Ganz kurz noch zur nächsten Woche. Es geht im Augenblick
auch ein Flyer durch von Horvard und Partners.
Der Vortrag, der am nächsten Woche hier in diesem Hörsaal stattfindet.
Falls Sie nicht versorgt sein sollten, bin ich zu wenig hier im Umlauf haben.
Hier vorne liegen noch einige. Also ich habe den Titel notiert,
Falschstudios aus der Praxis, Neugestaltung, der Unternehmensplanung.
Mittlerweile ist der modifiziert worden, erfolgreiche Unternehmen, Steuerung mit moderner Planung.
Also etwas modifizierter Vortrag. Nächste Woche ab 14.15 Uhr
bis 15.45 Uhr
hier in diesem Hörsaal
Anschließend Diskussionen, Vorstellung von Horvath und Partners. Und dann natürlich draußen ein,
get together, dann kommt es, bekommen Sie was zu trinken,
können Kontakt dann mit den Partnern vom Hamburger Büro aufnehmen.
Ich hoffe, dass das für Sie einen hohen Wirkungsgrad hat.
Das sind Veranstaltungen, die Ihnen auch den Weg in die Praxis dann ebnen sollen. Nun,
das dazu, dann noch die weitere Verpflichtung,
die ich habe, und das mache ich gerne,
auch nochmal auf diese Price Water aus Coopers Falschstühlenwettbewerb hinzuweisen,
nicht am 12. November, Workshop an Ihrer Universität,
Das ist ja wahrscheinlich gestern gewesen, sehe ich nicht.
Finale in Hamburg, Elfter. Insofern hat sich
das überholt. Es war noch in meinen Unterlagen drin.
Deswegen kann ich das schnell runternehmen. So,
dann war ich ja letzte Woche,
konnte ich nicht bei ihm sein, meine Damen und Herren,
weil ich ja noch auf einem Vortrag auf dem deutschen Aufsichtsratstag in Düsseldorf war.
Und da hat ja mein Mitarbeiter, Herr Schröder, die Vorlesung vertreten.
Und mittlerweile sind bei mir auf meinem Konto, auf meinem E-Mail-Konto
eine etliche Anfrage. Nun, gelandet, die sagen,
wo bekommen wir denn die Aufzeichnung von letzter Woche?
Und ich hagebe das mal so weiter,
wie es mir das Medienbüro der Universität Hamburg mitgeteilt hat.
Das ist also HTPPS, HTTPS und unten Passwort A oder C22214.
Dann kommen Sie in die Vorlesung von Herrn Schröder von letzter Woche rein.
Meine sind ja frei verfügbar. Ich weiß auch nicht,
aus welchen Gründen das jetzt nun verschlüsselt worden ist,
aber deswegen habe ich das nochmal ihnen aufgelegt.
Da können Sie die Vorlesung von letzter Woche nun sich nochmal anschauen.
Also deswegen bitte nicht mehr mir die Mail schreiben,
auf ein Jahr habe ich geantwortet,
aber wenn ich nur immer auf Ihre Mails mit sowas antworte,
überhaupt nichts mehr.
Und das wollen sie ja auch nicht,
dass ich nur noch ihre Mails mit solchen Sachen beantworte.
Deswegen hier nochmal der Hinweis. Ja, dann können wir
kommen zum Stoff. Sie haben ja letzte Woche mit Herrn Schröder,
ich möchte da kurz nochmal einsteigen, die flexible Plankostenrechnung besprochen.
Und Sie sehen ja hinter mir die Synopse der Kostenrechnungssysteme,
wie wir sie hier ja schon häufig aufliegen hatten.
Und Sie sehen die flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis
ist damit eigentlich abgeschlossen
Aber ich möchte kurz noch mal in die wichtigsten Punkte reingehen,
um ihnen noch mal jetzt den Übergang zu dem,
was wir heute besprechen wollen, nun leichter zu machen.
Sie sehen, wir hatten ja hier auf dieser Synopse,
vielleicht mache ich das mal gerade aus,
dann können Sie das besser erkennen,
die entsprechenden Strukturen der flexiblen Plankostenrechnung dargelegt.
Und Sie sehen anhand dieser Synopse, die eigentlich sehr aussagekräftig ist,
was mit Ihnen besprochen worden ist, nämlich die Kostenplanung letzte Woche.
Und da haben Sie ja gesehen,
dass die Kostenplanung in die Unternehmensplanung
zu integrieren ist
Insofern passt das ja nächste Woche mit dem Vortrag aus der Praxis.
Wie ist die Unternehmensplanung zu reformieren? Was gibt es für
neuere Ansätze? Also traditionell haben wir ja hier gesagt,
und das haben Sie ja in Ihren Unterlagen drin,
das ist eigentlich ein System, der unternehmerischen, industriellen Unternehmensplanung,
mit allen Plänen, Teilplänen, die nun Interdependent vernetzt sind.
Und Sie haben ja hier gesehen, hier in diesem Bereich
sind wir natürlich im Bereich unserer Kostenplanung der Näckungsbeiträge, der Umsätze.
Und Sie sehen, wie dieses Planungssystem miteinander vernetzt ist.
Und das soll Ihnen eigentlich einen Überblick geben
Wie sie also jetzt aus dem Planungssystem die Kosten und Erlösplanung nun entwickeln. Das heißt also,
sie haben ein Interdependentes, ein wechselseitig abhängiges Planungssystem,
was natürlich verschiedene im Controlling verschiedene Bereiche zeigt,
wie sie jetzt im Bereich der Finanzplanung, der Erfolgsplanung,
und wir sind ja hier im Bereich der operativen Erfolgsplanung,
nun die entsprechenden Werte, nun in Abstimmung mit den anderen Planungskomponenten ableiten.
Das ist Ihnen ja gezeigt worden. Und wenn Sie dann spezifisch in die Kostenplanung hineingehen,
haben wir gesagt, die Einzelkosten sind Träger bezogen zu planen,
mit den entsprechenden Kostenarten, die sie alle kennen,
Materialkosten, Einzelmaterialkosten, etwa nicht, dann die Einzellohnkosten,
dann die Sondereinzelkosten der Fertigen, Sondereinzelkosten des Vertriebes, die werden Kostenträger bezogen,
geplant und die Gemeinkosten dann über die entsprechenden Kosten stellen.
Und da sind wir ja die schrittweise vorgegangen und haben gesagt,
hier eine Kostenstelleneinteilung, wenn Sie sich erinnern,
optimal ist eine Kostenstelleneinteilung,
weil Sie eine effiziente Kontrolle durchführen wollen nach Verantwortungsbereichen,
dann haben Sie gesehen,
ist wichtig,
die Bezugsgrößenauswahl
Was nehmen Sie für Abhängigkeitsgrößen? Denn die flexible Plankostenrechnung richtet
sich ja nach der Beschäftigung aus. Das ist ja die
Hauptkosteneinflussgröße. Und da haben wir ja immer gesagt,
hier präferieren wir Zeitgrößen. Minuten etwa Fertigungsminuten, Fertigung,
Stunden. Und Sie sehen natürlich diese Planbeschäftigung pro Kostenstelle,
muss dann aus dem gesamtbetrieblichen Plan abgeleitet werden,
aus der Absatzplanung beispielsweise.
Und dann sehen Sie ja, wie Sie in die Kostenstirn hineingehen.
Und da haben Sie
auch die Begriffe Engpassplanung und auch Kapazitätsplanung mitbekommen
Sapazitätsplanung sagt, also wir gehen ans Leistungsvermögen dieser einzelnen Kostenstelle heran,
etwa wenn sie in die industrielle Praxis gehen, ein drei Stunden oder drei Schichtbetrieb,
nicht pro Tag, das wäre die Maximalkapazität.
Und wenn sie in die Engpassplanung reingehen,
da müssen sie die Kapazität dann aller Kostenstellen sich anschauen und sie auf den Minimumsektor,
auf die nun den schwächsten Leistungsbereich einer Kostenstelle, müssen sie alle ausrichten,
um dann eine entsprechende Planung nach dem Flaschenhals, nach dem Bottleneck zu bekommen,
in der Betriebswirtschaftslehre ist das ja auch das Gleichsgesetz der Planung.
Alles richtet sich nach dem Minimumsektor. Und das ist ja
auch hier in der Planung der Planbeschäftigung immer die Planung nach dem Engpassfaktor.
Und deswegen kriegen sie ja auch in der Regel keine Beschäftigungserweichung mit positiven Vorzeichen.
Sie haben ja immer negative Beschäftigungsabweichungen. Das heißt also,
die Ist-Beschäftigung wird bei einer Engpassplanung in aller Regel dann unter
der Planbeschäftigung liegen. Nur in Ausnahmefällen,
an wen sie in einzelnen Kostenstellen etwa mal alleine autonom mit Sonderaufträgen,
die eng Passplanungs-Durchschnittsgröße überschreiten, dann kriegen sie ja diese Abweichungen bei der Beschäftigungsabweichung,
die dann entsprechend ein negatives Vorzeichen haben.
Das haben Sie ja auch besprochen in jeder Unterlagen.
Dann sehen Sie natürlich wichtig, wie geht man vor?
Sie brauchen natürlich eine Kostenauflösung in fixe und variable Kosten.
Und das ist Ihnen ja gezeigt worden, wie man das machen kann,
indem man sich die einzelnen Kostenarten anschaut in den Kostenstellen.
Und einfach wäre nach dem überwiegenden Charakter,
sind Sie nun fix oder variabel,
Sie einzuteilen
Hier kann man natürlich auch die Planungsmethoden,
die sie kennen, aus der Statistik wählen.
Also etwa die Methode der kleinsten Quadrate. Damit können sie natürlich sehen,
wie ist eine konstante Fixkostenfunktion, die sie haben,
nun entsprechend und die entsprechende variable Kostenfunktion dann hier abzuleiten.
Und hier können sie ja mit verschiedenen statistischen Verfahren
dann auch aus der Vergangenheit die entsprechenden Werte nun bestimmen.
Also die planmäßige Kostenauflösung können sie retrospektiv machen.
Das ist ihnen ja gezeigt worden
Und sie können es natürlich hier analytisch,
statistisch machen und sie können es nach synthetischen Methoden.
Also hier stehen im Vordergrund die technisch kostenwirtschaftlichen Abläufe in den Produktionsprozess.
Da schauen sie nicht zurück auf die Vergangenheit,
werden sie ja hier in der deskriptiven Statistik da einen Streubpunktdiagramme
mathematische Kosten auf Lösung und statistische Verfahren der Trendberechnung
etwa die Methode der kleinsten Quadrate wahrnehmen können,
um hier nun eine Sollkostenfunktion abzuleiten aus der Vergangenheit.
Sie sehen also, das macht man in der Praxis natürlich
sehr, sehr gerne. Auch deshalb, weil viele Tabellenkalkulationsprogramme
da durch so eine Funktion zur Trendberechnung drin haben.
Da geben sie aus der Vergangenheit ihre Kosten- und Beschäftigungsgrößen ein
und dann bekommen sie eine extrapolierte Trendfunktion und die können sie dann in die Zukunft verlängern.
Und so können sie dann für die einzelnen Kosten stellen,
ihre Planung durchführen. Das ist so praktisch, dass Anknüpfen
eine Normalkostenrechnung. Aber sie sehen, man kann sich natürlich
in der Planung nicht immer von der Vergangenheit trennen.
Man muss natürlich auch Vergangenheitsgrößen für die Plausibilitätschecks dann verwenden,
ist das überhaupt plausibel, was sich jetzt in die Zukunft
etwa bei den synthetischen Methoden hineinplane, ist das plausibel.
Und da können sie zur Plausibilitätsprüfung natürlich so eine Trendberechnung mal daneben stellen.
Wir werden das nachher noch im weiteren Verlauf,
wenn wir in die Kontrollrechnung gehen, etwas detaillierter auseinanderhalten.
Soll Wirtvergleiche, nennt man das auch,
in der Controlling-Literatur und nicht soll Ist-Vergleiche,
werde ich Ihnen dann entsprechend noch näher bringen.
Also wichtig ist, synthetische Methoden sollten es sein.
Technische Studien, arbeitswissenschaftliche Untersuchungen, Probeläufe,
häufig liefern auch Hersteller, Verbrauchsfunktionen für Agregate mit.
Und da können sie natürlich aus diesen Verbrauchsfunktionen dann die Verbräuche
in der in der industriellen Produktion ableiten.
Das sollte die Zist zeigt sein, dass auch in der
Cont kontrollig. Das ist ja mit ihnen gesprochen worden
Fix, ein Variante von zehn, alle Kosten sind variabel.
Und jetzt sehen Sie ja,
es gibt zwischen null und zehn natürlich auch Bereiche,
wo man mit einem Variator vom fünf ausdrücken will,
50 Prozent der Kosten in der Kostenstelle sind fix und 50 Prozent sind variabel.
Und je nachdem, wie sie das mit den Variatoren nun handhaben bei den Kostenarten,
wissen Sie, wie elastisch die auf Beschäftigungsveränderung reagieren.
