Herzlich willkommen. Ich war letzte Woche sehr von Ihnen beeindruckt,
als ich im Eifer des Gefechts einfach weitergeredet habe und Sie
sitzen geblieben sind und sitzen geblieben sind.
Und wir haben eine Viertelstunde überzogen und es wurde zwar unruhiger,
dass es mir wohl aufgefallen,
aber Sie sind einfach brav sitzen geblieben und haben sich nicht beschwert.
Vielen Dank. Ich freue mich sehr, dass Sie so enthusiastisch und brav dabei sind.
Aber wenn ich allem Eifer das Gefechts eine Viertelstunde überziehe,
dürfen Sie mir gerne Bescheid sagen. Ich habe versprochen,
weil es dann auch gegen Ende etwas schneller wurde,
dass wir nochmal ein bisschen zurückspulen Und ich wollte ihn ganz kurz,
oder ganz kurz noch ein bisschen Zeit darauf verwenden,
in die Sachen, oder das letzte Ende der Vorlesung nochmal,
dass sie auf alle Fälle kennen sollten,
zu rekapitulieren und nochmal darauf einzugehen.
Außerdem bin ich gefragt worden,
was sie davon alles können müssen und ob ich eingrenzen würde.
Grundsätzlich, ja, müssen sie alles kennen und können,
weil wenn es nicht wichtig wäre,
dann würde ich mir nicht die Mühe geben, das zu erzählen.
Ich werde, aber ich gebe in der Vorlesung ja auch
manchmal Tipps und sage,
dass so ist vielleicht wichtig,
das ist nicht
so wichtig
Dass sie sich das auch zu Herzen nehmen.
Sowas sage ich dann meistens nicht aus Lust und Laune,
sondern das ist schon so ein bisschen Eingrenzung. Was sie,
ich habe auch letztes Mal schon ein paar Leuten gesagt,
das möchte ich allen sagen, damit das fair ist.
Sie brauchen sich jetzt diese Formeln unbedingt,
wie bei dieser Gewinnkostenermittlung, das Gewinn 1,
gleich Grin 2, diese vorne nicht unbedingt zu merken.
Was sie können müssen von diesen ganzen Sachen,
die wir letzte Woche gemacht haben,
ist die grafischen Interpretationen,
müssen sie
auf alle Fälle können
Und sie müssen drei formen können von letzten zum Thema Investition zumindest. Das möchte ich,
das eine, das ist diese Formel, das ist bei der,
und wir werden ganz kurz nochmal über die verschiedenen Verfahren,
Investitionsverfahren durchgehen, die wir letztes Mal behandelt haben.
Das eine, das war der Kostenvergleich. Und da müssen sich auf alle Fälle merken,
wie Kostenfunktion setzt sich zusammen aus Anzahl hergestellten Stücken,
plus variable Kosten pro Stück, die Fixkosten jedes Jahr kommen,
die Abschreibungskosten und die Zinskosten, dass sie in der Lage sind,
so ein K auch mal, wenn ich Ihnen diese vier Variablen angebe,
in der Klausur, dass sie in der Lage sind,
zu sagen, ja,
bei 1000 Stück hergestellten Kosten Stück im Jahr sind solche Kosten und bei 10.000 hergestellten Stück im Jahr sind solche Kosten.
Also das ist eine von den Formen,
die auf alle Fälle Sinn macht, sich genauer anzuschauen.
Und wie gesagt, wenn Sie so Grafiken haben,
die müssen Sie auch interpretieren können.
Grundsätzlich lassen sich so
die Kosten vergleichen
Wir waren dann weitergegangen, hatten die Gewinnvergleichsrechnung gemacht,
das ist ganz ähnlich wie die Kostenvergleichsrechnung, nur dass wir gesagt haben,
der Gewinn ist der Umsatz minus die Kosten und auch da müssen sie das grafisch interpretieren können,
die Farmel, die müssen sie nicht auswendig,
müssen sie nicht auswendig können, aber ihm muss klar sein,
wenn sie so Grafiken bekommen,
was bedeutet das und was bedeutet das für welchen Bereich auf der X-Achse,
wenn ich sage, tausend Stück,
so seht ihr es aus,
tausend Stück sollen hergestellt werden,
welche Maschine kaufen sie denn
Das dritte, das war die Amortisationsrechnung,
bei denen sie die unser Einzahlungsüberschüsse zusammenzählen und dann,
wenn die zusammen addierten Einzahlungsüberschüsse gleich der Investition sind,
das heißt, sie nach der Investition wieder bei Null ankommen,
dann ist die Amatisationszeit, dann rechnet sich die Maschine,
das muss ihnen klar sein, wie funktioniert das.
Und im Idealfall, sie mögen sich erinnern,
ich hatte die Folie letztes, letzte Woche,
da war ein Fehler, die Amatisationszeit,
wenn der Gewinn jedes Jahr gleich ist, Dann kann man sagen,
ist die Armatisationszeit die Investitionssumme durch den Gewinn,
den ich jedes Jahr mache.
Das heißt, wenn eine Maschine eine Million kostet und ich
100.000 jedes Jahr Gewinn damit mache, dann dauert es zehn Jahre,
bis ich die Maschine ammatisiert hat.
Eine Million durch 100.000. Das ist auch unter diesem simplen,
in dem simplen Fall eine von den Formeln,
die sicherlich Sinn macht, sich genauer anzuschauen.
Gut, das war die statischen Verfahren und dann,
das ist der Teil, bei dem wir etwas kürzer nachher
nur ausgebremst worden sind vom Ende der Vorlesung
Die dynamischen Verfahren zur Ihrer Erinnerung, dynamische Verfahren gucken sich jedes Jahr die Einzahlung und Auszahlungsüberschüsse an.
Und eines von den ganz wichtigen Begriffen,
die sie auf alle Fälle kennen müssen, das war der Capit,
das war der, dieser Fahne, diese Formel sagt,
was ist im heutigen Geldwert eine Summe wert,
die ich im Jahr N ausbekomme oder auszahle.
Eine Einnahme, die ich in tausend Jahren bekomme,
ist weniger wert, als wenn ich die gleiche Einnahme heute bekomme.
Der Kapitalwert Das ist der Wert dieser Ein- oder Auszahlung,
die ich damals bekomme, zum heutigen Wert.
Und so rechne ich das um. In einem beliebigen Jahr
mit dieser Formel komme ich zum heutigen Wert dieser Summen.
Und das ist eigentlich das ganze Geheimnis, die ganze,
zwischen diesem, der Kapitalwertmethode oder dem Netpresent Value.
Sie gucken sich von jedem Jahr an, was ist das
Ergebnis in diesem Jahr? Was ist das Ergebnis in jedem Jahr?
Und dieses Ergebnis müssen Sie abzinsen mit dieser Formel und sagen,
okay, Einzahlungsüberschuss von 6.7032, in 13 Jahren,
ist zum heutigen Wert so für 2.475 wert.
Wenn ich im Jahr 13, 6.700 verdiene,
ist mir das Gleichrecht, wie wenn ich heute 2.400 verdiene,
weil wenn ich das Geld zu diesem Zinssatz anlege,
dann ist das im Jahr 13 genauso viel wert.
Gut, das ist das ganze Geheimnis.
Und diese schwierig aussehende Forme sagt auch nichts anderes aus.
Die sagt aus, Jedes, in jedem Jahr,
in diesen nächsten N-Jahren gucke ich mir das an, was ich bekomme, netto.
Also einnahmen-ausgaben. Also das, was jedes Jahr übrig bleibt,
mit dieser Formel zähle ich die zum heutigen Wehr zusammen.
Das ist das von den nächsten Jahren. Und dieser Endterm und der Anfangsthemen,
das ist einfach die Investition,
die ich in diesem Jahr habe und den Gebrauch,
wer den Gebrauchtwert, den ich im Jahr N bekomme,
wenn ich die Maschine, die Investition gebraucht,
verkaufen kann.
Das sind die drei Elemente.
Das ist das Geheimnis der Kapitalwertmethode
Und das heißt, diese NPV, der Net Present Value,
sagt mir, diese Investition mit diesen Summen und den Einzahlungen,
die ich bekomme, ist quasi heute so viel wert.
Okay. Und das ist der Teil,
den er dann nicht mehr ganz in Ruhe zu Ende geschafft haben,
darauf aufbauend, kann ich sagen, je nachdem,
wie dieser Zinssatz ist, der Zinssatz,
der da in diesem I drin steckt, Wo,
genau, in dieser Formel, in diesem I drin steckt,
wenn ich angenommen,
ich kann mein Geld zum Zehnsatz von fünf Prozent anlegen.
Dieses I, das kann ich auch, kann ich entweder festlegen,
wenn ich weiß, was sind denn meine Kosten?
Oder ich kann sagen, angenommen, ich habe Zahlungsströme.
Zu welchem Zinssatz komme ich denn auf ein Net-Present-Value von null?
