Füßen. Heute wenige Teilnehmer wegen des schönen Wetters oder aus anderen Gründen.
Ich weiß es nicht. Wir wollen trotzdem unser Programm durchziehen.
Da sehen Sie auf der Folie den Hinweis, dass wir am 14.,
am 4. Juni 2014 hier Price Waterhouse Coopers im Hörsaal haben.
Vielen Dank, dass Sie mal zumachen.
Die Tür, das ist etwas ruhiger mit.
Und ich bitte Sie dann doch dafür zu sorgen,
dass wir auch ein entsprechendes Publikum haben hier,
denn da kommen zwei Herren und die wollen etwas von Ihnen
Durchaus peinlich, wenn man nur fünf Teilnehmer hier hätten,
dann haben die natürlich kein Interesse mehr zu uns zu kommen und hier
einen Vortrag kostenlos zu halten und auf die Leistung vom PWC hinzuweisen.
Daneben nochmal mal, Damen und Herren, der Hinweis auf
die andere Veranstaltung von BBC hatte ich Ihnen ja schon mitgebracht.
19. Juni 2014, da können Sie sich anmelden dann auch für diese Veranstaltung.
So, und dann gehen wir mal zu unserer Gliederung zurück,
damit Sie da auch eine entsprechende Orientierung haben.
Ich habe schon die weiterführende Gliederung. Es ist ja noch
die Alte, diese. Und sie sehen, wir haben
heute einige Restanten, möchte ich es mal bezeichnen, abzuarbeiten.
Das heißt, ich will Ihnen alles, was wir jetzt
zur Unternehmensbewertung besprochen haben, noch in ein größeres Bild stellen.
Wir wollen über die Grundlagen der Unternehmensberatung sprechen.
Wir wollen noch mal über Begutachtung uns unterhalten und wollen natürlich
dann zum Schluss auch noch mal in die treuhinderische Tätigkeit
als wichtige weitere Funktion des Wirtschaftsprüfers hineinschauen
Also Grundlagen der Unternehmensberatung, Sie können doch sagen,
Grundlagen des Consultings, wie ja auch die Vorlesung heißt.
Und ich möchte zunächst mal einige Vorbemerkungen zu diesen Punkten Ihnen mitgeben,
damit Sie so die Strategie sehen,
wie ich hier Ihnen das vortragen möchte.
Also Unternehmensberatung, das haben Sie ja schon gemerkt,
aus Betriebswirtschaftlicher Sicht umfasst das gesamte Gebiet der Allgemeinen und auch der spezifischen oder speziellen Betriebswirtschaftslehre.
Nun, und wir wollen uns vor diesem Hintergrund natürlich auf
drei elementare Fragen hier nun entsprechend beziehen.
Das sehen Sie auch in meiner Gliederung
Wie ist überhaupt Beratungsbedarf entstanden, historisch gesehen? Darüber sollte man
sich ja auch mal austauschen, wenn man an einer Universität studiert.
Dann zweitens, was beinhaltet, betriebswirtschaftliche Beratung, insbesondere.
Und drittens natürlich für uns interessant, auch welche Probleme,
Rollenprobleme etwa können zwischen Berater und zu beraten im Unternehmen nun entstehen.
Und vor allen Dingen, wenn der Berater nun Wirtschaftsprüfer ist,
das müssen wir natürlich dann auch nochmal herausarbeiten.
Und diese Konfliktsituationen uns klar machen
Also wir haben ja am Anfang gesagt,
was Beratung ist in der Definition, Beratung,
bedeutet die Abgabe einer meist auf wissenschaftlichen Erkenntnissen,
gestützten Empfehlung, im Sinne einer Entscheidungshilfe.
Wobei der Berater vom vorgefundenen Ist-Zustand im Unternehmen und den jeweiligen
unternehmerischen Zielsetzungen auf eine optimale Soll-Situation natürlich schließt.
Das ist, glaube ich, die umfassende Definition von Beratung.
Wenn wir jetzt mal zurückkommen zu dem Bereich der Unternehmensbewertung,
sehen Sie ja, welche dieser Funktionen dann doch schon den Bereich der Unternehmensberatung zuzuordnen sind.
Sie sehen natürlich die Beratungsfunktion der entsprechenden Betriebswirtschaftslehre und der Unternehmensbewertung,
da sind Sie voll im Bereich der Unternehmensberatung drin.
In dem Bereich der entsprechenden Sheetsgutachterfunktion und auch natürlich im Bereich der neutralen Gutachterfunktion,
da sind Sie mehr im Bereich der Begutachtung.
Also das müssten wir begrifflich dann auseinanderhalten und insofern bietet sie sich an,
auch hier nochmal Beratung und Begutachtung im Hinblick auf die entsprechende Unternehmensberatung,
über die wir sprechen, Unternehmensbewertung, das auseinanderzuhalten.
Bei der Steuerungsfunktion meiner Damen und Herren, das macht das Unternehmen ja selbst. Kann natürlich sein,
dass für die Steuerungsfunktion,
diese Controlling-orientierte Unternehmensbewertung natürlich auch hier nun entsprechender Beratungsbedarf entsteht von außen und gesagt wird,
wir möchten etwa wertorientiert und unser Unternehmen steuern und dann kommen also auch für die Steuerungsfunktionen der Unternehmensbewertung Beratungsbedarf,
der dann in diesem Zusammenhang entsteht.
Sie sehen also, wir haben ja Beratung und Begutachtung
eigentlich in allen Aufgaben der Unternehmensbewertung drin.
Und insofern ist die Unternehmensbewertung ein wichtiges Beispiel für die Unternehmensberatung und Begutachtung.
Nun, die entsprechenden weiteren Einschränkungen, die wir jetzt haben,
ist natürlich der Paragraf 2 der Wirtschaftsprüferordnung. Wenn Sie sich erinnern,
habe ich ja ganz am Anfang Ihnen schon mal den Hinweis gegeben.
Und deswegen müssen wir ja auch hier in dieser Veranstaltung über Beratung sprechen,
weil die Wirtschaftsprüferordnung 2, das nun vorsieht.
Ich notiere ihnen nochmal, ein paar wichtige Hausnummern.
Heute, auch gesetzliche Hausnummern, die Sie mal nachlesen sollten.
