So, ich schaue mal schnell auf die Uhr.
20, 25 Minuten. Ja, so, geh los
. Ja, herzlich willkommen. Schön, dass ihr mir
ein bisschen eure kostbaren Zeit widmet heute Abend.
Ich bin We Night. Ich bin, ja, ich
bin Berater. Ich bin heute Abend aber auch Impulsgeber.
Ich habe die letzten Jahre mich sehr viel mit dem Thema Organisation beschäftigt,
vor allen Dingen das, was man heute so Agile Organization nennt.
Also, wie wird sowas agil? Wie kriegen wir das
hin? Nicht nur in Projekten agil zu sein?
Wer ist in Projekten agil
Scrum Kanban. Ja, also der ist schon eine ganze Menge.
So, jetzt gibt es ja auch so die Forderung,
Mensch, das könnten wir als Unternehmen machen.
Das wäre ja total cool, wenn das auch so ist.
Da gibt es auch noch ein paar andere Ansätze,
die nicht aus der IT kommen, die ja heute sagen,
das sollte sich mal grundsätzlich was verändern.
Und zwar geht es da ja viel um Haltung.
Das habt ihr vielleicht mitbekommen. Also wie denke ich eigentlich Unternehmen?
Wir denken heute Unternehmen auf eine bestimmte Art und Weise.
Und ich möchte heute mit euch so durch ein paar Denkmodelle durchgehen und
vielleicht am Ende des Tages euch den einen oder anderen neuen Gedanken mitgeben,
damit ihr schön weiterdenkt, weil ihr werdet merken,
davon hängt ganz viel ab,
wie wir über Unternehmen denken.
Was ist für uns eigentlich
ein Unternehmen
Die Komfortzone ist tot, ist Liebe, die Komfortzone.
Wie wollt ihr arbeiten? Bleibt hier mal spontane Wortmeldung,
wie wollt ihr arbeiten? Gleichmäßig, ja, aber sehr gut.
Gleichmäßig, Work-Life-Balance. Wer arbeitet, weil er Wertschätzung haben
möchte? Wer arbeitet, weil er Wertschätzung geben möchte?
Wer arbeitet für Geld? Wer hat einzelne Zielvereinbarungen für
das kommende, für das laufende Jahr?
Wer hat Teamzielvereinbarung? Wer hat Unternehmenszielvereinbarung? Ah,
das sind Manager, oder?
So halbwegs Manager, so
Also da steckt eine Menge drin. Ich hole mal ein bisschen weiter aus.
Es gab 1960, hatte Douglas McGregor, der kennt Douglas McGregor.
Ah, kennt schon ein paar, kennen auch das Modell.
Sehr schön. Hat Douglas McGregor sich damit beschäftigt,
wie eigentlich Menschen in Unternehmen so arbeiten.
Also was spielt da eigentlich wirklich eine Rolle?
Um das zu untersuchen, hat er zwei Menschenbilder entworfen,
das Menschenbild X. Das Menschenbild X sagt aus, der Mensch,
der zu dieser Gruppe gehört, möchte aber vermeiden,
ist durch Geld und Anreize getrieben zu arbeiten,
hat Angst vor Arbeitsverlust, auch ein Grund, warum er arbeitet.
Möchte gerne geführt werden, also das sind die,
von denen wir immer sagen, ja, der muss ja geführt werden.
Und die Kreativität und Innovation, die ist grundsätzlich eher bei
den anderen. Also er hat das nicht in die Wiege
gelegt bekommen
Das Menschenbild Y geht davon aus,
dass der Mensch gerne arbeitet, in der Arbeit Erfüllung sucht,
dass der Mensch auch unter bestimmten Umständen sich selbst führen kann zu den Zielen,
die für ihn akzeptabel sind, der gerne Verantwortung nimmt,
auch übernimmt,
auch in der Arbeit und der sein Potenzial entfallen möchte.
Da kann man sagen, der möchte sich auch bei der Arbeit selbst verwirklichen.
Und jetzt kommt natürlich die spannende Frage an euch.
Wer würde denn sich selber zum Menschenbild X zählen?
Wer würde sich selber eher zum Menschenbild Y zählen?
Wer von denjenigen, die sich gerade zum Menschen will,
Y gemeldet haben, denkt denn,
dass die anderen immer eher im Menschenbild X sind?
Na, das könnt ihr mir jetzt nicht erzählen.
Ja, okay, ich kenne das. Ja. Weil
das Schöne an dieser Menschenbilddiskussion von Douglas McGregor ist,
dass nur eins dieser Menschenbilder tatsächlich belegbar ist.
Das hat er untersucht. Jetzt ratet mal,
welches Menschenbild von diesen beiden ist belegbar?
Bitte? Richtig. Y. Also das Menschenbild Y ist tatsächlich
durch Studien belegbar. Es mag vielleicht etwas fantastisch klingen,
aber von der Tendenz Sind wir so.