Was bedeutet ein Net-Present-Value von null? Das heißt,
mit dieser Investition mache ich,
wenn ich mein Geld zum Zinssatz I anlegen kann,
weder Gewinn noch Verlust
Und jetzt kann ich die Frage, das Ganze,
und das müssen sie nicht können,
aber das muss ihnen grundsätzlich klar sein,
ich kann den Zinssatz i so fest oder nach dem Zinssatz i auflösen,
dass der Net Present Value 0 ist.
Und dann bekomme ich irgendeinen, einen bestimmten Wert dafür raus.
Und das ist der interne Internal Rate of Return,
der interne Zinssatz der Investition.
Wenn ich meine Zahlungsströme habe und sage,
mein Net Present Value soll null sein,
kann ich das nach einem bestimmten IAI auflösen
Und das ist der durchschnittliche Return,
den ich auf mein Investment habe. Das kann sein,
dass ich sehr ungleichmäßiger Ein- und Auszahlung habe,
aber ich kann mir fest, kann damit berechnen,
was ist denn im Durchschnitt mein Return, meinen Zins,
den ich mit dieser Investition erreichen kann.
Und dann kann ich schauen, wenn ich Kredite günstiger aufnehmen kann,
als dieser Zinssatz, dann mache ich das,
weil dann werde ich insgesamt was gewinnen.
Wenn meine Kredite aber teurer sind als dieser Zinssatz,
den ich hierbei rauskriege,
dann werde ich im Endeffekt einen Verlust machen.
Ist das soweit klar
Also, wenn ich Ihnen in der Klausur sage,
der Zinssatz oder ich kann mein Geld für fünf Prozent anlegen und
wenn ich eine Einnahme in zehn Jahren bekomme von 1000 Euro,
wie viel ist die heute wert?
Zum heutigen Preis. Was ist der Kapitalwert? Das könnte
gut sein, dass Sie sowas wissen müssen. Okay,
das ist Das ist grundsätzlich das, was wir zu den Investitionsverfahren haben,
als Vor- und Nachteil statisch und dynamisch nochmal,
die statischen Verfahren, bei denen habe ich Durchschnittswerte angenommen,
die sich nie verändern, jedes Jahr gleich bleiben.
Bei den dynamischen Verfahren kann ich tatsächlich mit Einnahmen und Ausgaben
schwankenden Verkäufen rechnen,
die sich über die Jahre ändern
Ja. Aufgaben rechnen, dass wir auch... Das kann gut sein,
dass sie dann eben von den Formeln, wo ich jetzt gesagt habe,
das müssten sie kennen und können das, kann gut sein,
dass ich ihnen Zahlen gebe und sage,
berechnen sie doch mal den Kapitalwert zum Zinssatz I und dem.
Ich kann Ihnen auch,
oder es könnte auch gut sein, bei diesem Kostenvergleichsverfahren,
dass ich Ihnen eine Grafik gebe und sage,
bei X ist 1000, 1000 Stück im Jahr sollen hergestellt werden,
welche Maschine würden Sie denn kaufen nach dem Kostenvergleichserfahren
Ja, genau. Das kann gut sein. Grundsätzlich werden sie,
wenn sie mit ihren Kollegen reden, sehen,
dass die anderen beiden parallel Kurse noch deutlich mehr rechnen oder
vermutlich noch deutlich mehr rechnen, als wir bei uns.
Aber ganz ohne Rechnen werden sie auch nicht davon kommen.
Gut, so viel zu den Zahlen.
Den Rest der Zeit wollen wir uns eher mit weicheren Themen
wieder beschäftigen.
Und zwar mit dem Thema Personal
Das Thema Personal grundsätzlich, das ist eine von den Grafiken,
die haben Sie schon mal gesehen.
Ganz traditionell klassisch. Gibt es diese Kombination von Produktionsfaktoren
nach Gutenberg, in war Arbeit einer der Elementarfaktoren.
Da hat man dann von Personalwirtschaft früher sehr stark geredet.
Personalwirtschaft, das hat auch klar gemacht, ja,
das war, oder ein Faktor,
es wurde es
relativ stark versachlicht
Heutzutage redet man nicht vom Personalwirtschaft unbedingt, sondern man redet
vom Personalwesen. Personalwesen macht viel eher klar und deutlich,
dass es darum mehr geht als ein Produktionsfaktor,
der irgendwie so ist wie Maschinen oder Kapital.
Wieso ist das Personal, der Faktor,
Personal anders als Maschinen oder Kapital?
Was macht das anders
Ich weiß es nicht. Personen haben keinen Wert,
also wenn sie von Human Resources reden,
dann sind das, also es ist sehr,
sehr schwierig, einen Wert für eine Person festzulegen.
Das auf alle, ja, würde ich so sagen.
Also, Wert, unklar. Das können sie in ihrer Buchhaltung,
können sie sehr schlecht sagen, wir haben 3 Millionen Euro Human Resources.
Sie können Gehaltskosten in der Buchhaltung sehen,
aber sie können nicht sehen,
wie viel Wert haben denn eigentlich
mein Personal,
Also im April als nicht die Welt, die Arbeiten nutzt.
Oder geht auch sofort. Also Maschinen, ich werde jetzt etwas Liebes zu tun.
Ja. Aber vielleicht emotional. Okay, hoffentlich arbeiten Sie
selbstständig. Also Emotionen ist schon mal ganz wichtig.
Da schreibe ich mal rein. Ich bin zwar sehr davon überzeugt,
dass unser Kopierer sehr bösartig ist, aber normalerweise redet man,
schreibt man Emotionen, Personal, Menschen zu und nicht Geräten.
Selbstständig arbeiten, ja, Selbst ständig auf alle Fälle.
Ja, noch. Also die Menschen arbeiten als Unterschiedlichkeit.
Genau. Also während sie bei,
wenn sie einen Fuhrpark mit 15 VW Golf haben,
dann sind die mehr oder weniger austauschbar, sage ich mal,
wenn die gleich alt ist.
Beim Produktionsfaktor Mensch haben sie eine unheimlich große Diversität und Varianz
in Qualität und Können
Ich schreibe mal Diversität. Ja, also, in Fähigkeiten
, in Qualität und so weiter. Beim Arbeitgeber sind wir
die Rechte gefüllt. Ja, genau. Arbeitnehmer,
Rechte, es ist viel leichter,
15 Roboter zu feuern aus meiner Fabrik als 15 Arbeiter,
zum Glück
Also, es gibt bestimmte gesetzliche Regulierungen, die diesen Produktionsfaktor,
wenn man ihn so will, mit regulieren.
Auf alle Fälle, ja? Nein,
so ein Plan war, dass sie bei Geschehen.
Ja. Schlechter, planbar. Schlechter zu planen,
vielleicht auch schlechter, schwieriger zu kontrollieren.
Ja, auf alle Fälle. Vielleicht einen letzten noch da
Arbeitsvermäßig. Ja, das würde ich jetzt mal so ein
bisschen als Unterpunkt zu selbstständig, das heißt auch können,
also sie reden jetzt von motiviert sein oder kündigen,
sie können selbstständig Entscheidungen treffen.
Unterschiedlich. Ich schreibe mal eine unterschiedliche Motivation.
Genau, es gibt sehr, sehr unterschiedliche Motivationen.
Also, das war ziemlich gut, was wir so,
das gefällt mir eigentlich noch besser als das, was ich sonst zusammengesammelt habe.
Der Mensch wird nicht Teil des Unternehmens. Also,
er wird zwar zum kleinen Teil hoffentlich ein bisschen mehr,
aber er bleibt, er ist nur teilweise in der Systemunternehmen integriert und einbezogen.
Er hat Sinn, er kreiert seinen Sinn für sich selber,
er hinterfragt Dinge, im Gegensatz zu Maschinen.
Wir hatten Diversität geschrieben, er weiß sehr unterschiedliche Varietät hinsätzlich auf,
das heißt, in seinem Verhalten, in seinen Emotionen,
aber auch in seiner Qualität Er ist so ein soziales Wesen,
er interagiert sozial mit anderen Wesen in der Unternehmung,
aber auch außerhalb mit seinem Umfeld. Das heißt,
es sind alles Faktoren, die es sehr unterschiedlich machen von Menschen,
von Kapital, von Boden, von Gebäuden.
Und das ist auch, sind Mitgründe,
warum es so wichtig ist, dass gutes Personal,
Teil des Unternehmens ist und auch dabei gehalten wird.
Auf alle Fälle
Es gibt seit den 19, 50er Jahren eine oder zwei Theorien,
die von Douglas McGregor aufgestellt worden sind,
die ein bestimmtes Menschenbild quasi vorstellen oder annehmen.
Und diese beiden Theorien, die sehr gegensätzlich sind,
führen zu sehr unterschiedlichen Organisationen, Unternehmen.
Je nachdem, welches Menschenbild sie annehmen,
sieht ihre Organisation Unternehmung sehr, sehr unterschiedlich aus.
Diese Menschenbilder, die sind in der Theorie X und Theorie Y dargelegt
Und die Theorie X ist eine sehr pessimistische Theorie,
was die Motivation und Leistungswilligkeit eigentlich vom Personal angeht.
Während Theorie Y eine sehr positive Theorie ist, eine sehr optimistische Theorie,
was Motivation, Leistungsbereitschaft und Ehrgeiz vom Personal führen.