Und da kann man dann ja mit einem Formel,
einfachen Formelinstrumentarium sehr schön mit diesen Variatoren dann auch die Sollkosten ermitteln.
Das haben sie ja gemacht und sie können das ja
auch nochmal im Lehrbuch dann entsprechend nachlesen.
Sie sehen Das ist der Bereich, also der Planung,
der Gemeinkosten. Und Sie sehen natürlich auch wichtig,
die Ermittlung der Kalkulations- und Verrechnungssätze, die Sie haben.
Sie werden natürlich hier in der Vorkalkulation mit den Ihnen bekannten Kalkulationstechniken arbeiten.
Äquivalenzziffernrechnung, Durchschnittskalkulation, wenn das passt. Zuschlagskalkulation. Aber
wie gesagt, auf Planbasis. Sie haben die Planerlöse.
Sie haben auf der anderen Seite die Plan-Einzelkosten und die planen Gemeinkosten.
Und das führen Sie im Rahmen der Plankalkulation vor Kalkulationen zusammen,
stellen das der Erlösplanung gegenüber und sind dann natürlich in
der Lage
Im Bereich des Planungssystems für ein Forecast, für eine Vorplanungszeitraum,
etwa von zwei bis drei Jahren, auch ihre entsprechenden Planerfolgsrechnungen festzustellen.
Und sie sehen schon, was hier intern gemacht wird in der Unternehmensplanung,
hat natürlich jetzt Auswirkungen auch auf dieses externe Reporting.
Man spricht dann ja auch vom sogenannten Management Approach, das,
was intern im Controlling in der Kostenrechnung nun geplant wird,
an Erlösen,
geben sie ja auch an Plangrößen,
soweit es erforderlich ist an den Kapitalmarkt
Und da haben sie ja diese Zukunftsgrößen im Lagebericht des Unternehmens.
289, HGB oder Paragraph 315, HGB verpflichten ja
die Unternehmen auch etwas über die zukünftige Entwicklung zu sagen.
Und da muss man ja dann Plausibilitätsuhr-Aussagen haben, über die
zukünftige Entwicklung der Planerfolge. Und da lesen sie ja häufig,
dass börsennotierte Unternehmen ihre Gewinnprognosen zurücknehmen, weil die Realität sie nicht einspielen konnte.
Aber zunächst müssen sie aber intern ein Planungssystem haben,
in dem sie plausibel ihre Ergebnisse entsprechend reporten, auch nach außen reporten.
Und jetzt verbinde ich mal die ganze Geschichte zur Arbeit des Wirtschaftsprüfers,
der muss ja auch die Angaben im Lagebericht prüfen.
Ob sie plausibel sind und was wird er natürlich machen,
er wird sich das Planungssystem angucken. Auch die Planung der Kosten,
die Planung der Löse, auf welcher Basis hat das Unternehmen das durchgeführt,
auf welcher Basis von Erfahrungswerten der Vergangenheit und wie sehen die zukünftigen Chancen aus des Unternehmens am Kapitalmarkt,
ist diese Planung plausibel und können wir diese Planinformationen,
die jetzt nach außen an den Kapitalmarkt gehen,
nun auch so verabschieden.
Das heißt also, in seinem Testat steckt dann auch etwas
drin, ob die Planung des Unternehmens plausibel ist.
Mehr kann er ja nicht sagen, der Wirtschaftsprüfer.
Also jede Planung ist, das wissen Sie, ist trivial,
ist unsicher, aber er muss zumindest die Planungsmethoden nun entsprechend prüfen.
Also, wenn Sie Interesse haben an dem Thema,
Wirtschaftsprüfung und diesen Bereich zu verbinden im Bereich einer Masterarbeit,
etwa ist es interessant,
mal Prüfung der Unternehmensplanung durch den Abschlussprüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung
Da können Sie sich mit diesen Fragestellungen beschäftigen. Die haben
Sie aber nicht nur im Bereich die Unternehmensplanung zu prüfen.
Bei Im Lageberichtsjahr haben wir häufig Sachen in der Bilanz,
etwa wo Sie die Unternehmensplanung prüfen müssen.
Denken Sie etwa an die Prüfung von Abschreibungsplänen,
die Sie haben. Also jede Festlegung von Abschreibungsplänen,
auf das abnutzbare Anlagevermögen basiert ja auf einer Unternehmensplanung.
Man sagt, das ist also unsere Betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer,
die wir aus Erfahrung zugrunde legen. Und Sie wissen alle,
was Sie auch Steuern machen oder viele von Ihnen Steuern machen,
der Bilanz steuerrechtliche Gesetzgeber lässt das ja nicht zu
Er hat ja solche AFA-Tabellen entwickelt,
wo die Abschreibungsdauer nun drin sind, die üblichen Abschreibungsdauern.
Und da muss sich jeder Steuerpflichtchen danach richten. Aber im Bereich
der handelsrechtlichen und internationalen Bilanzierung können Sie Ihre betriebsgewöhnliche Nutzungssteuer nach
Ihren Erfahrungswerten festlegt. Also wenn der Steuerrichtige Gesetzgeber sagt,
ich meine, es sind sieben Jahre bei einer Produktionsmaschine,
können Sie durchaus gegenüber der Finanzverwaltung nachweisen,
dass Sie schneller abschreiben aus Erfahrung.
Und Sie können noch ganz andere Abschreibungszeiträume etwa haben für
die Handelsbilanz und die internationale Bilanz.
Aber die Frage ist, wie wird das zu prüfen sein
vom Abschlussprüfer?
Ist das plausibel
Deswegen interessantes Thema, Prüfung des Controlling ist es ja,
die Prüfung des Controlling durch den Abschlussprüfer im Hinblick auf die Unternehmensplanung.
Also deswegen nochmal hier der Hinweis und auch den Hinweis nächster Woche,
da geht es ja auch um Unternehmensplanung in dem Vortrag.
Sie sehen also, dieses ist ein ganz wichtiges operatives Planungssystem,
das Kosten- und Erlösplanungssystem,
dass der Controller aufstellt mit diesem Planungskomponenten und dann natürlich,
das ist ganz entscheidend, dann auch an die Unternehmensspitze reported.
Hier müssen Sie natürlich sehen, wie die Unternehmensplanung,
die wird ja auch in der Hand des Controllers liegen,
für eine Rechnungsperiode aussieht.
Und dann ist natürlich immer interessant, das zeige ich Ihnen heute noch,
wie natürlich in der Realität, die Istgrößen von den Planungsgrößen abweichen.
Sie müssen also auch bei der Erlösplanung in der Lage sein,
jederzeit die geplanten Erlöse mengenmäßig bei den Erzeugnissen und auch wertmäßig,
was wollen Sie dafür haben, was können Sie durchsetzen,
Mengen und wertmäßig zu untersuchen.
Am besten machen Sie das,
zumindest quartalsmäßig im Unternehmen oder sogar noch wöchentlich,
wenn Sie ihr Produktionsprogramm genau im Fokus haben wollen
Und sie sehen. Das ist natürlich die Kunst in Anführungsstrichen des Controlling,
dass sie in der Lage sind, diese Informationen,
die gewünscht sind, im Rahmen eines Management-Informationssystems in richtigen Bereichen,
im Unternehmen zur Verfügung stellen.
Deswegen haben sie ja auch in der Definition des Controlling
immer drin die Informationsvermittlung. Der Controller,
hatte ich Ihnen ja schon gesagt, ist kein Unternehmensentscheider.
Er bereitet Informationen für Entscheidungen vor. Er muss etwa sagen,
wie weit weichen die Erlöse planmäßig von den Ist-Erlösen ab.
Und dann muss natürlich das Management,
was da für diesen Bereich dann zuständig ist,
entscheidend,
was machen wir jetzt nicht
Ist Erlöse, so weit hinter den Planernösen hinterherhinken,
dass wir hier Abweichungen bekommen, dann muss man kurzfristig versuchen einzugreifen mit Maßnahmen.
Wir sehen also die Informationsversorgung, die kurzfristige soll natürlich
die Unternehmenssteuerung und Controlling ist ja Unternehmenssteuerung und die Möglichkeiten,
die daraus nun bestehen, für das Management verbessern.
Jo, das nochmal zum großen Rahmen, meine Damen und Herren.
Und dann könnten wir eigentlich heute gehen in dem Bereich der,
das sehen Sie ja in meiner Disposition, in dem Bereich der Teilkostenrechnungen und Deckungsbeitragsrechnung.
Also Glierungspunkt drittens. Grundlegendes will ich Ihnen zunächst sagen,
dann wollen wir etwas über Direct Costing und Grenzplankostenrechnung
hören und dann auch insgesamt in die Deckungsbeitragsrechnungen einsteigen.
Ja, wenn Sie sich das mit den Deckungsbeitragsrechnungen klarmachen,
warum überhaupt ging man eigentlich von den komfortablen, flexiblen Plankostenrechnungssystemen auf Teilkostenrechnungssysteme über.
Der eine Hauptgrund, den sie alle schon in der Kritik
an den flexiblen Plankostenrechnungssystemen mitbekommen haben, ist natürlich,
sie liefern keine Entscheidungsgrundlagen für kurzfristige Entscheidungsliefern, nicht die entscheidungsrelevanten Kosten.
Das heißt also, hier haben sie Selbstkosten etwa,
sie haben Herstellkosten etwa, die die fixen und variablen Kosten gemeinsam beinhalten.
Und da die Fixkosten bei vielen Entscheidungsprozessen, Kurzfristchen, nicht relevant sind,
das heißt, sie können die Fixkosten in diesem Bereich nicht beeinflussen.
Deswegen können sie kurzfristig zu Fehlentscheidungen kommen,
wenn sie die Fixkosten mit berücksichtigen,
ist man schon sehr früh, 19.30 Uhr,
nämlich in Amerika zum Ergebnis gekommen, durch Herrn Harris,
der gesagt hat, wir müssen also ein Direct Costing-System entwickeln.
Wir müssen die Fixkosten, die nicht entscheidungsrelevanten Kosten herauslassen und
müssen nur die Entscheidungsbezogenen kosten nun einrechnen.
Direct Costing oder Marginal-Costing genannt, bedeutet,
hier betrachten sie nur die leistungsabhängigen Variablen Kosten
Dieses System geht davon aus, dieses Grundsystem, das Direct Costing,
dass wir hier nur die Variablen kosten nach dem Marginalprinzip,
also nach dem Grenzprinzip bestimmen.
Wenn ich eine Einheit Beschäftigung erhöhe oder senke,
welche Kosten verändern sich, es sind die Variablen, die leistungsabhängigen Kosten.
Auf diesem Überlegung basiert dieses Kostenrechnungssystem, was ja auch einsichtig ist.
Und deswegen sagt man also, die Fixkosten sind grundsätzlich auszuschließen. Naja,
sie werden später noch sehen, wenn wir in die Entscheidungsrechnung reingehen,
dass es durchaus Entscheidungen gibt, auch kurzfristige Entscheidungen,
bei denen sie auch Teile der fixen Kosten mit berücksichtigen müssen.
Denken Sie, es waren die Theorie der Sprungfixenkosten.
Wenn Sie ein bestimmtes Beschäftigungsintervall überschreiten, brauchen Sie etwa eine
neue Maschine in der Praxis. Die verursacht Zeitabschreibung, kalkulatorische Zinsen.
Und schon haben Sie einen Sprung in Ihrer Kostenfunktion,
die nun aufgrund der Sprungfixenkosten weggeht von dieser Direct Costing-Prämisse.
Also insofern kann man nicht immer grundsätzlich sagen,
welche Kosten sind entscheidungsrelevant Grundsätzlich können Sie vielleicht sagen,
das sind die leistungsabhängigen Kosten, aber es kann Situationen geben,
da sind auch Fixkostenbestandteile mit Entscheidungsrelevant.
Das müssen wir natürlich dann auch berücksichtigen. Nun,
also die erste große Block ist die sogenannte Direct Costing-Rechnung,
wenn Sie die aufgeplanten Kosten machen,
spricht man aus deutscher Sicht auch von Grenzplankostenrechnung.
Langes Wort, warum Grenzplankostenrechnung,
weil bei linearem Kostenverlauf die Variablen Kosten gleich
den Grenzkosten sind
Die Grenzkosten stehen hier im Vordergrund, und da sie genauso
wie bei der flexiblen Plankostenrechnung von linearen Kostenverläufen ausgehen,
sagt man hier, Grenzplankostenrechnung.
Kilger hat Wolfgang Kilger diesen Begriff nun kreiert. Aber ich darf sie hier aus einer,
ja, schon fortgeschrittenen Veranstaltung zur Unternehmensrechnung nicht rauslassen,
um nicht zumindest einmal den anderen Typ erwähnt zu haben,
der hier mit der Grenzplankostenrechnung ohne ein Direct Costing
nun konkurriert
Es war eine Entwicklung in den 60er und 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts.