Das Menschenbild X, das kann ich gar nicht belegen.
Das Menschenbild X, das entsteht, wenn wir uns andere angucken.
Das entsteht in der Beobachtung über andere. Das Menschenbild X
ist ein Wahrnehmungsfehler. Das Dumme ist, dass dieser Wahrnehmungsfehler
dazu geführt hat, dass wir eine gewisse Organisationsmetapher uns aufgebaut haben.
Heute arbeiten wir in der Regel in Organisation, die,
und jetzt ganz vorsichtig, nicht immer so aussehen,
die aber so gedacht werden.
Wenn man jemanden fragt, zeigen wir doch mal kurz dein Unternehmen,
ist ja in der Regel,
ja,
ich hole mal
das Organigramm
Und dann sieht das irgendwie so aus. Diese Art von
Organisation ist entstanden, so durch Frederick, Gwinslow Taylor,
Chalorismus, hat der eine oder andere vielleicht schon gehört.
Oh, Martin ist da, ist ja Martin,
das ist ja, mir eine Ehre.
Ist entstanden, zu Zeiten der Industrialisierung.
Da ging es darum, sehr effizient in Massenfertigung zu arbeiten.
Wir schleppen diese Last heute immer noch mit uns rum.
Sie kennzeichnet sich durch die Ausbildung von Bereichen, Prozessen,
Arbeitsteilung, Stellenbeschreibung und den grundsätzlichen Einfall,
oben denken und handeln
Und wenn wir jetzt immer darüber lachen,
dass es ja irgendwie so ein Oldschool-Einfall ist,
so über Taylorismus, oben denken und ein Handeln,
müssen wir uns heute nur Organisationen angucken.
Und das Denkmodell, das dahinter steckt,
das ist immer noch so in der Regel.
Ja, da kommen wir ganz schwer von weg.
Ihr seht das an ganz vielen Bereichen, außerhalb des Unternehmens, wie baut ihr Häuser?
Also wenn ihr Häuser baut, Entschuldigung, nicht jeder Bordhäuser. Ja,
aber wenn man ein Haus gebaut hat,
wie plant ein Haus, hier schlafen, da schlafen,
da baden, da aufs Klo gehen,
da unten ist die Küche und da ist das Wohnzimmer.
Ja, das ist auch eine Art von Arbeitsteilung.
Also dieser Gedanke von Denken und Handeln,
der pflanzt sich in unheimlich viele Dinge wieder und wir kommen
ganz schwer raus an der Stelle.
Eine Frage
Nein, ich würde aber in meiner Küche essen. Und das ist,
komischerweise sieht man, dass ja heute ziemlich viel Wohnküchen entstehen, plötzlich wo Dinge wieder zusammengelegt werden.
Aber du hast natürlich recht, es gibt bestimmten,
also an der einen oder anderen Stelle macht das durchaus Sinn, über sowas nachzudenken.
Diese Organisationsmetapher, die spielt, es ist übrigens völlig egal,
ob es einen kleinsten Unternehmen ist, ein großes Unternehmen ist,
ob, und das ist ja eine ganz neue Erfindung einer der letzten Management-Innovationen, wie nennt man das?
Eine Matrix, ne? Ja, ja,
da denkt man nicht oben und unten,
sondern da denkt man links und rechts,
in die oben und links und der Rest handelt, was letztendlich,
das finde ich ganz interessant, bei einer Matrix eigentlich,
eine Matrix ist nichts anderes, Denkmodell, Achtung,
als zwei übergenannte gelegte Pyramiden.
Und was wir alle kennen, so Linienorganisation, Projektorganisation.
Also schafft letztendlich mehr Verwirrung als alles andere. Ich habe
noch mehr Schnittstellen an den Konflikte entstehen als vorher.
Aber dieses Organisationsmodell haben wir, das ist ja mal eine These,
haben wir grundsätzlich im Kopf, wenn wir über Unternehmen nachdenken.
Wo ist da die Komfortzone? Genau an dieser Stelle. Da ist irgendwo,
weil man ist ja das Rad in der Maschine,
das ist die Komfortzone, in der man sich heute bewegt.
Man hat einen kleinen, überschaubaren Bereich,
in der richtet man sich ein.
Oder? Wir hatten eine Komfortzone, wer wird sagen,
er arbeitet in der Komfortzone
Ja, gut, gut. Gut, dieses Organisationsform ist nicht schlecht.
Die ist da gut, wo es langsam ist.
Die ist da gut, wo Planung möglich ist und
die ist da gut, wo stabile Verhältnisse herrschen.
Wann war das das letzte Mal? In der Zeit ungefähr.
Und das ist durchaus ernst gemeint. Das war die Zeit,
in der wirtschaftlich relativ stabile Verhältnisse herrschten, in der man
langsame Bewegung in der Wirtschaft hatte und gut planen konnte.