Die Theorie X und McGregor hat beide Theorien vorgestellt.
Er hat gesagt, Theorie X, das ist diejenigen,
die klassischerweise in der BWL angewendet worden ist
Er, er hat diese Theorie X kritisiert und hat gesagt,
ja, das ist aber nicht so,
obwohl es traditionell in Unternehmen so angenommen worden ist.
Und Theorie X nimmt eigentlich an, Menschen haben eine angeborene
Abneigung gegenüber Arbeit. Also Menschen müssen gezwungen werden sein,
sie haben eine Arbeit per Standard, eine Arbeitsunlust.
Man muss sie also zwingen, man muss sie lenken,
man muss sie führen, damit sie ihre Ziele erreichen.
Wenn sie können, drücken sie sich vor Verantwortung,
haben eigentlich keinen Ehrgeiz und sind auf Sicherheit bedacht.
Und wenn sie so ein Management haben,
weil so ein Menschenbild hat, dann wirkt sich das natürlich aus,
auf die Art und Weise, wie sie ihr Unternehmen auch führen.
Wenn das ihre Annahmen sind, die sie über ihre Mitarbeiter treffen,
dann kontrollieren sie sehr stark. Dann fangen sie an,
Stempelkarten für die Zeit einzuführen, dann gucken sie,
kontrollieren sie genau,
wie viel hat wer geschafft und sind sehr stark am kontrollieren
und regulieren und steuern
Das, also Theorie X, bei diesem Menschenbild muss das Management
sehr stark kontrollieren und steuern. Und das ist, führt dazu,
dass es einen Arten Teufelskreis oder das führt zu einem Teufelskreis in der Realität.
Wenn Sie davon ausgehen, dass die Theorie X wahr ist,
dann machen Sie ganz strenge Vorschriften und Kontrollen, weil Sie ja davon ausgehen,
dass Menschen nicht arbeiten wollen. Das führt dazu,
und das haben Sie vielleicht bei sich selber schon mal überlegt,
wenn ganz genau geregelt ist, was sie, wann,
wo zu machen haben, nicht zu machen haben,
sie ihnen genau auf die Finger geschaut wird,
dann führt das zu eher einem passiven Arbeitsverhalten,
dann machen sie vielleicht auch eher genau nur das,
was sie können dürfen wollen,
aber sie stehen Punkt 5 Uhr wieder an der Stempeluhr und gehen raus.
Das heißt, das führt auch zu einem dementsprechenden Arbeitsverhalten,
dass die Leute Verantwortung scheu werden, keine Initiativen ergreifen,
es wird alles kontrolliert und gesteuert.
Das bestätigt, dass die Kollegen, das Management,
dass die Leute eben verantwortungscheu sind, keine Initiativen ergreifen,
sagen, ja, und dieses Menschenbild,
das ist so, das heißt,
wir brauchen mehr Vorschriften,
mehr Kontrollen
Das führt im Laufe der Zeit zu einem Teufelskreis, der sich immer weiter verstärkt.
Und bei ganz vielen, nicht nur bei Bürokratien,
im Sinne von öffentlichen Agenturen ist das oft so,
auch in vielen Firmen ist das so.
Je nachdem, welche Firma sie reinschauen, finden sie das
tatsächlich heute noch sehr, sehr stark auch so geregelt.
Die Theorie Y dagegen, und jetzt dürfte klar sein,
was die Theorie Y sagt, nimmt an,
dass Menschen an und für sich sehr motiviert sind, was zu arbeiten.
Sie wollen was arbeiten. Also er möchte Ziele erreichen,
Verantwortung tragen, er möchte selbstständig agieren.
Das Menschenbild ist eigentlich sehr, sehr positiv. Und das führt auch wieder,
wenn Sie so ein Menschenbild haben, gibt es auch ein,
in dem Fall heißt es nicht Teufelskreis,
sondern ein sich selbstständig positiv verstärkender Kreis, ein Virgis Circle auf Englisch,
fragen Sie mich jetzt nicht nach dem deutschen Begriff,
Also wenn Sie davon ausgehen, dass Menschen positiv sind wollen,
dann geben Sie auch diesen Handlungsspielraum.
Sie delegieren zum Beispiel Autorität. Sie lassen Leute selber Entscheidungen treffen.
Sie geben Kontrolle ab, dass sich Leute oder Gruppen selber kontrollieren können.
Das ermöglicht dann, dass sich Leute auch engagieren können,
dass sie Freiräume ausnutzen können, dass sie selbstständig was gestalten,
dass sie Initiativen und Verantwortungsbereitschaft übernehmen.
Und auch das kann wieder
dieses positive Menschenbild verstärken
Das heißt, dass man das weiter sagt, jawohl,
unsere Mitarbeiter sind sehr verantwortungsbereit, sie ergreifen Initiative,
also geben wir in die Freiheit, das zu machen.
Je nachdem, wo sie anfangen, kann es sich in
diese oder jene Richtung verstärken. Es sind jetzt sehr,
sehr krasse Gegensätze. Es ist in den meisten Unternehmen und Organisationen
so, dass Elemente von beiden irgendwo vorhanden sind.
Und wenn es eine Theorie X und eine Theorie Y gibt,
Dann können Sie sich überlegen, womit schlaue Akademiker einige Jahre später mit auftauchen.
Nämlich mit der Theorie Z, die Theorie Z,
die einfach beide Theorien miteinander verknüpft und sagt,
manchmal ist es so und manchmal ist es so,
das schließt sich nicht immer gegenseitig aus.
Aber da möchte ich jetzt nicht weiter drauf eingehen. Es ist einfach,
das sind, je nachdem, wo sie anfangen können,
kann es in die eine oder in die andere Richtung auch kippen.
Wenn Sie sehr, sehr stark kontrollieren,
sehr stark regulieren, dann kann es sich immer weiter,
kann sich
diese Schiene verfestigen
Eine Art und Weise, wie Management, nach der EPD
Y agieren kann. Es gibt diese verschiedenen Management Buy,
mhm, mhm, mhm. irgendetwas Sachen. Ich weiß,
da werden sie sicherlich schon einiges gehört haben.
Eine der Bekannten oder Berühmten ist, Management bei Objectives.
Das heißt, sie Zielsetzung, also Management durch Zielsetzung eigentlich.
Das heißt, sie sagen den Leuten nicht,
was und nicht wie sie agieren sollen,
sie kontrollieren sie nicht,
sondern sie geben Ziele vor
Und wie diese Ziele erreicht werden, das ist als Teil des Handlungsspielraums.
Das ist ein Management-Schema, was so stark nach dieser Theorie Y funktioniert.
Management by Objectives. Ich als Chef sage,
sie sollen 10 Prozent Rendite mit ihrer Geschäftseinheit,
wie sie das erreichen, welche Produkte sie dafür auf den Markt bringen,
wie sie ihre Geschäftseinheit führen, interessiert mich alles nicht,
solange 10 Prozent Rendite bei rauskommt.
Das wäre Management by Objectives
Gut. Und natürlich geht das, diese Menschenbilder, diese Weltbilder,
die sie haben, wirkt sich sehr stark aus, auch auf Mitarbeiter, Motivation.
Und können Sie vielleicht von da hinten nicht weiter lesen,
Mitarbeiter, Motivation, jetzt sehen Sie die Zahlen schon,
ich hätte sie gerne schätzen lassen, eine Umfrage von 2012,
die über 2000 deutsche Unternehmen befragt hat, Mitarbeiter befragt hat,
hat herausgefunden, 15 Prozent der Mitarbeiter sagen,
sie sind stark motiviert,
61 Prozent der Mitarbeiter sagen, sie machen Dienst nach Vorschrift.
Und 24 Prozent der Mitarbeiter haben innerlich gekündigt,
die versuchen tatsächlich mit möglichst wenig Aufwand möglichst wenig Verantwortung irgendwo rauszukommen.
Das ist ziemlich überraschende Zahlen, finde ich. Ich weiß
nicht, ob sie es so überrascht. Ich finde,
es ist ziemlich überraschend und ein Chef der 61 plus 24 Prozent.
Das heißt, der 85 Prozent der Mitarbeiter,
die nicht hoch motiviert sind,
Dass der sagt, ja, meine Mitarbeiter sind nicht motiviert,
wir müssen sie strenger kontrollieren, strenger steuern. Das ist vielleicht verständlich,
aber das ist eben auch Teil dieses Teufelskreises,
eine der Hauptursachen für diese schlechte Motivation, das sind Vorgesetze,
das Ist-Management, die Mitarbeiter vernachlässigen, nicht respektvoll behandeln,
keine Freiräume auch geben, was dann eben zu dieser Demotivation führt.
Also das sind Zahlen und wenn Sie das sehen,
wenn Sie das vielleicht lesen können, weiter hinten,
das sind über die Jahre von 2001,
Und die Anzahl der innerlich gekündigten Mitarbeiter ist von 15 auf 24 Prozent in diesen zehn,
elf Jahren hochgegangen.
Das finde ich auch eine bemerkenswerte Zahl. Okay. Jetzt gucken wir
uns an, Personalmanagement, welche Teile gehören denn eigentlich dazu?