Das ist alles aus vom deutschen Boden ausgegangen. Meine Dame Terne,
also in der Kostenrechnung, haben die deutschen Betriebswerte damals
und haben sie immer noch einen entsprechend legendären Ruf weltweit.
Schmalenbach kennt jeder, Kilger, begrenzt weltweit.
Und derjenige, den ich jetzt meine, ist Riebel.
Riebel aus Frankfurt, an der Universität Frankfurt tätig,
hat die sogenannte relative Einzelkostenrechnung in den 60er und 70er Jahren entwickelt.
Und er hat gesagt, dieses Marginalprinzip, dieses Direct Costing-Prinzip ist eigentlich nicht richtig.
Wir müssen genauer rangehen und er hat gesagt,
wir müssen nur solche Kosten, einem Untersuchungsobjekt zurechnen,
das auf eine identische Entscheidung, wie die Existenz des Untersuchungsobjektes zurückgeht.
Ist ja richtig, wenn das Untersuchungsobjekt Produkte etwa wegfallen,
muss ich sagen, welche Kosten fallen weg über die Entscheidung dieses Produktes.
Und sie sehen,
damit ist ja natürlich mit diesem Identitätsprinzip eine identische Entscheidung,
viel theoretisch näher dran als die Grenzplankostenrechner,
die nämlich nach dem Marginalprinzip gehen und sagen,
da sind immer
nur die variablen Kosten entscheidungsrelevant
Und sie sehen schon, wenn man dieses Identitätsprinzip nimmt,
dann können sogar, wenn ein Untersuchungsobjekt wegfällt,
können sogar ganz bestimmte sprungfixe Kosten kurzfristig wegfallen.
Und dann sind sie nämlich in der Entscheidungsrelevanz von fixen Kosten weg von den Variablen Kosten.
Sie haben auch Teile der Fixkosten etwa mit drin.
Das hat natürlich eine große Diskussion ausgelöst, welches dieser beiden Prinzipien,
die Grenzplankostenrechnung oder die relative Einzelkostenrechnung, nun das richtige System ist.
Ich habe Paul Riebel zweimal erlebt in Vorträgen,
einmal etwas Später, als er sich geäußert hat,
auf den Vortrag bei der Hochschullehrertagung, ich glaube,
es war in den 70er oder 80er Jahren des Vorhinjahrhunderts zur Prozesskostenrechnung und einem Leiblichen in Frankfurt,
auf der Hochschullehrertagung, erlebt.
Und ich muss aus meiner Erinnerung sagen,
und aus der Literatur, er ist theoretisch am nächsten dran,
an der Zurechnung von Kosten auf die entsprechenden Produkteinheiten.
Aber warum hat sich diese relative Einzelkostenrechnung nicht durchgesetzt?
Ich habe sie Ihnen mal in meinem Lehrbuch grundsätzlich dargestellt,
seit 288 bis 292 gesehen. Ich habe mich diszipliniert auf
vier Seiten Ihnen, die mal grundsätzlich näher zu bringen,
die ist dermaßen komplex und kompliziert in der theoretischen Durchführung,
sodass die sich in der Praxis nicht durchgesetzt hat.
Die können natürlich viel eher einrechnen mit variablen Kosten verkaufen,
als ein Rechner mit relativen Einzelkosten. Deswegen möchte ich an dieser Stelle auch sagen,
dass eine wunderbare theoretische Möglichkeit hier der Zurechnung von Kosten
und auch Erlösen auf Bezugseinheiten näher zu kommen,
aber in der Praxis hat sich die nicht durchgesetzt.
Er hat bei der Lufthansa mal einen Versuch unternommen,
in der Praxis, ich bin die relative Einzelkostenrechnung einzuführen,
aber da war natürlich das Problem, diese den Mitarbeitern im Rechnungswesen zu vermitteln
Deswegen hat sich eigentlich in der Praxis das Direct Costing durchgesichtigt,
die Grenzplankostenrechnung. Wenn Sie in die großen Unternehmen hineingehen,
die rechnen alle und mit Grenzplankosten und nicht mit relativen Einzelkosten.
Nun, mein Damen und Herren, das ist aber noch nicht
das Ende der Fahnenstange, dass wir über Teilkostenrechnungssysteme sprechen.
Man hat natürlich sehr schnell erkannt, in den ganzen Betrachtungen,
in der Theorie und auch in der Praxis,
dass das ausschließliche Fokussieren auf Kosten für kurzfristige Entscheidungen wohl nicht richtig ist.
Man muss kurzfristig gesehen natürlich auch hineinnehmen in die ganze Überlegung,
den Bereich der Variablenkosten
Hier, glaube ich, sogar, für sie eine Synopse,
wo die Merkmale von Talkostenrechnungen drin sind,
Abbildung 33 sehen sie ja, da steht nochmal alles drin,
so zusammengefasst, variable Kosten,
Teil der Gesamtkosten und Trennung natürlich auch von fixen und variablen Kostenbestandteilen.
Aber sie sehen hier auch, wichtig ist also,
die Einbeziehung der Erlösseite, man bezieht die Erlöse rein,
den Überschuss der Erlöse über die Direct Cost,
die variablen Kosten und dieser Resitualwert,
der wird als Deckungsbeitrag bezeichnet
Sagt also, wenn sie immer,
um mit einem Wert XXY über den Erlösen liegen,
haben sie einen Deckungsbeitrag zur Abdeckung der nicht entscheidungsrelevanten,
nicht zurechenbaren, gegebenenfalls fix kosten.
Deswegen Deckungsbeitrag. Und das hat sich dann,
sehen Sie unten schon, von der Grenzplankostenrechnung zur Plan-Deckungsbeitragsrechnung weiterentwickelt.
Deswegen hängen diese Betrachtungen zwischen Kostenrechnungssystemen und Deckungsbeitragsrechnungen
ganz eng zusammen
Du mal da modern. Die Frage ist natürlich,
wie sieht so ein Direct Costing-System aus?
Hier habe ich es Ihnen ja gerade schon angesprochen.
Das Entscheidende ist eigentlich, die Trennung in Fixe und variable Kosten.
Ansonsten haben Sie eigentlich Identität im Verhältnis zur flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkosten war es.
Auch hier brauchen Sie eine Trennung in Fixe und variable Kosten,
nur Sie verrechnen die fixen Kosten da nicht weiter.
Die fixen Kosten bleiben in den Kostenstellenplänen enthalten und werden nicht
weiter auf die Erzeugnisse verrechnet.
Das heißt, die Erzeugnisse werden mit Variablen,
mit Direct Costing Bestandteilen kalkuliert
Lassen sie raus. Das entspricht ja auch den Gedanken einer operativen, kurzfristigen Entscheidungsrechnung.
Die Fixkosten wären grundsätzlich von allen Leistungen im Unternehmen verursacht und
nicht nur von ganz bestimmten Produkten, die sie haben.
Nicht, denken sie etwa an die Overhead-Koste im Unternehmen,
die Verwaltungsfixkosten, die sie haben. Die wollen sie,
Verwaltungsfixkosten, nun Verursachungsgerecht, diese Gemeinkosten, einem bestimmten Erzeugnis zulassen.
Können sie gar nicht. Die Synergieeffekte verursachen doch die Fixkosten,
die vielen Synergieeffekte der Produkte untereinander und der Leistungen.
Und deswegen wäre es falsch, jetzt diese Fixkosten auf
ein Erzeugnis zuzurechnen
Bei variablen Kosten sind sie ja anders da.
Da können sie die Einzelmaterialkosten eindeutig verursachungsgerecht zurechnen. Die Einzelöhne,
wenn die Arbeiter, die sie in Montagebereich haben,
in der industriellen Fertigung, nur an diesen Produkten tätig sind,
können sie die auch zurechnen auf diese Produkte.
Aber dann hört es schon auf. Alle anderen Kosten haben eigentlich
den Charakter von Fixkosten und sind eigentlich herauszulassen aus der Weiterverrechnung auf die Kostenbestandteile.
Und damit haben sie natürlich wunderbare Möglichkeiten, dann auch,
werde ich ihnen gleich zeigen, kurzfristige Entscheidungen durchzuführen.
Jetzt haben sie aber aber bei der Trennung in Fixe und variable Kosten
, sie ja schon bei der flexiblen Plankostenrechnung mitbekommen.
Dieses Thema der Semi-Variablen Kosten, Kostenbestandteile,
die halb fix sind und halb variabel sind.
Nun, wo kostentheoretisch hängt ja der Teil der Kosten,
ob er fix oder variabel ist von dem Betrachtungszeitraum ab?
Je kürzer sie ihren Betrachtungszeitraum fassen ihren Planungszeitraum, desto mehr kosten wir ihn fix.
Und je länger sie den Betrachtungszeitraum haben, desto mehr Kosten werden variabel,
weil sie ja abbaubar sind in dieser Zeit.
Und Wolfgang Kilger hat das mal,
ich habe sie ihn gerade hier schon aufgelegt gehabt,
das sehr schön gesagt in Folge,
in Form von unterschiedlichen Fristigkeitsgraden bei der Trennung der Personalkosten in fixer und Variable.
Schauen Sie mal, Kilger sagt nämlich bei der Planung,
bei der Kosten- und Erlösplanung wird man von einem Fristigkeitsgrad von 1 ausgehen.
Das heißt, man prognostiziert für die Gehälter zwölf Monate und
für die Löhne drei bis sechs Monate.
Und Sie sehen, wenn Sie von diesem Fristigkeitsgrad ausgehen,
sind die entsprechenden Gehälter natürlich fix.
Sie können die Leute nicht kündigen, innerhalb von einem Jahr.
Und sie brauchen auch die Hilfslöhne zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft.
Zum Beispiel Wartung der Betriebsmittel. Deswegen hat Gutenberg hier ja
auch schon von sogenannten Bereitschaftskosten gesprochen. Die brauchen Bereitschaftskosten,
um das Unternehmen in der Betriebsbereitschaft zu halten.
Die sind fix, auch wenn die Beschäftigung auf Null geht,
sind das ihre entsprechenden fixen Personalkosten.
Proportional natürlich, abbaubar in der Zeit, Fertigungslöhne,
Hilfslöhne, Gehälter für repetitive Tätigkeiten.
Die könnten sie dann in dem Bereich der variablen Kosten hineinnehmen
Und sie sehen schon, um das natürlich jetzt griffig hinzukriegen,
in der Kostenplanung, geht man ja mit Variatoren vor.
Und sagt also, so viel der Kosten sind fix,
so viel der Personalkosten sind variabel. Jetzt sagt der Gilger
aber ganz klar, wenn ich jetzt meinen Fristigkeitsgrad verkürze,
also auf kürzere Planungsperioden gebe, dann sehen Sie, passiert Folgendes.
Dann gehen immer mehr der proportionalen Kosten in den Fixkostenbereich rüber.
Dann sind Sie bei einem Fristigkeitsgrad von 1,
der sich auf einem Monatsplanung bezieht, sind Sie darin,
dass kaum noch der Personalkosten keine einzige Kostenart mehr
variabel ist
Und er hat eigentlich dieses Problem der Kurzfristentscheidung,
der Richtung Kurzfristentscheidung, so versucht zu lösen,
dass er gesagt hat, diese Grenzplankostenrechnung muss eigentlich dynamisch sein.
Je nachdem, welche Betrachtungshorizont ich habe,
ein Jahresbetrachtungshorizont oder ein Horizont von drei Monaten oder einem Monat,
muss ich meine Kostenspaltung überprüfen und fix und variable Kosten.
Und nur, wenn ich das mache,
kriege ich dann für kurzfristige Entscheidungen auch die richtigen Kosten.
Sie sehen kurzfristig in einer Monatsentscheidung,
kann ich gehält der Hilfsdöhne Fertigungslöhne
nicht beeinflussen
Sind fix. Und deswegen würde ich die aus der kurzfristigen
Entscheidungsgröße herausnehmen. Gehe ich aber in einen Fristigkeitsgrad von eins
, habe ich ganz bestimmte Personalkosten in den proportionalen drin.
Und das war eigentlich so in den 70er,
80er Jahren eine Lösung, wie sie in der Kurzfristplanung bei
den Kosten nun näher an die Entscheidungsgrößen herankommen.
Und damit hat dann gesagt, hat Kill ja damals eigentlich gesagt,
brauche ich überhaupt keinen Identitätsprinzip von Paul Riebel.
Ich brauche nur eine Dynamisierung der entsprechenden Fristigkeitsgrade und
schon bin ich an den richtigen Entscheidungsgrößen dran
Sie können das alles wunderbar, meine Damen und Herren,
nachlesen in der ZFB. Früher ist die Zeitschrift für Betriebswirtschaft.
Jetzt heißt es hier, hat es hier einen englischen Titel bekommen.
Da waren diese Methodenstreite zwischen Kilger und Riebel damals, sind die veröffentlicht worden.