Es waren einfach Märkte frei, man konnte sich auf Märkten
ganz neu entwickeln. Man hatte kaum Wettbewerb,
es sind Monopolisten entstanden und so weiter und so fort.
Und das war die Zeit, in die
auch diese Art von Organisation
gut reinpasste
Was ist heute anders? Heute haben wir laufend irgendwelche Überraschungen. So,
die letzte große Überraschung, aber die letzte große Überraschung könnte ich nicht sagen,
aber ich habe damals mit meinem Kollegen Martin,
der da sitzt, deswegen musste ich ihn gerade begrüßen,
haben wir damals schon festgestellt, das war 2011, erinnert ihr euch an Fukushima
2011. Das schreckliche Unglück im Februar,
das schreckliche Unglück im Februar hat dazu geführt, dass der Bundestag,
der Deutsche Bundestag ein paar Monate später gesagt hat,
wir steigen aus der Atomenergie aus,
was wiederum dazu geführt hat, dass, glaube ich,
am 6. September 2011 Siemens gesagt hat,
wir steigen aus dem Geschäft aus.
Und jetzt überlegt mal andersrum,
die Grünen haben seit ungefähr 1970 versucht,
das genau das Gleiche zu erreichen
Ja, also das ist ein schönes Beispiel für eine Überraschung,
die einen heute einfach mal trifft. Ja, und wir
kennen vielleicht all die Beispiele von dem Schmetterling im Pazifik,
der irgendwas bewegt. Die Dinge sind heute tatsächlich so.
Das ganze Thema Generation Y ist letztendlich ja eine Überraschung.
Weil wie konnte das jetzt so passieren,
dass Leute sich plötzlich anders verhalten in ihrer Wahrnehmung über Arbeitsplätze und die Wünsche,
die sie haben, das ist ja recht klanbar.
Ja, und jetzt sitzen die HR-Abteilungen alle da und überlegen
sich, ja, das war nicht geplant.
Ja, er war nicht geplant, dass das,
es war überhaupt nicht geplant, dass diese Nachfrageverschiebung stattfindet.
Also jetzt ist da draußen mehr Macht als hier drin,
das kennen wir nicht. Und jetzt fängt man an,
mit was?
Employer Branding
Ja, es versucht man, ihr habt es vorhin schön gesagt,
ja, jetzt versucht das Unternehmen, jedes Unternehmen,
sie nach außen toll darzustellen, um vom Markt möglichst abzuschöpfen.
Die meisten vergessen, dass das nichts mit Marketing zu tun hat,
sondern dass es was mit dem Kern des Unternehmens zu tun hat.
Ja, also Authentizität schaffe ich in der Regel nicht durch Marketing,
Marketing kann sowas gut ausdrücken, aber es nicht schaffen.
Was passt gar nicht zusammen? Ist diese Organisationsmetapher und Überraschung?
Diese Organisation ist gebaut für langsame, beherrschbare, stabile Verhältnisse.
Ist nicht dafür gebaut, dass sie ständig draußen was verändert.
So, wer arbeitet mit Kunden
Wie sind Kunden so stabil? Welcher Kunde ist stabil?
Also welcher Kunde hält das ein, was er vor einem Monat gesagt hat?
Ja, damit geht es schon los. Sind Mitarbeiter heute stabil?
Nein, wir gehen davon aus, die kommen und gehen.
Das ist auch gut so. Also so viel,
da kommen so viel Instabilität durch Überraschung rein,
dass diese Art von Organisation einfach nicht kompetibel ist zu dem,
was draußen los ist auf die Märkten.
Wir stellen fest, in Unternehmen, es gibt zunehmend Taskforces,
ja, also wenn ich was nicht weiß,
dann mache ich eine Taskforce.
Ist so, das war früher auch schon so,
nur früher war es nicht so schlimm.
Da war es wirklich sinnvoll. Heute finden wir Organisationen,
die haben wir Taskforces als Abteilung
Ja, und dann muss ich mir Gedanken machen,
weil dann schafft die Organisation nicht mehr das, was sie eigentlich machen sollte.
Nämlich irgendwie wertschöpfende Produkte oder Leistungen an den Markt bringen.
Denn machen das plötzlich Taskforces. Aktionismus ist hier nur eine Umschreibung von,
ich habe plötzlich viel Kommunikation, weil ich muss mich ja viel abstimmen.
Wenn oben denkt und unten handelt und alles inkompatibel wird zur Außenwelt,
dann muss oben natürlich ständig wissen,
was unten los ist und was passiert.
Eine Abstimmungsrunde nach der anderen, es wird Reporting eingeführt,
damit ja oben weiß, was unten passiert.
Weil eigentlich so unten ja dicht am Markt und nicht oh.