Was sind Aufgaben, die Personalmanagement hat, welche Teilbereiche sind das?
Und das können wir ganz gut in vier bis eigentlich fünf
Bereiche aufteilen, die werden uns noch genauer angucken wollen.
Das eine ist den Bedarf zu ermitteln des Personals,
wie viel Personal brauchen wir eigentlich
Die zweite Aufgabe, die das Personal, die Personalabteilung oder die
das Personalmanagement hat, ist Beschaffung und Einsatz.
Motivation und Honorierung und auch Personal Entwicklung und eigentlich noch separat
auch Personalfreistellung. Also das sind Arbeitsfelder, Aufgabenbereiche,
die das Personalmanagement, die HR-Abteilung in einem Unternehmen hat
Zuerst zur Bedarfs- und wir gehen die jetzt nochmal
alle vier Elemente durch im Laufe der nächsten Zeit.
Personalbedarfsermittlung. Wie kann ich als Unternehmen,
der im Bedarf meines Personals feststellen, an neuem Personal feststellen?
Gut. Also, Sie sehen,
wie viele Mitarbeiter Sie haben und Sie sehen,
wie viele Mitarbeiter oder Sie planen fürs nächste Jahr,
vielleicht wie viele Mitarbeiter auch gehen
Ich sag mal, also Änderungen oder Kündigungen und Bestand. Ja,
da wissen Sie schon mal, wie viel sie,
wenn es, wenn sie annehmen, sie wollen gleich bleiben,
wie viel sie ersetzen wollen, ja.
Wie kommen sie auf den Personalbedarf? Das wird eine Zukunftsprobe haben,
was sie überhaupt im nächsten Jahr haben. Sie machen eine Zukunftsprognose,
Sie haben ja einen Absatzprognose, da sagen Sie,
wir haben dieses Jahr drei Millionen Stück verkauft,
wir wollen nächstes Jahr dreieinhalb Millionen Stück verbrauchen, Das heißt,
wir brauchen wahrscheinlich so und so viel mehr.
Das heißt, sie können irgendwie, je nachdem, wie ihre Prognose aussieht,
sagen, so viel Bedarf haben wir eigentlich nächstes Jahr.
Und dann können sie sehen, aha,
okay, so viel kündigen, die müssen wir ersetzen,
so viele müssen wir neu dazu einstellen.
Das ist ganz simpel gesprochen, das ist der Personalbedarf, den sie machen.
Wie kommt man da drauf, wie viele Leute brauchen wir?
Da gibt es, und sie werden vielleicht lachen,
aber das wird tatsächlich in Firmen sehr, sehr stark so gemacht,
da gibt es Das ist ein kleiner Exkurs, eine Methode,
und das müssen sie für die Klausur nicht kennen.
Da gibt es eine Methode, mit der sie sagen,
wie viel Arbeitszeit steckt denn in einem Stück, in einem Produkt drin?
Und das Ganze nennt sich Methods Time Mesherment,
das ist seit den 1940er Jahren, wird das eingesetzt.
Und da messen sie genau, jede Arbeitsschritt an einem Produkt
dauert, wie lange, die zählen sie alle zusammen.
Und dann wissen sie, aha, genau so viele,
so lange dauert es, ein Sportschuh zusammenzunähen oder zusammenzubasteln.
Und gemessen wird das Ganze im sogenannten Time Mesherments Units oder
TMUs, eine TMUse 0,036 Sekunden
Dass 100.000 Themen Us genau eine Stunde sind.
Und dann haben sie für jede Bewegung irgendeinen Schlüssel hinlang,
aufgreifen, hinbringen zum Schlüsselloch, reinstecken, drehen.
Jede dieser Bewegung wird eine gewisse Anzahl Them Us zugeordnet. Das heißt,
fürs Hinlangen haben sie vielleicht vier Themen Uszeit fürs Greifen,
eine TMU fürs Hinbringen, 5 TMU und so weiter.
Das messen sie einfach. Dann stehen sie mit
der Stoppuhr hinter ihren Arbeitern und messen das und bestimmen das
Und dann können sie hinterher genau sagen, das Zusammennähen,
das Turnschuhs dauert so und so viele Themen Us.
Das heisst, wir haben so und so viel Personalbedarf von
15 Sekunden pro Turnschuh zum Zusammennähen, dann kommt der nächste Turnschuh dran.
Und je nachdem, wie viel sie planen, abzusetzen,
können sie genau wissen, so und so viele Arbeitsstunden brauchen wir.
So funktioniert das. Das hört sich sehr,
das hört sich sehr brutal an und das ist auch sehr brutal,
aber es gibt, es ist sehr populär,
es gibt diese Timemash Methods Timemasherment,
es gibt diese MTM-Vereinigung, gibt es in jedem Land,
die machen so Consulting und messen das und beraten das,
die von Deutschland sitzt übrigens hier in Hamburg
Okay, das heißt, dass mithilfe,
wenn Sie so ein MTM durchgegeführt haben und genau wissen,
wie lange dauert das denn? Dann haben Sie den Einsatzbedarf,
ganz links, dann können Sie wissen, aha,
das ist die Arbeitsmenge, der Zeitbedarf pro Arbeitsvorgang,
den haben Sie mit diesen MTUs vielleicht gemessen.
So viel Arbeitszeit brauchen wir also. Dann gibt es Urlaub,
Fehlzeiten, Anlernung und so weiter,
in gewissen Reservebedarf, den wir brauchen.
Das ist der Personalbedarf,
den wir haben
Dann im zweiten Schritt gucken wir,
wie viele haben wir denn, was ist unser Ist-Bestand,
wie viel werden denn voraussichtlich gehen, basierend auf der,
wie viel kündigen zum Beispiel.
Und dann sehen sie genau, aha,
das ist der Ersatzbedarf, so viel müssen wir ersetzen.
Das ist der Neubedarf, den müssen wir neu einstellen obendrauf,
bis wir da hinkommen. Das ist relativ simpel.
Das ist relativ simpel. Voraussichtliche Veränderung im Plan,
Zeitraum, wie viel Prozent der Mitarbeiter kündigen denn normalerweise in
Unternehmen so jedes Jahr?
Was schätzen Sie denn
Wie viel Prozent Umsatz, man redet da von Employitern over,
also wie viel Angestellten Umsatz haben Sie denn in Unternehmen jedes Jahr?
Sagen Sie mal eine Zahl. Ein Prozent, zehn Prozent, 70 Prozent?
Sie können sich nicht planieren, Sie können auch nichts Falsches sagen.
Acht Prozent, acht Prozent ist eine ziemlich gute Zahl.
Es hängt wie so oft. Es hängt sehr stark davon ab,
Welche Länder schauen Sie an? In den USA ist das
zum Beispiel höher als in sozialistisch-kommunistischen Ländern wie Deutschland.
Nein, also in Ländern bei den Arbeitnehmerrechten doch noch eher festgeschrieben sind.
USA sind deutlich höher. Und es hängt natürlich sehr stark davon ab,
welche Unternehmen sie mit einbeziehen. Wenn Sie sich,
wenn Sie gesamtwirtschaft, inklusive Gastronomie und Landwirtschaft anschauen,
kommen Sie ruckzuck auf Umsatz von 50 Prozent.
Weil das Saisonarbeiter sind, die jedes Jahr quasi wieder gefeuert werden,
jedes Jahr woanders oder wieder genau neu eingestellt werden.
Das heißt dann, Sie können teilweise auf Umsatzzahlen von
50 Prozent kommen
Wenn sie diese beiden Industrien rausnehmen, dann kommen sie je nach Land
und je nach Ja auf Zahlen zwischen 4 und 13 Prozent.
Ein bisschen größerer Teil von diesem Umsatz ist durch freiwillige Änderungen,
also Kündigung durch Arbeitnehmer, ein bisschen weniger als die Hälfte ist das,
da kommt da von Kündigungen tatsächlich.
Es gibt aber, es ist sehr stark branchenabhängig,
wenn sie Wirtschaftsberater sind, dann ist es nicht ungewöhnlich,
20, 25 Prozent Umsatz zu haben,
weil sie als Kindseeberater im Normalfall zwei,
drei Jahre dabei bleiben und dann wieder gehen
Wir haben gerade so Wirtschaftsberatungen auf einen sehr, sehr hohen Employee-Turnover,
während andere Firmen natürlich deutlich, deutlich niedriger sind.
Okay, aber das nur so als Veränderung im Planzeitraum.
Ist das soweit klar? Gut. Eine Reservebedarf, eine,
oder es sitzt ziemlich leicht und sieht ziemlich einfach so aus.
Es gab letztes Jahr ein Beispiel,
wo das, was relativ viel publik gemacht worden ist,
was durch die Nachrichten gegangen ist,
wo das überhaupt nicht funktioniert hat letztes Jahr,
Wissen Sie, ein Beispiel, wo es Personalplanung, Bedarfsermittlung
überhaupt nicht funktioniert hat? Das Stellwerk. Das Stellwerk in Mainz,
die Deutsche Bahn, letztes Jahr, Sie mögen sich erinnern,
da gingen drei bis vier Wochen lang erstmal gar nichts.
