Herzlich willkommen. Ich weiß nicht,
ob Sie schon mal die Agenda, die ich den Semester überblicke,
den ich am Anfang des Semesters gegeben habe oder hatte,
verglichen haben mit den Themen, die wir behandelt haben.
Wenn Sie das gemacht haben, haben Sie vielleicht gesehen,
dass wir ein bisschen schneller waren, als ich das geplant hatte.
Wir haben zum Beispiel Personal in einer Woche,
statt in zwei Wochen abgehandelt.
Das heißt, wir haben jetzt noch am Ende des Meisters
ein bisschen Zeit. Und damit Sie sich nicht langweilen,
bin ich am Überlegen,
wie wir
diese Zeit produktiv nutzen können
Und ich möchte ungern mehr Inhalt in den Kurs pressen.
Denn ich glaube, der Inhalt, die Menge des Inhalts
ist mehr als ausreichend zum Lernen. Aber ich habe überlegt,
vielleicht könnten wir es für Sie am nützlichsten,
wenn wir, also wir haben jetzt heute noch,
nächste Woche ist Pfingsten, dann werden wir eine Woche haben,
wo wir Management, strategisches Management behandeln.
Und dann sind wir eigentlich inhaltlich durch, Ende Juni.
Das heißt, wir hätten noch zwei Wochen im Juli zur Verfügung.
Und eine der beiden Termine würde ich gerne verwenden,
um noch ein bisschen zusammenzufassen und inhaltlich vielleicht auch einzugrenzen.
Und eine Woche habe ich gedacht, könnten wir vielleicht verwenden,
um eine Art Testklausur zu schreiben. Das heißt,
ich könnte, weil Sie ja haben schon gefragt,
wie sieht denn die Klausur aus?
Sage ich, ich weiß das noch nicht,
weil ich die Vorlesung zum ersten Mal halte.
Und bis Anfang Juli weiß ich, wie so Klausuren
in diesem Kurs aussehen könnten. Und dann könnte ich einfach
Ihnen eine Klausur mal hier verteilen im Hörsaal und sagen,
so könnte jetzt die Klausur aussehen
Dann können Sie die schreiben und ich werde die Musterlösung dazu verteilen,
beziehungsweise die Aufgaben durchgehen in der Woche danach.
Das weiß ich noch nicht genau. Aber dass Sie sich
ein bisschen Vorstellungen machen können, wie das aussieht.
Wäre sowas für Sie nützlich oder hilfreich? Okay, ich sehe
ganz viel Nicken. Gut. Also, dann werde ich,
der Nachteil ist, ich muss mehr Klausuren entwickeln.
Aber ich glaube, das wäre vielleicht gar nicht schlecht.
Gut. Also, das wäre soweit der Plan,
wie er im Moment ist.
Die Folien habe ich vor 15 Minuten hochgeladen
Sie haben einfach nicht rechtzeitig geguckt. Genau. Der Grund ist,
dass sich die Folien auch bis noch vor 15 Minuten geändert haben.
Vor allem sind es immer, werden es immer noch mehr Folien,
weil mir dann kurz vor knapp noch viele Beispiele einfallen,
die auch noch nützlich und sinnvoll wären.
Gut. Heute wollen wir, und deswegen legen wir jetzt auch gleich,
gleich los. Ich wollte nur ganz kurz, wir haben,
ich habe gesagt, Personal haben wir in einer Woche abgehakt.
Wir haben uns letzte Woche, ich sage mal,
ganz grob die sechs Themengebereiche,
mit denen wir uns da beschäftigt haben, Es ging einmal Personalbedarf.
Wie stelle ich Personalbedarf fest? Es ging um Personalbeschaffung.
Was sind die Arten und Weisen, wie ich an neues Personal rankomme?
Intern, extern und so weiter. Wir haben uns
die zwei Themengebiete, Personal, Honorierung und Motivation angeguckt.
Also vielleicht gibt es für Möglichkeiten, wie ich Personal bezahlen kann.
Was gibt es für Motivationsanreize? Wie kann ich Leute dazu
monetär oder auch nicht monetär bekommen, noch motivierter für mich zu arbeiten?
Und wir haben als als letztes Themenkomplex uns angeschaut,
Personalentwicklung auch Personalfreistellung. Also ein paar Aufgabe,
alles Aufgaben, die eine Personalabteilung in einem Unternehmen handelt.
Und das ist eine der wichtigen und zentralen Aufgaben. Denn wer wen sie anstellen,
wo sie den, für welche Aufgaben anstellen,
wie sie ihr Personal motivieren und weiterentwickeln, das sind ganz,
ganz, ganz wichtige und zentrale Stellschrauben in jedem Unternehmen.
Okay. Heute schauen wir uns an das Thema Organisation.
Wir rechnen auch nicht diese Woche, sondern wir wollen uns anschauen,
was gibt es für Möglichkeiten, wie Firmen sich organisieren können,
Was gibt es da für Begriffe?
Sie haben alle schon mal Organigramme gesehen. Sie kennen vielleicht
den Begriff Organigramm noch nicht, aber Organigramme haben Sie alle schon mal gesehen.
Was sind das für, was gibt es für verschiedene Ansätze?
Werden wir uns anschauen und vor allem, was werden wir
noch ein bisschen hinter tiefer angucken, hoffentlich im Rahmen der Zeit.
Was sind die Vor- und Nachteile der verschiedenen Organisationsfarben oder Strukturen,
die man machen kann? Grundsätzlich organisieren in einer Unternehmung bedeutet,
die Aufgaben zu lösen und zu verteilen.
Also es geht ganz viel um Teilaufgaben. Wir hatten,
wenn sie sich ganz am Anfang an die allererste Vorlesung erinnern,
da habe ich die dumme Frage gestellt, warum gibt es eigentlich Firmen?
Und eine der Antworten, die wir dargestellt hatten oder die
wir gegeben hatten, waren Firmen erlauben, Arbeitsteilung, Spezialisierung.
Ich habe vielleicht den Schneider, der nur die Ärmel macht,
den Schneider, der nur fertige Sachen zusammennäht und einen,
der sich nur um die Farbe der Textilien kümmert oder was auch immer.
Also Arbeitsteilung, Spezialisierung
Und das muss irgendwie koordiniert werden. Und das ist genau das,
was Organisation macht. Also es geht um Arbeitsteilung, um Spezialisie,
Teilaufgaben zu finden, zu identifizieren, hier zu gliedern,
zu schauen, wie kann ich damit die Ziele meines Unternehmens machen.
Und das Ganze auch zu koordinieren. Und je mehr ich spezialisiere,
je mehr ich untergliedere, das ist dann schon der Richtung Nachteil,
desto mehr Abhängigkeiten habe ich auch in meinem Unternehmen.
Also wenn ich eine Schneiderei bin und fünf Schneider hinsetze und
jeder macht seinen Anzug, Und ein Schneider wird krank.
Gut, dann werden nur vier Anzüge am Tag vielleicht hergestellt.
Aber wenn ich diese Arbeitsteilung mache und die hängen voneinander ab
und ich mache vielleicht Just-in-Time-Zulieferung der linken Ärmel auch noch.
Und da irgendwas geht schief. Dann steht oft die ganze Produktion
still. Das heißt, je komplexer mal ich organisiere,
desto wichtiger wird auch die Organisation.
Je größer ihr ihre Organisation ist, desto wichtiger ist es
auch,
das zu organisieren
Gut, Koordinationskosten, je mehr ich koordinieren muss, desto höher sind die Kosten.
Das heißt, die Kosten für die Koordination dürfen nicht größer
sein als den Gewinn, den ich durch Arbeitsteilung habe.
Klar. Also, wenn ich mehr zur Aufwand habe damit,
mein Unternehmen zu koordinieren, als dass ich gewinne durch Arbeitsteilung,
dann hätte ich das Ganze, dann lasse ich das Ganze lieber bleiben.
Arbeitsteilung hat auch,
und das haben wir schon leicht anklingen lassen oder haben wir auch schon anklingen lassen,
zu starker Monotonie kann es führen,
also wenn sie den ganzen Tag nur Nivea,
Deo-Sticks in eine Kiste tun, ist da sicherlich keine ganz spannende Arbeit.
Und auch wenn sie das 15 Jahre gemacht haben, eine Arbeit,
dann können sie keine Mivea-Deo-Sticks mehr sehen und riechen vor allem.
Das heißt, man muss auch beachten,
was kann dem Menschen und dem Unternehmen letztlich auch schaden,
wenn ich zu sehr spezialisiere, zu sehr teile.