Ja, ist auch ganz wichtig. Welcher Vorstand kennt schon
die wirklichen Kunden
Ständig und dauerhaft mit seinen Bedürfnissen in der Regel andere Leute.
Und da entstehen Inkompatibilitäten, die wir heute in Organisationen einfach spüren,
an vielen Stellen, wo wir denken, das ist,
das passt nicht mehr zueinander. Also ich mache hier Sachen,
ich glaube, das sollte an jemanden erstmal,
aber wir halten uns fest an dem Denkmodell,
dass ich euch gezeigt habe, an diesem Denkmodell,
dass bestimmte Sachen vorgehen.
Wir fangen an über Prozessoptimierung zu sprechen.
Wir fangen an über Best Practices zu sprechen. Ja,
wir fangen an, Dinge zu wiederholen und skalierbar zu machen,
die aber in der Umwelt,
die sehr dynamisch ist,
einfach nicht taugen
Strich können wir sagen, euer Leben und eure Organisationen
sind ständiger Komplexität und voller Überraschung ausgesetzt.
Das wird auch die nächsten Jahre weiterhin so sein.
Und da muss man sich überlegen, was man damit macht.
In dem Zuge ist Einzelleistung überbewertet. Warum? Bei
der Einzelle mit so viel Überraschung nicht umgehen kann.
Das, was zählt, ist Interaktion. Interaktion im Team
. Ich gehe noch mal eine Folie zurück.
Die Folie habe ich leider rausgenommen, weil ich dachte,
ich habe nicht genug Zeit.
Was auch sicherlich richtig ist. Was auch überbewertet ist,
ja, das ist die ständige Überraschung, die mich,
was auch total überbewertet ist,
sind Prozesse und Regeln
Wird total überbewertet. Ja, wenn es nicht klappt,
dann mache ich einen neuen Prozess. Oder dann muss der Prozess
sich ändern. Ja, was macht der Prozess letztendlich?
Der schafft eigentlich eine Starheit in Dinge rein, die ich nicht brauche.
Und das einzige Ding, das mit Überraschung gut umgehen kann,
ist welches? Also hier, ihr sitzt ja da.
Ihr könnt das. Also der Mensch, das,
was wir in der Birne haben, das kann mit Dynamik,
Überraschung und Komplexität umgehen.
Ja, wer kommt, ihr seid alle in der IT,
die meisten sind in der IT.
Ja, was passiert, wenn ihr Software baut,
die auf Überraschung stößt
Naja, dann kann man nochmal irgendwie was reinbauen.
Aber wenn ihr Software baut, findet ihr ein Umfeld,
das nicht beherrschbar ist, dann geht es einfach nicht.
Dann braucht man künstliche Intelligenz, die wir heute noch nicht haben.
Ja, und wir sind ein Unternehmen,
eigentlich ständig gefordert, uns intelligent zu verhalten.
Und deswegen ist es grundsätzlich erstmal der Mensch, der hilft.
Und nicht der Prozess und nicht die Regel und nicht die Maschine.
Die können gerne Routinetätigkeit übernehmen, irgendwas, was nicht wertschöpfend,
was nicht wichtig ist, was man auslagert.
Aber da, wo es darum geht,
Differenzierung und Wertschöpfung zu schaffen, zählt nur der Mensch.
Und da ist es eigentlich heute Durchweg,
egal, wie groß das Unternehmen ist.
Wenn es der Mensch ist, ist ganz wichtig,
dass auf Interaktion geguckt wird
Wer kommt hier aus dem Personalbereich? Sind ja, glaube ich,
nicht so viele, aber so der ein oder die andere,
ihr dürft auch nicht so richtig augenholen,
ich weiß nicht, alle eingeladen.
Aber was in Personalbereichen, die oft passieren,
jetzt gehe ich noch mal kurz zurück zu der Komfortzone.
Wo ist sie? Wo ist die Komfortzone da?
Hier, da wird optimiert. Ja,
also Personalentwicklung optimiert in der Regel heute den Einzelnen.
Ja, da wird der Einzelne besser gemacht. Der kriegt
jetzt eine Methode mehr. Ein bisschen mehr Wissen mehr.
Und dann kriegt er noch eine Methode und noch ein Tool.
Da wird der Einzelne optimiert in diesem System.
Wenn man komplexe Systeme hat, jetzt springe ich dir vor,
komplexe dynamische Systeme, so wie sowas.
Denn hilft nicht der Einzelne. Was macht die Fußball-Nationalmannschaft gerade
in Südtirol? Ja, was trainiert sie? Gemeinsam.
Was trainiert sie gemeinsam? In der Aktion. Ja,
also wenn ich Profis habe, die alle super sind,
dann muss ich die noch nicht noch besser machen.
