vollkostenkalkulation denk,
nachdenke, dann fasse ich die beiden entsprechend zusammen.
Nicht die beiden Prozesskostensätze zusammen. Zeig ihnen das gleich,
wie das rechentechnisch läuft, anhand eines Beispiels. Nun,
sie sehen schon, Informationsvorteile, Nutzung als strategische Produktkalkulation.
Dadurch, dass sie die Gemeinkosten hier genauer zurechnen,
sind sie auch strategisch in der Lage für über Markteintrittsentscheidungen mit diesen Kalkulationsgrößen nachzudenken.
Und natürlich Nutzung als Instrument der Kostenplanung und Kontrolle.
Sie zerlegen ja in den einzelnen Kostenstellen in Aktivitäten,
da viel genauer planen und kontrollieren, in den indirekten Leistungsbereichen,
infolge der erhöhten Gemeinkostentransparenz.
Sie kriegen ja einen ganz anderen Überblick über ihre Gemeinkostenblöcke,
wen sie die so analysieren im Unternehmen.
Und deswegen nutzen sie das natürlich im Controlling für die Planung und Kontrolle.
Das sind die beiden Nutzungsvorteile, die Informationsvorteile, die überall eigentlich herausgestellt werden.
Werde das aber im weiteren Verlauf der Vorlesung heute oder nächste Woche
etwas noch detaillisieren hier, damit Ihnen das noch klarer wird.
Jetzt gehen wir mal aber zunächst mal in die Produktkalkulation
hinein und zeigen mal mal Damen und Herren anhand des Beispiels
was ich Ihnen dann auch in den Unterlagen hineingenommen habe,
mal das Beispiel, was Sie vorher hatten, heruntergebrochen auf eine Prozesskostenrechnung.
Nehmen Sie bitte mal die Abbildung 45 und die Abbildung 46 vor.
Und dann können wir das mal gemeinsam hier durchgehen. Ja,
Sie sehen, es geht darum, dass das Unternehmen,
was wir gerade eben hatten und kalkuliert haben,
jetzt schlauer geworden ist und gesagt hat,
wir wollen das alles mal mit Hilfe einer Prozesskostenkalkulation in den Griff kriegen.
Und Sie sehen, die haben gesagt, unsere indirekten Leistungsbereiche,
die Hidden Factories, wo wir also Kostentreiber finden könnte,
ist einmal der Einkaufsbereich, war im Bereich Wareneineingang,
die Fährtjunge ohnehin und der Vertrieb, Verwaltung außen vor,
denn da ist es schwierig,
also Kostentreiber zu finden.
Und Sie sehen, die Prozessanalyse hat im Einkaufsbereich dazu geführt,
LNI-Prozesse 5.000 Beschaffungsprozesse haben Sie da innerhalb eines Rechnungsabschnittes und die Abteilung Leiten ist der Prozess der Leistungsmengen neutral ist.
So, in dem Kostenpool haben Sie jetzt hier gesammelt,
4 Millionen Euro für den Prozess für den Beschaffungsprozess und Sie
sehen bei 5.000 LNI-Prozessen kriegen Sie einen Prozesskostensatz von 800 Euro
Sehen Sie hier unten. Vier Millionen durch 5.000 Beschaffungsprozesse.
Sie wissen genau, ein Beschaffungsprozess kostet mich 800 Euro,
wenn ich den durchführe in meinem Unternehmen. So, jetzt haben wir gesagt,
wollen wir natürlich auch die Leistungsmengen neutral noch umlegen.
Schauen Sie mal hier runter. 150.000 ist ja,
sind die gesamten Leistungsmengen neutralen Kosten, mal dem 800-Euro-Satz dividiert durch die gesamten,
kriegen Sie 30 Euro für die Umlage dieses Prozesses,
also der gesamte Prozesskostensatz, Leistungsmengen induziert und Leistungsmengen neutral,
liegt dann bei 830 Euro pro einer Aktivität Einkauf.
Sie kriegen also hier zwei entscheidende Sätze. Das ist die
Vorstellung von Peter Horvath, wie man das umlegen sollte.