Gut, Organisation kann man unter verschiedenen Aspekten interpretieren.
Meist also drei Aspekte können, sie können Organisationen unter mindestens
drei Aspekten sehen. Sie können Organisationen als gestalterischen Aspekt sehen.
All das Unternehmen,
das wird organisiert
Designen ihrer Organisation so, wie sie dir haben wollen.
Und Organisationsdesign, ich möchte nicht,
dass sie das unbedingt lernen oder für die Klausur auswendig können.
Aber das ist ein klassisches, das sind die klassischen Elemente
von Organisationsorganisationalen Design. Das sind Elemente, die sie designen,
wenn sie eine Organisation designen. Sie können ein,
und ich denke, wir können vielleicht ein kleines Beispiel
zu jeder dieser Interpretation machen
Sie können ein Unternehmen sagen, das hat eine Organisation und das hat eine Funktion.
Also die Organisation ist ein Instrument sozusagen. Es ist eine
Funktion, die mir hilft, die Ziele zu erreichen.
Ich sage, die Organisation sieht irgendwie aus. Das kann ich
unter Umständen beeinflussen, aber nicht. Also oder auch nicht,
aber grundsätzlich geht es darum, welche Auswirkungen hat das?
Welche Funktion hat das? Und wenn Sie es da ein Beispiel nehmen,
das sind teilweise nicht bewusst designte Prozesse,
wenn Sie leicht augenzwinkernde Darstellung verschiedener Firmen, also Amazon als klassisches,
hierarchisches Unternehmen mit einem Mann an der Spitze.
Google vielleicht als buntes soziales oder als chaotischen Haufen von Nerds,
Facebook, als soziales Netzwerk organisiert. Microsoft, bei dem sich
die verschiedenen Abteilungen gegenseitig nicht leiden können und die Pistole an den Kopf halten. Apple,
das ist ganz klar noch ein Bild aus der Steve Jobs-Zeit mit Steve Jobs in der Mitte und Oracle,
das können sie nicht lesen,
die hier eine Engineering-Abteilung und hier eine Legal,
ein Legal-Department hat, mit dem sie andere Leute verklagen können Also,
das sind unter Organisationen, haben auch ein gewisses Design.
Das ist nicht unbedingt so bewusst designt worden. Und die
helfen jeweils, die verschiedenen Funktionen oder Ziele zu erreichen.
Und letztlich können sie eine Organisation auch als eine Institution sehen,
losgelöst von Personen losgelöst von den Prozessen,
sind Organisationen auch Institutionen, die mit der Umwelt agieren.
Wenn sie zum Beispiel den ADAC oder die, nein nicht,
wieder die katholische Kirche, wenn sie den ADAC nehmen.
Also der ADAC ist eine Institution und unabhängig davon,
wer an der Spitze dieser Institution steht, agieren Menschen damit,
interagieren Menschen mit, haben eine gewisse Vorstellung davon,
was das ist und wie das funktioniert.
Gestalterischer Aspekt, das sehen wir jetzt bei einem der Jahrzehnte,
da wird gerade einiges umgestaltet, damit Prozesse besser laufen.
Da wird zum Beispiel gesagt, ja,
wir wollen uns wieder mehr auf unsere Kernaufgaben fokussieren,
unbedingt im Fälschen von Rankings, sondern unsere Kernaufgabe stehen vielleicht da drin,
Leute mit kaputten Autos von der Straße zu holen.
Das heißt, da wollen wir uns wieder mehr drauf fokussieren.
Wir müssen unsere Organisation jetzt so gestalten, so designen, dass genau das passiert.
Also dieses Gestalten, das passiert ja gerade. Und umgekehrt kann man,
oder man kann auch sagen, ein E-Instrumental der ADAC als Organisation,
so wie wir es jetzt sehen, ist so organisiert,
wie sie organisiert sind, um bestimmte Funktionen zu erfüllen.
Es gibt zum Beispiel den einen potenziellen Teil der Werkstätten betreibt.
Es gibt den nicht kommerziellen Teil oder der eben Leute von der Straße,
das ist auch kommerziell, aber der Leute von der Straße
holt und die Art und Weise wieder strukturiert ist,
um diese Ziele zu erreichen, wird als Instrument oder dient als Instrument.
Gut. Wir reden also ganz viel auch jetzt über Strukturen,
formale oder informale Strukturen. Sie können,
wenn Sie eine Organigramm, also wenn Sie so ein,
das sind Organigramme, um das vorwegzunehmen, ein Organigramm sehen,
dann sehen sie meistens den formalen Aufbau.
Aber genauso wichtig und oft sogar wichtiger ist natürlich die informale Organisation.
Das ist die Art und Weise, wie dann,
wer wirklich mit wem im Unternehmensalltag redet, das hängt hoffentlich,
aber nicht immer mit der formalen Organisation zu sein.
Okay, gehen wir weiter in unseren Schritten.
Wir definieren von ganz klein auf, was sind eigentlich Organisationen?
Das kleinste Element in der Organisation sind Stellen
Stellen haben bestimmte, die kleinste Einheit, die haben bestimmte Aufgaben,
die setzen sich vielleicht aus kleinen Teilaufgaben zusammen.
Also das Sekretariat, das assistiert, koordiniert,
hat Aufgaben wie den Briefkasten morgens zu lehren. Vielleicht,
wenn es sehr altmodische Unternehmung ist, Kaffee zu kochen oder sonst was.
Verschiedene kleine Teilaufgaben. Das ist eine Stelle der Aufgaben komplex.
Stelle kann man trennen von Arbeitsplatz Der Arbeitsplatz ist eher wirklich räumlich der Raum,
der Ort, die Zeit, an dem eine bestimmte Stelle besetzt ist.
Also der Begriff Arbeitsplatz dreht sich wirklich um mehr oder weniger diese physische Komponente.
Während die Stelle den Aufgaben komplex ist. Es gibt verschiedene
Arten von Stellen. Die ausführenden Stellen, das sind diejenigen,
die tatsächlich im Organigramm irgendwo unten sind, die die Arbeit machen.
Es gibt da, ich habe es leider nicht rechtzeitig gefunden,
dieses nette Cartoon mit fünf Managern, einen Bauarbeitern rumstehen.
Ich weiß nicht, ob sie das schon mal gesehen haben.
Und der eine ist der Produktmanager, der andere ist der.
Und einer schaufelt. Das wäre also die ausführende Stelle tatsächlich.
Die haben keine Weisungsbefugnis. Die sind den Instanzen unterstellt.
Das sind die Leitungsstellen. Also all die Stellen im Organigramm,
die irgendwo weiter oben sind, die was unter sich haben,
das sind Leitungsstellen, Instanzen.
Dann gibt es Stabstellen, wie das aussieht in so einem Organigramm.
Reden wir gleich noch. Das sind meistens koordinierende oder beratende Stellen.
Also wenn sie eine Stabstelle oder einen Referenten für die Geschäftsleitung.
Das sind so typische Stellen, bei denen man als Berufsanfänger
vielleicht auch mal anfängt. Das sind keine Stellen,
bei denen sie Befehlsgewalt oder Weisungsbefugnis haben,
sondern sie arbeiten zu, sie bereiten Entscheidungen vor,
sie liefern Informationen damit, Entscheidungen gefällt werden können.
Das sind Staatsstädte. Und dann gibt es noch zentrale Stellen,
das sind zentralisierte, wenn es größer ist,
Abteilungen oder einzelne Stellen,
die Autorität haben über eine bestimmte Funktion oder in bestimmten Bereich
zu reden
Wenn Sie zum Beispiel in einer Werkstatt jemanden haben,
der für Arbeitssicherheit zuständig ist,
dann ist das vielleicht eine zentralisierte Stelle, eine zentrale Stelle.
Und alles, was im Bereich Arbeitssicherheit tangiert,
hat dann diese Person auch Mitspracherecht und auch eventuell Weisungsbefugnis.
Also, das sind die verschiedenen Arten von Stellen,
die wir eigentlich sehen können. Wenn Sie die Stellen zusammenfassen,
und auch das ist keine Überraschung,
dann kommen Sie zur Abteilung,
zur Unterabteilung,
zur Abteilung und dann zu dem Gesamtunternehmen
Und das, wenn Sie das gesamte Gebilde sich anschauen,
das nennt man dann ein Organigramm, das ist eine grafische Darstellung,
der ist das und der Unternehmung.
Und zwar, auch da sehen wir, glaube ich,
noch, ja, da kommt noch eine Folie.
