Ja, herzlichen Dank. Ich mache das jetzt
ganz anders. Ich stelle mich jetzt auf den Pult,
um die Flughöhe ein bisschen nach oben zu schrauben.
Was wir jetzt gehört haben, war hochgradig sozusagen auf die Besonderheiten,
auch in Baden-Württemberg bezogen. Ich will das versuchen,
nochmal ein bisschen aus einer anderen Perspektive und auch mit einem
empirischen Vergleich aus einem ganz anderen Feld zu illustrieren,
was von sich behauptet, dass es natürlich auch ganz besonders ist,
wie das bei den Hochschulen ja auch der Fall ist.
Ich habe heute grundgewählt als Hintergrundfolien, weil es gut ist,
dass heute und morgen die Campusinnovation stattfindet und nicht nächste Woche,
denn sonst wären in Hamburg zumindest die Hälfte der Leute froh
am Montag und die andere Hälfte der Leute werden sehr enttäuscht
Weil Werder sicherlich am Sonntag in Hamburg gewinnen wird.
Das wollte ich nochmal loswerden. Vor fünf Jahren war ich auf der Campus-Innovation
und da ging es sozusagen immer um dieses übliche Thema,
in welchen Phasen befinden wir uns in diesen üblichen Phasenmodellen.
Und damals hatte ich sozusagen auf Basis von der Teststudie seinerzeit mal versucht zu skizzieren,
wie bewegen sich eigentlich diese Innovationskurven in den Hochschulen von der zentralen EDV-Versorgung,
wie es damals hieß,
eben bis zu integrierten Informationsversorgung,
wie es dann in den letzten Jahren hieß und immer mit dem Fall zurück,
bewegen wir uns möglicherweise wieder zurück in zentrale Versorgung
Es war sozusagen der Ausgangspunkt und ich habe immer den Eindruck,
das gibt eben immer so eine gewisse Verzögerung,
wenn man in einem strategischen IT-Prozess über Hochschulen forscht,
dann dauert es immer eine relativ lange Zeit,
bis was passiert oder meistens auch nichts passiert.
Insofern haben wir es mit dem typischen Innovationsprozess zu tun,
es gibt Innovatoren, wie möglicherweise die duale Hochschule in Baden-Württemberg,
Early Adopters und ganz hinten sind die Leggats,
die sich positiv formuliert, so lange abwarten,
bis der Sturm an ihnen vorbeigegangen ist oder einfach warten,
bis sie, sie müssen nicht immer die Ersten sein.
Das gilt nach meiner Beobachtung und den tierischen Ergebnissen,
die wir in den letzten Jahren hatten,
auch bei Hochschulen und Universitäten, als ich vor fünf,
sechs, sieben Jahren IT-Service-Management vorgestellt habe, haben alle irgendwie gesagt,
völlig Quatsch, alles akademischer Unfug, was ja nicht stimmt,
wer sich mit Eitel auskennt hat, damit akademisch überhaupt nichts zu tun.
Das kommt ja aus einem ganz anderen Geschäft,
aber es wurde, also in manchen Rechenzentren,
die wir begleitet haben, kam der nackte Hass entgegen,
dass das alles nicht passen würde.
Mittlerweile gibt es zahlreiche, auch Rechenzentren und Dienstleister, die sich danach orientieren.
Dasselbe sozusagen Modell lässt sich rekonstruieren zu ET-Strategien im Allgemeinen
und worauf ich heute besonders eingehen möchte, zur IT-Governance.
Was sind sozusagen eigentlich Ausgangspunkte? Das meiste ist jetzt Eulen nach Athen tragen,
dass sich bestimmte Leistungsstrukturen verändern und damit eben auch die Frage,
was kann IT für das Geschäft leisten?
Das ist irgendwie in diesem Kreise relativ eindeutig. Was wir jetzt sehen,
ist auch mittlerweile eine zweite Phase teilweise von Campus Management System,
also von Ablösung bestehender Systeme oder Weiterentwicklung.
Wir beobachten im Moment interessanterweise einen Trend. Wir machen es
lieber wieder selbst. Also standardisierte Software ist weniger populär.
Im Schulbereich ist das noch extremer. Es ist schon
interessant, was es da für Wellenbewegungen gibt.
Das gilt natürlich auf Lerninfrastruktur
Strukturen, Track nebenan. Und zunehmend,
der Kollege hat es ja schon gesagt, in dem Bereich Informationsinfrastrukturen,
Big Data ist jetzt das wunderbare Schlüsselwort, wollen wir jetzt alle machen.