Wunderbar, das nochmal zu lesen. Aber sie haben immer
noch Bestand. Und hier muss man natürlich sagen,
hat Kilger einen Weg gefunden, um den Wind der Kritik,
der damals an der entsprechenden Grenzplankostenrechnung kam, etwas herauszubekommen.
Er kann durch Fristigkeitsgradbildung natürlich näher an die entscheidungsrelevanten Kosten herankommen.
Interessantes Thema übrigens, weil da modern,
darüber wird immer noch promovieren habilitiert
Noch nicht abgehakt, wenn sich damit mal auseinandersetzt wollen,
über Planung und Fristigkeitsgrade interessantes Problem für die Unternehmensplanung im Bereich des Controlling.
Vielleicht können wir Herrn Like zu diesem Thema nächste Woche mal fragen,
wie eine Fristigkeitsplanung aussieht und eine Trennung der Fixen und variablen Kosten bezüglich der Unternehmensberatung.
Also behalten Sie die Frage vielleicht mal im Hinterkopf,
wenn Sie die nicht stellen,
werde ich ihm nicht stellen dann nächste Woche.
Ja, das also zu diesem Planungsmethoden und Sie
sehen wir wohl mal kurz durchgehen,
wie nun
solch eine Grenzplankostenrechnung arbeitet
Also wenn Sie mal in die Kurzfrist die Erfolgsrechnung gehen,
sehen Sie, haben Sie hier auf der Haben-Seite die Verkaufserlyse,
dann stellen Sie die Variablen Selbstkosten der verkauften Produkte gegenüber.
Variable Herstellkosten der Abgesetzten Erzeuge, Nüsse und Variable,
Verwaltungsvertriebskosten der Periode. Dadurch wird das natürlich etwas ungenau,
wenn Sie sich noch erinnern an Ihre Kenntnisse aus dem zweiten Semester,
haben wir Ihnen das ja gezeigt.
Aber Sie bewerten nun die abgesetzten Erzeugnisse zu Variablen Selbstkosten eigentlich.
Und die Resonioalkosten, die Fixkosten der Periode,
die nicht den Erzeugniseinheiten zugerechnet werden, werden dann als Block.
Deswegen sagen manche Autoren, das ist eine Blockkostenrechnung,
weil in der kurzfristigen Erfolgsrechnung hier die Fixkosten als Block undifferenziert zugerechnet
praktisch erfasst werden und auf die Erzeugnisse werden nur die variablen Kosten nun zugerechnet.
Also, und im Ergebnis hier,
wenn die Accounts auf der Löse größer sind als das,
was sie auf der Sollseite haben, kriegen sie natürlich einen entsprechenden Betriebsgewinn.
Also, Sie sehen, Sie können natürlich auch die kurzfristige Erfolgsrechnung hier
auf der Basis des Umsatzkostenverfahrens auch mit einer Teilkostenrechnung entsprechend durchführen.
Nun, die Frage, die jetzt sich stellt,
Wie sieht es denn mit der Abweichungsermittlung aus?
Wenn wir ja sagen, flexible Plankostenrechnung, auf Vollkostenbasis,
Verbrauchsabweichung, Sie erinnern sich, Beschäftigungsabweichung und echte Beschäftigungsabweichung.
Also streng gezogen fällt natürlich jetzt aus einer Kostenstellenkontrolle die Beschäftigungserweichung,
die Auslastungsabweichung des Fliegskostenblockes raus, weil sie ja keine Weiterverrechnung der Flixkosten durchführen.
Nur mal Damen und Herren,
das ist natürlich häufig ein Problem in vielen Unternehmen,
wo gesagt wird, wir haben eine reine Grenzplankostenrechnung mit reinen System,
was nach Direct Costing läuft.
Wie kriege ich denn Informationen, ob ich jetzt nun fixe,
variable, fixe Kostenuntersuche nach den Nutz- und Lehrkosten, die ich habe.
Denn ich muss ja wissen, wie sind meine Fixkosten von der Kapazität ausgelastet.
Das können Sie natürlich in einer zusätzlichen Analyse der Fixkosten durchführen.
Aber in der Reihenform, in der Standardform, da sehen Sie,
haben Sie hier die Sollkostenfunktion, proportionale Sollkosten, gleich verrechnete Plankosten.
Und dann haben Sie eigentlich da nur eine Verbrauchsabwahl, ich um eine echte Beschäftigungsabweichung.
Sie haben hier keine Beschäftigungserweichung zur Analyse der Fix, kosten,
die können keine Nutz- und Lehrkostenanalyse in dem System durchführen.
Das sollte man berücksichtigen und ist natürlich auch ein entsprechender Nachteil.
Ein weiterer Nachteil ist mein Damen und Herrn, dass man
in diesem System natürlich keine Vollkosten sätze, kalkulieren kann.
Das heißt also, sie kriegen keine Vollkosten bezüglich der Selbstkosten und der Herstellkosten,
weil sie ja die Fixkosten nicht auf die Erzeugnisse umlegen.
Sie sagen, das brauche ich nicht. Das ist auch
falsch, wie ich das mache, mit den Zuschlagssätzen.
Für mich sind die entscheidungsrelevanten Kosten wichtig.
Aber es gibt jetzt ja verschiedene ja, Zwecke oder Ziele,
wo sie die fixen Kosten umgelegt brauchen.
Das sind die Fälle, die sie alle kennen.
Inventurbewertung, selbsterstellte Anlagen und unfertiger und fertige Erzeugnisse.
Da müssen sie nach Handels- und Steuerrecht, ich habe darüber schon gesprochen,
und auf der anderen Seite natürlich auch nach internationalen Normen,
auch gemeinkosten auf die Erzeugnisse verrechnen, die fix sind.
Und das liefert ja eine entsprechende Grenzplankostenrechnung ihnen nicht. Da natürlich die Kalkulation öffentlicher Aufträge,
Wenn Sie eine Vorkalkulation durchführen und Sie wollen sich etwa beteiligen,
an einer öffentlichen Ausschreibung, dann sagt der öffentliche Ausschreiber natürlich,
ich will eine Kalkulation von dir haben, die eine,
ja, die Vollkostensätze entsprechend hervorruft.
Und nach deiner Kalkulation, nach LSB,
Leitsätze zur Ermittlung öffentlicher Aufträge, entscheide ich dann,
ob du den Auftrag bekommst aus der öffentlichen Hand oder nicht.
Also da brauchen Sie auch eine Umlage der fixen Kosten auf die Trägeeinheiten.
Und natürlich auch für länger fristige preispolitische Entscheidungen. Sie müssen ja wissen,
was kann ein Erzeugnis an fixen oder was muss ein Erzeugnis tragen,
um überhaupt die Fixkosten in Form der Erlöse zurückzuspülen,
um dann eine längerfristige, fristige Rentabilität der Erzeugnisse zu erwirtschaften.
Also, das Ergebnis war, so ein Kostenrechnungssystem ist zwar
interessant für interne, kurzfristige Entscheidungen des Controlling etwa Preisgrenzenermittlungen.
Dazu kommen wir noch. Oder Ermittlungen des optimalen Produktionsprogramms,
das kurzfristig hieß das Monatsprogramm,
aber es eignet sich nicht für mittel- und langfristige Entscheidungen,
die ich Ihnen gerade genannt habe,
bei den Leitsätzen zu ermöglichen öffentlicher Preise, Inventurbewertungen,
in der Handels- und Steuerbilanz oder in der IFAS-Bilanz und auch nicht natürlich für preispolitische Zwecke.
So, und dann hat man natürlich gesagt,
wir müssen das ändern, diesen Nachteil.
Wir müssen eine parallel oder Doppelkalkalkulation einführen,
sodass wir salopp formuliert zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen.
Wir brauchen Kalkulationssätze auf Vollkostenbasis und wir brauchen Kalkulationssätze auf Teilkostenbasis.
Und jetzt will ich Ihnen mal zeigen,
wie man so ein System rechentechnisch anhand eines kleinen Modells nun entwickeln kann,
damit sie das auch mal in der praktischen Umsetzung sehen
Ich darf Ihnen sagen, ich habe dieses Beispiel,
was ich Ihnen jetzt präsentiere,
was sie auch auf Seite 33 bis 35 in ihren Unklarlagen haben,
mal mit meinem Lehrstuhl als Unternehmensberatungsprojekt gemacht,
bei einem mittelständischen Unternehmer der Bohrmaschinen hergestellt hat.
Und der hatte genau diese Probleme, er kam und sagte,
ich habe keine Entscheidungen, Grundlagen für kurzfristige und für langfristig.
Und ich möchte gerne einen Deckungsbeitragsrechnung haben. Da haben wir
uns Gedanken gemacht vor dem Hintergrund der Struktur des Unternehmens,
wie man das organisieren kann.
Wir haben ihm das auch empfohlen auf Tabellenkalkulationsbasis zu machen.
Und ich will Ihnen mal zeigen,
wie dieses Projekt nun dann von uns konstruiert worden ist
Die mal jetzt in die Unternehmensberatung hinein wollen, sollten jetzt
mal aufpassen, wie sowas in der Praxis nun gefordert wird.
Ich habe ja im Wochenende kleine Fußnote, sie wahrscheinlich auch in der FAZ gelesen.
Erstaunt, nicht, da stand hinten im Teil,
den lesen sie ja auch immer, hoffe ich, den Karriereteil,
dass die BWLer vor allen Dingen mit nicht realistischen Karriereerwartungen in die Praxis gehen, anschließend.
Und hinterher große Frustrationen haben, die denken,
das geht alles so schön theoretisch anspruchsvoll weiter.
Und sie denken dann, die meisten,
ich gehe in ein großes Unternehmen,
im Marketing und im Personalbereich
vor allen Dingen
Dann sofort Assistent oder Assistentin der Geschäftsleitung. Meine Damen und
Herren, Sie müssen sich davon trennen von dem Gedanken.
Sie müssen auch mal in die Verrechnungsbasis rein. Da müssen Sie
solche Sachen grundsätzlich drauf haben. Und insofern kann ich Ihnen nur empfehlen,
und das spiegelt ja auch der Artikel wieder, machen Sie Praktika.
Gehen Sie in die Praxis, auch zu Horvard und Partner,
zu einer anderen Unternehmensberatung, die in diesem Bereich und gehen
in den Semesterferien hinein und schauen sich das mal an.
Nicht, dass Sie denken, es geht alles so weiter,
wie Sie in Ihren Maß arbeiten oder in den Seminaren das hier betreiben.
Die Realität sieht etwas anders aus. Insofern darf ich das gerne weitergeben,
weil ich das häufig auch von vielen meiner Studierenden,
dann, wenn ich die mal wiedersehe und auch meinen Assistenten,
sage ich ja, ist ja Knochenarbeit im Augenblick,
das habe ich mir ganz anders vorgestellt.
Also da bitte ich mehr um Realitätssinn. Und vor allen Dingen,
sie müssen das richtige Fach studieren, sage ich immer wieder.
Das richtige Fach sind diese härteren Sachen,
die sie hier im Augenblick hören. Im Controlling,
im Wirtschaftsprüfungssteuern, Rechnungswesen, Unternehmensrechnung, haben sie sehr,
sehr gute Chancen am Kapitalmarkt oder am Arbeitsmarkt.
Das sollten sie auch berücksichtigen,
ohne dass jetzt Werbung für unsere Fächer hier mache,
aber sie müssen sich damit auseinandersetzen,
dass sie da
gute Arbeitsmarktchancen haben
Werden Sie nächste Woche ja hören. Wenn Sie es mir
nicht glauben, dann glauben Sie es Herrn Like nächste Woche.
So, jetzt mal zu unserem Fall, den Sie hier sehen.
Sie sehen, es geht um eine Y-GmbH, die Bohrmaschinen herstellt.
Und die haben zwei Funktionsbereiche gehabt. Die haben gesagt,
wir haben einmal den Fertigungsbereich, das sehen Sie hier,
hier produzieren wir unsere Bohrmaschinen.
Und hier in der Werkstatt, da reparieren wir Sie.
Und das ist der reine Servicebereich. Und dann haben wir einen,
ja, eine allgemeine Hilfskostenstelle. Wir haben das mal verkürzt dargestellt,
um Ihnen das hier in der Theorie mal klarzumachen,
dass wir einen Strom Kostenstelle, die alle anderen Kostenstellen mit versorgt.
Und zum Schluss noch einen Bereich Verwaltung und Vertrieb,
der zusammengefasst ist. Also typische Struktur eines mittelständischen Unternehmens,
die hatten so ungefähr 4 bis 500 Mitarbeiter im Unternehmen.
So, und dann haben wir das stark verkürzt gesagt.
Wir brauchen diese drei Hauptkostenstellen. Und wir brauchen natürlich eine
oder mehrere Hilfskostenstellen. Wir haben es, wie gesagt,
auf eine hier mal in dem Beispiel verdichtet.