Ist das die Aufbauorganisation? Also die Art und Weise,
wie die Stellen zusammengefügt sind, wie die Aufgabengebiete zusammengefügt sind, der Aufbau.
In diesen Organigrammen sehen Sie, was bedeuten diese Linien,
sehen Sie weisungsbefugnis, die sehen, Berichtserstattung,
aber sie sehen nicht die Prozesse, die ablaufen unbedingt in der Unternehmung.
Und wenn sie Prozesse anschauen würden, dann würden sie
von der Ablauforganisation reden. Also man unterscheidet zwischen Aufbauorganisationen,
wie sind die Aufgaben strukturiert, wie sind die,
wie sind Weisungsbefugnisse, Aufbauorganisationen und Ablauforganisationen. Wie sind,
wie laufen Prozesse ab, welche Prozesse gibt es überhaupt,
also von Rechnungsstellung, Auftragseingang über Herstellung bis zur Rechnungsstellung,
das wären also die Prozesse, die die Ablauforganisation aktualisieren.
Da möchte ich gar nicht, gar nicht besonders tief drauf eingehen,
nur dass ihnen der Unterschied bewusst ist.
Okay, Aufbauorganisation, Organigramm, habe ich gesagt,
Ablauforganisation, gehen wir nicht weiter drauf.
Gut, jetzt wollen wir uns verschiedene Ansätze der Organisationstheorie anschauen.
Wir werden uns auf drei fokussieren, wobei ich vorweg noch ein Vorschieben möchte,
den der auch so in der Klausur nicht drankommen wird.
Aber das Erste, das ist,
weil es in der Sozialökonomie relativ wichtig ist,
weil das eine der Elemente ist, wo sich die oder eine der Personen,
auf denen sich Sozialökonomie oft bezieht, das ist Max Weber.
Und Max Weber ist vor allem wofür bekannt,
wenn sie über Organisation reden?
Das Wort fängt mit B an
Bürokratie. Max Weber hat über Bürokratie geschrieben,
dass es eine Art und Weise Unternehmen oder Organisationen zu organisieren.
Und mit Bürokratie ist in dem Fall von Max Weber
nichts Schlechtes gemeint. Heutzutage denken wir ja meistens an langsamer,
komplizierter, unfähige Organisationen, wenn wir an Bürokratien denken.
Aber Bürokratien im Sinne von Max Weber waren was ganz Gutes,
was Effizientes. Und zwar war der Vorteil von Bürokratien,
der, dass man oder ein paar Regeln,
dass es Prozesse gut geregelt, dokumentiert und aufgeschrieben sind.
Also formalisierte Prozesse. Was war der Vorteil oder was
ist der Vorteil davon? Es gab oder dass es keine
Willkür gibt. Also das wäre eine der Vorteile,
die magst du eben in Bürokratien gesehen hat. Keine Willkür,
weil Prozesse dokumentiert, formalisiert sind und Entscheidungen dementsprechend legitimisiert sind auch.
Sie sind auch unabhängig dementsprechend unabhängig von den Personen,
die da sitzen, egal mit welchem Sachbearbeiter sie reden,
der verwendet hoffentlich die gleichen Gesetze.
Das heißt, Entscheidungen sind unabhängig von den Personen
Eines der Merkmale von Bürokratie ist gewesen, dass Leute hauptamtlich angestellt sind. Das heißt,
dass sie erstens Experten sind in dem Gebiet und zweitens hoffentlich nicht bestechlich sind,
weil sie einen Gehalt bekommen für das, was sie machen.
Also das sind so ein paar Elemente, die,
oder da gibt es noch zwei, drei andere,
möchte ich gar nicht sehr tief drauf eingehen,
anhand dessen Max Weber gesagt hat, Bürokratie ist eigentlich eine sehr effiziente,
sehr gerechte Form zu organisieren.
Gut, die anderen, wir werden uns drei anschauen,
das eine Scientific Management, den sogenannten Taylorismus,
den administrativen Ansatz, den situativen Ansatz.
Und wir werden nicht eingehen auf die Institution ökonomischer Ansätze oder
sonstige Ansätze, die es da auch noch gibt.
Also systemtheoretische Ansätze und so weiter. Da sprengt den Rahmen
und da gibt es eigene Vorlesungen dann auf sicher spätestens auf Master-Ebene dafür.
Sein Tific Management. Sein Tific Management sagt,
oder hatte ein paar Grundtour-Prinzipien, basiert auf sehr rationalen Prinzipien,
ist ein Ingenieur gewesen, der Frederic Paylor,
der gesagt hat, Spezialisierung und Entlohnung nach Leistungsprinzip.
Das bringt maximale Produktivität. Und das führt dazu,
dass man, oder gewisser Grund, mehr starke Speziale Grundprinzipien hat,
die starke Spezialisierung. Wir trennen Führungs- und Ausführungsfunktionen ganz stark.
Wir kontrollieren sehr stark
Es gibt einen Leistungslohn, das heißt, wir bezahlen ganz
streng nach Leistung und versuchen maximal, das Maximalprinzip anzuwenden.
Das heißt, mit gegebenem Input versuchen wir möglichst viel für möglichst viel herauszuholen.
Und der erste Punkt, Bewegungs- und Zeitstudien beruhen der Arbeitsmethoden,
zeigt diese, sie erinnert sich an selbst vorletzte, letztes Mal auf.
Da haben wir von dieser Meshements Time Method geredet,
mit dem Zeiteinheiten, wo gemessen wird,
wie lange dauert es bis ein Nike-Turnschuh zusammengenäht ist,
bis das Benetten-T-Shirt Chat verpackt ist oder bis der Tresor zusammengeschweißt ist,
was ja auch gerade herstellen wollen.
Das sind diese rationalen Schriften. Und das hängt mit ganz viel zusammen,
was ja in dem Laufe der Semester schon hatten.
Wir hatten dieses Menschenbild, Theorie X und Theorie Y wirken sie sich erinnern.
Welches dieser beiden Menschenbilder steckt denn da so ein bisschen mit drin?
Oder sagen wir, das Optimistische, was gesagt hat,
Menschen wollen arbeiten oder das Pessimistische Genau, das Pessimistische,
und das war diese Theorie X, das war genau das,
was gesagt hat, Menschen sind eigentlich faul,
wir müssen sie kontrollieren und müssen sie dann nach Leistung entlohnen.
Da steckt da so sehr stark mit mir drin.
Und wenn sie sich das, diese Grundprinzipien anschauen,
was für eine Art von Firma sehen sie denn da vor sich?
Sehr hierarchisch gegliedert und ich sehe ganz stark die Fließbandarbeit vor mir.
Also Zeitstudien, einzeln, sehr, sehr spezialisierter,
also ganz nur kleine, kleine Aufgabenbereiche, Ausführung und Führung sind getrennt.
Es wird stark kontrolliert, Leistungslohn, Akkordlohn, Output-Maximierung,
also da sehe ich sehr, sehr stark so dieses klassische Fließband-Konzept.
Und wenn Sie sich das angucken,
wie das verwendet worden ist oder im großen Maßstab,
zuerst verwendet worden ist, dann ist das tatsächlich so,
nämlich Henry Ford war einer derjenigen, die diesen Taylorismus,
die Designtific Management angewandt haben als eine der ersten und Automobile damit hergestellt haben.
Klar, die Fließbandarbeitung eingeführt haben. Gut,
dieses Ausführen und Führen zu trennen,
das funktioniert im Scientific Management, im Taylorismus so,
dass es Spezialisten gibt, die für ein bestimmtes Fachgebiet,
Fachbereiche verantwortlich sind und die haben genau Weisungsbefugnis über diejenigen,
die Aufgaben in dem Gebiet machen.
Das führt zu einem sogenannten Mehrliniensystem. Das heißt,
es gibt mehrere Linien, wenn sie sich das als Organigramm
vorstellen, der Weisungsbefugnis und der Kommunikation
Der Vorteil und der Nachteil davon dürfte relativ klar sein.
Was sind Vorteile von so einem System? Sonst, ja,
200 Prozent der Party, die aller Aufgabe erfüllen. Genau,
also der jeweilige,
ich würde das jetzt mal so formulieren und ich hoffe,
ich treffe es damit,
man kann mit den jeweiligen Experten oder des Gebietes und nicht nur mit einer Person.
Das heißt, bloß, man hat relativ kurze Kommunikationsfähige zu den Experten,
auf alle Fälle. Denn ja, ja, sehr schnell.
Produktivität einer Person. Das sind verschiedene Parteien,
das müssen wir sagen, so wie wir.