Interessant ist es die Frage, wie macht man Big Data eigentlich mit qualitativen Daten?
Denn viele Forschungsprojekte arbeiten ja mit qualitativen Daten und nicht nur
mit Statistiken, insbesondere im sozialwissenschaftlichen Bereich. Insofern finden wir,
wenn wir uns über IT-Governance beschäftigen und wenn wir sehen,
was sozusagen aus den Unternehmensbereichen,
insbesondere aber auch auf der öffentlichen Hand zu uns rüberschwappt,
immer so zwei Schulen, die ich so in den Eindruck habe,
die sich konkretisieren.
Das eine sind diese berühmten Archetypen nach Wild and Ross,
Harvard Business School, das übliche, wenn Harvard Business School,
was publiziert, dann schreiben erstmal alle danach.
Und da werden ja diese sechs verschiedenen Formen von Entscheidungsprozessen unterschieden. Also die Frage,
dominiert das Business, das Geschäft oder dominiert die IT,
das ist das eine, dann sind es eher so Feudalstrukturen,
Lehnsherren und selbstausbeutende IT-Administratoren, die an Professoren hängen in der Hochschule.
Oder vielleicht ist es auch anarchisch, ich hätte da auch
einige Beispiele für, wo wir eher anarchische Strukturen haben,
ohne dass das notwendigerweise schlecht sein muss.
Das ist ja die Frage, das wird ja nicht bewertet.
Das ist sozusagen aber die eine Perspektive, die für mich
immer so ein bisschen stark auf Strukturen und weniger auf Prozesse ausgerichtet ist.
Und das Zweite, was den meisten von ihnen zumindest vertraut sein wird,
ist Covid als ein Modell, wie man eben IT-Governance-Prozesse betrachten kann.
Und ich möchte mich im Weiteren und auch an dem konkreten
Beispiel an Covid und insbesondere an Covid 5 und an neuen
Prozessen der Bewertung von strategischen Prozessen ein bisschen leer entlanghangeln.
Insgesamt gibt es eine ISO-Definition, was IT-Governance ist.
Die ist wenig spektakulär, die meisten haben das oder weniger auch so interpretiert.
The System by which the count and future, User IT
is directed and control. So banal, so schwierig,
wir haben ja in der Keynote, in der Session Keynote gehört,
wie komplex das am Ende sein kann.
Der Kollege Gerd Schwabe aus der Schweiz hat vor ein paar Jahren mal versucht,
die Reifegrade der IT-Governance in Hochschulen in Deutschland,
Österreich, in der Schweiz zusammenzufassen in seiner Publikation.
Es wurden 29 Informatikleiter gefragt, ist natürlich ein bisschen wenig,
wenn man die Zahl der Hochschulen in Deutschland sich betrachtet.
Und es war im Kern von der Perspektive her Entscheidungswege
und diese Archetypen
Und er fand eben,
und das hat er dann verglichen mit amerikanischen Hochschulen,
eben ganz unterschiedliche Reifegrad-Stufen, die Schweizer nennen,
das ist natürlich nicht Reifegrad, sondern Maturität, klar,
wir haben ja immer einen eigenen Begriff dafür im Deutschen.
Und sie sehen, das ist sehr breit verteilt. Ich weiß nicht,
ob die Prozente wirklich, die so stabil sind,
wenn man das umrechnet, ist es immer ungefähr ein Viertel.
Also so vier bis sechs IT-Leiter, die eben sagen,
es ist zumindest wiederholbar, also es gibt sozusagen strategische Prozesse,
die nicht auf Zufall beruhen, sondern im folgenden,
zumindest in ähnlicher Weise wiederholt werden.
Das sozusagen ist die Grundidee. Und wenn sie ganz nach rechts ging,
dann sind das diejenigen, die aufgrund von Kennzahlen, den Reifegrad,
ihre IT-strategischen IT-Prozess wären denn nicht über operativere strategische IT-Prozesse,
auf Basis von Kennzahlen bewerten und möglicherweise auch modifizieren.
Interessanterweise gibt es ganz wenige, die gar keins haben, nämlich null Prozent.
Da wäre ich aus meiner Forschung nicht so sicher,
ob das so stimmt, aber wer gibt schon selbst zu,
dass er keine Strategie hat.
Was gibt es für Facetten, wenn man über IT-Governance und
deren Umsetzung redet? Es ist ja immer die Hoffnung,
es gibt so ein allumfassendes Rahmenwerk,
an dem man sich orientieren kann,
das schreibt uns das vor
Markus von der Heide und ich, wir schreiben das dann um für Hochschulen,
verkaufen ist teuer und die Welt ist in Ordnung, oder?