Und mich hat das auch am meisten überzeugt. Gibt auch
andere Vorschläge noch, die Leistungsmengen neutralen Kosten zu verrechnen.
Köhnberg hat da auch noch eingemacht, will ich ihn aber nicht näher bringen.
Ich glaube, das ist hier proportional am einsichtigsten. So,
und sie gehen genauso weiter in den einzelnen Bereichen,
waren Eingang, Maschinenstunden und bei den Kundenaufträgen im Vertrieb.
Und hier kriegen sie wunderbar ihre Leistungsmengen induzierten Prozesse.
Wir wissen genau, was ein Prozess,
sie kostet im Unternehmen
Und wenn sie das natürlich haben und mal kalkuliert haben,
dann, ich wiederhole mich, haben sie optimale Entscheidungsgrundlagen für Kostenmanagement-Entscheidungen.
Also, wenn beispielsweise eine United Parsul kommt und sagt,
ich übernehme diese Prozesse, diesen einen Prozess,
der 300 Kundenaufträge nun ausmacht für 3.500 Euro oder 3.000 Euro,
dann werden sie sagen, okay, sofort rausrationalisieren,
wir kaufen den von außen ein, den Prozess.
Um es nochmal auf den Punkt zu bringen. Sie müssen
nicht denken, hier haben wir irgendwie eine Hexerei begangen,
schauen Sie vielleicht nochmal rein
Zu ihren gesamten Gemeinkost im anderen Beispiel,
14 Millionen 200.000 Euro und 2 Millionen 40.000,
gibt genau 16 Millionen 240.000,
dass die Summe der gesamten Gemeinkosten in dem anderen Beispiel,
ich gehe nochmal gerade zurück, meine Damen und Herren,
das wir hatten, 16 Millionen,
die gesamten Gemeinkosten in einem anderen Beispiel, sodass wir hier nichts anderes machen,
als nur die Gemeinkosten nach anderen Bezugsgrößen zuzurechnen.
Es werden nicht weniger oder mehr Gemeinkosten verrechnet,
sie haben genau die gleiche Gemeinkostenverrechnung
nur mit anderen Bezugsgrößen
Noch einen Blick in den Bereich Fertigung.
Hier sehen Sie nach wie vor die Vorgehensweise,
die Sie auch kennen aus der flexiblen Plankostenrechnung im Fertigungsbereich.
Da rechnen wir mit Maschinenstunden um und können sagen,
der Leistungsmengen induzierte Prozess ist getrieben von 4.000 Maschinenstunden und dadurch
bekommen wir dann für eine Maschinenstunde den Kalkulationsbetrag von 1.5500 Euro in dieser Kalkulationseinheit.
Und Sie sehen, da haben wir neben ab Tag und Leiten
noch die Grundlagenforschung und hier unten Marktanalysen,
die auch unabhängig sind eigentlich von dem Leistungsumfang der Kostenstirb
Das wäre zunächst einmal die Analyse und das Ergebnis in Kostenpools,
wie man das vereinfachend in einem Unternehmen durchführen kann.
Und jetzt ist die Frage, wie kriege ich jetzt
diese Kosten hier auf das Produkt?
Wir wollen ja eine neue Produktkalkulation machen. Wir wollen also
mit Maß nach Maßgabe dieser Sätze, die sie haben,
eine Kalkulation der beiden Erzeugnisse A und B durchführen.
Gehen Sie mal einen Schritt weiter. Das würde dann wie folgt aussehen,
wenn Sie jetzt hier dieses Herunterbrechen zu einer Prozesskostenkalkulation.
Sie sehen bei den Planmaterial-Einzelkosten bleibt alles beim Alten
Können Sie nach wie vor ja auf den Kostenträger zurechnen.
Bei den Gemeinkosten wird es anders. Da sehen Sie,
Plangemeinkosten, Einkaufsbereich. Sie sehen, hier haben wir zugerechnet
eine Million, 1162.000 Euro. Sie müssen dazu wissen natürlich,
wie die Varianten A und B jetzt die Ressourcen in Anspruch nehmen,
die Ressourcen in Anspruch nehmen im Beschaffungsbereich, im wahren Eingangsbereich,
in den Maschinenstunden und bei den Kundenaufträgen.