Dazu gehört natürlich auch der Paragraf 2 WPU, nicht der Wirtschaftsprüferordnung,
den Sie natürlich dann auch im Fokus haben sollten.
Und da sehen Sie ja, wenn wir nochmal drauf schauen,
Inhalt der Tätigkeit, Nummer Absatz 2,
der Wirtschaftsprüfer hat sinngemäß die Möglichkeit, auch steuerrechtliche Beratungen vorzunehmen.
Nach Maßgabe der bestehenden Vorschriften zu beraten zu vertreten. Also
da haben Sie schon den Begriff der Beratung im Kontext, der gesetzliche Definition.
Und dann natürlich die betriebswirtschaftliche Beratung in Absatz 3,
Wirtschaftsbrüfer sind weiter befugt und der Berufung auf Ihren Beruf seid,
auf den Gebieten der wirtschaftlichen Betriebsführung als Sachverständige aufzutreten.
Da ist ja schon verklausuliert, wenn man Sachverständige,
das ist man ja Berater und kann Unternehmen dann beraten oder begutachten.
Zweitens, und da kommt der Begriff in wirtschaftlichen Angelegenheiten
zu beraten und fremde Interessen zu wahren.
Und drittens natürlich, was wir besprechen müssen,
die treuhänderische Verwaltung
Prüfungsaufgaben, Beratungsaufgaben und die treuhinderische Verwaltung. Das sind ja die Basisaufgaben des Wirtschaftsprüfers. Und deswegen sprechen wir hier nochmal explizit über Beratung. Nun,
wenn Sie in den Ersten großen großen Gliederungspunkt hineineingehen und die Frage stellen,
wie ist denn historische,
wie ist aus historischer Sicht denn Unternehmensberatung entstanden,
dann können Sie das vielleicht etwas kurzfristiger in der historischen Entwicklung sehen,
genauso wie der Beruf des Wirtschaftsprüfers entstanden ist,
nämlich aufgrund von Krisen, wirtschaftlichen Krisen,
nämlich 1931 die Weltwirtschaftskrise war dafür verantwortlich und die Unternehmen schieflagen,
dass wir einen Beruf bekommen haben, der Wirtschaftsprüfer heißen,
der bis heute Bestand hat.
Und genau so haben sie Krisensymptome zu verzeichnen und aus
diesen Krisensymptomen ist natürlich auch Beratungsbedarf entsprechend entstanden. Nun,
die Nachfrage nach Beratungsleistung, Herr Damen und Herren,
wenn Sie da etwas weiter nun zurückgehen,
hängt natürlich mit der Entstehungsgeschichte des modernen Managements oder mit
der Entstehung der Betriebswirtschaftslehre
Wir mal ins 18. Jahrhundert zurückgehen,
in den Bereich der industriellen Revolution, haben Sie ja gesehen,
dass das eine weitestgehende Umgestaltung von Produktionstechnologien zufolge hatte.
Und wenn Sie so eine Erweiterung der Produktionsbedingungen haben,
dann spricht man natürlich immer von Ensation, von strukturellen Aspekten von Arbeitsteilung.
Und Sie sehen mit Arbeitsteilung ist ja eine Spezialisierung verbunden.
Und aufgrund dieser außerordentlichen Produktivitätssteigerungen, die Sie damals in dem industriellen Revolutionsbereich
zu verzeichnen hatten, kamen ganz neue Anforderungen an die Unternehmensleitungen.
Und die haben natürlich dann gesagt,
wir brauchen im System des Unternehmens, das ja zerfällt,
den unterschiedliche arbeitsteilige Funktionen, natürlich eine Koordination dieser Tätigkeiten.
Und wenn man nun die Komplexität dieser Manage-Aufgaben-Managementaufgaben nicht mehr bewältigen konnte,
da hat man natürlich damals schon gesagt, wir brauchen jemanden von außen,
der uns Know-how technologisches Know-how zur Verfügung stellt und natürlich diese Koordination dann vornimmt.
Und sie sehen diese allgemeinen Gedanken, stecken ja immer noch
in den Begriff, ich habe es hier gerade Controlling,
des Controllings drin bei Damen und Herren.
Es gibt den sogenannten Koordinationsansatz des Controllings, aufgestellt von Peter Horvath.
Und da geht es um nichts anderes als Controlling,
als Koordinationsinstrument innerhalb des Unternehmens zu kennzeichnen.
Aber nicht mithilfe von Beratungen, sondern aus eigener Sicht.
Und sie sehen diese Koordinationsaufgaben, hatte man damals noch keine Experten.
Deswegen griff man damals natürlich schon auf Berater zurück. Und wir können sagen,
das ist eigentlich die Entstehung des Beraterberufes aus technologischer Sicht im
Bereich der industriellen Revolution des 18. und vor allen Dingen des 19. Jahrhunderts.
Nun, wenn Sie mal in das 20. Jahrhundert gehen,
Anfang des 20. Jahrhunderts,
wo wir ja diese technologischen Probleme in vielen Unternehmen hatten,
also vor dem Ersten Weltkrieg oder kurz nach dem Ersten Weltkrieg,
da hat sich nun eine Entwicklung so in der traditionellen BWL.
Früher mussten wir mal eine Vorlesung hören zu meiner Zeit in
Köln, Geschichte der BWL.
Gibt es, glaube ich, bei Ihnen nicht mehr.
Und diese Geschichte der BWL, die sagte dann,
es gab damals eine Entwicklung,
die hieß wissenschaftliche Betriebsführung
Scientific Management. Und so ist das in der historischen Literatur der BWL eigentlich verankert.
Und im Mittelpunkt diese Aufmerksamkeit standen natürlich Fragen der Betriebsorganisation.
Der Arbeitsablaufplanung, der Arbeits- und Zeitstudien,
auch die Entwicklung der Refa-Bewegung, die Sie ja alle kennen,
Reichsausschuss für Arbeitsvorbereitung heißt der immer noch.
Also Zeitstudien, die resultieren diese Entwicklungen, resultieren aus dieser Zeit.
Und da war eigentlich der konkrete Beginn einer technologischen,
betriebswirtschaftlichen Beratung im Produktionsbereich in der Ablaufplanung
zu sehen
Dieses Fachwissen, man sagt ja immer Herrschaftswissen,
war natürlich eine Hand einer kleinen Gruppe von Arbeitsvorbereitern.