Das würden wir gerne so tun. Das ist ja leider
mit nicht oder zum Glück mit Nächten so, zumindest für das Beratergeschäft.
Man hat Covid für den ganzen Bereich Audit-Steuerung.
Man hat das ganze Sicherheitsmanagement in der ISO 17799. Man hat
sowas wie Prinz 2 für IT-Projektmanagement. Natürlich gibt es überall Zertifikate,
das ist ja auch ein Markt dieser Zertifikatsmarkt.
Balance Scorecards, wenn wir über bestimmte,
eher auch qualitative Bewertungen von Visionen und Strategien reden oder sowas wie Val-IT als Rahmenwerk,
wenn es um Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Bei IT-Investitionen geht. Ich möchte versuchen,
ihnen zu skizzieren, was ich glaube,
was mit dem neuen Process Assessment Model von Covid 5
möglich ist für Hochschulen und will das Ihnen an einem Beispiel einer großen deutschen Stadt zeigen,
die von sich behauptet, dass sie auch so heterogen ist,
wie Hochschulen gar nicht sein könnten, um Ihnen einen Eindruck zu geben,
was man damit meiner Ansicht nach auch weiterhin tun kann.
Das ist sozusagen Forschung im Progress,
vielleicht in dieser Welle ist das hoffentlich etwas bei den Innovatoren.
Die meisten von Ihnen haben sich hoffentlich mit Covid schon mal beschäftigt.
Ansonsten wäre das die Zeit, 20 Minuten für Covid, vielleicht ein bisschen knapp.
Und auch für IT-Governance überhaupt 20 Minuten schon knapp genug. Ich möchte herausgreifen,
diese vier Kernprozesse, die wieder in Unterprozesse aufgeteilt sind,
das Ganze ist ja schon ein bisschen so ein kaskadiertes Modell,
planen und organisieren, Aquire Implement, Delivery Support,
monitor and evaluate, mit unterschiedlichen Facetten.
Das ist sozusagen erstmal die Grundidee. Man kann ein Mapping
machen zwischen Covid- und Eitelprozessen, wird man einige Überlappungen finden.
Man kann eben auch ein Mapping machen zwischen Covid- und anderen RAM-Modellen.
Es ist eins von vielen und verschiedenen.
Es gibt uns aber sozusagen eine gewisse standardisierte Vorgehensweise,
wie man mit strategischen Prozessen umgehen kann.
Das Covid-5-Prozess-Referenzmodell, ein paar Sätze dazu,
damit man eben so einen Eindruck bekommt, worauf ich eigentlich hinaus will.
Also es gibt diese fünf Prozessbereiche, insgesamt sind 37 Prozesse,
mit unglaublich ausführlichen Beschreibungen. Sie finden Rollen, Rechte,
Verantwortung. Das sind diese racy Matrizen, Input,
Output für Prozesse, so wie sich das gehört.
Und spannend, weil eben neu, es gibt einen eigenen
Prozessbereich für Governance.
Das ist neu
Ich glaube, die sind, dieses wäre sehr wert, noch weiter zu elaborieren. So sieht das Prozessreferenzmodell aus,
das sind diese 37 Prozesse, die Besonderheit eben an dem neuen Covid-5-Modell ist,
sie haben sozusagen die Trennung zwischen Governance und Management-Prozessen,
also Governance ist das,
was sich sozusagen jetzt gesamt da rumschaltet und diese fünf,
ich werde ein paar Beispiele gleich von diesen fünf nochmal vorstellen und dann die Management-Prozesse,
die ich heute nicht weiter vertiefen will,
die man im Einzelnen sehr gut auch mappen kann auf das,
was in Hochschulen passiert, also von Anpassenplan organisieren,
Aufbauen beschaffen, bereitstellen, betreiben und eben der ganze Bereich Monitoring-Evaluation,
Bewertung und so weiter.
Mein Fokus heute soll sein, diese fünf Prozesse oder Subprozesse
im Bereich der Governance. Und das ist immer Unternehmens-IT beschrieben.
Und das hat auch durchaus seinen Sinn. Und ich glaube auch,
und damit will ich im Fazit nochmal darauf zurückkommen,
dass natürlich eine 1 zu 1 Übertragung auf den Hochschulbereich nicht unbedingt möglich ist,
aber auch nicht völlig abwegig ist.
Wir hatten das ja gerade im vorherigen Vortrag auch schon gehört.
Einiges geht eben dann doch, wenn bestimmte Voraussetzungen dafür enthalten sind.
Spannend in diesem neuen Covid Framework ist,
es gibt ein spezifisches Modell zur Bewerbung von Prozessen.