Ja, das sind ja Parteien. Produktivität berechnen ist,
kommen wir gleich noch zu bei den verschiedenen Organisationsstrukturen.
Das ist nämlich bei manchen leicht und bei manchen
Das ist grundsätzlich bei so einem Mehrliniensystem, ist es oft schwieriger zuzuatmen.
Bei leichter ist das mal oft bei Einliniensystemen und dabei einigen noch mehr als bei anderen.
Einer der Nachteile davon, da wird alles geplant,
da bietet uns ein Tanzer, das werde ich nicht.
Genau, also diese Funktionsexperten oder Funktionsmeister,
die sind nicht miteinander verbunden und das heißt,
die müssen sich koordinieren irgendwo untereinander, plus für den armen Arbeiter,
der hat mitunter 3, 4, 5 Funktionsmeister,
die dir sagen, was du am Montagmorgen machen musst.
Was natürlich zu einer wahnsinnigen Koordinationsaufwand, Kommunikationsaufwand und auch Interessenskonflikten führen kann.
Das heißt, man hat kurze Wege, Entscheidungswege,
aber es wird sehr, sehr schnell, sehr schwierig zu koordinieren,
weil es auch Interessenskonflikte und mehrere oder unklare Autoritätsstrukturen gibt.
Das Ganze wird behoben im Administrativen Ansatz,
der administrative Ansatz, das ist einer der berühmten Vertreter,
ist der Franzose Fajol, Sack geht genau denen entgegengesetzt weg.
Und er sagt, optimale Organisationsstruktur ist dann erreicht,
wenn Aufgaben klar und wenn Beziehungen zwischen Elementen von Organisationen klar und eindeutig sind.
Wenn die Funktionen ganz eindeutig irgendwie zusammenhängen und eben genau nicht
dieser verschiedenen Kommunikationsstränge existieren. Und das Ganze führt dazu,
dass man sagt, ja, Arbeitsteilungsspezialisierung, ja,
aber es gibt nur ein Vorgesetzten, der hat die Verantwortung und die Autorität
Es gibt jeder Organisationsteilnehmer sollen nur von einem einzigen Vorgesetzten Anordnung erhalten.
Das heißt, es muss jedem in der Organisation klar sein,
wer ist mein Chef und es gibt auch nur einen Chef.
Letztlich gibt es eine Lage, führt das dazu, dass wir eine Leitung haben.
Das ist also eine relativ hierarchisches Modell. Das heißt,
die Laufentscheidungen laufen letztlich alle an einem Ort zusammen.
Wenn jeder nur einen Chef hat und der klar definiert ist,
läuft das Ganze irgendwann an einem Ort zentral zusammen.
Und es gibt für jede Sache jeden Platz
Einen Platz so jede Sache und jede Sache an ihrem Platz.
Das heißt, alles muss klar zugeordnet sein.
Und das Ganze führt dann zu so einem Organigramm,
wenn man von dieser Brücke mal absieht, viele Organigramme,
die wir kennen, sehen genauso aus.
Und das entspricht genau diesen administrativen Ansatz,
dass ganz klar zugeordnet ist, hierarchisch ist,
wer hat Verantwortung für wen und wer hat Weisungsbefugtes.
Über wen? Okay. Beide diese Ansätze Und klar,
also der Vorteil, Nachteil ist, es gibt klare Abgrenzungen von Aufgaben.
Es gibt klare Kommunikationswege. Es gibt keine Weisungskonflikte. Also genau diese Sachen,
die es beim Taylorismus, beim Scientific Management gab,
aber es ist eine sehr starre Organisationsfarm,
die ist nicht leicht zu ändern, sind mitunter sehr lange und umständliche Mitteilungswege.
Und jede Abteilung arbeitet und denkt so für sich.
Das ist der Nachteil. Beide, diese Modelle,
die wir jetzt hatten,
haben eins gemeinsam
Beide kennen eine optimale Organisation. Die eine sagt,
das ist die optimale Organisationsform, Designtific Management und die Administantinistrative
Ansatz sagt, das ist die optimale Organisationsform. Das heißt,
für jede Firma, für jede Organisation würde ich sagen,
so müsst ihr euch organisieren, damit ihr am besten organisiert seid.
Und genau das sagt der nächste Ansatz,
nicht der sogenannte situative Ansatz, der nämlich sagt,
man kann nicht sagen,
das ist die beste Organisationsform für jeden Tresorhersteller
Und wir Wissenschaftler sagen immer gerne oder Antworten auf Fragen immer gerne,
das hängt davon ab, denn wir sagen,
in dem Ansatz, es hängt davon ab,
was die beste Art und Weise ist, sich zu organisieren.
Unternehmen sind in unterschiedlichen Umweltbedingungen verhaftet. Das heißt,
zwei Unternehmen, wenn die in unterschiedlichen Umwelten arbeiten,
müssen sich vielleicht anders organisieren.
Dieser Ansatz sagt, also umweltorientierung. Der Ansatz sagt zum Beispiel,
die Geschichte von Organisation ist von Bedeutung,
eine Organisation,
die immer schon
sehr hierarchisch organisiert war
Kann, ist vielleicht am besten auch, bleibt weiter hierarchisch organisiert,
weil die ganze Kultur so ausgerichtet ist,
während einer Organisation, die schon immer sehr, sehr,
sehr dezentral organisiert war, vielleicht so am besten auch funktioniert.
Also die beste Organisationsform hängt davon ab,
wie in welchem Kontext sich die findet und manchmal kann man
gar nicht sagen, was die beste Organisationsform glücklich ist.
Also, das heißt, oder was versucht man dann zu machen,
wenn man sagt, es gibt nicht die beste.
Man versucht einen sogenannten Fit zu schaffen, also Situation der Organisation,
den Kontext, die Umwelt übereinstimmen zu machen, mit der formalen Organisationsstruktur.
Wenn ich also in einer sehr schnellledigen Umwelt arbeite oder einer sehr schnelllebigen Industrie,
dann muss meine formale Organisationsstruktur auch so aussehen,
dass das zusammenpasst damit.
Das heißt, ich muss schnell veränderbare Teams haben vielleicht.
Wenn ich in sehr stabilen Umwelten und Industrien arbeite,
dann kann ich vielleicht auch eine Stache
hierarchische Organisation
Wenn ich, also, ja, also je nachdem,
wo ich bin, muss einfach dieser Fit hergestellt werden.
Und wenn dieser Fit passt,
also wenn da eine Übereinstimmung passt zwischen der Struktur und der Situation,
dann hat das Auswirkungen auf die Effizienz der Organisation.
Aber man kann nicht per se sagen, das ist das
die beste oder schlechteste Art und Weise, sich zu organisieren.
Was sind das für Verschwörungen? War Umwelt,
was kann man sich anschauen? Wettbewerbe, die Branche,
die Makroumwelt, also nationale oder international, das internationale Umfeld,
Das sind Bedingungen, um die wir uns kümmern müssen.
Auf Differenzierung, da möchte ich weiter gar nicht drauf eingehen,
auf das Modell zu entstehen. Was ich den Rest
der Zeit machen möchte, stattdessen ist verschiedene Organisationsformen durchzugehen.
Denn das sind Sachen, die müssen Sie auf alle Fälle beherrschen.
Wenn Sie sich in der Zeitung oder wenn Sie in dem Geschäftsbericht ein Organigramm sehen,
von irgendwelchen Unternehmen und schauen Sie das vielleicht als Übung mal,
gucken Sie sich mal ein Organisan von irgendeiner Unternehmung an,
die müssen Sie einschätzen und einordnen können
Und es gibt verschiedene Arten und Weisen.
Und wir gucken uns ein paar davon an.
Funktionale Organisationen, Stablinien, Organisationen gucken wir uns an.
Spart eine Organisation oder Divisionen, Organisationen, wie man auch sagen kann.
Und Matrix-Organisationen. Das sind die Beziehungen und eine Sonderform,
eben den Konzern oder die Holding, werden wir uns noch anschauen.
Das sind die, um die wir uns kümmern.
Was meine ich mit funktionaler Organisation
Wie würden Sie eine funktionale, wenn Sie ein Organigramm haben?
Wenn Sie ein Organigramm haben und ich sage,
man kann sich als Unternehmung funktional organisieren.
So, hier ist vielleicht der Vorstand oder das Top-Management angesiedelt.
Was ist in einer funktionalen Organisation
hier drin
Also, ich sage mal, Forschung und Entwicklung, Marketing,
Finanzen, haben Sie gesagt, und so weiter, genau.