Warum? Weil nicht genug Personal da war, um das Stellwerk zu besetzen.
Das zeigt einmal die Wichtigkeit von genug Reservebedarf,
wenn man dazu geizig ist, dann wird es eng.
Und zum anderen zeigt es aber auch teilweise die Schwierigkeit, sowas zu planen.
Und zwar war das ein Problem im Stellwerk in Mainz,
unter anderem oder verschärft dadurch,
dass das Ganze war so ab Mitte August letzten Jahres kritisch,
Anfang August letzten Jahres sind fast zwei S-Bahnen zusammengestoßen.
Und als Folge dieses Fasszusammenstoßes wurde das Arbeits-,
das Arbeitspensum von diesen Fahrstellwerkleitern oder wie sie heißen, reduziert.
Das heißt, sie haben weniger Stunden gemacht.
Und das hörte dazu, dass die Lücke auf einmal viel
, viel größer geworden ist Anfang August.
Und dann Mitte August in der Ferienzeit hat es
dann gekracht
Gut, einfach als Anekdote, das liest sich
so leicht und MTU messen und so, sehr mathematisch,
aber das ist teilweise auch nicht ganz leicht und nicht ganz trivial.
Gut, hoffentlich haben Sie Neubedarf, positiven Neubedarf in Ihrer Unternehmung und keinen negativen Neubedarf.
Gut, Bedarfsermittlung, soweit klar, das macht eine Personalabteilung.
Schaut, wie viel brauchen wir, wie viel müssen wir neue einstellen.
Was macht die Personalabteilung als nächstes? Beschaffung und Einsatz,
Personalbeschaffung geht es darum, Wo kriege ich,
wie kriege ich neue Mitarbeiter her?
Und Einsatz, ja, wo arbeiten die konkret? An wer,
auf welche Stellen werden wir an A eingesetzt, physisch,
welche, welche Arbeitsbeschreibung, welche Jobdescription haben die denn?
Das sind auch Aufgabengebiete der Personalabteilung. Und damit sehen Sie
schon Personalabteilungen in Unternehmungen, sind ziemlich, ziemlich mächtiger,
wichtiger und zentrale Abteilung.
Weil die eine der wichtigsten Sachen steuern,
kontrollieren und entlenken die Unternehmen,
steuern und kontrollieren und lenken können
Wie beschaffen Sie denn Personal im Unternehmen?
Ja. Sie können intern, das heißt,
Sie besorgen Ihre Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung oder extern beschaffen.
Im Kern, das können Sie schaffen, indem Sie Arbeitszeit verlängern,
Überstunden arbeiten lassen, indem Sie Aufgaben umverteilen, befördern,
versetzen.
Extern, klar, vom Arbeitsmarkt.
Was Vorteile, Nachteile von interner Beschaffung
Ja. Wie kostet kostengünstig, interner?
Das sind kostengünstiger, oder? Okay,
also kostengünstig im Sinne von der Anwerbungsprozess ist vielleicht nicht so
teuer und die wohnen vielleicht auch schon bei uns in der Umgebung,
müssen nicht erst noch umziehen.
Das heißt,
die ganzen Hürden sind etwas,
etwas niedriger,
Ich weiß, woran man ist mit seinen Mitarbeitern.
Genau, also man kennt die Mitarbeiter ja schon.
Wie formuliere ich das am kürzesten? Was schlagen Sie vor
? Genau, keine Überraschung. Keine Überraschung kann positiv,
kann aber auch negativ sein, aber keine Überraschung.
Ja, das ist jetzt die Mitarbeiterin. Zusatz,
dass die Altsache befreit wird, wir sitzen da.
Genau,
also Lücken entstehen
Wenn Sie jemanden umbesetzen, entstehen, ist ein Nachteil.
Die Motivation, das ist herrlich, wenn man das intern macht.
Für die Motivation ist es, warum? Können Sie das
... Ja, also wenn Sie sich als eingestellt würden,
weiß ich, wir hätten schneller ausgespielt, die ich als...
Also, Aufstiegsmöglichkeiten bieten Sie Ihren Mitarbeitern an.
Es gibt potenziell neue Stellen, diese, ja,
Also da kann man die Kompetenz des Mitarbeiters halt benutzen und so weiter.
Man kann, ja genau, also Potenzial besser ausnutzen,
schreibe ich, ja. Ja, Potenzial besser ausnutzen. Solange bis,
kennen Sie das Peter-Prinzip in Unternehmen, das besagt,
dass Leute, die gut sind, so lange befördert werden,
bis sie eine Position in der Hierarchie erreichen,
wo sie überfordert sind.
Was im Endeffekt aber dann
nicht unbedingt positiv ist
Also das kann auch, also das nennt man das Peter-Prinzip.
Also Personen werden so lange befördert, bis sie an der Stelle landen,
wo sie letztlich über, wo sie überfordert sind.
Aber grundsätzlich, ja, können Sie das mit Potenzial von
Ihren existierenden Mitarbeitern besser ausnutzen, ausbauen?
Das fragen wir neue Ideen oder neue Ideen von Mitarbeitern.
Ich habe jetzt Gruppendenken geschrieben, betriebsblindheit wäre das noch bessere Wort.
Wenn Sie jemanden haben,
der seit 50 Jahren bei Ihnen im Unternehmen arbeitet,
der dvice denkt genau,
wie das Unternehmen funktioniert,
aber der hat vielleicht
auch keine neuen Ideen
Auf alle Fälle. Das ist, deswegen,
das ist einer der Gründe, warum, wenn der Chef wechseln muss,
in Krisenzeiten sehr oft in externer, neuer Manager rangeholt wird,
um genau dieses Problem zu umgehen, ja?
Ja, das sind auch die Möglichkeiten,
das können auch alles jetzt negative Punkte sehen,
weil wenn ich jemanden bevölkere von einem Bruder,
ich kann das ja zu den kleinen Streitlichkeiten befürchten,
wenn man jemanden bevorzugt, dann würde ich den externen Bruder bevorzugt.
Gut, auf dem deutschen, so generell,
dass der Autoritätsproblem macht und bei der Herzen,
alles coole Sie sind zehn Leute in ihrer Abheilung und ständig
wird jemand anders befördert und sie werden nie befördert.
Das kann natürlich dazu führen, dass meine Motivation
irgendwann auf Dienstnachvorschrift bis innerlich gekündigt nach unten geht.
Das heißt, Aufstiegsmöglichkeiten ja, aber das kann,
gerade wenn man ungerecht vorgeht oder es als ungerecht wahrgenommen wird,
sehr, sehr auch zu Problemen führen.
Auf alle Fälle. Okay, ich glaube, wir haben relativ,
gut, also Einstellungskosten haben wir gehabt, die Einstellungskosten sind kürzer Einarbeitungszeiten.
Die Leute kennen das Unternehmen, die müssen nicht erst das Einschulung,
die Einschulungswoche machen, die sind schon sozialisiert in dem Unternehmen.
Sie wissen, wen sie haben, keine Überraschung,
kein geringeres Risiko für Fehlbesetzung, Eingliederungsschwierigkeiten, der ist schon,
der kennt die Unternehmenskultur, der ist Teil der Unternehmenskultur,
Aufstiegsmöglichkeiten als Anreizmöglichkeit, aber auch gleichzeitig Nick,
nicht berücksichtigte Mitarbeiter, könnten auch Ungerechtigkeit empfinden.
Also das ist vielleicht fürs Betriebsklima auch sehr,
sehr negativ
Betriebsblindheit, also oder das Gruppendenken,
das kann ein großes Problem sein,
wenn sie Kodak sind und die digitale Fotografie kommt und alle in ihrer Unternehmung der Meinung sind,
das ist unwichtig, digitale Fotografie wird nie groß werden,
weil die Profis immer ja gutes Fotopapier haben wollen und nie von ihren Spiegelreflexkameras weggehen,
dann landen sie nachher irgendwo in der Pleite.
Auf alle Fälle. Oder sie haben nicht,
nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter,
die sie
auch befördern kann
Kann auch passieren. Okay, wie suchen Sie sich Ihre Mitarbeiter aus?
Verschiedene Arten und Weisen, Auswahlmethoden bei der Personalbeschaffung. Zum einen gibt es die Bewerbungsunterlagen,
das kennen Sie alle, das haben Sie alle irgendwo gemacht,
spätestens wenn Sie sich auf ein Studium oder einen Job irgendwo bewerben.
Sie brauchen Anschreiben, Lebenslaufzeugnisse, Referenzen, die Sie einreichen.
Dann kommt das Interview, das macht die Personalabteilung auch,
das Recruiting, Interviews, Einstellungsinterviews, die können informal sein,
die können formal sein, das kann sein, dass sie,
Ich weiß nicht, wer letzte Woche bei der Jobmesse,
bei diesem Stellenwerk-Jobmesse hier an der Uni Hamburg war.
Das passiert oft auf so Jobmessen, dass man schon mal
in den informales Interview führt mit jemandem und zu gucken,
wie gut ist der denn auch.