Das sind Reifegradansätze, die man aus anderen Bereichen auch kennt,
hier in meinem Ei und so weiter.
Das hat erstmal sozusagen von den Reifegradstufen, ist das mehr
oder weniger der Standard, den es ohnehin schon gibt.
Das Besondere ist eben,
dass jetzt auch auf Governance-Prozesse explizit Reifegrade definiert sind,
die man in unterschiedlichen Klassen,
also sind das externe Audits, ins interne Verfahren,
ganz gut anwenden kann und eben auch bewerten kann und das
sozusagen direkt einen Link zu dem Prozessreferenzmodell hat,
was Covid auch vorstellt
Warum soll man um alles in der Welt überhaupt solche Reife gerade bestimmen?
Da gibt es sozusagen in der Forschung, in der Wirtschaftsinformatik sehr,
sehr auch in der Verwaltungsinformatik, sehr unterschiedliche Argumente dafür.
Grundsätzlich kann es für die interne Weiterentwicklung dienen. Sie kann aber eben
auch zur Zertifizierung durch Externe dienen. Sie kann dafür dienen,
überhaupt mal einen Vergleich zu haben, wo stehen wir,
wie geht das weiter, um in diesen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu gehen.
Es wird auch davon oftmals gesprochen, dass darüber überhaupt,
und der Kollege hat es ja in der dualen Hochschule gezeigt,
Bewusstsein schaffen, so eine Art von Sensibilität,
Awareness,
wie das dann neudeutsch heißt
Und im Idealfall,
es könnten diese Benchmarks auch die weiteren Planungen beeinflussen und last but not least,
auch wenn es immer wieder verpönt ist,
kann es natürlich auch zum Benchmarking dienen und zu gucken und vergleiche ich mich mit einem Idealstandard,
vergleiche ich mich mit anderen, ja, sind in einem Prozess,
wo wir insgesamt mit zehn großen IT-Dienstleistern in der Verwaltung,
in Großstädten, ein solches Benchmarking durchführen von strategischen IT-Prozessen,
aus denen alle eben entsprechend auch lernen können.
Im Kern geht es darum, ich brauche Messinstrumente,
um auch meine strategischen Prozesse zu steuern
Wir sind also, das ist möglicherweise eine Facette,
die schon ein paar Schritte weitergeht,
wenn wir erst dabei sind, überhaupt Messinstrumente zu haben,
um unsere operativen Prozesse in den Hochschulen zu messen.
Ich denke, wir werden in diese Richtung auf jeden Fall weitergehen müssen,
um eben auch die strategischen Prozesse angemessen auch managen zu können.
Das Reifengrad-Modell ohne zu sehr ins Detail zu gehen,
es sind diese typischen 0 bis 5 von unvollständig bis optimierend,
im Gerundium ganz bewusst formuliert und in diesem Reifegrad 1,
den erreicht man also schon,
wenn man sich die Prozesse ausrichtet,
nach dem Prozessreferenzmodell von Covid
Ein Beispiel, was sozusagen in einem solchen Governance-Prozess mit drin steckt,
von diesen fünf Oberen, ich habe mal rausgenommen,
Sicherstellen der Lieferung von Wertbeiträgen durch Geschäftsprozesse, IT-Services,
IT-Betriebsmittel und so weiter und so fort.
Also das ist immer die Frage, was bringt es?
Und wenn man das auf den Hochschulkontext überträgt,
ist das keineswegs eine Frage, die bisher nicht behandelt wurde.
Da komme ich gleich nochmal darauf zu. Also was,
ob das jetzt eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist, ob das eine Neukonzeption ist,
die Begründung dafür war, um nicht Campus-Management-Systeme, Ablöse einführe,
Plattform, Ablöse einführe, Cloud-Dienste anbiete oder nicht,
diese Art von Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist eine typische strategische Frage der Ausrichtung und am Ende
Wie in einer wirtschaftlichen Bereitkeitsbetrachtung so üblich, stehen ja qualitativ
strategische Argumente zusammen mit monetären. Und das PAM liefert uns sogar,
und das ist jetzt noch ein Ausschnitt, ohne das jetzt zu vertiefen,
für jeden dieser Bereiche, für jeden dieser Subprozesse,
entsprechende Aktivitäten, an denen man sich orientieren kann.
Und vieles, sie sehen oftmals das Wort Unternehmensstrategie an vielen Stellen,
finden sich absolute Übereinstimmung, wenn wir Unternehmen durch Hochschulstrategie ersetzen,
bleiben die Fragen, die tagtäglich in dem Hochschulbereich auch für die strategische Entwicklung von relevant sind.