Und diese Experten standen da nun extern zur Verfügung.
Und auf die wurde natürlich wegen des Informationsgefährles innerhalb der Unternehmen stark zurückgegriffen.
Und dieses führte eigentlich zur Entstehung damals Anfang der 2000er,
der 20. Jahrhunderts zu einem umfangreichen Beratungsmarkt.
Nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. Und die Berater waren,
wie gesagt, in erster Linie der Betriebs- und Arbeitsingenieure,
Zeitstudienfachleute und Refa-Experten
Diese Leute wurden dann von außen angefordert. Nun,
Sie sehen in diesem Überbetonung der technologischen Probleme
kamen natürlich aus der Weiterentwicklung der industriellen Produktion aus derzeit.
Weiter im Ablauf dann Mitte des 20. Jahrhunderts stellte sich natürlich
ein weiteres Defizit in diesen Unternehmen heraus.
Das war nun die Frage nach betrieblichen Informationssystemen,
die man brauchte, um das Unternehmen entsprechend zu steuern.
Und wo lagen die Defizite mal da?
Sie lagen natürlich in leistungsfähigen
Abrechnungs- und Dokumentationsverfahren
Und es ist nicht zu verwundern, dass genau in dieser Zeit,
nämlich ab 19.30 Uhr aus Amerika kommend,
und hier in Deutschland vor allen Dingen eine Weiterentwicklung des Rechnungswesens zu verzeichnen ist.
Sie kennen alle den Namen Eugen Schmalenbach, habe ich,
glaube ich, häufig schon in dieser Vorlesung erwähnt,
der aus deutscher Sicht natürlich, das in- und externe Rechnungswesen,
mit der Kosten- und Leistungsrechnung, mit der Betriebsergebnisrechnung,
damals schon die ersten Ansätze für eine Deckungsbeitragsrechnung in Deutschland weiterentwickelt hat.
Und natürlich auch, dass es externer Dokumentationssicht, die Bilanztheorie,
seine dynamische Bilanztheorie, die wir immer noch als wichtigste,
historische, Finanzierungstheorie haben, ist in dieser Zeit,
in den 50er Jahren, des vorigen Jahrhunderts entstanden.
Und aus Amerika kamen ja die Entwicklungen der Deckungsbeitragsrechnung rüber,
Harris beispielsweise,
es wurde ja dann alles in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts
durch auch Deutsche Betriebswerte wie etwa Wolfgang Kilger aufgegriffen und seitdem haben wir natürlich ein Fundament von Tragserien, Abrechnungs- und Dokumentationsverfahren.
Das war also das Defizit und das kam natürlich auch den Beraterbedarf zur Gute,
dass viele Betriebswerte in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg natürlich
in den 50ern und 60er Jahren dann ihnen das Beratungsfach.
Nun wechselten und gerade diese Leistungen nun Techniken der Buchführung,
der Betriebsabrechnung, der Kalkulation nun angeboten haben.
Sie sehen also, hier hatten Sie eine Ursächliche Rechnungswesen bezogene
Erweiterung des Beraterbedarfs oder Beraterbedurf, Beraterberufs. Nun,
nach dem Zweiten Weltkrieg hatten wir gerade gesehen, hatten wir natürlich,
nachdem sich das mit dem Rechnungswesen dann etwas gelegt hatte,
man sagte,
da haben wir eine sichere Plafontierung,
kam die Nachfrage nach Entscheidungsrechnungen in den Unternehmen
Und genau parallel mit dieser Entwicklung in den 70er,
80er Jahren, des vorigen Jahrhunderts,
wurde auch dann die Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre in der Wissenschaft entwickelt,
die wir ja immer noch als ganz wichtigen Zweig,
wissenschaftlichen Zweig der BWL haben.
Ich bin auch ein Vertreter, ich bin auch wissenschaftlich
so erzogen, ein Vertreter der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre.
Es geht hier darum, also dem Management Entscheidungsverfahren,
Entscheidungstechniken, Entscheidungswerte anzubieten, um das Unternehmen,
jetzt komme ich wieder dahin,
entsprechend zielorientiert steuern zu können
Und was waren das natürlich für Fragen, die Sie alle kennen?
Man griff auf Methoden des Operations Research zur Ermittlung optimaler Produktionsprogramme zurück.
Man entwickelte in allen Bereichen Investitionsrechnung, Finanzierungsrechnung, optimale Entscheidungsrechnungen,
um hier nun dem Management entsprechend Hilfe zu geben.
Nach diesen instrumentellen Erweiterungen,
wo natürlich auch der entsprechende Beratungsbedarf dann in den Unternehmen,
das ist klar, entstanden ist,
trat ein anderes Problem in den 70er und 80er Jahren auf.
Und zwar ein Problem, was in eine ganz andere
Richtung kommt
Des Beratungsbedarfs ging historisch gesehen. Das waren marktsättigungsphänomene. Und man musste natürlich sich Gedanken machen,
wie man aufgrund der Marktsättigung weitere Absatzbereiche generieren konnte.
Und da entwickelte sich praktisch in dieser Zeit,
in den 70er und 80er Jahren, das kennen Sie auch alle,
der ist heute ihr Fachgebiet des Marketing.
Und da kam natürlich Beratungsbedarf zustande. Und viele Unternehmensberatungen sind
dann in diesem Bereich der Werbung der entsprechenden Beratungen hineingegangen.
Und die haben ja auch immer noch eine sehr hohe Bedeutung,
aus aktueller Sicht, wenn Sie hier an der Universität spazieren gehen,
da finden Sie ja sofort die großen Marketing-Beratungsgesellschaften, die da ansässig sind.
Also das war eine Entwicklung der 70er und 80er Jahre.
Nun, wo ist in jüngerer Zeit jetzt,
ohne jetzt zu lange in der Historie zu sein,
die Problemverlagerung in der betriebswirtschaftlichen Beratung?
Also ich habe versucht mal aus meiner Sicht so ein paar wichtige Highlights herauszuarbeiten,
wo nun vor allen Dingen Beratungsbedarf besteht und wo sich auch die Unternehmensberatungen,
die es gibt, nun hin entwickelt haben.