Dann gibt es eine Reihe von Auswahlverfahren, Testverfahren,
entweder sie kommen durch so einen standardisierten Intelligenztest oder Leistungstest durch.
Es gibt Persönlichkeitstests, die gucken, wie,
was ist denn ihre Persönlichkeit? Da gibt es,
das habe ich jetzt, glaube ich, nicht dabei,
so einen Standardtest, der die Big Five bewertet.
Da sind fünf Skills auf denen quasi jede Persönlichkeit eingeordnet werden kann.
Das sind so Sachen wie Verträglichkeit,
wie sozial oder wie was im Umgang sind sie,
wie extrovertiert sind sie oder extroversion, ist eins.
Ja, also da gibt es so Standardverfahren.
Da möchte ich gar nicht groß weiter drauf gehen.
Und wenn sie eine besonders große und ambitionierte Unternehmung haben,
dann gibt es oft sogenannte Assessment Centers, die dann Einstellungstests machen,
Assessment Centers.
Wer von ihm hat schon mal bei irgendeinem Assessment Center mitgemacht
Ja, da sind doch einige. Also ich weiß,
ich habe damals bei einen großen Automobilhersteller mit zwei Buchstaben,
so ein Assessment Center mitgemacht.
Und da begleiten einen dann drei Psychologen zum Beispiel den ganzen Tag und gucken
und man bekommt eine ganze Menge Aufgaben und die gucken dann,
wie geht man damit um.
Also ich hatte zum Beispiel Aufgaben,
wie tauschen sie Socken mit einem Passanten auf der Straße.
Und dann guckt der Psychologe, wie geht man mit
so einem Problem um?
Wie geht man das an
Sind ganz interessant, vor allem, wenn man sie von außen angucken kann, diese Assessment-Center-Geschichten.
Okay, also, das sind verschiedene Auswahlmethoden. Achso,
diese Big-Five-Personal-Einschätzung, Persönlichkeitstest sind neurote, neurotisch,
wie geht man mit Angst, mit Anspannung um,
ist man rund, Extraversion, bin ich also eher extravertiert,
bin ich sehr so zur Offenheit,
bin ich neugierig für Neues, bin ich wissbegierig,
Verträglichkeit, wie kann ich mit anderen, bin ich
Da kann ich sehr gut mit anderen oder nicht und Gewissenhaftigkeit.
Das sind diese fünf Skalen, bin ich sehr systematisch und
gut vorbereitet und gewissenhaft oder bin ich eher chaotisch und schlecht vorbereitet.
Okay. Was sind Anforderungen an Mitarbeitern? Und jetzt habe
ich aus der Wirtschaftswoche von einer Umfrage von Arbeitgebern.
Was sind die Qualifikationen, auf die Arbeitgeber besonders,
besonders Wert legen
Nach Wichtigkeit geordnet. Also sie sehen, die obersten Kriterien,
die wichtigsten Kriterien sind die der Persönlichkeit wirklich.
Der Kenntnisse, Praxiserfahrung, Note. Und dann kommen so Sachen wie Studiendauer,
Auslandspraktikum, ja, nein, wo erst unter, das war von 2007.
Erst unter dem Auslandspraktikum und Auslandssemester kam die Wichtigkeit,
an welcher Hochschule haben die dann ihre Ausbildung gemacht.
Typ und an welcher Hochschule. Wie alt sind die?
Die Abiturnote dann relativ niedrig, haben die den MBA gemacht,
zusätzlich zu ihrer Ausbildung als leider für mich,
dass wenig am wenigsten wichtiger Kriterium, haben die eine Promotion gemacht oder nicht,
sind die ein Doktor oder nicht, als am wenigsten wichtigstes Einstellungskriterium.
Das ist, denke ich, ganz interessant,
das hängt natürlich ganz stark von den einzelnen Firmen ab,
auf was sie da achten, aber grundsätzlich ist das,
denke ich, ganz interessant, das so zu sehen.
Was sind die Anforderungen an die Persönlichkeit?
Welche Persönlichkeitsmerkmale sind besonders entscheidend? Und auch da aus der
gleichen Umfrage Teamfähigkeit
Und Kommunikation, wenigste Überraschung. Also das ist, denke
ich, nicht überraschend. Lernfähigkeit, Leidenschaft, Ausstrahlung,
Kreativität als die wenigsten wichtigen. Aber Teamfähigkeit, Kommunikation,
Lernfähigkeit. Das waren die drei wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale an Personal.
Okay. Und Personaleinsatz, also wer Personalbeschaffung einstellen,
Personaleinsatz, Aufgabe des Personaleinsatzes ist dann letztlich zu sagen,
wo und an welcher Stelle arbeiten denn dann
die Leute
Um die Ziele unseres Unternehmens am besten erfüllen zu können.
Ich denke, das ist einfach nur, ob wir es Personalbeschaffung, Personaleinsatz.
Gut. Personal, Motivation. Jetzt kommen wir zu einer Motivationspyramide,
die Sie schon einmal gesehen haben, und zwar die von Maslov.
Warte, wir kommen da gleich nochmal zurück. Wie motivieren Sie
Ihr Personal? Wenn Sie sich nochmal die Motivationspyramide anschauen,
die wir früher im Semester schon mal gesehen haben,
da geht es auf die verschiedenen Stufen,
die nacheinander befriedigt werden müssen
Also, physiologisch, körperlich, schlafen, essen, Sicherheitsbedürfnisse,
nicht bedroht werden, abgesichertes Alter vielleicht zu haben. Soziale Bedürfnisse,
Familie, Familienbindung zum Beispiel, Bedürfnis nach Wertschätzung,
dass man selber persönlich wertgeschätzt wird und Bedürfnis nach Selbstverwirklichung,
also sich seine Persönlichkeit zu entfalten zum Beispiel,
die hatten wir ja schon mal.
Und die gelten natürlich auch für Angestellten. Einige davon,
zumindest in unserer westlichen Welt hier sind relativ stark gegeben
und können auch mehr oder weniger nicht wirklich beeinflusst werden.
Andere von diesen Bedürfnissen können tatsächlich von Arbeitgeber mit beeinflusst und mitgestaltet werden.
Grundsätzlich geht es darum, Anreize zu setzen bei Personalmotivation,
die Mitarbeiter da zu bewegen.
Zum einen in unser Unternehmen zu kommen, einzutreten.
Zum anderen sie an unser Unternehmen zu binden,
unsere verhindern,
dass sie wieder gehen
Und zum dritten natürlich auch die Leistung der Mitarbeiter zu aktivieren,
damit sie mehr leisten. Gut, bei dir,
was sind denn, wenn Sie aber,
wir hatten eine Umfrage unter Arbeitgebern gesehen, was, was Anforderungen sind.
Wenn Sie Arbeitnehmer anschauen, was sind denn Bedürfnisse,
die wir haben, von Arbeitnehmerseite aus,
dann ist ein bisschen schwierig als einer der Punkt von Arbeitszufriedenheit,
ein Zufriedenheitsgefühl zu haben,
das ist sehr,
sehr schwammig
Aber wenn sie sich anschauen, Arbeitsklima, Freude,
gute Stimmung in der Abteilung, ist für Mitarbeiter gleich,
nach dem bisschen schwammigen Zufriedenheitsgefühl der wichtigste Punkt, der bestimmt,
bin ich denn an meiner Arbeit zufrieden oder nicht?
Gesicherter Arbeitsplatz an Nummer drei, dieses Sicherheitsbedürfnis. Eigenverantwortliches Handeln Nummer vier,
wie sie eigene Vision, Lebensziele, fünf Herausforderungen,
sechs, Sinndeaufgabe, schon sieben Rückmeldungen von Vorgesetzten und Kollegen,
Nur noch acht, merkwürdig niedrig.
Neun sehe ich nicht, zehn eigene Erfahrungen und 14
ist das Gesetz für Ziel die Aufgabe selbst.
Das sind natürlich Durchschnittswerte. Aber das sind verschiedene Zufriedenheitsfaktoren.
Wenn Sie sich das für Management, für Führungskräfte anschauen,
sehen Sie, dass das ein bisschen anders gerankt sind,
die haben andere Sachen, die ihnen wichtiger sind,
eigenverantwortliches Handeln, zum Beispiel ist für Topmanagement das Allerwichtigste.
Also auch da, da gibt es Unterschiede, je nachdem,
wo sie in der Unternehmung, in der Unternehmung schauen.
Also das sind Einflüsse, Zufriedenheitsfaktoren, für die mit bestimmten
bin ich zufrieden, bin ich motiviert oder nicht.
Wie kann ich jetzt Arbeitnehmer motivieren? Grundsätzlich gibt es zwei
Arten von Motivationen. Wenn Sie das Ganze akademisch hören wollen,
dann nennen Sie das extrinsisch und intrinsisch.
Andernfalls sagen Sie einfach und können Sie es ein bisschen monetär und nicht monetär.
Also monetäre Anreize, das sind wie Lohn,
Erfolgsbeteiligung und so weiter.
Geben Anreize, extrinsisch
Die sagen, wenn du mir leistest, kriegst du mehr Geld.