Welche Anforderungen die Anspruchsgruppen haben, wie effektiv das ist,
wie die IT-Business-Alignment oder eben die die Verknüpfung von Hochschulzielen und IT-Zielen miteinander in Verbindung geraten.
Die Herausforderung ist, es gibt in Hochschulen strategische IT-Prozesse, die gibt es.
Da bin ich mir ziemlich sicher. Oftmals sind sie unstrukturiert,
vielleicht sind sie eben auf der undefinierten Ebene, aber sie gibt es.
Und wir haben versucht, rauszufinden, ob es bereits Hochschulen gibt,
die mit dem Pam arbeiten, um mal ihre strategischen Prozesse zu bewerten.
Wir haben keine gefunden, zumindest nicht in Deutschland.
Es gibt eine Hochschule in der Schweiz, die ETH,
die da immer eine besondere Rolle hat,
weil sie sagt,
von sich selbst ja
zu viel Geld
Vor allen Dingen für Professuren und deswegen ist es zentral alles ganz schwierig.
Wir haben das deswegen woanders mal gemacht und ich möchte ihnen
nur ganz kurz zeigen, in welche Richtung das geht.
Wir haben in der Landeshauptstadt München zusammen mit der,
dort gibt es ein strategischer Bereich,
die Landeshauptstadt München ist nicht nur bekannt für Limux,
also die Umstellung, alles auf Linux und Open-Source-Office-Pakete,
sondern haben im Zuge dessen auch eine ähnliche Umstrukturierung gemacht,
wie wir das von der dualen Hochschule gehört haben,
nämlich von stark dezentralen Referaten heißen sie dort.
Also statt am Bauamt und so weiter, Kämmerei,
hin zu zentralen IT-Dienstleistungen haben dazu auch eine strategische Abteilung gegründet,
direkt unter dem Oberbürgermeister sitzt, unter dem Direktorium.
Und dort haben wir eine solche empirische Untersuchung,
also eine Reifegrad-Messung gemacht, spezifisch für diesen Verwaltungsbereich.
Dasselbe schlug uns nicht nackter Hass, aber ziemliche Entgeisterung entgegen.
Das passt ja niemals nie, was für Unternehmen gemacht wurde,
auf den öffentlichen Bereich. Stimmt nicht. Es gibt bestimmte Bereiche,
die man anders beschreiben muss und anders beschreiben kann.
Wir sind dann am Ende bei diesem Mapping,
es gibt einen Covid-5-Prozess, Strack ist die strategische Abteilung der Landeshauptstadt München,
dann auf sozusagen das Mapping gekommen und das Mapping war relativ hoch.
Es gibt also die Prozesse schon lassen sich mit Covid ganz gut auch weiterfassen und haben dann,
das sehen sie jetzt hier einfach als einen Ausschnitt,
eine sehr umfangreiche Reifegrad-Analyse gemacht.
Und siehe da, es gibt sogar schon bestimmte Reifegrade unterschiedlicher Prozesse.
Deswegen nicht die Institutionen insgesamt zu bewerten, sondern vor allen Dingen
Tai-Prozesse bei diesen Reifegraden. Welche Relevanz hat das für Hochschulen
? Weil in Ross zehn Jahre her haben schon geschrieben,
es ist eigentlich was für profitorientierte Organisationen und für Leitungen von Non-Profit-Organisationen
müssten eigentlich andere oder angepasste Management-Frameworks einsetzen.
Ich glaube, das ist einerseits richtig,
andererseits lassen sie sich wunderbar anpassen
Für mich ist das aus der Perspektive einer solchen Erfahrung mit
einer sehr komplexen Verwaltung wie der Landeshauptstadt München so.
Es passiert sowieso, sie können es ja auch einfach lassen.
Es wäre aber der nächste konsequente Schritt, ganz im Sinne dieses Diffusionsmodells.
Es wird immer bedeutsamer. Wahrscheinlich sind andere Hochschulen viel besser dran.
In Bremen gibt es kein Geld und davon noch weniger.
Aber die Anforderungen steigen, wir sind ja auch Haushaltsnotstandsland.
Das ist ja auch das Zeichen, dass Menschen hier aus
diesen Bereichen sind, um kontinuierlich zu lernen und zu verbessern.
Und ich glaube am Ende, was eine Großstadt kann,
wie die Landeshauptstadt München, das würde wohl in der Hochschule
mit den Kompetenzen auch hinkriegen.
Insofern Platz für Fragen. Vielen Dank.
Ganz vielen Dank