Zunächst einmal sehe ich natürlich das sogenannte öffentliche Bewusstsein
Im Zentrum. Das heißt, hier geht es um gesellschaftliche Nutzen von Unternehmensinformationen,
gesellschaftliche Kosten von Unternehmensinformationen und die Profitinteressen der Kapitaleigener treten eigentlich in den Hintergrund.
Man spricht nicht immer von Shareholder, Value-Ansätzen, sondern von Steakholder-Ansätzen.
Man will die ganze Palette der Informationsinteressenten und Koalitionsteilnehmer nun erfassen.
Und dann kommen natürlich auch solche Bedürfnisse der Arbeitnehmer,
der Öffentlichkeit, wie Humanisierung der Arbeitswelt, Social-Accounting, Human-Ressource-Accounting,
Arbeitssicherheit, betriebliche Altersversorgung. Schauen Sie auf den Kollegen Belish,
der einen wichtigen Schwerpunkt hat in der betrieblichen Altersversorgung.
Und er ist ja auch stark in der Beratung tätig.
Umweltschutz, Umweltökonomie, Umweltberichterstattung, Umweltordet, Nachhaltigkeitsberichte, Integrated Reporting und so weiter.
Meine Damen und Herren, das sind eigentlich jetzt diese Beratungsfelder.
Und ich habe ihn ja damals entsprechend diese Synopse,
die wir hier schief haben, aber sie haben sie ja,
ich will sie jetzt nicht drehen, 3a gezeigt.
Und aus der Synopse geht ja hervor,
welche Informationssysteme wir jetzt generieren in Unternehmen, Nachhaltigkeitsberichterstattung, governance reporting,
well you reporting, alle die zusätzlichen Informationen der Öffentlichkeit,
die nun gefragt sind, generieren natürlich einen Beratungsbedarf.
Die Unternehmen sagen also, wie kann ich denn etwa ein Integrated Reporting aufbauen?
Das ist natürlich eine ganz wichtige Weiterentwicklung des Beratungsbedarfes. Und Sie wissen,
diese Informationen aus diesen Bereichen sind natürlich ganz klar auch Unternehmenswert steigernd.
Also jedes Unternehmen börsennotiert ist vor allen Dingen,
gibt Umweltinformationen in Nachhaltigkeitsreporting heraus, weil es ganz genau weiß,
dass diese Informationen natürlich zu einer besseren Bild am Kapitalmarkt
führen und individuell auch zu einer Unternehmenswertsteigerung.
Und dann haben sich die großen Beratungsgesellschaften natürlich auch auf dieses nun eingestellt. Nun,
eine zweite Richtung, die etwas schon zurückliegt in den 90er Jahren,
vielleicht ist vor dem Jahrhundert und Anfang dieses neuen Jahrhunderts,
das war die Intensivierung des internationalen Wettbewerbes.
Und zwar auf allen Bereichen konkurrieren Unternehmen in allen Branchen sehr hart.
Und da war natürlich die Frage zu stellen,
wie können wir
konkurrenzfähig bleiben
Und da war die Entwicklung von neuen Kostenmanagement-Methoden und Erfolgsmanagement-Methoden im strategischen und operativen Controlling.
Die Frage war also, was habe ich für Kostenreduktionsmöglichkeiten im Unternehmen?
Wie bekomme ich meine Hierarchien flacher? Wie kann ich konkurrenzfähig
gegenüber den Konkurrenten am Markt auftreten? Und immer unter der
Berücksichtigung mit dem Ohr am Kundenmarkt zu bleiben, close to the customer.
Und das waren eigentlich die Fragestellungen, die dann aufgeworfen wurden. Und Stichworte,
die Sie alle kennen, nicht Methoden der Kostenbeeinflussung, Prozesskostenrechnung,
X-Kostenmanagement, Target Costing, Balance Scorecard, als strategisches Steuerungsinstrument.
Also hier entstand spezifischer Controlling, bezogener Beratungsbedarf, um also Steuerungsinstrumente zu haben,
um nun gegenüber den Konkurrenten dann auch am Markt die richtigen Entscheidungen bei der Unternehmenssteuerung treffen zu können.
Nun, und Sie sehen gerade, dieser wichtige Aspekt der internen Steuerung,
dieses Unternehmen also natürlich selbst machen kann,
aber häufig dann auch Beratungsunternehmen hineinnimmt,
werden ja von uns, da darf ich schon werben,
im Wintersemester wieder durch diese Veranstaltung der allgemeinen BWL nicht,
Accounting and Showing dargelegt.
Da zeige ich Ihnen diese Methoden, die häufig angeboten werden dann von Unternehmensberatungen.
Ich denke etwa an die bekannte Unternehmensberatung, Horvath und Partners,
die sich ja aus dem Bereich Stuttgart entwickelt hat.
Der Kollege Robert, auch ein Hochschullehrer ursprünglich,
mittlerweile fast 80,
hat also hier ein Beratungsunternehmen nun entsprechend aufgebaut und hat vor
allen Dingen mit diesen Methoden Prozesskosten rechnet,
Target Costing in den 90er Jahren eine große Marktlücke erkannt
und hat das Unternehmen erfolgreich aufgebaut
Mittlerweile auch in Hamburg als Filiale. Ich komme deswegen drauf,
weil ich gestern mit Herrn Kollegen Horvard telefoniert hatte, wegen,
und jetzt halten Sie sich fest, mal Damen und Herren,
des Lehrauftrages, IT-gestützte Methoden in Accounting und Controlling.
Und wir können guten Mutes sein, dass vielleicht Horvard und Partners
im Wintersemester Ihnen hier diese Vorlesung dann anbietet, eine Übung.
Also insofern, wenn wir das schaffen sollten,
das wäre eine tolle Ergänzung, dieses Bereiches meiner Veranstaltung,
Accounting and Controlling und dann noch einmal dazu die IT-gestützten Methoden.
Also ich habe das gestern mit Ihnen besprochen und er will sich dafür einsetzen,
dass wir da einen qualifizierten Dozenten bekommen,
der das dann auch am Gerät Ihnen zeigen wird
Wenn das vollzogen ist, Ende des Semesters werde ich Ihnen das noch dann entsprechend nennen.
Das ist also der große zweite Bereich gewesen. Der dritte Bereich,
meine Damen und Herren, wo Beratungsbedarf im Augenblick, den ich sehe,
so, der uns betrifft, ist die starke Internationalisierung der Rechnungslegung.