Nicht monetärer Anreize, hier ist eine ganze Reihe von nicht monetären Anreizen,
die sie auch geben können, unterstützen können, die Mitarbeiter motivieren können.
Welche davon glauben sie, sind denn wichtiger? Wenn sie angenommen,
sie haben genug Geld zum Leben,
also wenn sie wirklich am Hungertuch nagen, dann Ja,
dann sind das tatsächlich nicht monetäre Anreize, die sehr,
sehr stark bestimmen.
Bin ich motiviert oder bin ich nicht motiviert? Das ist
da eine der wichtigen Anteile. Tatsächlich ist es so,
dass, oder es gibt Studien, die geschaut haben,
wenn sie anfangen, monetäre Anreize zu geben.
Und das Ganze, das nennt sich dieser Effekt,
nennt sich Crowding-Out-Effekt. Also, ja, ich kann es
nicht auf Deutsch übersetzen. Crowding-Out-Effekt. Wenn sie anfangen,
monetäre Anreize zu geben, dann kann das dazu führen,
dass die nicht monetäre Motivation anreizt,
also die intrinsische Motivation sinkt
Das heißt, wenn Sie anfangen,
Leute nach Leistung zu bezahlen, dann sagen andere Leute,
die das früher aus Freude gemacht haben,
weil sie ihnen Spaß gemacht haben,
die es fürs gute Gefühl gemacht haben, wenn wir bezahlt werden,
dann bringen wir nur so viel Geld und mein Kollege kriegt so viel Geld.
Nee, dann mache ich aber gar nichts.
Dann will ich auch so viel Geld.
Oder am besten noch ein bisschen mehr. Das sind also,
es gibt auch eine gewisse Balance. Wenn Sie anfangen,
monetäre Anreize zu bieten, kann das sein,
dass diese nicht monetären Anreize auch teilweise
weniger wichtig werden oder verschwinden
Wenn jeder ausschließlich nur noch für Stock-Options,
für Boni arbeitet am Ende des Jahres, dann kann es sein,
dass dieser ganze Rest auf einmal nicht mehr funktioniert oder unwichtig wird.
Okay, monetäre Anreize, nicht monetäre Anreizen.
Soweit klar. Wir noch ein bisschen auf die monetären Anreize.
Zum einen können sie zahlen, also Lohn, klar,
als monetäre Anreiz, einen Zeitlohn, Akkordlohn oder Prämillohn.
Zeitlohn ist was
Schön. Genau, ein Stundenlohn. Sie sitzen 35 hier
Stunden in der Woche im Büro und bekommen 35 Stunden, 8,50 Euro.
Das ist zeitlos. Akkordlohn, was ist Akkordlohn? Regelfertigt
zum Stück. Genau, da gibt es sogar zwei,
warte, das können wir, Akkordlohn, zwei Varianten,
es gibt ein Geldakkord und einen Zeitakkord.
Im Endeffekt ist beides das Gleiche, sie werden nach Leistung bezahlt.
Geldakkord ist, wenn sie zum Beispiel sagen, roh,
Herrgisch, zusammengenähten Turnschuhe bekommen sie
2 Cent
Zeitakkord wäre, wenn man sagt, im Durchschnitt braucht es eine Minute,
um einen Turnschuh zusammenzunehmen, wenn sie es schaffen,
wenn ihr es schafft, den Turnschuh 30 Sekunden zusammenzunehmen,
bekommt ihr halt doppelt so viel Geld, oder eben halb so viel,
wenn ihr zwei Minuten verbraucht, so kann man Zeitakkord bringen.
Das möchte ich gar nicht genauer drauf eingehen.
Also Akkordarbeit nach Leistung grundsätzlich bezahlt. Premienlohn, allgemein,
wenn irgendwen eine Geschäftseinheit, wenn einer Ein Projekt,
wenn irgendwas besonders gut gelaufen ist, dass man sagt,
wenn unser Umsatz um 15 Prozent steigt,
gibt es am Ende des Jahres eine gewisse Prämie,
ein Bonus, das wäre Prämium.
Das sind Anreizinstrumente. Leistungszeitlohn dient als am wenigsten als Anreiz,
als monetäre Anreiz, weil Zeitlohn natürlich kein Leistungskomponent enthält.
Aber Zeitarbeit ist dann, kann auch vorteilhaft sein,
und zwar dann, wenn es darum geht,
dass Akkord schlecht wäre, wenn irgendwas ganz genau gemacht werden muss,
in hohen Qualitätsstandard
Wenn Sie ein Schweizer Uhrmacher haben,
der eine Uhr für 3 Millionen Schweizer Franken zusammenbauen soll,
dann wird gut, der wird vielleicht nach Stückzahl bezahlt.
Aber dann wollen Sie den nicht hetzen. Dann wollen Sie nicht,
dass der den in 10 Minuten zusammentüttelt, um sein Geld zu kriegt,
sondern dann sollte er auch die Zeit dafür haben.
Also, da wäre Zeitlohn ein Anreiz,
so viel Zeit zu verwenden, wie es halt einfach braucht.
Auch bei Sachen wie quantitativ schwer zu erfassen sind.
Also, bei zusammengenähten Turnschuhen können Sie sagen, okay,
ein Stück,
2 Cent
Wenn sie irgendwas anderes machen, was nur ein Teil von einer größeren Einheit ist,
dann wird es mitunter schwieriger zu sagen, ja,
das ist jetzt ein Stück, eine Einheit gewesen.
Oder wenn sie in der Gruppe was arbeiten,
wo sie gar nicht zuordnen können, wer hat was zu machen,
wo, wie viel gemacht, dann kann es auch sein,
dass sie einfach einen Zeitlohn bekommen.
Oder wenn sie nicht wollen, dass Menschen oder Maschine überlastet werden,
dass das zu schnell, zu hektisch gearbeitet wird,
ist das sicherlich auch eine von den Lohnformen, die gut ist.
Okay, Akkordlohn, klar, der Vorteil ist der Leistungsanreiz. Der Negativ Teil ist,
gegebenenfalls können Mensch und Maschine ausbrennen oder überlastet werden,
die Qualität und die Ausschussquote kann sinken,
wenn ich anfange zu huscheln und auch, wie gesagt,
bei Gruppenarbeiten kann es sein, dass ich anfange,
nicht mit den anderen zusammenzuarbeiten.
Es kann sein, dass ich nicht mehr mit anderen kommuniziere,
mich austausche, weil ich nur noch drauf aus bin,
meine 500 Stück in der Stunde von irgendwas herzustellen,
das sind negativ an Teilen.
Wenn sie gut Gutes Wissensmanagement oder eine Innovationskultur in ihrer Unternehmung fördern wollen.
Dann sind so Akkordsachen meistens sehr, sehr kritisch,
weil dann nie Zeit bleibt, um auch Verbesserungen auszuprobieren,
weil nie ein Austausch möglich ist zwischen Leuten.
Okay, Akkordlohn und Premienlohn, habe ich schon gesagt,
also es gibt einen Grundlohn und es gibt einen Zuschlag,
einen Veränderlichen, einen Bonus, eine Prämie,
die,
wenn man mehr als normal erbracht hat,
optional drauf bekommt
Es kann pro Person sein, der Manager,
der was bekommt, es kann die ganze Gruppe sein,
wenn es der Unternehmung gut gegangen ist,
dass als Weihnachtsgeld jeder 100 extra bekommt,
das sind verschiedene Varianten.
Okay, monetäre Anreize, ich möchte nicht tiefer auf
nicht monetäre Anreize eigentlich eingehen.
Ist das soweit, soweit klar? Gut,
der vierte und letzte
Teil,
Personalentwicklung und Personalfreistellung
Personalentwicklung, was ist das? Sie haben Mitarbeiter mit Potenzial
, sie wollen das Potenzial von Mitarbeitern besser ausnutzen.
Das heißt, sie müssen sie irgendwie fördern.
Auch Aufgabe der Personalabteilung ist es,
das Potenzial von Mitarbeitern einzuschätzen und zu fördern, durch Weiterbildung.
Weiterbildung oder Personalentwicklung kann aber auch noch einen anderen Vorteil haben,
welchen Vorteil hat aus Arbeiten, hat Personalentwicklung noch.
Zum einen das Potenzial besser ausnutzen. Wenn sie ein Unternehmen sind,
was Kurse und Weiterbildung, Fortbildung anbietet, Aus Arbeitnehmersicht?
Klar, dann hat das Gefühl,
sie möchten alles erfreuen und ihr Papa kümmern.
Nicht monetäre Anreize. Man hat das Gefühl, die wollen
mich tatsächlich erhalten. Die tun was Gutes für mich.
Das sind auch Anreize für Mitarbeiter, die es auch attraktiver
machen sollen, zu dem Unternehmen hinzugehen.
Also, wenn man da Kurse belegen kann,
Weiterbildung belegen kann,
sich fortbilden kann,
dann sind das
auch Anreize
Teilweise sind das eben Karriere- und Laufbahnplanung, mit Leuten das Potenzial ausloten,
zu gucken, wo könnten sie denn noch hingehen,
was sind Möglichkeiten, teilweise sind es aber auch Weiterbildung, Außenweiterbildung.