Und Sie sehen, Sie brauchen zunächst mal eine Planung der Trendskosten
für die einzelnen Kostenstellen. Dann haben wir die Frage gestellt,
wie ist denn das mit der Genauigkeit der Zurechnung der Einzelkosten,
nun in diese Bohrmaschinen eingehen.
Und da haben wir herausbekommen, dass es sich eigentlich hier
gar nicht anbietet, eine Trennung in Einzelkosten und Gemeinkosten vorzunehmen.
Man kann auch die Einzelkosten mit Verrechnung setzen und Kalkulationssätzen,
wenn wir die richtigen Bezugsgrößen bekommen, viel besser auf die Erzeugnisse bekommen,
als wenn sie Einzelkosten haben und da einen Zuschlag setzen.
Sodass wir gesagt haben, in den einzelnen Kostenstellen,
auch Hilfskostenstellen, nehmen wir Bezugsgrößen,
die heißen Kilowattstunden,
Beschäftigungsstunden und Stückzahlen
Also typische Beschäftigungsgrößen, wo man die Beschäftigung dann entsprechend messen kann.
Und Sie sehen, nur im Verwaltungs- und Vertriebsbereich haben wir dann gesagt,
hier nehmen wir einen Zuschlagssatz für die Aufkalkulation der Verwaltungsvertriebskosten,
auf die entsprechenden Herstellkosten. So, und Sie sehen,
dann hat man natürlich die Frage gestellt, bei der Monatsplanung,
wie sieht das aus bei der Zerlegung in fixe und variable Kosten?
Und Sie sehen die Premieren Grenzplankosten und die Premieren Fixkosten sind dann aufgespalten worden,
so wie Sie das in der Plankalkulation für einen Monat, für dieses Unternehmen sehen.
Und dann brauchten wir Bezugsgrößen, haben wir auch letzte Woche
was gehört über die Bezugsgrößenwahl, wie man das machen kann.
Können Sie auch mit einem Diagramm machen und zu sagen,
welche Bezugsgröße, die Sie haben, nähert sich am ehesten einer Funktion,
einer linearen Funktion an oder Sie schauen sich das im Einzelnen an,
welche Bezugsgrößen nun die homogene Kostenverursachen nun betreiben.
Und da haben wir gesagt, Kilowattstunden in der Stromkostenstelle,
wie gesagt, Stundenzahlen in der Werkstatt und Stückzahlen im Bereich der Fertigung.
Das sind unsere Kaupkostentreiber, kann man auch sagen,
die wesentlich die Plankosten in diesem Unternehmen beeinflussen
So, und jetzt sehen Sie,
haben wir natürlich dann als nächstes die Frage gestellt,
wie können wir aus der Gesamtunternehmensplanung,
kann man natürlich in die Vergangenheit geschaut,
dem Unternehmen sagen, wie sind die Vorgabegrößen?
Haben wir Durchschnittsgrößen gebildet? Haben wir uns die natürlich Unternehmensplanung angeschaut für die nächsten zwei,
drei Jahre und sind dann zu diesen Monatsplanungsgrößen gekommen,
die Sie hier sehen.
Die haben wir zugrunde gelegt. So, Sie sehen,
damit hatten wir schon mal die wesentlichen Größen aus der Unternehmensplanung
abgeleitet und dann war die Frage,
wie hängen denn die Kostenstellen jetzt untereinander zusammen
Und da haben wir natürlich uns überlegt, machen wir jetzt ein simultanes Gleichungssystem für das Unternehmen?
Da waren ungefähr 20 Leute im Rechnungswesen. Und wir haben gesagt,
nee, wir machen doch lieber das Treppenverfahren,
denn das denen zu vermitteln, simultan zu verrechnen,
das wird schwierig und haben gesagt, lieber Ungenauigkeiten in Kauf nehmen,
aber wir versuchen mal, die Kostenstellen so anzuordnen nebeneinander,
dass wohl links nach rechts eine Verrechnung möglich wird.
Nun, und Sie sehen,
wenn Sie sich mal dieses vornehmen,
haben wir die Stromkostenstelle,
natürlich die Hilfskostenstelle an den Anfang gestellt und haben gesagt,
wie ist denn jetzt diese Abgabe der 100.000 Kilowatt
Sehen Sie, 10.000 Kilo wart an die Werkstatt pro Monat,
50.000 Kilo war dann die Fertigung und 40.000 Kilowatt nun an den Bereich,
an den Bereich Verwaltung im Vertrieb.
So, wir hatten eindeutig zu quantifizierende Bezugsgrößen und Sie sehen im Werkstattbereich,
haben wir die Frage gestellt,
wo gehen denn die Leistungen der Werkstatt 1.800 Stunden?
Das wäre so die Beschäftigungsgröße gewesen. In diesem Bereich,
wo gehen die hin? Und da haben wir festgestellt,
die haben hohe Reparaturleistungen. Das heißt also,
600 Stunden planmäßig, also die sehen hier ein Drittel,
der geht eigentlich an den Absatzmarkt Reparaturen von Bohrmaschinen,
die die selbst durchführen oder auch von anderen Firmen Reparaturen dieser Bohrmaschinen übernehmen.
Also, wir müssen sehen,
dass wir hier sie 600 Stunden als planmäßige Absatzleistung nehmen.
Und damit wurde uns auch schon klar, wir mussten dem Unternehmen auch,
war die so stark am Markt, diese Bohrmaschinen reparierten,
auch hier eine Kalkulationsgröße liefern.
Was kostet es denn im Unternehmen planmäßig?
Eine Bohrmaschine, nun als Reparaturleistung anzubieten. Sie sehen also
nicht nur die materielle Leistungen des Verkaufs der Bohrmaschinen,
sondern auch die Reparaturleistungen haben hier natürlich
eine wichtige Rolle in der Unternehmenspolitik gespielt
Dann sehen Sie, sind wir in den Fertigungsbereich gegangen und haben gesagt,
das ist eigentlich am besten die Bezugsgröße Stückzahlen zu nehmen.
Und da haben wir dann analysiert und haben gesehen,
7700 Stück sehen Sie hier, gehen eigentlich an den Absatzmarkt.
Das ist die planmäßige Absatzleistung pro Monat an Bohrmaschinen.
Und der Restbetracht sehen Sie diese, die noch übrig bleiben,
die 100 Stück, die gehen in den Verwaltungs- und Vertriebsbereich.
Sie werden fragen, was machen die da?
Das waren also Bohrmaschinen, die dann ausgelagert wurden,
etwa für Präsentationen auf Messen oder Werbe Bohrmaschinen,
also 100 Stück gingen hier in den Verwaltungsvertriebsbereich.
Ein Jahr hatten die dann auch selbst eingesetzt, um Eigenleistungen
zu machen. Also es wurden nur 700 Stück Verkauf,
100 Stück hier in den Verwaltungs- und Vertriebsbereich.
Damit hatten wir auch die 100 Stück schon klar zugeordnet.
Und sie sehen bei den Werkstattgrößen 1800 Stück 600 Stunden im Werkstattbereich
gingen an den Fertigungsbereich. Also die haben hier zugeliefert,
den Fertigungsbereich bei der Montage etwa und 200 Stunden hatten die
im Verwaltungsvertriebsbereich etwa für Reparaturleistungen im Hause gebracht.
In diesem Unternehmen mittelständischen
Und ist stark vereinfachend, aber Sie sehen,
wir haben so sofort erkannt, was geht an den Absatzmarkt
und was wird im Bereich der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung weiterverrechnet.
Das waren also die Größen, die Sie zunächst mal in Erfahrung bringen müssen,
wenn Sie so ein Kosten- und Leistungsrechnungssystem und ein Deckungsbreitersystem aufbauen.
So, Sie sehen also Performance Measurement,
alles war zu quantifizieren und hier haben wir gesagt,
die Verrechnung der Verwaltung und Vertriebskosten,
das machen wir traditionsgemäß auf der Basis der Herstellkosten der Absatzleistungen, Absatzleistungen,
die an den Absatzmarkt gehen in Form von 600 Stunden und 700 Stück.
Und da rechnen wir einen Zuschlagsatz drauf, den wir dann
auf die Bohrmaschinen aufschlagen, um die Umlage vorzunehmen.
So, nachdem sie das alles haben, war das der entsprechende BAB.
Also sehr stark verkürzt dargestellt. Ich werde mit Ihnen mal besprechen.
Gucken Sie mal. Sie haben natürlich hier zunächst wieder
Ihre primären Plankosten und Ihre entsprechenden umgelegten Sekundärkosten.
Kennen Sie ja, immer wenn es in Klammern steht,
heißt es Entlastung. Und dann sehen Sie schon,
bin ich das alles durchrechnet,
komme ich ja bei der Hilfskostenstelle wieder hier auf dem Wert von Null.
Denn Hilfskostenstellen geben ja alle Leistungen an andere Kostenstellen ab.
Und Sie sehen, interessant war jetzt zunächst mal für uns zu sagen,
kriegen wir diese Quadratur des Kreises hin eine Parallelkalkulation.
Einmal eine Verrechnung auf der Basis variabler Kosten und einmal eine Verrechnung
auf der Basis von vollen Kosten, fixen und variablen Kosten,
sodass die nur für kurzfristige Entscheidungen beides haben.
Entdeckungsbeitragsrechnungen durchführen konnten und auf der anderen Seite auch eine Vorkalkulation.
Und jetzt sehen Sie mal, wichtig sind natürlich die Verrechnungssätze.
Den 30.000 Euro vivividiert durch 100.000 Kilowatt. Also 30 Cent
pro Kilowattstunde war der Variable verrecht in der Kostenstelle.
Und dann haben wir einfach gesagt, 30.000 und die 15.000 Fixkosten,
die zu sind, 45.000, dividiert durch die 100.000.
Also ist der Vollkostensatz, liegt bei 45 Cent pro Stunde.
Also hatten wir schon hier bei der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung zwei Verrechnungsgrößen,
einmal für die Variablen und einmal für die Fixen. So,
und dann sehen Sie, wie das gelaufen ist,
dann haben wir natürlich die Grenzkosten auf fix und variabler Basis
umgelegt auf die Kostenstellen und konnten so dann eine Zurechnung in den einzelnen Bereichen Werkstatt,
Fertigung,
Verwaltung und Vertrieb
Gehen wir mal zur Verdeutlichung in den Werkstattbereich rein.
Da sehen Sie, haben Sie bei den Variablen
Kosten 63.000 Euro auf dem Bruchstrich stehen.
60.000 Premiere, 3.000 zugerechnete Grenzkosten von der Stromkostenstelle, macht 63.000.
Sie erinnern sich, 1.800 Stunden war die Bezugsgröße.
Also haben Sie einen Verrechnungssatz von 35 Euro pro Stunde.
Variable Kosten für Probezugsgröße in der Werkstatt.
Und das Gleiche haben wir hier gemacht.
60.000 plus 43.500 zusammen
Mit den 1.5500, gebe 108.000 durch 1.800 Stunden,
haben wir 60 Euro Vollkostensatz für die entsprechende Stunde Werkstattstunde ermittelt.
Sie sehen also ohne eine Aufteilung in fixer und variable Kosten,
haben wir durch Bezugsgrößenwahl geschickte Bezugsgrößenwahls hinbekommen,
hier Verrechnungssätze für variable und fixe Kostenbestand alle hinzubekommen.
Und jetzt gehen Sie dadurch weiter und Sie sehen das Gleiche,
haben wir natürlich gemacht für die Hauptkostenstelle Fertigung,
wo die Bohrmaschinen produziert werden und da haben wir dann 200 Euro Stück
Pro Bohrmaschine variabel und 260 Stück still kosten für die Bohrmaschine pro Stück nun entsprechend für die Vollkosten ermittelt.
Und jetzt sehen Sie hier auch die Zuschlagssätze,
30 Prozent und 50 Prozent, habe ich Ihnen unten angegeben.
Also bei den Variablen Kosten, 48.300 durch, unten stets,
wie komme ich zu den Herstellkosten der Absatzleistungen,
600 Stunden gehen an den Kapitalen, gehen an den Absatzmarkt,
35 Euro variable Kosten pro, sehen Sie hier pro Stunde kalkuliert,
plus 700 Stück, mal 200 sind 161.000,
die Grenzherstellkosten für die entsprechende, führen entsprechenden Werkstattbereich.
Und das heißt also, für die Werkstattleistungen und auch hier für die Bohrmaschinen,
sodass wir 30 Prozent auf Basis variabler Kosten zugeschlagen haben.
Und das Gleiche haben wir hier auch gemacht mit den Fixkosten. Sie sehen,
da sind natürlich dann die entsprechenden Fixkostensätze drin und beides zusammen,
dann sind die 109.000 Euro durch den gesamten Betrag, gibt 50 Prozent.
Und damit hatten wir eigentlich alle Kalkulationsgrößen,
um das zu machen, was eigentlich die Unternehmensleitung gesagt hatte.
Unsere beiden Bereiche, unsere beiden Produkte, Gruppen, die wir haben.