Das ist eine Art und Weise, sich zu organisieren,
indem man eine Unternehmensfunktion oder sich nach Unternehmensfunktionen gliedert.
Unternehmensfunktionen sind genau die verschiedenen Thematiken,
die wir jetzt Woche für Woche durchgegangen sind.
Produktion, Logistik, Personal, Finanzen,
Verwalt ja und Verwaltung
und so weiter
Also, das ist eine Organisation nach Funktionen. Was sind,
und das passiert relativ, gibt es relativ viel.
Wenn Sie sich anschauen, Audi zum Beispiel ist so organisiert,
das findet man häufig. Was sind die Vorteile und Nachteile
von dieser Art und Weise, sich zu organisieren?
Was sind Vorteile? Arbeitsteilung, Spezialisierung, Ja, das wird sich erfragt.
Also jedes Gesicht spezialisiert. Genau. Also diese Art und Weise,
sich zu organisieren, erlaubt eben genau die Spezialisierung.
Dass man eine Forschung und Entwicklungsabteilung hat.
Dass sich Marketing genau auf Marketing fokussieren und speziell,
dass sich hier Experten drin sitzen habe.
Das ist einer der Vorteile, ja?
Verantwortung für die verschiedenen Unternehmensfunktionen sind klar zugeordnet auf alle Fälle
, ja.
Gut. Nachteile
Was ist der Nachteil? Wieso sind Sie nicht flexibel?
Ja, das ist die Pflanze, das ist es.
Erhalten? Naja. Verwaltung, Verpretung. Okay,
also Sie meinen, beide Mann so gut klar organisiert ist,
ist man nicht sehr flexibel. Man kann also stellen,
nicht untereinander, nicht gut tauschen zum Beispiel.
Von einer Abteilung in die andere zu wechseln, ist schwierig.
Das, ja, würde ich, könnte also flexibilität zwischen
Funktionen irgendwie, also Nachteil, Flexibilität, Zwischenfunktion.
Ja, was noch? Hier war, so ist das einer,
der jetzt nicht so... Die sind zwischeneinander nicht so gut verknüpft,
beziehungsweise wer übernimmt da die Koordination?
Und zwar in dem Zusammenschnitt. Wer koordiniert in diesem Fall
hier unsere Funktionsbereiche? Die Unternehmensleitung koordiniert. Das heißt,
vielleicht der Vorstand, das Topmanagement koordiniert die ganzen Unternehmensfunktionen und ist
damit im Tagesgeschäft relativ stark involviert auch, in der Alltagskoordination.
Das ist einer der Nachteile. Also Koordination, Koordination durch Unternehmensführung.
Und das funktioniert vor allem bei Großen oder kleinen Firmen, bei kleinen Firmen noch.
Wenn sie eine riesige Firma haben, wenn sie unilever sind,
dann kann die Unternehmensleitung nicht die ganze Unternehmung koordinieren.
Denn jedes Produkt, jede Dienstleistung spannt sich durch die gesamte Organisation durch.
Von Forschung der Entwicklung bis zum Verkauf muss die ganze Organisation
involviert werden in jedes Produkt. Das heißt,
das skaliert sehr, sehr schlecht, wenn sie sehr groß sind,
wenn sie sehr verschiedene Produkte und viele unterschiedliche Produkte oder neue Produktentwicklung haben.
Dann müssen sie jedes Mal die ganze Organisation involvieren.
Und das funktioniert schlecht, wenn sie groß sind und
viele unterschiedliche Produkte haben zum Beispiel
Ich habe das Ganze mit dir gefreut. Also,
ich mache, ich rede, ich habe gesagt,
Audi ist so organisiert, Audi ist nicht klein.
Also, es gibt auch große Unternehmen, die so organisiert sind.
Aber das Modell, das einfache Modell funktioniert vor allem gut,
wenn sie Unternehmen haben mit wenig Produkten oder ein Produkt
zum Beispiel nur, mit relativ stabilen Prozessen und Produkten.
Und ja, also wie gesagt, Unilever zum Beispiel,
die sehr, sehr viele unterschiedliche Produktkategorien haben.
Also klar
Also ich meine, das funktioniert schlecht für große Unternehmen mit
also vielen Angestellten, mit vielen Produkten, mit vielen verschiedenen Produkten.
Vorteilen, die Autorität hatten wir, ist klar zugeordnet.
Es funktioniert gut für eben Produkte mit wenig Produkten oder nur ein Produkten.
Es funktioniert gut, wenn wir Massen oder Sortenfertigung haben,
wo sich nicht sehr viel ändert,
wo die umweltstabil ist, wo man,
also wenn einmal koordiniert ist,
nicht sehr viele Änderungen gefragt sind in kurzer Zeitspanne
Die Nachteile ist, wir haben ja auch,
das hatten wir noch nicht erwähnt, unter Umständen,
Interessenkonflikte, also Marketing und Ingenieure und Marketingleute,
die sich vielleicht nicht immer ganz gut leiden können,
Fighten gegenseitig, um Ressourcen, haben ihre eigenen Interessen,
die sie durchsetzen wollen gegenüber der Unternehmensleiter.
Wir hatten das Koordination, muss über die gesamte Unternehmung pausieren.
Das heißt, es skaliert sehr schlecht auf viele,
viele Produkte oder schnellen Produkten
Und das Top-Management muss erwirkt als Koordinator und kann sich schlecht
um Strategie fragen kümmern, weil es mit der Koordination beschäftigt ist.
Diese Engpässe, ein bisschen rau und wenn sie die Engpässe
ein bisschen rausnehmen, dann kommen sie zur Stablinienorganisation.
Die Stablinienorganisation ist im Endeffekt auch eine funktionale Organisation. Das Gleiche,
wie wir eben auch hatten, bloß es gibt zusätzliche Stabstellen,
die eben, und das hat mehr Stabstellen,
hatten wir eben schon, die vorbereitend und entlastend für die Instanzen,
für die Leitung stellen wirken
Das heißt, wir haben eine Unternehmensplanung und Organisation,
Stabsstelle, die sich darum kümmert,
der Unternehmensleitung zuzuarbeiten und Entscheidungshilfen zu geben zum Beispiel.
Ist also eine Variante der funktionalen Organisation, die Startlinienorganisation. Gut,
und sie werden auch, wenn sie sich in der wirklichen Welt,
wirklich Unternehmen anschauen und Organigramme sehen, dann werden sie sehen,
meistens sind die auch gar nicht so schön eindeutig Zuordnung zuzuordnen,
wie wir das jetzt machen.
Was wir uns angucken, da sind Barchetypen. Meistens haben sie
irgendeine Mischung auf verschiedenen Ebenen, von verschiedenen Formen auch.
Gut, Stablinienorganisation. Sehr interessant ist die divisionale oder Spartenorganisation,
Division, Organisation oder Spartenorganisation. Und in der Spartenorganisation teilen
sie nicht nach Funktionen auf, sondern nach gewissen Sparten.
Und es gibt bestimmte Kriterien oder typische Sparten, nach denen man aufteilt.
Und jede dieser Sparte hat für sich genommen eine funktionale Struktur unten dranhängen.
Jede dieser Sparten hat im idealtypischen Fall Materialwirtschaft, Produktion und Marketing dranhängt.
Was für Kriterien, was für Sparten kennen Sie,
nach was kann man das da aufteilen? Im Sportverein,
da würden Sie nach Sport, da würden Sie nach Sport,
also Fußball, Tennis und Hockey, die als Spartenfall nehmen.
Genau, was sind das für den Sportverein? Da sind
verschiedene Produkte oder Produkt Sorten. Das ist eine Art,
wie Spaten gehen. Das ist eine Art, die Unternehmen ihre Spaten festlegen.
Also Produktgruppen zum Beispiel. Wenn Sie ein... Wenn Sie Bombardier sind,
dann stellen Sie her Jetski und Züge und Flugzeuge.
Das wären zum Beispiel Produktgruppen, die nach Sparten geordnet sind.
Es gibt aber noch andere Arten und Weisen, wie man sich Sparten aufteilen kann, ja? Nach Zielgruppen,
also Kundensegmenten, das wäre auch eine Möglichkeit,
dass sie, ich kann Ihnen jetzt kein Beispiel sagen,
aber es wäre eine Möglichkeit, dass Sie sagen,
Gewerbekunden, Endkunden, das wäre ein Zielsegment,
eine andere Art und Weise, was tatsächlich,
was sehr oft gemacht wird, wie können Sie Zielsegmente noch unterscheiden,
Nicht welche Art von Kunden,
sondern wo die Kunden sitzen.