Also, die Verpflichtung zur Umstellung vieler Unternehmen auf internationale Rechnungslegungsstandards,
also auf die indischen Accounting-Standards, der American General Accepted Accounting Principles oder auch britische Normen, UK-Gap.
Und wenn Sie etwa nach Europa schauen, in einige Staaten,
die sprechen ja nicht mehr von, wie wir,
handelsrechtlichen Bewertungsvor- oder Bilanzierungsvorschriften, die sagen dann einfach, Gap,
estonian Gap etwa nicht, das sind die nationalen Rechnungslegungsvorschriften.
Und alle, die sollen ja harmonisiert werden innerhalb der EU
oder wenn sie an internationale Kapitalmärkte etwa wie die New York Stock Exchange bei börsennotierten Gesellschaften drängen,
gibt ja noch einige, wir kommen ja noch dazu,
wenn wir über die Rechnungslegung dann im Konzern sprechen,
die natürlich dann mit Erratungsbedarf brauchen.
Börseneintritt, Börsenzugang, das Rating bei den Börsen.
Und hier sehen sie natürlich, ist ganz wichtig, der Aspekt,
den ich Ihnen natürlich auch hier in näher gebracht habe,
die Frage nach der In-Wester Relations.
Wie kann ich am Kapitalmarkt auftreten? Mich sehen Sie hier,
verstärkt der In-Wester Relations-Aktivitäten durch ein Value-Reporting,
wenn ich in die Börsennotierung hinein will,
brauche ich eine Begleitung durch ein Beratungsunternehmen im Hinblick auf die In-Wester Relations.
Sie sehen also diese drei großen Bereiche, sehe ich eigentlich vor dem Hintergrund,
wir sprechen ja über den Wirtschaftsprüfer als Unternehmensberater,
als große Märkte, fasse ich nochmal zusammen.
Einmal dieses öffentliche Bewusstsein, dieses Accounting in dem Bereich der sozialen Informationen,
nicht der Nachhaltigkeitsberichte, dann zweitens diese Kostenmanagement, Erfolgsmanagementberatung mit Steuerungssystemen.
Und drittens natürlich die Umstellung auf internationale Rechnungslegung und natürlich dann
die Frage, immer springt Gutes und auch spricht drüber,
wie kann ich das an den Kapitalmarkt bringen?
Natürlich müssen Sie von diesen Beratungsprodukten, so würde ich sie mal nennen,
die vor allen Dingen von Wirtschaftsprüfern angeboten werden, die typische strategische Unternehmensberatung abgrenzen.
Die beiden konkurrieren ja auch miteinander, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als mehr Rechnungswesen, Instrumentalbezogene Unternehmensberatung.
Man spricht da auch in diesen Bereichen von Prüfungsnaherberatung. Alles,
was mit Prüfung zu tun hat, da wird auch,
werden auch Beratungstools aufgelegt bei diesen Gesellschaften.
Und davon ist ja abzugrenzen, die typische strategische Unternehmensberatung,
die dann von Unternehmen, von den großen Unternehmen,
die sie alle kennen, wie McKinsey, in Boston,
Consulting Group, angeboten werden.
Und auch einige dieser wertorientierten Steuerungssysteme, wie etwa das Eva-Verfahren,
ist ja auch von der Boston Consulting Group,
in den 90er Jahren entwickelt worden.
Die konkurrieren natürlich zu dieser Prüfungsnahen Beratung. Und diese Beratungsprodukte
dieser großen Unternehmensberatungsgesellschaften gehen ja mehr in die Strategie mit allen Funktionen, die das Unternehmen nun erfüllt. Aber,
und das werden wir noch weiter gleich rausarbeiten,
gibt es jetzt ja einen großen Turnaround bei den Prüfungsgesellschaften,
bedingt dadurch, dass natürlich,
ich werde es nachher noch genauer zum Ausdruck bringen,
Prüfung und Beratung nicht mehr möglich ist,
versucht man natürlich hier Tochtergesellschaften zu können, raufen Beratungsunternehmen zu kaufen,
sie abzugrenzen.
Und die lese praktisch wöchentlich irgendwelche Mergers und Acquisitions-Entscheidungen von
großen Prüfungsgesellschaften, die kleinere und mittlere Beratungsunternehmen jetzt kaufen.
Etwa Roland Berger war ja jahrelang in der Diskussion und hat
sich da angeboten als Unternehmung der Big Vorgesellschaften.
Das hat aber irgendwie dann nicht mit der Unternehmenskultur gepasst.
Und in letzter Zeit hat beispielsweise KPMG und Pricewater
Scoopers haben mittlere und kleinere Beratungsunternehmen aufgekauft,
um natürlich auch im Bereich der strategischen Unternehmensberatung hier ein zusätzliches Marktportfolio
zu schaffen und sich dann auch in Konkurrenz zu den strategischen Unternehmensberatungen abzugrenzen.
Das ist hochinteressant, auch für Sie. Sie können auch
zu dem Big Four gehen später mal und brauchen nicht typischen Berufsexaminar haben.
Sie können da als Imagevisory Service arbeiten können,
also im Bereich der prüfungsnahen Beratung und auch in der strategischen Unternehmensberatung durchaus bei diesen Gesellschaften,
ohne ein Examen zu absolvieren, natürlich Karriere machen.
Nun, Sie sehen, zusammenfassend kann man so sagen,
wenn wir das mal kurz sacken lässt, die Historie der Unternehmensberatung,
zwei Phänomene sind immer dafür verantwortlich, dass Unternehmensberatungsbedarf besteht,
Komplexität der Probleme, ganz klar.
Je größer die Probleme und komplexer werden. Und je dynamischer die Umwelt ist,
dynamische Umwelt beispielsweise durch die grenzüberschreitenden Tätigkeiten vieler Unternehmen,
die Global Players, die auf allen Kapitalmärkten zu Hause sind,
stellt natürlich nicht sicher,
dass auch das Betriebswirtschaftliche Fachwissen in diesen Unternehmen vorhanden ist.
Und deswegen sind einzelne Manager dann auch in ihrer Informationsverarbeitungskapazität überfordert
und brauchen eben diesen Unternehmensberatungsbedarf
Es ist ein Informationsgefälle da. Und das deckt man natürlich
dann durch den Einbezug oder die Integration von externen Unternehmensberatern.