Einmal die Bohrmaschinen eines bestimmten Typs, waren zu kalkulisieren,
auf Grenzplankostenbasis und Vollkostenbasis. Schauen Sie bitte mal rein,
Plan, Hierstillkosten 200 Euro in der Kostenstelle,
wenn Sie zurückschlagen, Fertigung, 260 der Vollkostensatz,
dann die 30 bzw. 50 Prozent Aufschlag, gibt die Planselbstkosten,
dann haben Sie, habe ich angenommen, einen Plan Netto-Verkaufsalys,
den Sie am Markt vielleicht durchsetzen können,
der 429 Euro haben Sie einen Plan,
Deckungsbreitbrach von 169 Euro pro Bohrmaschine zur Abdeckung der Fixkosten
Und hier können Sie sogar einen Plan Vollkostengewinn nach Deckung der Fixkosten,
39 Euro für die Bohrmaschine. Emirren. Die sehen also,
die haben die Möglichkeit gehabt, die Bohrmaschinen auf Teilkostenbasis,
Direct Costing mit Grenzkosten zu kalkulieren und auch die Vollkostensätze zu kalkulieren.
So, und das Gleiche sehen Sie, können Sie machen mit den Wartungsstunden.
Also auch immaterielle Leistungen kalkulieren, können Sie auch nachvollziehen in den BAB,
sodass Sie hier sogar einen Vollkostengewinn pro Stunde haben in der Planung und hier einen Plan,
Deckungsbeitrag pro Stunde, der relativ hoch ist von 53,50 Euro.
Also nach dieser Unternehmensplanung steht das Unternehmen sehr gut da.
Und ich werde die nachher im weiteren Verlauf auch noch zeigen,
oder nächste Woche, wie sieht das dann im Reich einer kurzfristigen Erfolgsrechnung nun bestimmen können.
Wir sehen also die Ausflüsse, meine Damen und Herren,
die Sie hier haben,
sind natürlich Vollkostensätze zu haben für die Bewertung etwa Handels- und Steuerbilanz,
auf Planbasis müssen natürlich vorsichtig sein und auf Grenzbasis,
Grenzkampfkostenbasis für kurzfristige Entscheidung, nicht Preisuntergrenzenbestimmungen.
Also hier war ja die Frage, wie weit kann etwa,
dass wir hier die Frage, denn bei dieser Kalkulation kurzfristig mein Absatzpreis Sinken davon,
bevor ich die Produktion dieser Bohrmaschine einstelle, kurzfristig.
429, wenn sie sehen, sie nehmen die variablen Kosten,
da liegen die bei 260,
die könnten bis 260 Euro, könnt ihr kurzfristig sinken,
weil sie die fixen Kosten ja nicht beeinflussen können,
hätten sie schon hier die Preisuntergrenze ermittelt kurzfristig für die Grenzkost.
Drunter dürfen sie nicht gehen, denn dann ist es kurzfristig
ein Verlust, aber die Frage ist natürlich,
wie lange kann das Unternehmen auf die Deckung der Fixkosten verzichten?
Deswegen brauchen sie natürlich immer noch ihre Vollkostenkalkulation,
um zu sehen, wie lange sie dann bei der Vollkostenkalkulation
noch Gewinn machen
Also hier sehen Sie auch die Philosophie dieses Tallkostenansatzes,
nicht zu sagen, welche Kosten sind nicht entscheidungsrelevant,
kurzfristig in einem Monat, die Fixkosten kann ich nicht abbauen.
Deswegen muss ich mich an den variablen Kosten dann ausrichten.
Werden wir alles im Detail noch besprechen, aber das ist eigentlich der Grundsatz,
um hier zu den richtigen Entscheidungsgrößen dann zu kommen.
Also Ergebnis mal Damen und Herren, wenn Sie sowas aufbauen,
und das sind eigentlich die Arbeiten von Unternehmensberatungen,
solche Rechenschemata, natürlich im umfassenden Maße durchzuführen,
um dann in Unternehmen Entscheidungshilfen, IT-gestützte Entscheidungshilfen zu geben,
Ich wiederhole mich mit Tabellenkalkulationsprogrammen, können Sie in der Unternehmenspraxis,
im mittelständischen Bereich viel machen, wenn Sie natürlich in Großunternehmen gehen,
dann müssen Sie in Standardsoftwareprodukte hineingehen.
Und wenn Sie SAP etwa nehmen als Standardsoftwareprodukte,
gehen die auch nicht anders vor bei Talkostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnungen.
Die können ja auch so weit gehen, wenn Sie Wirtschaftsinformatik studiert haben,
mal hier eigene Programme zu schreiben für so etwas.
Aber würde ich Ihnen nicht empfehlen, die Flexibilität von Tabellenkalkulationsprogrammen ist immens,
wir arbeiten ausschließlich auch im Bereich von Optimierungsrechnungen damit.
Und insofern wenn Sie bei uns eine Masterarbeit schreiben,
sage ich immer, können Sie für eine Eigenleistung vielleicht
diese Lösung malen mit einem Tabellenkalkulationsprogramm und zu verdeutlichen.
Das könnte in diesem Falle sein, kann aber auch häufig sein,
dass wir in der Unternehmensbewertung sind, dann sage ich mal,
können Sie uns das mal aufbereiten, die Diskette in die Arbeit,
um diese rechentechnische Umsetzung dann auch mal zu zeigen.
Und wenn Sie das einmal gemacht haben,
haben Sie natürlich schon einen riesen Vorteil in der Praxis mal.
Sämtliche Möglichkeiten ausgelotet zu haben, wie Sie Tabellenkalkulationsprogramme für solche
Entscheidungsgrößen nun nutzen können. Also kommen Sie zu mir,
da können wir solche Themen gerne besprechen.
Das ist, glaube ich,
da ein Berufsvorbereit
Und dann können sie Punkte, nicht nur bei Horrors und
Partner sammeln, wenn sie sowas schon mal gemacht haben.
Also, meine Damen und Herren, deswegen gehen wir mal einen Schritt weiter.
Und Sie sehen jetzt also den Hinweis auf die Erlösseite bei den Teilkostenrechnungen,
die sollte man natürlich ergänzen,
dass man beide fliegen mit einer Klappe schlagen kann, Voll- und Teilkostenkalkulation.
Nun, Herr Damen und Herrn, gehen wir mal in
den nächsten Schritt Deckungsbeitragsrechnungen. Wirkungsbeitragsrechnungen, was ist das?
Es gibt verschiedene Ausprägungen der Deckungsbeitragsrechnung. Die erste,
das erste System der Erlegungsbeitragsrechnung ist die einfache Form, Wirkungsbeitragsrechnung.
Ich gehe mal auf diese Synopse. Da ist auch alles
zusammengefasst. Sie sehen also, hier geht es darum,
dass man in einer Deckungsbeitragsrechnung Retrograd vorgeht. Das heißt also,
sie gehen bei der Erfolgsermittlung von den Umsätzen aus,
ziehen von den Umsätzen die variablen Kosten ab.
Wenn sie die Standardform des Direct Costing nehmen, kriegen das Deckungsbeitragsvolumen,
ziehen die fixen Periodenkosten ab und erhalten ihren kalkulatorischen Betriebserfolg.
Je nachdem, ob die Fixkosten größer sind als das Deckungsbeitragsvolumen,
dann haben sie auch ein kalkuliertes regulatorischen Betriebsverlust, andernfalls einen kalkulatorischen Betriebsgewinn.
Sie sehen also ein Retro-grades System und das Deckungsbeitragsvolumen ist das Volumen,
was zur Abdeckung aller Fixkosten im Unternehmen nun da ist,
wären das der Stückdeckungsbeitrag, den habe ich hier unten schon,
eine Betrachtung, nun vornimmt, dass man sagt,
Umsätze sind die Stück Erlöse eines Erzeugnisses,
minus die Variablen Stück Selbstkosten,
das ist dann der Deckungsbeitrag pro Stück
Und dieser Deckungsbeitrag pro Stück, meine Damen und Herren,
das ist eigentlich die entscheidende Steuerungsgröße für kurzfristige Entscheidung.
Haben Sie wahrscheinlich in anderen Vorlesungen schon häufig gehört. Dieser Deckungsbeitrag,
wenn er positiv ist, hilft ja dazu, die Fixkosten,
die Sie nicht einem Erzeugnis zurechnen können, mit einem Teil abzudecken.
Und deswegen ist ja die kurzfristige Entscheidung immer so,
alle Erzeugnisse, die einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften,
sind in das Produktionsprogramm aufzunehmen,
kurzfristig.
Und das und sagt ja nun
diese Synopse
Ich etwas populär wissenschaftlich, würde ich sagen, dargestellt, aber es zeigt es sehr schön.
Sie haben das Unternehmen als großen Topf und Sie sehen hier,
Tropfen, die positiven Stückdeckungsbeiträge, Ihres Produktionsprogramms hinein und Sie sehen,
hier haben Sie natürlich die Fixkostenabdeckung,
Ihre amorphe Masse der Fixkosten, die Sie nicht zurechnen,
ist natürlich auch eine Risikoappo, ein Verlustrisikoabbau.
Sie müssen sehen, dass Sie die Fixkosten nun abdecken.
Und jedes Erzeugnis, was einem positiven Stückdeckungsbeitrag bringt ja etwas dazu,
diese Fixkostenblock abzudecken und das brauchen sie dann bis zu einem bestimmten Punkt, bis zum Deckungspunkt.
Kennen die auch diesen Punkt, den haben sie ja auch schon berechnet,
dass der Break Even Point im Unternehmen,
wann ist also der Fixkostenblock gedeckt mit den entsprechenden Deckungsbeiträgen.
Und dann öffnet sich ja die Gewinnschere,
dann gehen sie insgesamt in ihrem Unternehmen in den Gewinnbereich hinein.
Und sie sehen also dieses Grundschema der Neckungsbeitragsrechnung ist deswegen so sympathisch,
weil sie natürlich sagen können,
immer bin ich kurzfristig die Fixenkosten nicht beeinflussen kann,
dann muss ich mich auf die Deckungsbeiträge beziehen.
Und jedes Erzeugnis, jede Leistung,
die einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaftet,
muss sich ins Produktionsprogramm aufnehmen
Diejenigen von Ihnen, die diese Vorlesung vielleicht im Grundstudium bei mir schon gehört haben,
ich mache es aber seit zwei Jahren nicht mehr.
Herr Dr. Sassen macht sie, kennen jetzt diese Geschichte,
die ich Ihnen jetzt erzähle. Die Geschichte lautet,
wie folgt, um das so richtig praxisorientiert zu verdeutlichen.
In den schönen Sommermonaten fährt auch ein Universitätsprofessor gerne mal an die Ostsee.
Und wenn man an die Ostsee fährt und da ein paar
Tage übernachten will, informiert man sich ja als Betriebswirt,
dann machen Sie ja auch über die Auslastung an der Ostsee.
Und wenn man weiß, da sind im Augenblick nur 50
bis 60 Prozent im Juni noch nicht volle Zeit belegt,
dann geht man in die Hotels und fragt dann,
können Sie für drei Tage mir ein Zimmer anbieten
Dann sagen die, ja, kostet so und so viel.
Und wenn ein Mann schlau ist und ein Universitätsprofessor sollte das
ja sein, sagt man dann, nee,
bin ich nicht bereit zu zahlen, sie sind unterausgelastet.
Und ihre Kapazitäten werden auch in den nächsten Tagen nicht voll ausgelastet.
Ihnen müsste eigentlich ein Preis unter den Vollkosten
näher kommen und auch möglich sein. Denn alles das,
was sie erzielen, um ihre Fixkosten abzudecken,
wäre natürlich für sie ein Vorteil, die negative Geschichte wäre,
ich gehe jetzt weg und dann haben sie gar nichts.
Ja, Ergebnis ist natürlich jetzt die Frage,
was haben die für Fixkosten,
die die kurzfristig nicht beeinflussen können,
Wissen Sie auch nicht mal in Damen stellen, das sind immer
die Saisonarbeiter, die dafür ein halbes Jahr nun beschäftigt werden.
Die können die kurzfristig nicht beeinflussen. Was haben die noch
für Fixkosten? Natürlich die Abschreibung auf das Gebäude,
dann Gebühren, die sie zahlen.
Sonstige Bereitschaftskosten, die müssen putzen da im Unternehmen.
Also alles Kosten, die mich beeinflussen. Was sind die
Variablenkosten in diesem Unternehmen? Das sind etwa die Reinigung des Zimmers,
wenn sie die umlegen können, die Variablenkosten, die Handtücher,
die sie haben, die Seife etwa.
Und gegebenenfalls die Elektrizität, die da verbraucht wird,
die Box ja in dem Kühlschrank,
die wird ja separat noch abgerechnet
Also, Ergebnis ist, der müsste eigentlich, oder die Namen,
mit denen ich gesprochen habe, bereit sein, hier runterzugeben im Preis.