Geografie. Also, oft haben Sie eine Unternehmung,
die nach Europa, Armeere, Amerika,
Asien und der ganze Rest zum Beispiel organisiert ist.
Das wären Spaten. Sie können ähnlich wie Produktgruppen,
was Sie auch oft sehen,
sind nach Brands,
alte Marken
Ihre Unternehmung aufteilen. All die, das sind Möglichkeiten,
Spaten zu organisieren. Und all diese Unterscheidung,
was haben die gemeinsam? Die haben gemeinsam, dass jede
dieser Spaten autonom für sich agieren kann. Das heißt,
was sie in der divisionalen Organisation oder Division, Organisation machen,
ist, sie haben Spaten, die autonom für sich agieren.
Und das hat gewisse Vor-, ja, auch wir,
VW-Trends hat sich organisiert wie Nutzfahrzeuge
Weil jetzt auch so Audio, der uns baut, wie das ist.
Da kommen wir beim Konzern gleich noch zu, weil das
rechtlich eigenständige Firmen sind. Also hier geht es darum,
dass wir wirklich von einer Firma,
von einer Organisation ausgehen und die Art und Weise,
wie diese Firma sich intern organisiert.
Wir reden nicht von rechtlich unabhängigen Firmen in dem Fall.
Philips zum Beispiel, Philips ist ein riesengroß,
Philips hat sich aufgeteilt in drei Produktgruppen oder Typen, Spaten.
Das eine ist Healthcare, Das andere ist Lightning,
Beleuchtung und das Dritte ist Consumer-Elektronik. Also er beziehungsweise ja,
also oder Consumer-Endprodukte, also vom Toaster über den MP3-Player.
Das sind die drei Sparten, die Philips halt zum Markt zum Beispiel.
Jede dieser Sparte agiert autonom. Das erlaubt uns, was,
wenn diese Sparten autonom agieren, ich kann zum Beispiel was machen,
Ich kann die Performance jeder dieser Sparten ganz gut vergleichen,
weil sie autonom agieren.
Man kann sie zum Beispiel oder die werden oft als Profit-Center,
das haben sie sicher schon gehört, als Profit-Center betrieben.
Jede dieser Sparten ist eigenständig dafür verantwortlich, Gewinn zu machen und auszuweisen.
Und ich kann dann auch hier die verschiedenen Sparten miteinander vergleichen.
Ich kann gucken, wie hat denn Europa gegenüber Asien sich entwickelt?
Wie haben die sich über die Jahre entwickelt?
Ich kann gucken, wie läuft denn das bei Bombardier
das Flugzeug gegenüber dem Schieß
Ski-Jet-Geschäft. Wie ist denn da die Rentabilität? Sollte ich
vielleicht irgendwann mal sagen, Jets Keys sind nicht mehr rentabel,
wir gehen da lieber raus.
Also ich kann Performance ganz, ganz gut vergleichen.
Das war bei der funktionalen Organisation schwieriger,
weil wie wollen sie die Rentabilität der Marketingabteilung feststellen und vergleichen?
Das ist schwierig isoliert zu betrachten. Da kann man
nur die Rentabilität der Gesamtunternehmung betrachten. Denn hier kann man
jede Sparte für sich vergleichen. Der zweite Vorteil dieser Spartenorganisation
mit autonom agierenden Divisionen
Wenn Sie sich die Nachteile der funktionalen Struktur noch mal vor Auge führen.
Was ist ein Nachteil bei der funktionalen Struktur gewesen, der hier wegfällt?
Ja, auseinandersetzen, zwischen allen Kindern. Genau,
die, wenn jede für sich als Profitcenter arbeitet,
dann gibt es hoffentlich weniger Auseinandersetzungen zwischen den verschiedenen Abteilungen.
Im politischen Alltag von Firmen mag das nicht immer ganz gut funktionieren,
aber dass wir es sicherlich eine der Ideen dahinter.
Der andere Punkt Skalierbarkeit, den ich angesprochen hatte.
Hier kann ich ganz gut einfach neue Sparten hinzufügen.
Ich muss nicht jedes Produkt über die gesamte Organisation koordinieren.
Ich muss als Unternehmensleitung mich nicht mit der Fahrschung in
der Entwicklung und Forschung und Entwicklung und Marketing koordinieren.
Das heißt, das passiert in den einzelnen Sparten. Und wenn ich wachse,
wenn jetzt zum Beispiel Afrika so groß wird,
dass es ein eigener, wichtiger Markt wird,
könnte ich die Sparte Afrika noch dazu fügen,
ohne dass ich den anderen Spaten damit, dass die weniger produktiv werden.
Das heißt, die Skalierbarkeit ist ganz gut. Und die
Unternehmensleitung ist nicht mehr in das operative Geschäft eingebunden. Das kann,
wenn die Unternehmensleitung zu weit weg ist vom Geschäft,
schlecht sein, aber manchmal für die Strategie,
für die strategische Positionierung von Unternehmen,
kann es auch gewollt sein,
dass Unternehmensleitung sich mit Strategie beschäftigen kann und
nicht im Alltagskrieg,
im Grabenkampf zwischen Departments beschäftigt
Okay. Also, was wichtig ist, was Sie mitnehmen sollten bei dieser Spartenorganisation
, sind autonom agierende Einheiten. Die Kriterien, egal,
die Sie dafür nehmen können, es gibt verschiedene Kriterien,
Produktgruppen, Geografie und Marken, sind so typischer,
wie Sie das klassifizieren würden,
aber es könnten zum Beispiel auch Großkunden und Kleinkunden oder verschiedene Kundensegmente sein,
solange es erlaubt, eben diese eigenautonome Division aufzubauen.
Solange, wie das funktioniert, können Sie das,
können Sie jede Klassifizierung da verwenden
Okay. Natürlich gibt es auch da wieder Varianten,
die Spartenorganisation kann auch Stabstellen haben.
Die Spartenorganisation kann auch zentralisierte Stellen haben. Also, der Nachteil,
und da kommen wir schon zu den Nachteilen der Spartenorganisation,
ist natürlich, das relativ eindeutig zu sehen, was ist der Nachteil?
Das ist nicht ganz eindeutig zu sehen, Genau, Redundanz, Doppelstrukturen.
Wir haben hier drei Marketingsabteilungen, die im idealtypischen Fall unabhängig voneinander agieren.
Jede Sparte betreibt im krassen, krassesten Fall seine eigene Forschung, Entwicklung.
Das heißt, wir haben wahnsinnige Dott oder sie bauen Doppelstrukturen und Redundanzen auf.
Das ist eine der Nachteile von dieser Art und Weise zu agieren.
Und gleich diesen Nachteil können sie eben dadurch aufheben,
dass sie zentralisierte Stellen einführen, für diejenigen Funktionen,
bei denen oder bei denen es Sinn macht,
dass die Sparten zentral darauf zugreifen.
Und intern werden dann Services eingekauft von,
oder das wird dann meistens so verrechneter Services eingekauft werden von diesen Zentralstellen,
sodass man trotzdem als Kostencenter oder als Profitcenter agieren kann und dann Performance vergleichen kann zwischen den Sparten.
Also, das heißt, Forschung und Entwicklung haben sie oft
eine zentralisierte Stelle. Personalwesen haben sie oft eine zentralisierte Stelle.
Finanzen, Rechnungswesen ist oft zentralisiert. Das sind Stellen,
bei denen es, oder Funktionen,
bei denen es Sinn macht,
dass die
zentralisiert angeboten werden
Sie hatten noch einen Punkt. Ich weiß 3,
man braucht ja auch für jede Abteilung,
mit jeder Sparte, dann mögen sie weiter, oder?
Sie brauchen, natürlich, sie brauchen einen Marketing-Chef für Consumer-Gadgets.
Sie brauchen einen Marketing-Chef für Lighting und sie brauchen
einen Marketing-Chef für Healthcare bei Phillips auf alle Fälle.
Okay, Spartenorganisationen, Zentralstellen, Vor- und Nachteile sind,
denke ich, Haben wir besprochen.
Redundanzen sind der Nachteil. Das heißt, Koordination ist schwieriger.
Der Vorteil ist, die Skalierbarkeit. Der Vorteil ist,
dass Performanced Leistung von den Sparten besser vergleichbar ist.
Wenn sie sich ander noch,
eine Unternehmung kann zum Beispiel autoritär oder dezentral,
hierarchisch autoritär geführt werden oder dezentral geführt werden.
Welche dieser beiden krassen,
funktional oder Spartenorganisationen bietet sich denn für welche Führungs,
für welchen Führungsstil an
Wenn Sie eine sehr hierarchisch autoritäre Firma haben,
würden Sie eine funktionale oder würden Sie eine Spartenorganisation aufbauen.