Das heißt also, Sie müssen dann Kostenträger bezogen,
genau wissen, wie die Ressourcenzuordnung dieser Kostenstellen auf die
beiden Varianten A und B sind
Zu sehen also, Variante A, verursacht 140 Beschaffungsprozesse,
140 waren Eingangsprozesse,
130 Maschinenstunden für 100 Stück jeweils und 120 Kundenaufträge für 1.000 Stück.
So, und jetzt sehen Sie, wie das hier kalkuliert ist.
Gucken Sie, 830 Euro war der Gesamtprozesskostensatz. Sie erinnern sich,
mal 140 Beschaffungsprozesse, BP, mal 1.000 Stück,
auf 100 bezogen, also eine Million,
162.000 Euro,
zugerechnet nach Maßgabe dieser Prozesskostenrechnung
Gleiche sehen Sie hier für Erzeugnis B.
Das hat auch 830 Euro, ist aber sie sehen,
man sagt also nicht so komplex in der Herstellung wie Erzeugnis A.
Sie brauchen da nur 40 Beschaffungsprozesse für 9.000 Stück und rechnen deswegen,
also hier 2 Millionen, 988.000 Euro zu.
Sie sehen schon mal Damen und Herren,
durch diese Zurechnung liegen Sie genauer bei den Gemeinkosten.
Vorher haben wir ja diese Gemeinkosten mit Hilfe eines 500 Prozentigen Zuschlusssatzes zugerechnet.
Hier kriegen wir das durch die Prozessanalyse genauer hin.
Und so weiter. Hier sehen Sie es nochmal für das
Erzeugnis A. bei der Stückkalkulation und gucken sich zu Hause an,
nach den Ergebnissen. Sie kommen im Ergebnis zu einer Kalkulation,
der Planselbstkosten von A von 5.729 und vom B von 1.780. So,
jetzt lege ich Ihnen mal, damit Sie das nochmal vergleichen,
die Ergebnisse von, Sie können das nochmal, sich anschauen, von der Zuschlagskalkulation zugrunde.
Das wäre ja gewesen. Schauen Sie mal, das fahre diese Kalkulation.
Und die legen wir mal darunter und vergleichen das mal.
Sehen Sie. Also, Sie sehen, ursprünglich hat mir
diese Kalkulation, Bei der Zuschlagskalkulation. Und jetzt haben wir
die richtigen Ressourcenbereiche kalkuliert und sie sehen, das dreht sich total um.
Die Hochvolumie-Variante wird die Hochvolumie-Variante B, wird jetzt geringer kalkuliert,
wie die niedrigvolumige Variante A. Woran liegt das?
Weil die einfach, und das sehen Sie ja hier oben,
in den Ergebnissen hier unten drunter sind, viel aufwendiger,
viel komplexer in der Herstellung ist als B.
Und Sie sehen, Sie hätten einen riesen Kalkulationsfehler gemacht,
wenn Sie die Vorkalkulation nach Maßgabe der Zuschlagskalkulation vorgenommen hätten ohne eine Prozessanalyse,
ohne eine Zurechnung der Gemeinkostenabhängigkeiten.
Und Sie sehen, häufig ist es ja wirklich so,
wenn eine Niedrigvolumine-Variante nun ein Spezialvariante viel aufwendiger ist in der Herstellung,
muss sie natürlich auch mehr Gemeinkosten tragen als die andere Variante.
Nun, jetzt so ein paar Erfahrungen aus der Praxis dazu.
Dieses Alles ist natürlich nicht nur im Controlling angekommen,
meine Damen und Herren, sondern auch in der Bilanzierung.
Wir sehen, wenn wir hier nach der Prozesskostenrechnung kalkulieren,
müssen wir ja für auf Lager befindliche Erzeugnisse Steuerbilanz,
IFHS, wissen Sie alle, diese mit Herstellungskosten bewerten.
Und da greifen wir ja auf die Kalkulation zurück.
Da sagt jede Kommentar sagt, die betriebssicherschaftliche Kalkulation legt
die Grundlage dar, wie nun entsprechend zugerechnet worden ist.