Ja, dann muss ich Interaktion erstellen. Interaktion erzeugen. Das heißt,
auch in der Personalentwicklung geht es nicht darum,
den Einzelnen weiterhin besser zu machen, sondern es geht darum,
Interaktion besser zu machen.
Interaktion zwischen den Teilen des Systems,
wenn die Interaktion besser wird und wenn das fließt,
dann fließt alles andere auch
Das ist das, was wir heute oder was ich heute in Personalarbeit relativ selten sehe,
sondern wir sehen Trainingsprogramme,
die halt auf einzelne Menschen zugeschnitten sind, vielleicht mal aufs Team,
wie führe ich virtuelle Teams oder wie mache ich Teambuilding,
aber in der grundsätzlichen Zusammenarbeit geht es ja noch einen Schritt weiter,
weil neue Organisationsmodelle, Denkmodelle, ganz wichtig,
Denkmodelle gehen eher davon aus,
dass man mal von außen nach innen denken und nicht von oben nach unten,
dass man den Kontakt zum Markt, zum Produkt,
zum Kunden herstellt und zwar über autonome Teams,
die mit Überraschung umgehen, weil das ist das,
was zählt heute,
mit Überraschung umgehen zu können
Außen-Innenmodelle fokussieren sich auf den Markt und sind keine neuen Organisationsmodelle.
Das ist auch ganz wichtig, das ist kein Organigramm,
was ihr hier seht. Das ist ein Denkmodell, wenn
man dran denkt. Also man soll so denken jetzt.
Fokussieren sich auf den Markt. Das heißt, da,
wo Kontakt zum Markt ist, das ist in der Regel außen.
Und nicht oben, mal ganz wichtig, nochmal denken,
oben ist nicht immer im Kontakt zur Markt.
Wer hat das Gefühl, oben ist immer im Kontakt zur Markt?
War nicht so viel. Wer hat das Gefühl,
so unten außen ist man im Kontakt zum Markt
Auch nicht so viel. Wie heißt denn bei euch im Kontakt zum Markt?
Also wer redet denn mit den Kunden? Also irgendjemand muss ja
mit dem Kunden reden. Irgendjemand muss beim Kunden sitzen,
Projekte machen, was auch immer das ist.
In den neuen Denkmodellen werden da die Entscheidungen gefällt.
Das ist ganz wichtig. In diesem Modell wird hier
die Entscheidung, wird hier gefällt. Entscheidungen fallen an der
Peripherie des Modells. Die fallen nicht im Innen.
Die fallen an der Peripherie des Modells. Weil da die Höchste,
die höchste Kontaktfläche ist zu dem, was draußen passiert.
Jetzt muss ich natürlich, jetzt fällt euch wahrscheinlich gleich ein,
Aber die wissen ja nicht, die können ja nicht,
die haben ja, woher denn jetzt?
Also ich kann doch jetzt nicht mal ein Entwicklungsteam entscheiden lassen,
welchen Preis und der Kunde und nee, also so ein bisschen,
ja, aber ja nicht ganz.
Ja gut, da haben wir natürlich heute viele gedankliche Barrieren,
weil wir natürlich auch den Informationsfluss einschränken.
Ja, also wir sagen ja heute auch nicht,
jede im Unternehmen weiß, wie die Umsatzrentabilität auf einem Produkt ist.
Oder wie überhaupt die Profitabilität der Teams ist oder wie unsere Kostenstruktur ist. Also das funktioniert auch nur,
wenn es eine hohe Transparenz gibt, und zwar jetzt nicht in den Klassiker,
das ist der Klassiker, wenn es um Transparenz geht,
Ja, Gehalt, wer ist sogar Gehalt, ja,
Gehaltskransparenz, sind wir gleich der Aufreger, ne,
oh, Gehalt, jetzt wollen sie alle die Gehälter sehen.
Was interessiert das Gehalt für die Wertschöpfung? Nix. Das ist sogar ganz nett,
was man sieht, was der andere verdient und er bestätigen sie viele Dinge. Ah,
wusste ich immer, dass du mehr kriegst als ich und ja,
ich wusste echt primär,
das bestätigen sich Sachen und dann gibt es irgendwie ein bisschen Reibung,
aber grundsätzlich, ich glaube, vielen ist das echt egal,
sondern es geht, es muss ja darum gehen,
dass ich mit der Transparenz, die da ist,
auch besser entscheiden kann und im Sinne der Wertschöpfung agiere.
Oder hilfen Gehalt erstmal nicht, das macht neugierig,
aber mehr auch nicht. Das heißt,
man muss auch bei der Transparenz schon ein bisschen auf das,
wir nennen das immer relevante Transparenz,
also was ist wirklich relevant für die Wertschöpfung und das
muss ich zur Verfügung stellen
Und jetzt kommt's, jetzt kann ich Informationen zur Verfügung stellen,
aber dann weiß der andere, der Geziel vielleicht außen sitzt,
immer noch nicht, was das bedeutet.