Das ist, glaube ich, wichtig, dass man dieses nochmal erkennt.
Nun, zweiter Punkt bei Damen und Herren.
Ich habe Ihnen auch Literatur dazu angegeben zur Historie der Unternehmensberatung,
auch in einem Lexikon zum Auditing.
Können Sie das nachlesen in verschiedenen Stichworten? Deswegen will ich
mich da mal kurz fassen. Funktionen, also Aufgaben der Unternehmensberatung.
Mal allgemein, ohne dass wir jetzt in einzelne Aufgaben reinkommen.
Was muss die Aufgabe eines Berater sein,
der nun von außen etwa vom Vorstand engagiert wird,
kann auch vom Aufsichtsrat engagiert werden,
um Probleme im Aufsichtsrat gegebenenfalls zu lösen als Berater.
Da ist es ja immer so, er ist Problemlöse.
Aber das erweist sich eigentlich als zu eng, diese Definition.
Denn er ist eigentlich in erster Linie Problemfinder. Also er muss
die Probleme generieren. Und das ist auch die Aufgabe des Beraters.
Wenn Sie mal in typische Beratungssituationen hineinschauen, in der Praxis,
dann haben die Unternehmen häufig den Wunsch nach Aufklärung,
möglicherweise vorhandene, aktuelle oder potenzielle Probleme.
Die wenigsten Unternehmen wissen also ganz konkret, was sie wollen.
Und dann wird ein Unternehmensberater beauftragt und es wird gesagt,
wir haben ein Missverhältnis vielleicht konstatiert, wir könnten es besser machen in diesem Bereich.
Wir brauchen mal von innen Vorschläge und suche nach der Problemen,
wie wir diese Probleme abstellen könnten,
um dieses Missverhältnis nun erst uns mal sichtbar zu machen und dann natürlich,
da wird immer gesagt,
ich glaube oder ich habe die entsprechende Vermutung,
wenn wir dieses Missverhältnis nicht beseitigen,
dann verpassen wir
positive Entwicklungschancen
Stehen Sie als Berater da? Und haben zwar einen Beratungsvertrag,
aber in diesem ist es nicht konkret festgelegt, was sie eigentlich machen sollen.
Worauf es resultiert, diese Unscharfe, Position des Unternehmensberaters,
warum nimmt man ihn so heran und sagt also,
ich weiß nicht konkret, was da zu beraten ist,
ich möchte mal von dir wissen,
was ich da besser machen könnte.
Na klar, aus dem schärferen Blick und der Unabhängigkeit des Unternehmensberaters.
Der hat natürlich ein höheres, spezifisches Fachwissen, er hat Branchenkenntnisse,
er kommt vielleicht aus anderen Unternehmen in der Branche,
kann da schon Erfahrungen übertragen auf dieses Unternehmen
Nehmen, was ihn nun beauftragt hat. Und steht natürlich,
das sollte ja immer sein, aufgrund seiner Objektivität, viel Unbefangener diesen Problemen gegenüber.
Und er gehört nicht zum Unternehmen und deswegen kann man dann
auch ihn einfacher häufig als Berater durchsetzen, als wenn man sagt,
ich gehe mal in die interne Revision und sagt dem Leiter,
der internen Revision, ich brauche mal Beratung von dir.
Also häufig wird das auch dann heimlich gemacht,
diese Beratung, dass man gar nicht weiß,
dass das ein Berater ist, der in das Unternehmen hineinkommt.
Denn ich komme gleich noch zu den Rollenproblemen. Die sind nämlich virulent,
Wenn ein Berater erfolgreich sein muss, dann muss er sich
natürlich auf die entsprechenden Gegebenheiten im Unternehmen, nun einstellen.
Also eine Perspektivenerweiterung des Managements. Eine kritische Distanz und Vorschläge
zu der Lösung, alles das sind eigentlich die Aufgaben,
die ein Berater nun in den unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens nun lösen soll.
Sie können später, wenn Sie in diesem Bereich tätig sind,
natürlich immer versuchen, wenn so eine allgemeine Definition auf Sie zukommt,
versuchen dieses Problem natürlich im Beratervertrag
etwas zu umschreiben
Denn sie sind ja hinterher, ich komme noch dazu,
auch verpflichtet, eine vernünftige Beratungsleistung abzuliefern.
Und die können sie natürlich nur abliefern,
wenn zunächst einmal der genaue Beratungsauftrag umschrieben ist,
konkretisiert ist im Vertrag, in diesem Beratungsvertrag.
Und auch die Abgabeergebnisse umschrieben sind. Also insofern sollte der Berater
schon darauf hindringen, dass dieses Beratungsprodukt eindeutig eingeschränkt wird.
Und nicht gesagt wird, ich könnte beispielsweise mir vorstellen,
dass wir im Bereich unserer Kosten- und Leistungsrechnung Verbesserungsbedarf haben.
Können Sie mal sehen, welche Verbesserungsprodukte Sie
uns empfehlen können
Also, wenn Sie da anfangen bei einem schon mittelständischen Unternehmen,
dann kann das natürlich eine Beratung bedeuten,
die über zwei oder drei Jahre geht im Unternehmen.
Da würde ich mir schon herausfinden, was der eher konkret will,
will die Kostenstellenrechnung mal analysiert haben, will die Kalkulation mal untersucht haben,
sind es FAIT-gestützte Ansätze, will er Standardsoftware etwa haben,
möchte eine SAP-Beratung haben zur Integration von SAP-Systemen.
Die sehen schon, wie wichtig IT-gestützte Methoden sind.
Also das sollte man dann schon mal entsprechend konkretisieren. So,
und dann kann es sich natürlich um die gesamten Betriebswirtschaftlichen bereich handeln.
Natürlich haben Sie auch häufig ein Unternehmen,
volkswirtschaftliche Beratungen nicht
Die wollen wir nicht nun entsprechend hier ventilieren. Rechtsberatungen,
das machen die Juristen und natürlich Steuerberatungen und auch technologische Beratungen.
Die wollen wir mal alle ausklammern. Wir gehen mal in
den Bereich des BWL-Bereiches, den sie alle kennen.
Und das möchte ich mal funktionsorientiert machen. Nicht prozessorientiert,
sondern funktionsorientiert, damit sie mal so sehen,
wie so einige Bereiche waren, externe Berater, operativ,
strategisch vergeben werden könnten.