Weil Sie absolut klare, genau, wenn Sie delegieren und dezentralisieren,
dann welche Form funktional oder sparten Organisation,
die Spartenorganisation,
weil Sie da eben genau Autorität in die Sparten
delegieren und Verantwortlichkeit in die Sparten delegieren
Alle Fälle. Philipps ist eine der Unternehmungen,
die da zum Beispiel sehr stark dezentralisiert ist. Okay,
das waren soweit Einlinienorganisationen, wenn Sie sich erinnern,
der hat mehr Linienorganisationen, das ist dieser Scientific Management, Taylorismus.
Wir hatten den administrativen Ansatz, bei dem es ganz klare Hierarchien,
jeder hat nur einen Chef gehabt und das,
was wir bisher gesehen haben, das waren Einlinienorganisationen.
Es gibt Mischformen dass die Mehrlinienorganisationen sind. Und eine davon
ist die Matrix-Organisation. Die Matrix-Organisation besteht aus zwei ineinander verschachtelten Organisationen,
die entweder funktional oder nach Sparten organisiert sein können.
Manchmal hat man zwei Arten von Sparten, zum Beispiel Produktgruppe und Geografie.
Manchmal haben sie aber auch Funktionen und Sparten.
Das ist nicht festgelegt. Was sind die Vorteile und Nachteile,
die man sich mit einer Matrix-Organisation verspricht?
Oder was sind die Vorteile
Immer krank. Schnell alle. Alles Funktionen miteinander. Nicht austauschbar machen,
adaptierbar machen. Man kann ihn miteinander verletzen. Genau,
die Vernetzung, das ist das wichtige, wichtige Stichwort hier.
Wir hatten gesagt, oder wir hatten gesagt,
eine der Nachteile von Spartenorganisationen ist diese Redundanz zum Beispiel.
Wir haben Marketing in jeder dieser verschiedenen Gruppen, die nicht
miteinander vernetzt und verknüpft sind. Dieser Nachteil wird hier aufgehoben,
sie haben einmal Marketing, eine Marketingabteilung und die kann aber,
ist verantwortlich für verschiedene Fahrten auch gleichzeitig.
Das heißt, dieser Nachteil soll versucht werden aufzuholen,
die Koordination soll damit erleichtert werden.
Sie haben zwei, letztlich jeder hat in dieser Funktion Struktur
, hat jeder zwei Chefs
In dem Fall wäre es ein funktionaler Chef und ein Produktgruppen oder Produktarten-Chef,
der Produktbereich sagt zum Beispiel, was wird hergestellt?
Wann wird es hergestellt? Der Funktionen-Chef sagt, wie wird es
hergestellt? Also Säufe durch diese Verknüpfung soll versucht werden,
das Beste aus beiden Formen zu gewinnen.
Was ist der Nachteil
Genau, einmal wie bei allen Mehrlinien, Organisationen,
man hat keine klare Autorität und Weisungsbefugnis,
man hat zwei Autoritätslinien und jetzt sagt der Chef,
der sparte Schiffe,
so wird es gemacht und der Chef des Marketing sagt,
so wird es gemacht und man steht da zwischen und hat diesen,
muss diesen Konflikt irgendwie austragen.
Das heißt, dass unklare Weisungsbefugnisse ist eine der Nachteile,
wahnsinnig hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf ist einer der Nachteile Und allgemein,
wenn Sie sehen, einer der Vorteile dieser funktionalen Struktur ist,
dass es sehr einfach ist.
Einer der ganz krassen Nachteile ist,
dass es eine unheimlich komplexe und komplizierte Organisationsstruktur, eine Form.
Das sieht schon hier ziemlich komplex und kompliziert aus.
Und wenn Sie versuchen, das in einer Unternehmung zu leben,
das ist auch nicht leichter. Also, Komplexität hat immer
auch seinen Preis. Und einer der berühmten Firmen, die versucht,
in den 19,90er Jahren Matrix Struktur eingeführt hat, dass es
ABB Und ABB hat das zehn Jahre später wieder aufgegeben,
weil sie gemerkt haben, das ist für etwas funktioniert nicht,
das ist ihnen zu komplex und zu entzu schwierig.
Also es gibt relativ wenige Firmen, die das tatsächlich in Matrixform organisieren.
Wobei, was wir jetzt hier sehen, sind Organigrammen.
Und ich möchte noch einmal erinnern,
ein Organigramm ist zu einem wichtiger Teil der Organisationsstruktur,
aber es ist nicht alles.
Also was sie da sehen,
ist die formale Aufbauorganisation
Sie sehen nichts, was informal passiert. Und sie sehen auch
nichts über die Prozesse, wie die Prozesse organisiert sind.
Also das heißt, da ist noch sehr ein Organigramm,
die nur als, ist nur ein Hilfsmittel, um Organisationsstrukturen zu verstehen.
Gut, Matrix, Vor-Nachteile haben wir, haben wir soweit besprochen.
Jetzt möchte ich noch auf Konzerne eingehen. Konzerne sind letztlich
eine Weiterentwicklung oder ein krasser Extremfall der Spatenorganisation. Wir hatten,
wenn wir wenn sie sich erinnern an, wenn wir hier
eine Spatenorganisation haben und sie haben hier vielleicht Marke A, Marke
B und Marke C. Und die agieren autonom vor sich hin,
die müssen zwar jede ihre zehn Prozent Rendite abwerfen,
vielleicht jedes Jahr, aber sonst haben sie freie Hand.
Von da ist es nicht mehr ganz weit weg,
wenn sie das sagen, die sind nicht nur autonom,
sondern das sind sogar rechtlich selbstständiger Einheiten, Firmen,
die autonom agieren.
Und das, was hier die Unternehmensleitung ist,
ist nur noch eine Hülle, die diese Unternehmen besitzt.
Da kommen sie dann auf einmal von der Division,
Organisation und der Spartenorganisation zu einer Holding, zu einem Konzern.
Das heißt, es sind rechtlich ein Konzern,
sind also rechtlich unabhängige Orga-Einheiten,
die irgendwie unter einer gemeinsamen einheitlichen Leitung stehen
Und da gibt es nur, dass sie die Begriffe mal gehört haben,
ein Stammhaus könnte er oder ein wirklich ein Holding-Konzern,
der Unterschied ist der,
dass sie beim Stammhaus eine dieser Sparten oder dieser Einheiten ist gleichzeitig auch die Konzernmutter,
während die anderen Anhänge-Tochter-Unternehmen sind, während deine Holding,
die Unternehmen, die Organisation alle unabhängig voneinander sind.
Und es gibt tatsächlich eine Holding, die unterschiedlich ist.
Wir werden Beispiele sehen,
dass das klar wird
Der spart das Stammhauskonzern, ist eine dieser Einheiten,
ist gleichzeitig die Spitzeneinheit. Also das Dach über dem Ganzen.
Das Beispiel, dass es klar ist, ist Lufthansa.
Lufthansa besitzt ist ein Konzern, der besitzt zum Beispiel Swiss und andere Firmen.
Aber Lufthansa ist gleichzeitig auch das Dach des ganzen Konzerns.
Eine der Sparten. Gut, das ist ein Stammhaus
Bei, sie haben Volkswagen erwähnt. Ich würde sagen,
Volkswagen, Audi, das ist vermutlich,
würde ich auch ähnlich, ähnlich einordnen.
Ich bin kein Experte der VW-Organisationsstruktur, aber das würde ich
auch so einschätzen. Bei einer Holding dagegen habe ich eine,
eine Führungseinheit und unabhängige Firmen unten dran.
Das Ganze kann ich aus rein finanziellen, aus finanziellen Gründen machen.
Ich besitze nur. Oder ich kann tatsächlich eine Management-Holding haben,
bei der ich auch Einfluss nehme auf die Strategie oder auf
andere Ebenen
Wenn ich nur besitze, dann sind wir schon ganz nah
bei einer von den Finanzierungsformen, die ein Hedgefonds sind.
Also sie haben nur eine Firma, die besitzt andere
unabhängige Firmen, mehr oder weniger zu 100 Prozent.
Also das wäre ein Finanzholding. Wenn sie eine strategische Management-Holding haben,
dann positionieren sie zwar als Mutterkonzert, Mutterkonzern,
als Mutter noch, als Holding-Gesellschaft, die einzelnen Unternehmen,
aber ansonsten greifen sie nicht ein oder sie greifen wirklich ins Tagesgeschäft
ein und schreiben den einzelnen Firmen mehr oder weniger genau vor,
wie sie zu agieren und aufzutreten haben.