Ja, ich muss Verständnis für mein Geschäftsmodell schaffen.
Also wie verdient man Geld? Wer kommt aus der Dienstleistung?
Würdet ihr jetzt sagen, das ist ein einfaches Geschäftsmodell,
das jeder sofort versteht, ja?
Oder ist das eher ein bisschen schwierig, komplex, kompliziertes Geschäftsmodell?
Könnt ihr euch auch gerade nicht so entscheiden, ne?
Hat sich eigentlich nur einer da hinten gemeldet und gesagt,
es ist einfach. Es ist nämlich nicht so einfach, ja?
Also ein Dienstleistungsgeschäftsmodell, weil sie aus eigener Erfahrung kann,
ganz schön kompliziert und komplex sein
Das hat was mit Preisen und Verfügbarkeit und Qualität
zu tun und Gewährleistung und so weiter und so fort.
Da steckt eine ganze Menge drin. Also zu verstehen,
wie ein Dienstleistungsunternehmen tickt. Also wie es wirklich,
was muss ich als Mitarbeiter tun, damit das erfolgreich ist?
Das ist relativ schwierig, wenn es mir keiner mehr sagt. Ja,
hier, hier habe ich in dem Sinne nicht die klassische Führungskraft,
die da kommt und sagt, das ist jetzt genau so.
Bei hier geht es darum, um Selbstorganisation und Teamarbeit.
Es gibt hier Arbeitsprinzipien in diesem Modell.
Es gibt keine Prozesse, es gibt doch keine Regeln.
Das ist immer der Klassiker ist immer so,
wie komme ich von A nach B? Ja,
da gibt es denn das dicke Handbuch, wo drinsteht,
wie du dich jetzt entscheidest,
wie du von A nach B. Also in dem Fall fährst du erste Klasse,
zweite Klasse fliegen und so weiter.
Also das ist ja nur ein Beispiel.
Wer hat so ein Organisationshandbuch in der Firma
Ja, ist klar, Auto, sonst nicht. Gut,
wer entscheidet, wie man verreist bei euch so,
wenn man von Hamburg nach Nürnberg muss?
Wie macht ihr das? Was? Richtlinie, da ist
doch eine Richtlinie. Ja, gut, super.
Julian, wie ist das bei euch auch eine Richtlinie?
Ja, also wir entscheiden selber. Ah ja, das
ist schon mal gut. Das ist auch ein guter Ansatz,
selber entscheidend. Ja, aus den Arbeitsprinzipien werden Aufgaben und Rollen abgeleitet.
Was macht, was ist der Unterschied zwischen Aufgabe und Rolle und der Stellenbeschreibung?
Eine Stellenbeschreibung sagt ganz genau, was ich zu tun habe.
Und eine Regel führt es genau dazu, ich mache genau das und nicht mehr.
Was ja eigentlich blöd ist. Wenn wir feststellen,
dass das Menschenbild des Menschen Bild X,
das ja eigentlich auf eine Stellenbeschreibung gut passen würde,
weil das beschreibt genau das, was ich tun soll,
weil ich ja eh nicht will und dann kriege ich jetzt
noch Geld und Incentives genau das zu tun.
Wenn das aber gar nicht belegbar ist,
sondern nur das Menschenbild Y belegbar ist,
der macht eine Stellenbeschreibung ja keinen Sinn, weil es begrenzt.
Ja, es begrenzt komplett. Es nimmt mir die ganze Kreativität,
die ich eigentlich habe, weil an der Stelle steht ja drin, ich soll das tun.
Und jetzt kommt mir nicht aus dem HR-Umfeld,
das habe ich auch letztens gehört, ich brauche aber eine Stellenbeschreibung,
sonst kann ich ja keine Anzeige schallen.
Ja, habe ich gedacht, ja, was ist denn
jetzt los? Ja, also da musst du,
also ja, da muss ich kurz drüber nachdenken.
Also das war, das war,
das war interessant
Basiert-Ziel ist Interaktion zwischen Teilen, ich hatte das schon gesagt,
also Interaktion zwischen Teilen, jetzt nicht herabschätzend, sondern wertschätzend gemeint.
Es geht nicht nur um die Teile hier drin.
Es geht auch um die anderen Teile und die Teile draußen.
Also Interaktion herstellen, was das ganze Thema Enterprise 2.0 ist nichts anderes als ein Interaktionsthema.
Ja, also Social Media im Unternehmen versucht nur Interaktionen zu herzustellen.
Jetzt haben wir aber ein Problem. Jetzt kommt ein
großer Konzern und sagt, ich mache jetzt Enterprise 2.0,
ich führe jetzt hier eine ganz geile Social Media Plattform ein.