Sogar der BFH hat das gesagt, für die Steuerbilanz.
Es muss hier nach betriebswirtschaftlich anerkannten Kalkulationsmethoden müssen die Kosten für die Steuerbilanz umgelegt werden.
Das gilt auch für die Handelsbilanz bei den Herstellungskosten, auch für die internationale Bilanz.
So, jetzt stellen Sie sich mal vor,
das Unternehmen hat eine Zuschlagskalkulation und hat jahrelang nun nach diesem
System kalkuliert und die Erzeugnisse A und B,
die auf Lager sind, in Handelssteuerbilanz und auch internationaler Bilanz so bewertet.
Plötzlich kriegen die einen neuen Leiter des Controlling,
der Controlling-Accounting an der Universität Hamburg gehört, hat gesagt,
das ist doch alles Quatsch, wir legen das mal um,
nach einer Prozesskostenkalkulation.
Und ich bin der Meinung, das ist hier richtig.
Wir haben vorher Fehler gemacht. Gut,
er wird intern das alles vermitteln können und macht das so
und sagt dann auch im Bereich des Accounting,
des External Accounting, des Financial Accounting.
Wir bewerten jetzt in Handels- und Steuerbilanz so,
wie das hier oben dargelegt worden ist.
Macht ihr? Und dann kommt plötzlich der Wirtschaftsprüfer Und es kommt
der steuerliche Betriebsprüfer und sagt, was hast du denn da gemacht?
Das ist doch Hexerei, die ganze Geschichte. Das kann
ja nicht mit den wahren Gegebenheiten im Unternehmen zu tun haben. Das ist nicht zulässig hier,
Rechnungslegungspolitik, nicht so in die Bilanzpolitik,
der besteuerliche Betriebsprüfer ist dermaßen ungehalten, sagt sogar,
ihr wollt uns leiden und hat auch schon sofort vor einer Strafanzeige zu erstellen,
wegen Steuerhinterziehung, weil die steuerliche Bewissungsgrundlagen entsprechend nun offensichtlich falsch hergestellt sind.
Mal Damen und Herren, denken Sie nicht, dass das alles abwegig ist?
Ich habe jahrelang Seminare bei der Bundesfinanzakademie in Brühl bei Bonn gemacht.
Und zwar wurden da die Betriebsprüfer der Finanzverwaltung weitergeschult.
Und da hieß ein Slot, Kostenrechnung und Herstellungskosten.
Und ich habe Ihnen immer dieses Beispiel, was ich Ihnen jetzt zeige,
auch vorgelegt, erstmal so durchkalkuliert, das kannten Sie alle.
So ist nämlich der entsprechende Abschnitt in den Einkommensteuerrichtlinien aufgebaut.
Der sagt, Zuschlusskalkulation, das kannten Sie,
haben Sie auch gelernt in Ihrer Ausbildung.
Dann habe ich Ihnen das dagegen gestellt. Und ich habe dann gesagt,
wer würde das denn so akzeptieren,
wenn Sie jetzt also eine Prüfung, zwei Drittel der hochqualifizierten Großbetriebsprüfer,
haben wir gesagt,
das würde ich nicht akzeptieren
Das kann man nicht nachvollziehen. Und ein Drittel davon hat er
gesagt, das ist doch viel genauer. Und ja,
und dann haben wir diskutiert, was würden Sie jetzt machen,
wenn das Unternehmen nun entsprechend diese Methode wechselt.
Und dann sind wir zu der Gegend gekommen,
das ist ein Betriebswirtschaftlich, zulässiger Methodenwechsel nach 252 HGB.
Und es müsste im Anhang das begründet werden. Und dann könnte man,
wenn man von einer Zuschlusskalkulation auf eine Prozesskostenkalkulation umgeht,
durchaus hier nun entsprechend eine andere Berechnungsmethodik zugrunde legen.
Und das liegt aber natürlich nur einmal möglich.
Sie können das nicht immer machen. Und das wäre Mitbegründungen
zu akzeptieren. Und wir konnten dann in der längeren Diskussion
auch das Zweidrittel der älteren Betriebsprüfer überzeugen,
dass das eigentlich eine richtige Vorgehensweise ist und akzeptiert werden müsste.