Beispielverein Finanzholding ist, das sind diese Private-Equity-Firmen,
wie Blackstone oder Kohlberg, Cravis und Roberts, da gibt es sehr,
sehr viele, die dann relativ viele Firmen besitzen,
meistens besitzen diese Firmen dann für zwei, drei, vier,
fünf Jahre und verkaufen die später hoffentlich mit sehr viel Gewinn für sie.
Eins der Beispiele ist zum Beispiel Blackstone,
das ist eine von den ganz, ganz großen Finanzholdings, die Oranghina,
die Helden Hotels, die haben letztes Jahr Jack Wolfskin aufgeguckt,
nein, vorletzt, drei Jahre schon.
Jack Wilskin aufgekauft, Wert besitzen, ein Teil von der Sache,
besitzen einen Teil der Deutschen Telekom, also nicht immer 100 Prozent besitzen,
aber das ist ein Beispiel für eine Finanzholung.
Andere Finanzholding, wer ist der, der berühmteste Investor überhaupt, meist einer der meistbewundertsten?
Genau der, der, wie heißt die Firma, Burgshire Hathaway.
Das war mal Das war früher eine, ich glaube,
eine Versicherung. Weiß nicht, zitieren Sie mich nicht.
Jedenfalls ist Burkshare Hathaway, ist ein Finanz,
eine Finanzholding, die kaufen Firmen auf,
lassen die ziemlich autonom weiter agieren und machen da mit wahnsinnigen Profit.
Und ich habe heute eine Liste von Firmen,
die die aufgekauft haben oder besitzen, mal zusammen.
Und da sind Sachen wie Heinz-Ketchup ist dabei.
Geikos, einer der ganz großen Autoversicherer in den USA
Net-Chats, da sind Flugcharter, also die vermieten Flug oder Riesenflugzeuge an Fluggesellschaften auf.
Farnetta, Jule Laurie, also sehen, das sind total unterschiedliche Firmen unter einem Holding-Dach.
Und das haben sie oft bei ganz diversifizierten, gestreuten Konzernen,
dass die sehr, sehr unterschiedliche Firmen besetzen.
Und das ist dann auch einer der Punkte,
wo die Kritik meistens ansetzt, also Dogshare Hathaway ist eine von denen sehr,
sehr profitablen Investments, die machen viel Rendite,
aber meistens, und das Das ist also einer der Kritikpunkte,
die sie bei diesen Finanzholdings sehr leicht anbringen können.
Meistens sagt man, warum soll ich da noch so ein Ich als Aktionär,
der vielleicht in Blackstone investiert oder der in Burgshire Hathaway investiert,
warum soll ich noch diesen Wasserkopf oben dran kaufen,
wenn ich vielleicht direkt in die einzelnen Firmen investieren könnte?
Wenn ich Heinz-Aktien kaufen könnte und mir selber das zusammensuchen könnte. Okay,
Finanzholding, Managementholding, einfach, dass es klar ist,
sind Metro in Deutschland, ist eine der Management Holdings,
die sehr viele berühmte, eigenständige Firmen besitzen und die strategisch positionieren.
Also bei der Metro sagt, okay,
auf welchen Gebieten sollen denn Realkonkurrenz machen, wie welche,
wie soll Galeria sich auf den Kaufhof aufstellen,
aber die nicht ins Tagesgeschäft eingreifen.
Das wäre ein Beispiel für eine Management Holdings. Beatelsmann ist ein Beispiel für eine Management Holding,
die noch mehr ins Tagesgeschäft eingreift, die ganz klar auch sagt,
okay, RTL Der RTL, bitteschön,
so geht es random House, Taschenbücher so, das müsst ihr machen.
Also die greifen noch stärker ins Tagesgeschäft ein.
Okay, Konzern, Holding, Finanzsolding, Management-Holding.
Das sind die Begriffe, die ihnen beläufig sein sollten.
Ein Beispiel noch von einer Holding-Firma, deren Ziel es ist,
promoting and supporting innovation in the field of architectual and interior design.
Können Sie sich vorstellen, welche Holding das ist? Ikea, Ikea. Also,
Ikea ist eine Non-Non-Profit-Organisation in Holland, derens oberstes Ziel es ist,
eben Innovation in architektonischen und interior Design zu fördern.
Und die, oh Wunder, eine Firma besitzt,
die Inka Holding BV, das ist dann die kommerzielle Firma,
die Ikea tatsächlich betreibt.
Und Ikea besteht aus, zitieren sie mich nicht,
aber 200 verschiedenen und eigenrechtlich eigenständigen Unternehmen,
die alle irgendwie miteinander verknüpft sind auf die
eine oder andere Art
Also, das ist ein Beispiel für eine ganz komplexe Holding-Gesellschaft. Gut. Um das zusammenzufassen,
Organisation, wer beschäftigt sich mit Co, mit Arbeitsteilung,
mit Koordination und der Organisation von dieser Koordination, von diesen Aufgaben. Wir haben,
es gibt Aufbau- und Ablauforganisationen,
wir haben uns Aufbauorganisationen an verschiedene Art und Weisen angeschaut,
wie Aufbauorganisationen aussehen können, in Form von diesen Strukturen,
in diesen Organigrammen, Die Archetypen, die sie erkennen sollten,
das ist die funktionale Organisation, das ist die einfachste,
die Spartenorganisation, die mit autonom operierenden Einheiten agiert,
die Spartenorganisation ins Extreme betrieben,
mit rechtlich eigenständigen Firmen kommen sie zu einer Holding.
Es gibt noch die Matrixorganisation, die sehr komplex ist und
es gibt, wenn sie sich reale Firmen anfirmen anschauen,
meistens Mischungen zwischen diesen verschiedenen Organisationsstrukturen.
Und ich könnte mir für Klausuren zum Beispiel gut vorstellen,
dass sie ein Organigramm gezeigt bekommen und dann wird gefragt,
welche Organisationsstruktur ist das denn? Und beschreiben Sie mal,
warum das für eine weltweit operierende dezentrale Konzern vielleicht,
die passende oder nicht passende Organisationsstruktur ist.
Also sowas könnte gut sein
Wie hängt Struktur und Strategie zusammen?
Ich glaube, den Spruch habe ich einmal schon gebracht.
Es gibt von 1960er Jahren Alfred Champler einen,
der berühmtesten Aussagen zur Strategie, der heißt Structure Follows Strategy.
Also Struktur folgt aus Strategie. Und damit ist gemeint,
dass die Strategie und Strategie damit beschäftigen wir uns in der nächsten,
also nicht nächste Woche, sondern in der nächsten Vorlesung dann,
sagt, Strategie soll zuerst kommen.
Strategie ist das Wichtige, was zuerst festgelegt werden soll.
Und aus dieser Strategie ergibt sich die richtige Struktur für
ein Unternehmen
Je nachdem, wie ihre Strategie ist,
in welche Produkte sie haben, welchen Führungsstil sie haben,
auf welchen Märkten sie agieren, daraus ergibt sich die richtige Struktur.
Gleichzeitig gibt es eine gewisse Gegensätzlichkeit, also Struktur beeinflusst immer auch Strategie und umgekehrt.
Also ganz losgelöst lassen die sich nicht voneinander betrachten. Zuletzt,
wir haben uns die drei Formen angeguckt, diese Leitungsfunktion,
den Scientific Management, den Taylorismus, der sagt, ganz rationale Aufgabenteilung,
Kontrolle, Leistungsbezahlung und das Ganze in einem Mehrliniensystem organisiert.
Wir haben kennengelernt, den administrativen Ansatz, der gesagt hat,
es ist wichtig, dass jede Position klare Weisungsbefugnis und Verantwortung hat.
Was diese beiden gemeinsam haben, dass das beide sagen,
es gibt eine optimale Form, Art und Weise zu organisieren.
Und wir haben als drittes uns den situativen Ansatz angeschaut und der situative Ansatz sagt,
es hängt davon ab, in welchem Kontext man ist und das Wichtige ist,
Die Struktur der Organisation und die Umwelt, der Kontext zusammenpasst,
dass es diesen Fit gibt, dass wenn das zusammenpasst,
dann ist die Organisation auch effizient.
Gut. Damit, wenn es jetzt keine weiteren Fragen gibt,
ich bin noch ein paar Minuten hier,
würde ich sagen,
wünsche ich nächste Woche schöne Pfingsten und wir sehen uns dann
in zwei Wochen