Und stellt ein halbes Jahr später fest,
nutzt ja keiner
Ja, was ist das Problem? Ja,
keiner hat verstanden, dass Interaktion wichtig ist, ja.
Also es wird ja nicht gefördert. Also man guckt dann
auch noch ein bisschen, was machen die denn da und
dann wird das noch beobachtet und so weiter.
Und man schafft alles andere nicht ab. Ja,
das ist auch, man muss ja dann auch alles andere abschaffen.
Also sonst geht es nicht. Ja, das ist immer dieses,
ich traue so, also das... Nö, ich bin nicht überlegt.
Wir haben dahinter Diskussionen. So alle denken, alle handeln.
Das steckt hier auch drin. Alle denken, alle handeln. Und jetzt,
wer hat jetzt, wer sagt jetzt, jetzt kommt,
an der Stelle kommt eigentlich immer einer oder eine,
die sagen, nee, das wollen die gar nicht.
Wer hat das gerade gedacht?
Da noch nicht. Nee, das wollen die gar nicht.
Warum wollen die das nicht? Seid ihr Führungskräfte?
Okay. Ja, ihr habt sie dazu gemacht.
Es ist die pauschale Antwort, ihr habt sie dazu gemacht.
Ja, Unternehmen machen sie ihre Mitarbeiter, das ist auch nichts Neues.
Ja, von daher ist es gut, dass du lachst.
Ja, so ist das. Unternehmen machen sich ihre Mitarbeiter.
Und zwar nicht die Menschenunternehmen, sondern das Systemunternehmen macht sich seine Mitarbeiter.
Das heißt auch, wenn ich auf solche Veränderungen ziele,
wir machen nie den Fehler und verändern Menschen.
Das ist der nächste Gedankenfehler, den man hier macht,
dass man losgeht und sagt so, du,
ab morgen machst du es anders.
Und du Führungskraft machst es jetzt auch anders.
Das ist nicht das,
was da drinsteckt
Wir reden hier über Systeme und Systeme, verändert man,
indem man am System arbeitet.
Und zwar am System arbeitet, nicht am Teilchen im System.
Ja, da sind wir wieder in der alten Welt.
Ich optimiere Teile. Hier optimieren wir Systeme und da gibt
es ja nur ganze Bücher und wirtschaftliche Literatur zur Systemtheorie,
mit der man sich auseinandersetzen kann, um zu verstehen,
wie komme ich da denn hin?
Das ist hier kein Knopfdruck. Also Systemtheorie merken,
kann man sich eine ganze Menge abgucken. Hier geht es
immer um Systeme. Geht auch heute um Systeme.
Ja, ich übe immer, Otto ist ein System.
Es ist kein Organigramm. Es ist keine Hierarchie,
es ist keine Teamstruktur. Es ist erstmal ein System.
Und Systeme funktionieren auf bestimmte Art und Weise. Und da gibt es Hebel,
die sollte ich besser mal in Ruhe lassen und dann gibt es Sachen,
die sollte ich erst mal tun, damit das System in Gang kommt und ich Systeme verstehe.
Bloß die neue Komfortzone, ja, ist ja klar,
die neue Komfortzone ist in dem Sinne relativ anspruchsvoll,
weil jetzt geht es darum, man könnte zum Beispiel sagen,
jeder, der in so einem System, in diesem System mitarbeiten möchte, der muss eine hohe Interaktionsfähigkeit haben.
Und jetzt gibt es natürlich, jetzt kommen wir in das nächste Stühlen,
oh, meine Softwareentwickler, aber eine hohe Interaktionsfähigkeit haben alle anderen, aber die nicht.
Ja, damit ist nicht gemeint, dass alle exzellente Kommunikationsfähigkeiten haben,
aber dass darauf geachtet wird, dass Interaktion gefördert wird,
dass das gewertschätzt wird. Das heißt nicht,
dass jetzt alle toll präsentieren müssen und die ganzen Armen plaudern,
ja, sondern dass das ein ganz wichtiges Kriterium ist,
um in solchen Systemen zu arbeiten, sonst funktioniert es nicht.
Ja, also es heißt auch andersrum, immer wieder zu sagen,
wenn man das will, was will man denn da,
damit die, die sich dagegen entscheiden, dann halt auch gehen.
Das widerspricht natürlich unter anderem Strategien von Organisationen zu sagen,
welcher können die Leute gehen? Ja, das ist ja,
nee, wieso, wir müssen die alle behalten?
Nee, geht auch mal woanders hin. Ja,
also Interaktion kann ja auch woanders stattfinden. Ja, ist
auch so. Also wir würden auch immer sagen,
hey, man sieht sich immer zweimal
Ja, also wenn ich Leute gehen lasse und dann geht doch
mal woanders hin, dann kommt ihr nach fünf Jahren wieder.