Es gibt eine Meldung dazu, bitteschön.
Ja. Wo ist Ihr Problem? Das wäre verursacht durch
die jeweiligen Städte. Nein, es wird dadurch verursacht
Dass sie jetzt in den einzelnen Kosten stellen,
nicht mit einem Zuschlagssatz von 500 Prozent zuschlagen,
sondern sich die Gemeinkostenabhängigkeiten nach der Komplexität,
nach der Verursachung angucken und da Verursachungsgrößen gefunden haben,
die eine andere Ressourcenzuordnung, so würde ich sagen,
nun nachweisen, als es vorher bei der Zuschlagskalkulation war.
Und hier sehen Sie es ja,
durch diese Beschaffungs- und wahren Eingangsprozesse gelingt es Ihnen pro Erzeugnis
eine genauere Zurechnung der Gemeinkosten herbeizuführen.
Und das ist eigentlich eine genauere Vorgehensweise
als bei der Zuschlagskalkulation
Gibt es noch Fragen dazu? Sehr schön, das mal diskutieren
. Vorher haben wir dann da weniger gekauft und verrechnet,
wenn man so einen Plan setzt. Ja. Ja,
ein Stück, das können wir so erklären,
zu den Restgebieten, was die Buchkompitur hier vielleicht gesagt hat,
1.500, die vierte.
Den Rest, den Rest habe ich nicht, es geht auf.
Ich verrechne nicht mehr oder weniger Kosten als vorher.
Gibt keinen Rest. Wo ist was? Fragen Sie geruhigt
. Wenn man jetzt den Planstück kostet.
Ja. Den kommt ja auch
Hör auf, 3.700. Ja. Du bist nicht die Frenz
. Ihr Problem ist folgendes, wenn Sie die beiden Summen
der Gemeinkosten addieren, die wir hier haben.
Kommen Sie genau zu der gesamten Gemeinkostensumme, die hier
auch verursacht worden ist. Das ist eine andere Auftragung.
Jetzt haben Sie es verstanden, eine Anfrage. Ich habe
nicht Veya oder mir, das dürfte ich ja nicht.
Das dürfte ich ja nicht. Okay, noch eine Frage dazu.
Achso, okay, vielen Dank. Also Sie sehen,
das wollte ich Ihnen damit zum Ausdruck bringen.
Es gibt natürlich auch gewaltige Diskussionsbedarf in der Praxis,
wenn sie diese Prozesskostenrichtung einführen, das hat nicht nur Auswirkungen aufs Controlling,
das hat auch aufs Financial Accounting und auch auf die Steuerbilanzauswirkungen.
Und deswegen sind sie gut aufgestellt, wenn sie das auch,
wenn sie aus dem steuerlichen Bereich etwa kommen und später Steuerberater werden wollen,
das auch zu berücksichtigen bei Diskussionen mit der Finanzverwaltung,
also mit der steuerlichen Betriebsprüfung.
Das ist ganz interessant. Ja,
mein Damen und Herren, wir haben noch fünf Minuten,
will nochmal gerade gehen, wir machen nächste Woche noch weiter
damit.
Ganz kurz zu diesen Begleiterscheinungen der Prozesskostenrechnung
Sie sehen anhand dieses einfachen Beispiels, wen sie jetzt auf
der Kostenstellen-Ebene ansetzen. Hier haben wir zwei Kostenstellen-Ebenen,
die Kostenstelle Fertigungsplanung, die Kostenstelle Fertigungssicherung,
haben sie natürlich die Möglichkeit, nun einen Prozessverdichtung vorzunehmen.
Also, wenn Sie sagen, ich habe einen Hauptprozess,
der heißt Produktänderungen vornehmen. Was kostet mich, eine Produktänderung vorzunehmen?
Da muss ich natürlich zwei Teilprozesse nehmen, die Arbeitspläne ändern,
das weiß ich, wie hoch die kalkuliert sind und ich weiß,
die Prüfpläne ändern.