Fangen wir mal an, im beschaffung-at-bereich der industriellen Unternehmen.
Was ist da häufig eine Aufgabe? Natürlich mag Erkundung.
Es wird dem Berater gesagt, wir haben zu wenig Zulieferer
Sieh mal, ob ja andere Zulieferer bekommen, die günstiger sind.
Wir brauchen ersatzweise auch Zulieferer. Mach uns doch mal eine
Zuliefererliste und bewerte mal diese Zulieferer, die wir haben.
Und siehe die Einkaufsbedingungen und auch die Zulieferqualität, nicht just in time,
ist ja häufig wichtig bei Industrieunternehmen. Also ich erinnere mich noch an Ingolstadt,
als ich da in meinem ersten Stationen an der Universität war,
wie da die Justin Time, die Lastwagen,
die Zulieferer, Lastwagen durch die Innenstadt donnernden,
um dann genau in dem Augenblick eben zuzuliefern,
wenn produziert wurde, die wurden natürlich gerettet,
Lagerbestände haben, um keine Kapitalbindung zu haben.
Und das hat natürlich zu großen Problemen in der Stadt geführt.
Da musste dann der Stadtrat eingreifen und Justin Time hat also für Ingolstadt damals bei Audi ein großes Problem ausgelöst.
Aber sie sehen schon, Justin Time ist natürlich eine Lieferstrategie,
dass man sagt, ist der Zulieferer in der Lage,
immer dann uns zuzuliefern, die Einbauteile, wenn wir sie auch brauchen.
Schau das, schau dich mal um, mach uns mal eine entsprechende Vorschlag. Natürlich auch der Wareneingang,
die Wareneingangskontrollen, die Organisation der Lagerwirtschaft etwa,
nicht geringe Kapitalbindung, alles das Erstellung von Zuliefererlisten,
was ich gerade sagte, sind natürlich wichtige Aufgaben,
die man einer normalen Einkaufsabteilung gar nicht abverlangt,
nicht einen normalen Sachbearbeiter und sagt,
das geben wir jetzt mal in die Hand eines entsprechenden Unternehmens.
Typische, operative Aufgabe. Und Sie sehen schon,
die ist auch schön eingegrenzt. Die können Sie dann
wunderbar mit einem Team von vielleicht fünf bis zehn Mitarbeitern
innerhalb von ein paar Wochen abarbeiten, dieses Beratungsproblem.
Im Bereich der Produktion, mein Damen und Herren,
da ist natürlich die Frage, inwieweit Sie Fertigungsprozesse,
Produktionsabläufe, gestalten wollen.
Da werden natürlich auch dann Ingenieure herangezogen bei der Bereiterung in
der Produktion. Aber natürlich auch die Frage nach Forschung,
Entwicklung spielt eine immere größere Rolle.
Entwicklung innovativer Produkte etwa in diesem Bereich. Konstruktion, Normung
, Typisierung, Arbeitsvorbereitung. Also hier sehen Sie sehr die
technologische Bezug. Und da werden natürlich viele Unternehmensberatungen dann auch
diesen schönen Spagat machen. Die werden einstellen, die Wirtschaftsingenieure.
Die sind natürlich optimal geeignet für diese Beratungen im Bereich
der Produktion
Wenn Sie gehen in den Bereich des Absatzes, natürlich,
Marktforschung, Werbung, Verkauf, Lagerwirtschaft, Vertrieb,
Versand, da kommen natürlich die großen Gesellschaften herein,
um damit gesagt dann, also, wir brauchen eine neue Werbestrategie.
Und Sie sehen ja immer, wie diese großen Marketinggesellschaften,
viele, wie gesagt, ansässig in Hamburg,
dann auch konkurrieren, um diese Aufträge.
Machen Sie aber nicht den Fehler, den Fino unserer Kommilitonen machen.
Die denken also, Sie studieren Absatzwirtschaft,
Marketing und gehen dann in diese schicken Unternehmen rein.
Der Markt ist da vollständig gesättigt, da überhaupt einen Job
im Augenblick zu bekommen in diesem Bereich, ist wahnsinnig schwierig.
Also gehen Sie und Sie machen es ja auch lieber,
den dornenreichen Weg in die etwas härteren Fächer.
Da haben Sie bessere entsprechende Marktchancen als in diesem Marketing-Bereich.
Das war alles sehr schick und sehr wunderbar. Marketing und
Medien und so etwas alles. Der Markt ist vollständig,
vollständig gesättigt. Ich habe das mal festgestellt bei der,
Sie haben ja bald wieder Abschlussfeier.
Da bin ich mal hingegangen und habe mich hingesetzt,
weil auch einige unserer Leute da waren und da war voll der Hörsaal da.
Und dann habe ich mich gewundert, als die Zeugnisse nun verteilt wurden,
Warum sind das immer so Leute aus diesen Bereichen,
Marketing, die da sind und das bekommen?
Da habe ich mal geguckt, ob von uns einer Wirtschaftsprüfung Steuern da waren,
war kaum ein Lader, der ein Zeugnis entgegengenommen hat.
Warum? Habe ich auch den Kollegen gesagt,
die hatten alle schon Verträge und haben entsprechend erfolgreich in der Praxis gearbeitet und wer übrig blieb,
waren eigentlich die Leute aus diesem Marketingbereich nicht,
die dann Zeit hatten, auch ihre Zeugnisse in Empfang zu nehmen.
Das habe ich auch mal in der Fakultät gesagt,
wollte mir aber keiner glauben. Die meisten,
die hier im Bereich Steuerwesen Wirtschaftsbrüchen unterwegs sind,
jedenfalls bei meinen Leuten, die bei mir Examsarbeiten schreiben,
die sagen alle, ich habe schon einen Job irgendwo nicht.
Ich schreibe also jetzt im Job
die Examsarbeit
Also der Markt ist da ziemlich gesättigt. Also passen Sie
auf und beraten Sie auch Kommilitonen, die das vorhaben.
Also insofern zumindest die Kombination mit einem anderen Schwerpunkt,
sollte man dann vornehmlich ausschließlich auf diese Bereiche zu setzen.