Das Ganze machen sie, oder warum, wenn es schwierig ist,
externes Personal zu bekommen, um die eigene Qualität der Mitarbeiter zu fördern.
Es ist immaterielle Investitionen,
also wenn sie von Human Resources in ihrem Unternehmen reden,
von menschlichen Ressourcen, dann erhöhen sie diese Ressourcen,
wenn sie da rein investieren, wenn sie die wertvoller machen.
Das heißt, sie haben selber auch ein Interesse,
ihre Human-Resources zu verbessern, wertvoller zu machen. Tatsächlich ist es so,
dass gesellschaftliche Bedeutung betrieblicher Bildung immer noch auch ein Argument ist für manche Firmen,
die sagen, es ist unsere Aufgabe,
es ist Teil unserer Pflicht, unserer sozialen Verantwortung,
unsere Mitarbeiter auch auf aktuellem Wissenstand zu halten.
Ihnen das Potenzial,
ihr Potenzial auszuschöpfen,
als gesellschaftlichen Auftrag
Dass das ganze Atzubi-System beruht zum Teil,
zum Teil auch darauf, dass gesagt wird,
es ist für die Gesellschaft von ganz großer Bedeutung,
für das als Teil dieses Systems,
als Teil das Bildungssystem zu erhalten und fortzuführen.
Und auch als Teil des Anreizsystems nicht monetäre Anreize für Mitarbeiter.
Jetzt noch als Letztes zu dem unangenehmsten Thema der Personalfreistellung.
Was für Art und Weisen, Personal freizustellen,
fallen Ihnen denn als kreative Menschen ein
Könnten. Also, Kündigung, was ist... Ja.
Noch... Elternzeit? Elternzeit, da werden sie beurlaubt.
Allgemein können sie Leute freistellen. Also, wenn ich sage,
Beurlaubung durch Teilzeit, Sonderurlaube oder Kurzzeit, das wären so Reduktionsformen,
die sie machen können, ohne dass sie kündigen.
Also, Teilzeit, Kurzarbeit, Elternzeit oder als Urlaubsform oder Leute für ein halbes Jahr,
mehr oder weniger in unbezahlten Zwangsurlaub zu schicken.
Ja, sonst noch eine Art, wie man sein Personal abbauen kann.
Verrenntung, ja, also, Querentung oder Frührente, Verrenntung.
Sie können langfristig auch Personal abbauen durch natürliche Fluktuation heißt es dann so schön in den Nachrichten,
in denen, wenn sie einfach keine neuen einstellen,
diesen Ersatzbedarf nicht decken und warten,
dass es durch natürliche Ausscheiden im Laufe der Zeit der Mitarbeiterstamm nach unten geht.
Genau. Also grundsätzlich haben wir drei Möglichkeiten,
wir stellen niemanden neu ein in der Mitte,
warten das auf natürliche Art und Weise, unser Personalstamm singen.
Wir können bestehende Verhältnisse verändern, also verkürzen, Teilzeitarbeit,
Abbau von Überstunden, Kurzzeitarbeit,
das haben wir Oder wir beenden verstehende Arbeitsverhältnisse, Fluktuationen,
Förderung, Freiwilligen, Ausscheiden, Frühverrentung oder wir sprechen tatsächlich Kündigung aus.
Kennen Sie, Kündigung ist kein schönes Wort.
Meistens verwenden Unternehmen anderer war. Da kennen Sie andere Wörter,
Synonyme dafür, was wie Firmen das meistens nennen,
wenn Sie Ihren Personalstamm senken.
Betriebsbedingtes Ausscheiden, ja. Ich denke jetzt an schöne,
englische Wörter vor allem.
Ja,
Sie haben recht
Personalfreisetzung, ja, das ist Personalfreistimmung, Personalfreisetzung, Freisetzung.
Sie haben ganz sicher schon mal gehört, von Downsizing.
Also, wenn ein Unternehmen Downs heißt,
dann meint das damit, kündigen. Auf die,
oder noch harmloser hört sich der Begriff Right Sizing an.
Right Sizing heißt, dass das Unternehmen auf die richtige Größe
schrumpft meistens
Also, das sind so zwei Begriffe,
die sie meistens in den Nachrichten oder in Pressemitteilungen dann hören,
Downsizing meistens oder Ride-Sizing, eher seltener,
die aber letztlich das Gleiche meinen.
Wie ist das? Wir hatten bei der Arbeitnehmerrechte,
bei Personal aufgeschrieben vorhin, wie ist das bei Kündigungen in Deutschland zumindest?
Kann man... Es gibt Kündigungsfristen, ja,
es gibt aber auch noch wen,
wen können sie kündigen oder wann
Ja, sagen Sie mal. Dass Arbeitnehmer,
beto ja, ja, und was sagt das?
Ja, was verliebt noch nicht 100 Tage?
Oder welche Rätsel in der Armetimate, 200 Arbeitgeber halt,
so wie Alter und Deprimierung.
Genau. Also, ab wann Geld dieser Arbeitnehmerschutzgesetze bei Betrieben?
Wenn Sie jetzt ein Vier-Personen-Friseur sind,
Friseursalon sind,
gelten dann Arbeitnehmerschutzgesetze
Ab 10. Zehn Personen ist die Mindestgröße. Ab dann gelten Arbeitnehmer
Schutzgesetze. Dann gibt es drei größere Unternehmen als zehn.
Es gibt drei Gründe, warum Unternehmen Kündigungen aussprechen dürfen.
Die einen sind personenbedingt. Das heißt,
wenn ein Arbeitnehmer krank wird, meistens ist es dann um
die Krankheit oder langfristige Krankheit und seine Aufgabe nicht mehr wahrnehmen kann,
dann dürfen sie als Unternehmen kündigen.
Es ist verhalten, ich glaube, es nennt sich verhaltensbedingt
, zitieren sie mich da nicht drauf.
Also meistens ist es Fehlverhalten
Wenn Sie als Mitarbeiter stehlen, irgendeine anderer,
sich anderweitig nicht an Regeln halten, an Gesetze halten,
dann können Sie gekündigt werden oder sogenannte betriebsbedingte Kündigungen,
die meistens da oder die dann auftreten,
wenn nicht das Unternehmen verschuldete Umstände dazu führen,
dass der Umsatz sinkt,
etc. etc. Dürften Sie kündigen,
wen Sie wollen?
Was gibt es da
Ja. Im Mutterschutz ist man auf alle Fälle gekündigt,
allgemein dürfen sie bei per Arbeitnehmern mit, ja,
vielleicht sagen, mittlerweile ist es auf dem Straßen.
Also, es gibt gewisse Gruppen, die geschützt sind,
Betriebsrat, Mutterschutz und so weiter, sind erstmal geschützt.
Wenn sie verschiedene Arbeitnehmer mit gleicher Qualifikation haben,
dann dürfen sie nur den kündigen, der die besten Sozialdaten hat,
also der am wenigsten betroffen ist von der Kündigung.
Und die Kriterien für diese Betroffenheit sind Alter, Ausbildungsniveau,
Betriebszugehörigkeit und eventuell Schwerbehinderung. Ich glaube, diese vier, vielleicht fünf.
Also diese vier Kriterien, das sind die einzigen Kriterien,
die ein Unternehmen eigentlich da heranziehen darf,
um zu entscheiden, wen sie kündigen dürfen.
Bei Arbeitnehmern gleicher Qualifikation. Wollten Sie da... Okay,
also ich bin da kein Arbeitnehmer, Schutzgesetz, Experte,
aber grundsätzlich ist es ganz interessant zu sehen,
was es eigentlich für Rechte gibt für Arbeitnehmer,
welche Regeln es eigentlich gibt
Okay. Grundsätzlich Personal, wir haben uns angeschaut,
es sind vier Bereiche, die vier Aufgabenbereiche,
die Personalmanagement, die die Personalabteilung hat.
Personalbedarf ermitteln, Personalbeschaffung, wie es so schön heißt, intern oder extern.
Personaleinsatzplan, wo und wie werden die eingesetzt? Personalmotivation,
also Anreizsysteme setzen. Wie sieht das aus mit Boni?
Wie sieht das aus mit Gehaltsstrukturen bei uns in der Unternehmung?
Gibt es anderweitige, machen wir ein Employee des Monats oder was auch immer,
der an die PIN-Wand gehängt wird. Das sind Aspekte von Personalmotivation,
Honorierung als ein Block und Personalentwicklung, Fahrt, Weiterbildung,
Karriereplanung und letztlich auch Personalfreistellung, wenn es mal nicht gut läuft,
zu schauen, wie können wir denn,
oder wie müssen wir denn dann unseren Personalstamm reduzieren,
mit den verschiedenen Arten und Weisen.
Gut, wenn es weiter dazu keine Fragen gibt,
Dann bleiben wir heute aktuell innerhalb der Zeit und sie haben
die zehn Minuten wieder gut,
die wir beim letzten Mal überzogen haben.
Und Investitionen, ich denke, es ist klar.
Und wir sehen uns dann
nächste Woche