Denn wenn ich weggehe, hat es überhaupt nichts zu den Fixkosten. Ich habe das,
wie gesagt, dreimal dann versucht, beim dritten Mal,
war eine Dame da, die betriebswirtschaftliche Kenntnisse hat und sagt,
sie wollen mir über die Deckungsbeitragsrechnung erklären,
habe ich gesagt, ja, will ich nicht erklären,
aber sie haben sie nicht verstanden.
Deswegen würden sie mir ja einen Preis anbieten.
Und beim vierten Mal war ich dann erfolgreich,
da habe ich dann 50 Prozent Reduktion, war ein netter Manager,
hat gesagt, kann ich ihnen wunderbar anbieten und so weiter.
Also, das ist natürlich das Problem,
dass die sich dann im Endeffekt die Preise kaputt machen.
Wenn das einer hört, der da steht,
der kriegt einen besseren Preis, das müssen natürlich hinterher vorgehaltene Hand machen.
Aber eine rationale Entscheidung für jeden Manager bei unterausgelasteten Kapazitäten im Hotelbereich
heißt also, die festkalkulierten Vollkostendeckungspreise müssten eigentlich unterschritten werden.
Also insofern empfehle ich jeden von ihnen,
in der Vorsaison hinzugehen, da können sie verhandeln.
Die meisten Unternehmen machen das ja auch. Sehen Sie ja
auch bei den Last-Minik-Minute-Preisen, die Sie so angeboten bekommen,
die manchmal wirkliche Dumping-Preise sind.
Die basieren dadurch auf dem Prinzip. Die wollen Deckungsbeitrag.
Soweit sie noch einen Deckungsbeitrag haben, bieten die das natürlich
dann an.
Wenn das nicht
langfristig abgeschlossen werden kann
Ich hoffe, durch das Beispiel haben Sie das jetzt verstanden,
das Prinzip, um was es geht.
Und insofern ist das eigentlich die Grundstruktur für kurzfristige Entscheidungen,
dass man auf der Basis der Deckungsbeiträge dann entscheidet.
Ja, mein Damen und Herren, die Frage,
die natürlich jetzt dahinter steckt, ist, wie,
ich gehe noch mal zurück, ist es denn jetzt mit Produktgruppen bezogenen Deckungsbeiträgen?
Interessant ist natürlich auch, dass die Deckungsbeiträge nicht nur fürs
gesamte Unternehmen, also das Volumen ermitteln oder einzelne Produkte,
Stücke, sondern auch für gesamte Produktgruppen.
Das kann man natürlich auch machen. Sie können
die Deckungsbeiträge, je nach Analyse-Ziel dann auch entsprechend differenzieren.
Das ist, glaube ich, klar. So,
Sie sehen also die kurzfristige Erfolgsentscheidung auf der Grundlage nicht beeinflussbarer Fixkosten,
also Produktionsprogrammplanung, hier Preisuntergrenzenbestimmung. Das Beispiel habe ich Ihnen gerade geliefert,
wo liegt die Preisuntergrenze für den Hotelier,
die nicht bei den variablen Kosten,
stellt der Stückdeckungsbeitrag die wichtigste Steuerungsgröße dar.
Also, die muss den Deckungsbeitrag kennen und danach natürlich die Preisuntergrenze
dann auch entsprechend festlegen. Ich werde den weiteren Verlauf noch zeigen,
dass sie nicht nur Preisuntergrenzen damit bestimmen können,
sondern auch Preis-Obergrenzen, nämlich im Beschaffungsbereich.
Können Sie auch festlegen, da ist die Frage natürlich zu stellen,
wie weit darf dann mit einem Zulieferer verhandelt werden?
Wie weit darf also der Preis des Zulieferers akzeptiert werden,
bevor die Erzeugnisse, die in das Produkt einfließen,
die Einbauteile, dann so teuer werden,
dass sie keinen positiven Deckungsbeitrag mehr haben.
Und einen negativen bekommen. Also das können Sie
sowohl für den Absatzbereich als auch für den Beschaffungsbereich machen,
mit Preis, Untergrenzen und Preis-Obergrenzen.
Das machen wir, wie gesagt, noch,
aber basiert alles natürlich auf dem Grundschema einer Deckungsbeitragsrechnung
Nur mal, dauert der Mann, hat natürlich dann sich Gedanken gemacht,
wie man diese Einstufe-Deckungsbeitragsrechnung nun weiter nun differenzieren kann. Die Frage war,
frühzeitig schon in den 50er und 60er Jahren,
das vor den Jahrhunderts, lassen wir die Fixkosten jetzt nicht analysiert,
einfach so in den Kostenplänen der Kostenstellen drin oder könnte es gegebenenfalls doch interessant sein,
ich habe auch eine kleine Synopse hier,
kann ich Ihnen auflegen,
hier ist es,
das mehrstufig zu machen,
also mehrere Stufen der Analyse zu nehmen und
den viamorphe Masse des Fixkostenblockes doch noch aufzuspalten
Nun, man sagte natürlich dann in der Diskussion über diese Aufspaßung des Fixkostenblocks,
die Gegner, Kilger etwa sagt in der Zeit,
wenn ich mich daran erinnere, können sie gar nicht durchführen.
Sie können die Fixkosten nicht ganz bestimmten Bezugsobjekten zurechnen.
Das geht nicht. Das führt immer zu Ungenauigkeiten. Die Gegner von Kilger wieder,
mit Rovic in den 60er, 70er Jahren, haben gesagt,
das geht und hat eine sogenannte Fixkostendeckungsrechnung entwickelt,
die ich Ihnen gleich mal zeigen will.
Und dann war die jahrelang verschollen, diese Fixkostendeckungsrechnung und kam
dann plötzlich Anfang dieses Jahrtausends wieder in den Vordergrund.
Und man entdeckte sie, weil man der Meinung war,
man kann sie zu Kostenmanagement-Entscheidungen verwenden.
Das will ich Ihnen mal zeigen. Sie sehen also,
es geht darum, um die Fixkosten nach weiteren Bezugsgrößen,
Produkten, Produktgruppenkosten stellen, Unternehmensbereiche zu zerlegen.
Sie sehen also, ich habe Ihnen schon den Hinweis auf
Abbildung 36 gemacht. Und wenn Sie darauf mal zurückgehen,
sehen Sie das in Abbildung 36, wie man so etwa
diesen Fixkostenblock weiter aufspalten könnte.
Und diese Aufspaltung basiert eigentlich auf den Anfängen dieser Deckungsbeitragsrechte
Sie sehen also zunächst einmal, netto Verkaufsanalyse,
minus die proportionalen, also variablen, einzelnen Gemeinkosten.
Lasst den Deckungsbeitrag 1, das wäre die Einstufe, Deckungsbeitragsrechnung.
Da hört dann die Einstufe hier auf,
die Mehrstufe geht jetzt vor und sagt, gibt es bestimmte Produktfixkosten?
Beispiel Zeitabschreibung auf Anlagen, auf denen nur eine bestimmte Produktart gefertigt wird.
Dann können Sie ja die Fixkosten für diese Anlage,
die Abschreibungskosten zurechnen. Dann kriegten Sie einen Restdeckungsbeitrag 2.
Wen Sie jetzt verschiedene Produktgruppen zusammenfassen, die etwa Fixkosten verursachen,
also Werbekosten für ein Produktsegment
Dann könnten sie ja die Werbekosten zusammenfassen und dann wieder als nächste Gruppe abziehen,
kriegen sie einen Deckungsbeitrag 3. Und wenn sie dann in die Kosten stellen gehen und sagen,
die fixen Kosten ganz bestimmter Kosten stellen, die sie analysieren,
ziehen sie ab, kriegen sie ihren Restdeckungsbeitrag 4,
dann kostenspezifisch Kosten für Prophezent der Bereichs,
fixe Kosten abziehen und zum Schluss die Amorphakosse,
Masse der sonstigen Unternehmensfixkosten der Hauptverwaltung,
nehmen sie unten rein und dann sehen sie,
da können sie vom Deckungsbeitrag 1 bis zum Deckungsbeitrag 5 nun eine Differenzierung ihres Fixkostenblockes,
wenn das so geht mit der Zurechnung einsichtig ist,
eigentlich theoretisch vornehmen.
So, jetzt werden Sie natürlich die Frage stellen,
was bringt mir das denn insgesamt?
Was bringt Ihnen das? Und Sie sehen,
die interessante Sache ist natürlich jetzt und die Analysemöglichkeiten.
Sie können hierdurch versuchen, zunächst einmal zu erkennen,
bis zu welchen Produktionstiefe reichen denn jetzt überhaupt die Erlöse zur Deckung aus?
Wann sind die Fixkosten, in welcher Zurechnungsstufe so hoch,
dass sie praktisch hier keine Deckung der weiteren Fixkosten erreichen?
Das ist erst mal interessant und das zweite ist natürlich die Frage,
der des Wegfalls. Wenn sie etwa Kostenreduktionen vornehmen,
können sie durch die Aufspaltung der Fixkosten sehr schön sehen,
welche Fixkosten bei welcher Herausnahme von Produkten wegfallen würden.
Und da sind sie genau bei dem Thema der sprungfixen Kosten.
Nicht ich, was ich am Anfang ansprach.
Sie können erkennen, wenn sie Kostenreduktionsentscheidungen machen,
welche Kosten zum Abbau kommen. Und das heißt also,
sie können mit dieser Analyse der Fixkosten untersuchen,
wie elastisch,
zeitlich elastisch ist denn
ihr Fixkosten aufgebaut
Im Unternehmen. Welche Kosten können Sie herausnehmen? Die Kosten natürlich
der Hauptverwaltung, die Sie haben, werden absolut fix sein.
Die werden es überhaupt nicht beeinflussen können,
aber sie werden gleich anhand des Beispiels sehen,
was ich Ihnen präsentiere, zahlen Beispiels.
Werbekosten etwa für Produkte, wenn Sie die Produktgruppen rausnehmen,
fallen die Werbekosten auch weg.
Wenn die beiden Produkte aus dem Produktionsprogramm kommen,
nicht nur die Variablen, sondern auch die Fixkosten dafür.
Und wenn Sie die Werbekosten eindeutig zurechnen können auf diese Produktgruppen,
haben Sie die Möglichkeit zu sagen,
diese Kosten kann ich bei Kostensenkungsmaßnahmen einsparen oder umgekehrt
Bin die Konjunktur anzieht und sie bauen auf,
dann brauchen sie eben diese Fixkostenbestandteile in Form von abgeschlossenen Werbeverträgen.
Und dann wird ihr Fixkostenblock natürlich üpiger.
Der steigt dann an. Also sie sehen,
das hat man erkannt in einer, ja,
flexiblen Plankostenanalyse der Fixkosten und hat dieses Instrument wieder herausgekramt.
Und ich finde es ein ganz wichtiges Instrument zur Elastizitätsanalyse,
entsprechend bei der Betrachtung der Fixkosten
Thomas Reichmann war das in seinem Controlling, der Stuhl in Dortmund an der Universität,
der dann dieses System noch, das muss ich Ihnen sagen,
verbunden hat bei den Kostenarten mit der Fristigkeit.
Und wenn Sie genauer wissen, wie langer,
kurz- oder längerfristig der Abbau der bestimmten Fixkostenbestandteile dauert, denken Sie etwa,
Sie haben längerfristige Leasingverträge abgeschlossen, die zwei Jahre laufen.
Kommen Sie nicht raus aus den Leasingverträgen. Haben Sie aber beispielsweise Kündigungs,
also Personalverträge abgeschlossen, die innerhalb von einem halben Jahr zu kündigen sind,
haben Sie eine viel bessere Überblick über die Elastizität und Abbaufähigkeit Ihres Fixkostenblocks,
wenn Sie das noch verknüpfen, frisst nicht der Kriegskosten.
Wenn Sie diesen Vertrag, um es nochmal auf den Punkt zu bringen,
etwa mit der Werbeagentur abgeschlossen haben,
unter bestimmten Kündigungsmöglichkeiten zeitlichen, müssen Sie wissen,
in welchem zeitlichen Rahmen Sie das kündigen können,
wenn Sie die beiden Produktgruppen oder die beiden Produkte nun herausnehmen wollen und die Kosten fallen weg.
Also Sie können das dann auch sehr schön mit zeitlichen Größen hier verknüpfen.
Das also mal zur Vorbemerkung, meine Damen und Herren.
Jetzt gehen wir mal in ein Beispiel rein. Ich habe
Ihnen das mitgebracht, ganz vereinfacht, noch ihnen das mal zu verdeutlichen.
Sie sehen, hier haben Sie dem Beispiel einmal links die traditionelle Direct-Costing-System,
was wir ja vorhin besprochen haben.
Und dieses Diarning-Costing-System hat natürlich jetzt die Vorgehensweise, dass wir nur einen Deckungsbeitrag ermitteln.