Also das sind ja so Denkmodelle über Organisationen,
die Zusammenarbeit von Organisationen, die sind ja nicht neu,
die gab es schon vor 30 Jahren, zu sagen,
dass wir wertschöpfende Ketten zusammenlegen.
Und das ist auch super, wenn einer aus meiner Organisation
mal zum Kunden geht und da weitermacht und zum nächsten Kunden oder zum Lieferanten.
Ja, das bildet ja Netzwerke. Was auch ganz interessant ist,
ist, wer kennt Annika, wer hat hier irgendjemand schon mal eine Abbildung einer informellen Organisation gesehen?
Ja, hier ist so eine Hebe, er ist auch ganz selten, komischerweise.
Also es gibt ja immer den formalen Aspekt,
so ein Organigramm,
den kennen wir alle
Erst, was man rausholt, um zu zeigen,
wo sind die anderen, wo ist man selbst.
Mittlerweile ist es so, eine These,
wie dann eine These, über die man mal nachdenken sollte,
informelle Strukturen sind ja da, oder würde jemand sagen,
die gibt es nicht?
Die gibt es immer und überall, oder? Ja,
können wir uns darauf einigen, gibt es immer und überall.
Okay, was würde passieren, wenn man keine, heute,
keine informellen Strukturen hätte? Was würde passieren im Unternehmen?
In dieser Welt, in der wir leben. Ja,
ich würde mal sagen, es würde sie alles kollabieren.
Es wird alles einfach zusammenbrechen, es geht gar nicht mehr,
weil der Formalismus,
die wir haben,
das gar nicht zulässt,
schnell zu reagieren
Da können wir uns bemühen, wie wir wollen,
einen Prozess, der eine Durchlaufzeit hat von fünf Tagen,
hat eine Durchlaufzeit von fünf Tagen.
Das sagt ja der Prozess. Also ich kann ihn ja nur umgehen,
wenn ich jemanden kenne. Also das Informelle. Ja,
und das ist ja auch das, was wir heute wertschätzen.
Wenn es dringend ist und der Chef sagt,
und jetzt macht, dann gehst du jetzt mal rüber zu Meyer,
der sitzt drüben im Lager und sagst ihm, was du brauchst.
Weil der Prozess dauert zu lange. Ja,
also wir fangen ständig an aufs Informelle zu gehen und
wir wertschätzen das, aber wir bilden das nie ab.
Wir fördern das ja nicht mal. Also mit Fördern meine
ich jetzt nicht, ganz ehrlich, nicht die Kaffeeecke.
Ja, es ist ja das beliebte Fördermittel der informellen Kommunikation.
Ja, wir haben hier einen Coffee-Corner.
Wir haben hier eine Lounge-Ecke und auf dem Flur oder soll
man sich begegnen
Ja, das ist nicht damit gemeint. Wer hat sowas? Wir hatten Lounge,
Coffee-Corner und du, ja, ist ja auch schön.
Also ich will ja nicht sagen, ist nicht schön.
Aber es ist letztendlich, wenn man es nicht wirklich versteht,
dann macht es keinen Sinn, dann wird es auch nicht richtig genutzt.
Und wisst ihr, was die allerwichtigste Struktur im Unternehmen ist?
Also neben der formalen und der informellen, da gibt es
ja noch eine. Das ist jetzt eine Preisfrage.
Jetzt bin ich mal gespannt. Worum geht es zum Unternehmen
? Welchen Zweck hat denn so ein Unternehmen? Wertschöpfung,
ach, ich bin dir so dankbar,
Wertschöpfung, es gibt eine Wertschöpfungsstruktur.
Wer kennt die Wertschöpfungsstruktur seines Unternehmens
Einer, zwei, 3, 4, was nicht viel,
wenn ihr die Wertschöpfungsstruktur aus Unternehmens nicht kennt,
dann könnt ihr nie selbst organisieren, Entscheidungen treffen.
Wie wollt ihr das denn machen? Ja, wie soll das
denn gehen? Also das geht jetzt an die Manager,
ja, wie soll das gehen? Das geht aber auch
an alle anderen, wie soll das gehen? Ja,
also fordert nicht selbst Verantwortung auf der einen Seite,
wenn ihr nicht die Wertschöpfung kennt und fordert nicht von den anderen,
sie sollen entscheiden, wenn ihr die Wertschöpfung nicht klarmacht.
Und ein Unternehmen hat diese drei Strukturen,
aber wir reden immer nur übers Formale
Ja, haben wir einfach mal Gedanken drüber machen.
So, damit bin ich, glaube ich, am Ende
, vielen Dank. Ich habe die Zahl gut angehalten,
ein bisschen länger geworden. Mir würde mich freuen,
wenn wir nachher noch ein bisschen drüber diskutieren über das Thema.
Das sind so meine Kontaktdaten, falls jemand in Kontakt
bleiben möchte und wünsche noch einen schönen Abend