Beide verdichtig und weiß genau,
wie ich dann eine Produktänderung,
was mich
das kosten würde
Das Gleiche heißt, Betreuung der Varianten, Fertigung betreuen,
der Teilprozess und Produktqualität, ich kriege den Hauptprozess Varianten betreuen.
Und das ist die nächste Begleiterscheinung der Prozesskostenrechnung,
das Denken in Prozessstrukturen, in Hauptprozessen, Teilprozessen,
Unterprozessen, wenn Ihnen das gelingt im Unternehmen,
von den Kostenstellen nach oben die Prozesse zu verdichten,
kriegen Sie ganz bestimmte Hauptprozesse und damit geht man eigentlich in
einer Prozesskostenrechnung auch weg von der ausschließlichen Betrachtung der Kostenstellen.
Man betrachtet Kostenstellen nur sekundär oder Terzier,
die Hauptbetrachtung liegt dann auf den Prozessen
Das Controlling der Prozesse steht im Vordergrund. Das heißt,
die Kontrolle der Prozesse,
die Kalkulation der Prozesse und natürlich auch die Organisation der Prozesse.
Und da haben die Amerikaner gesagt,
dann müssen wir von einer Organisationstheorie eine ganz andere Denkweise machen,
als es vorher der Fall war, dass wir hier Kostenstellenleiter hatten.
Wir brauchen Prozess Owner, die die Prozesse steuern,
die die Prozesse kontrollieren, die die für die Prozesse verantwortlich sind im Unternehmen.
Und diese Prozess Owner ohne sind dann mit ihrem Fokus ausgerichtet,
alle weiteren Teilprozesse im Unternehmen
zu steuern
Und wenn sie das mal auf die Automobilindustrie herunterbrechen,
haben sie diese Prozesskostenphilosophie in der Automobilindustrie, dass sie da Topmanager haben,
die für eine Produkttype verantwortlich sind im Unternehmen.
Und die haben natürlich dann einen Prozesskostenrechnungssystem aufgebaut,
wo nur die Prozesse für diese Fahrzeug, für diese Produkttype
dann zusammengefasst werden und sie genau diese Prozesse im Unternehmen auch steuern.
Sie sehen daran, also diese Prozesskostenrechnung und diese Philosophie hat
zu einem Umdenken auch im gesamten Management geführt und ist weg von der Kostenstellenenbene dann in eine Prozessebene hineingegangen.
Und das spielt natürlich in vielen Branchen,
ich habe ja einige schon angedeutet, eine große Rolle.
Wir haben etwa verschiedene Dissertationen in den 90er Jahren und Ende der 90er Jahre
erstellen lassen, für die Einführung der Prozesskostenrechnung in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften.
Und haben gezeigt, wie man da die Prüfprozesse strukturieren kann,
dann auch eine Kalkulation, eine Vorkalkulation der Prüfungskosten,
eine Kontrolle der Prüfungskosten, mit den unterschiedlichen Teilprüfungsschritten,
Prüfungsplanung, Prüfungsdurch, Führung, Prüfungsberichterstattung etwa durchführen kann.
Gibt es eine premiere Dissertation von Herrn Wiemers,
der dieses alles auch in embirischen Analysen nachgewiesen hat.
Interessant war meine Damen und Herren,
diese embirische Analyse vom Wiemers Ende der 90er Jahre der Befragung gemacht hat,
bei den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, inwieweit sie denn Controlling-Systeme hätten die prozessorientiert arbeiten, Fehlanzeige.
Mittlerweile hat sich das geändert. Also man kann sagen,
bis zum Ende der 90er Jahre haben die großen Dienstleistungsunternehmen im Bereich Wirtschaftsprüfung
nicht darüber nachgedacht, diese Controlling-Systeme auch mal zu installieren,
die in der Industrie sich damals schon etabliert hatten.
Also insofern haben wir da auch Erfahrungen in den anderen Bereichen
als im Industriebereich mit der Prozesskostenrechnung umzugehen
Es lohnt sich, darüber nachzudenken,
was mache ich mit den Gemeinkosten und welche Möglichkeiten
gibt es dann für die Analyse der Gemeinkosten.
Und das wollte ich Ihnen heute näher bringen.
Für heute vielen Dank für die Aufmerksamkeit