Gucken Sie mal rein in die Abbildung 37. Und Sie sehen,
da haben Sie Retrograd, gehen Sie vor,
drei Produktgruppen A, B, C, 3000, 3000,
also in 100.000 Millionen wären es 9 Millionen, 5 Millionen,
ziehen die proportionalen Kosten ab und kriegen hier ihren Deckungsbeitrag 1.
Dann haben Sie Ihre gesamten Fixkosten von vier Millionen.
Sie kriegen also einen Plangewinn der Rechnungsperiode von 8 Millionen,
500.000. Sie die untersuchen die vier Millionen gar nicht.
Nicht sie, Amor von Masse, die schleppen somit durch.
Und jetzt sagen sie, gehe ich mal in die Mehrstufe,
die Deckungsbeitragsrechnung und untersuche mal, ob ich noch ganz bestimmte Kostenarten irgendwie zurechnen kann.
Und Sie sehen, das gelingt hier dem Unternehmen bei den fixen Kostenträger Einzelkosten.
700.000, 900.000, 1.000, 400.000. Das könnten etwa Maschinen sein,
auf denen ausschließlich die Produktgruppe A, B und C produziert wird.
Und Sie sehen schon, wenn Sie die natürlich A rausnehmen,
bei der Kostenreduktion fallen zunächst mal weg, die 800.000 und die 300.000 variable Gossen.
Es fallen aber auch weg, die 700.000 Euro, die sie etwa Abschreibung,
sonst hier fixe Kosten haben, die die Maschine betreffen. Also,
sie sehen, da könnten sie sofort sagen,
mittelfristige Abbau und wenn sie das noch mit entsprechenden zeitlichen Faktoren verknüpfen können,
das braucht ja nicht eine Maschine sein,
es kann ja ein Leasing-Vertrag sein,
den sie hier abgeschlossen haben und sie kommen in einem Jahr aus diesem leasigen Vertrag raus,
wissen sie ganz genau, wie sie bei Kosten Senkungsmaßnahmen,
wie hier nun zugerechnet Fixkosten dann abhauen können.
Sie sehen schon hier, anhand der 700.000, 900.000,
400.000, die Elastizität des Fixkostenblocks
wird klar
So, jetzt gehen Sie hinein und gehen eine Stufe weiter
und sehen A und B, haben fixe Kostenträger, Gruppeneinzelkosten.
Sie sehen schon, der Begriff Einzelkosten wird jetzt auf die Gruppe bezogen.
800 dauert. Das könnte jetzt das Beispiel sein,
des abgeschlossenen Werbevertrags, den Sie haben,
mit einer Werbeagentur für die Produktgruppen A und B.
Und Sie sehen, wenn Sie A rausnehmen,
fallen die 800.000 nicht weg. Die fallen nur weg,
wenn Sie A und B mit rausnehmen,
weil ja für die beiden Produktgruppen dieser Werbevertrag mit den Fixkosten abgeschlossen wurde.
Das heißt, wenn A und B heraus sind,
können Sie auch die 800.000 entscheiden
Entsprechend vermeiden. Und wenn Sie da noch die zeitlichen Abbaufähigkeiten haben am Rande,
haben Sie sofort einen Überblick als Controller, wie,
und in welchen Zeitpunkten Sie Ihre Fixkosten dann beseitigen können.
So, und Sie sehen, das gibt dann natürlich unterschiedliche Deckungsbeiträge
und zum Schluss bleibt dann übrig, die eine Million 200.000,
die können Sie jetzt als Fixe Unternehmenseinzelkosten nicht mehr Bezugsgrößen zurechnen.
Das sind die Kosten der Hauptverwaltung, etwa Vorstandsgehälter oder auch
Abschreibungen auf Gebäude und so weiter, die Sie nicht vermeiden können.
Die bleiben dann übrig. Alle anderen Kosten,
die Sie haben, als sogenannte in Anführungsstrichen sprungfixe Kosten,
sind natürlich für Kostenabbau Entscheidungen, Entscheidungsrelement.
Also da bringt natürlich die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung eine Transparenz in ihren Fixkostenblock.
Kilger wird wieder sagen, das gelingt Ihnen nicht,
die eindeutig die Fixkosten hier so zuzurechnen.
Aber anhand der Beispiele haben Sie ja gesehen,
dass das in Einzelfällen trotzdem der Fall sein kann,
dass die Fixkosten dann separieren können.
Und auf ganz bestimmte Bezugsgrößen zurechnen können. Ja,
wenn Sie sich noch notieren wollen, mal für die rechentechnische Kontrolle,
wenn Sie die 700.000 nehmen, die 900.000,
die 400.000,
die 800.000 und die eine Million 200.000 sind Sie wieder
bei 4 Millionen
Also, keine Hexerei. Wir haben nur die vier Millionen
in unterschiedliche Gruppierungen der Fixkosten aufgespalten und haben sie dann nun entsprechend hier zugerechnet.
Und das gibt natürlich eine viel bessere Transparenz für Kostensenkungsmaßnahmen.
Und deswegen werden wir bei Kostenreduktionsmaßnahmen,
da werden wir ja noch drüber sprechen, müssen in weiteren Teilen der Vorlesung,
auch häufig noch auf diese Mehrstufe Deckungsbeitragsrechnung zurückkommen,
die dann solch einer Aufspaltung des Fixkostenblockes vornimmt.
Nun mal Damen und Herren, wie sieht es denn aus,
wenn Sie so ein System haben hier,
mit der Vollkostenkalkulation
Hier haben Sie ja eigentlich nur die Möglichkeit für die Erzeugnisse zu kalkulieren,
die Variablen, Kosten, Einzelkosten und Variablen, Gemeinkosten.
Aber wie ist es denn mit der Umlage der vier Millionen,
nämlich auf die entsprechenden Produkte? Kann man das denn auch vornehmen?
Können Sie auch machen? Ich habe Ihnen das mal gezeigt.
Das Beispiel haben Sie auch in Ihren Unterlagen.
Und wenn Sie das bitte mal zur Hand nehmen,
können wir das nochmal zum Schluss besprechen, dann sehen Sie auch,
wie man mit Hilfe einer stufenweisen Fixkosten Deckungsrechnung auch eine entsprechende Kalkulation der Vollkosten durchführen kann.
Da ist das Beispiel, meine Damen und Herren,
in ihren Unterlagen Seite 41. Wir haben jetzt das,
was ich Ihnen gerade eben genannt hatte,
vielleicht lege ich das mal als Folie auf,
dann wird Ihnen das, glaube ich, transparenter.
Nehmen wir mal diese Folie und nehmen mal die Beispiele da raus.
Ich hoffe, dass ich Sie jetzt sofort finde.
Ja, hier ist sie. Da ist sie. Die meine ich.
Also sehen Sie hier dazu. Und jetzt sehen Sie,
wie wir hier eine Kalkulation des Kostenträgers A vornehmen wollen.
Der Kostenträger A, da wissen wir, laut Aufgabenstellung,
er verursacht 50 Euro proportionale Kosten pro Stück.
Und jetzt müssen Sie die ganzen entsprechenden Kosten von ihm
voll umlegen, in Form von Zuschlag setzen.
Wie kann man das hinbekommen? Das kann man relativ einfach hinbekommen,
indem Sie jetzt mal weitergehen und hier sich die Frage stellen,
wie muss denn der Zuschlagssatz aussehen für die fixen Kostenträger,
Einzelkosten für Produkt A,
B und C
So, und jetzt sehen Sie, habe ich aus dieser
Darstellung hier unten Ihnen die Kostensätze nommen. Die sehen,
hier haben wir 700.000, dass der Wert fixe Kostenträger,
Einzelkosten, Liebe ziehen wir jetzt auf die proportionalen Selbstkosten der Produkte.
Sie sehen hier eine Million 100.000, das sind die 800.000 und die 300.000.
Das heißt, Sie kriegen einen Zuschlagssatz von 63,64 Prozent
auf die 50 Euro zur Umlage der entsprechenden Anteiligen,
Fixkosten in Höhe von 700.000 Euro.
Für Produkt B ist das so gemacht,
für Produkt C ist das der Zuschlagssatz, dem sie entsprechend ermitteln.
Wir brauchen aber nur A, weil wir ja nur A kalkulieren wollen.
Gehen Sie einen Schritt weiter in Ihrer Folie,
dann sehen Sie, wie sieht das im Zuschlagssatz 2 aus?
Fixe Kostenträger, Gruppeneinzelkosten, nur durch proportionale Selbstkosten der Produkte.
Das heißt, wir müssen die 800.000 umlegen. Sehen Sie um?
800.000. Und da brauchen wir natürlich sämtliche proportionalen Kosten der Gruppe.
800.000, 300.000, 1 Million 600.000 plus 500.000 gibt 300.000.
200.000 Zuschlagssatz von 25 Prozent für die 800.000.
Damit können Sie auch Anteile der fixen Kosten dann umlegen
Dann schließlich die Amorphamasse, der 1 Million 200.000,
ganz klar, durch sämtliche proportionalen Selbstkosten aller Erzeugnisse,
also 800.000, 300.000, 1 Million 600.000, 500.000,
1 Million, 300.000, gibt einen Zuschlagssatz von 26,66 Prozent.
Und jetzt sehen Sie, wenn ich das nun in die Kalkulation hineinnehme,
dann kriegen Sie hier eine proportionale Selbstkosten,
50 Euro und jetzt kommen die Zuschlagssätze hinzu,
die wir ermittelt haben und sind in der Lage,
einen Plan Selbstkostensatz, wenn Sie so wollen,
zu ermitteln von 97,26 Euro.
Das wäre also die Kalkulation eines Erzeugnisses A,
hier ist ja die Produktgruppe, Eines Erzeugnisses ist A,
mit dem Wert von 97,26 Euro.
Also hätten Sie wieder auch eine Technik entwickelt zur Ermittlung
der Vollkostensätze, auch auf Basis einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung.
Für die einen Stufe habe sie Ihnen ja schon gezeigt,
mit Hilfe der Kostenstellenrechnung in dem Beispiel der Bohrmaschinen.
Also Ergebnis, das geht auch. Sie können eine Mehrstufigendeckungsbeitragsrechnung fahren und
auf der anderen Seite haben Sie dann auch die Möglichkeit,
durch geschickte Umlage der Zuschlagsätze auch hier die Vollkosten zu kalkulieren.
Also auch da können Sie das dann entsprechend auch dann
so organisieren im Unternehmen
Meine Damen und Herren, dann wollen wir zum Schluss noch
die Frage stellen, wie ist es denn mit der Kontrollrechnung?
Kann ich denn jetzt auch in einer Deckungsbeitragsrechnung eine Kontrollrechnung durchführen?
Natürlich macht man die Kontrollrechnung,
wie sie das auch letzte Woche nun mitbekommen haben,
in den Kostenstellen in erster Linie,
weil ja da die Wirtschaftlichkeit der Produktivität nun überprüft werden soll.
Aber die Frage ist, sollte man das auch nicht
quartalsmäßig etwa monatsmäßig für das gesamte Unternehmen machen?
Und da habe ich ihnen mal mitgebracht, eine sogenannte Betriebsergebnisanalyse,
meine Damen und Herren. Ich will sie Ihnen nur mal besprechen,
gucken sich die Zahlen vielleicht mal an und dann können wir nächste Woche drüber diskutieren.
Es geht wieder über um unsere Bohrmaschinen. Firma,
Sie sehen, bei der Betriebsergebnisanalyse haben wir hier die Bohrmaschinen.
Plan soll und ist bezüglich der Umsätze. Der Netto-Verkaufsanalyse,
der Grenzkosten, der Deckungsbeiträge. Und wir können für unsere
beiden Segmente Bohrmaschinen und auch die Wartungsstunden und insgesamt für beide können wir eine Betriebsergebnisanalyse durchführen.
Und Sie sehen, Sie können das selbst mal sich klarmachen.
Ich habe gesagt, der ist Absatz,
war 650 Bohrmaschinen und 750 Wartungsstunden von Ist-Preisen von 400 Euro und 110 Euro pro Einheit.
So, und ich habe Ihnen alle Werte angegeben und Sie sehen,
Sie können dir Abweichungsprozentsätze ermitteln, mengenmäßig, wertmäßig und Sie sehen,
was natürlich in der Grütze ist, in diesem Unternehmen ist die Bohrmaschine.
Die hängen Istmäßig dermaßen durch, sodass sie dann als Contoler,
das etwa am Monatsende, dem Produktmanagement oder dem Vorstand reporten und sagen,
das sieht ganz schlecht aus, wehr.
Und wir haben wir bei denen, wartungsstunden, so gar pot,
weckungsstunden, lagen wir m, lat, lat. Und dann ist,
dass, dass wir lat, we, we, mat,
ende, irgend, wehre, mat, m, .
Und lagen wir äh, ma. Und ich wehre.
Ihnen, ä . Und das . . Das ist,
we, t, we, ät, e. Das t,
sam, same d, t, we, we,
and ät, we, we, ät, ende,
e, e d. mot, d, e t, .
Ihr.
Untertitel. Untertitel