Das ist ein großes Problem. Nicht nur hier in Hamburg
, sondern bundesweit. Obwohl diese Fächer natürlich überlaufen sind,
aus welchen Gründen auch immer. Bereich der Verwaltung,
mein Damen und Herren, da sind wir natürlich nah am Wirtschaftspulver.
Verwaltungsbereich, Rechnungswesen, Finanzwesen, Personalwesen natürlich auch.
Also Personalrehemisen im Bereich der Verwaltung,
da werden ja häufig sogenannte Headhunter beauftragt,
um dann qualifiziertes Personal nun entstehen
Sprechen zu bekommen. Darüber habe ich gerade auch eine Studie im Handelsblatt gelesen,
vor ein paar Tagen, dass diese Headhunter große Schwierigkeit haben,
jetzt Aufträge zu bekommen, weil viele Unternehmen die Kosten einsparen.
Sie machen das selbst. Also auch, die ich suche nach qualifiziertem Personal,
Führungspersonal, bitte in großen Bereichen von den Unternehmen selbst gemacht.
Und diese typisch auf das Personalwesen ausgerichtete Unternehmensberatungen haben auch wenig Chancen noch am Markt.
Die sehen also eher die Unternehmensberatung, die harte,
betriebswirtschaftliche Rechnungswesen orientierte Beratungen machen. Nun, Statistik Controlling nicht,
ökologische Rechnungslegung und natürlich natürlich auch Internet, E-Commerce,
das sind eigentlich die Produkte, die sie im Bereich der Verwaltung haben.
Und da ist natürlich hauptsächlich auch im Verwaltungsbereich dann
die Aufgabe des Wirtschaftsprüfers als externer Berater zu sehen.
Die sogenannte Prüfungsnahe Beratung, nicht im Rechnungswesen, im Bereich der Bilanzierung,
der internationalen Rechnungslegung, der Steuerungssysteme, IT gestützt.
Die spielt natürlich eine entsprechende Rolle. Nun mal,
Damen und Herren, wenn Sie mal in Beratungsprodukte,
um das ein bisschen konkreter zu machen, von Unternehmensberatung reinschauen,
habe ich auch mal eine Literatur geguckt, man da irgendwas mal präsentieren kann.
Gibt ja ähnliche Literatur zu der Unternehmensberatung. Die Kollegin Frau Eichholz,
sehen Sie nieder Eichholz hier, hat endliches dazu geschrieben.
Und da habe ich ihn mal mitgebracht, so ein Überblick.
Sie sagt, das sind Problemblösungsmethoden. Man kann auch sagen,
das sind so typische standardisierte Beratungsleistungen, die jedes,
ja, Unternehmensberatungs- und beratungsunternehmen eigentlich im Portfolio hat.
Und sie sehen, wenn sie die mal so durchgehen,
sind es häufig Bereiche, die auch dann der Wirtschaftsprüfer übernimmt.
Also, Mergers Acquisitions natürlich, ganz klarer Punkt für Unternehmensbewertungen.
Hier, dann sehen Sie natürlich Ökologieberatung. Umweltberatungen,
Sie sehen natürlich auch Gemeinkostenwertanalyse als, da werden also Produkte nach Gemeinkostenmanagement, Kostensenkungsmaßnahmen durchgeschaut. Also,
Sie sehen natürlich auch Innovationsmanagement,
wie kann ich etwa in innovative Bereiche hineingehen,
wenn ich nach neuen Produkten suche, um mich abzugrenzen,
also Existenzgründungen, Unternehmensaufbau, Organisationsoptim, nicht also flachere Hierarchien zu bekommen,
das sind eigentlich so die wichtigsten Beratungsprodukte, über die man so spricht.
Wenn man standardisiert etwas haben will. Man ruft an und sagt,
ich hätte gerne eine Beratung in dem Bereich Lean Management.
Also ich möchte schlanker werden meinen Prozessen, können wir darüber mal sprechen.
Dann haben Sie schon mal ein standardisiertes Beratungsprodukt herausgepickt. Nun,
und auf der anderen Seite gibt es natürlich,
das wird hier auch gesagt, innovative Problemlösungsmethoden-Tools,
die das Beratungsunternehmen dann individuell anbietet und etwa ins Unternehmen kommt und ganz bestimmte Kreativitätstechniken anbietet,
meine Damen und Herren.
Und bei diesen Kreativitätstechniken, als Beispiel will ich ihn da nennen,
etwa Brainstorming-Prozesse. Also Brainstorming-Prozesse für den Bereich etwa des Innovationsmanagements.
Sie versammeln als Unternehmensberater etwa verschiedene leitende Angestellte in einem Circle
und lassen die mal formulieren an einem Flipchart,
welche Möglichkeiten sie sehen in den Produkten,
die sie vertreten,
im Automobilbereich innovativer zu werden
Praktisch von außen so einen Brainstorming-Prozess, um das Unternehmen kreativer zu machen.
Sie sehen schon, da ist man natürlich etwas interdisziplinär unterwegs.
Man muss sehen, wie man aus psychologischer Sicht die Leute zusammenbekommt,
um sie dann selbst eigentlich dahin zu bekommen,
diese Lösungen aus ihrer Sicht zu entwickeln.
Und der Unternehmensberater ist dann eigentlich nur moderater. Er baut Moderator.
Er baut diesen Kreis auf, ich habe das selbst mal mir angeguckt,
hochinteressant, wie dann das auch alles dokumentiert wird.
Und zum Schluss kommt man dann nach zwei oder drei Tagen,
wenn alle dann mit Nerven fertig sind,
zu einem manchmal sehr überraschenden Ergebnis und dann kann man sagen,
der Berater hat nicht konkret den Gesellschaftern oder den Unternehmen und den Mitarbeitern etwas empfohlen,
sondern die haben das aufgrund seiner Begleitung selbst entwickelt.
Also sehr beliebt, diese Kreativitätstechniken in Form eines Brainstorming-Prozesses.
Simulationsverfahren mein Damen und Herren, das sind etwa Verfahren,
die Sie haben, wenn ganz bestimmte typische, praktische Situationen simuliert werden im Unternehmen.
Haben Sie häufig auch im Bereich des Marketing und des Verkaufs,
dass dann Verkaufsgespräche etwa simuliert werden und vorgenommen werden,
haben wir einen, diese Verkaufsgespräche,
das Trainieren von Verkaufsgesprächen ist ja ein ganz wichtiger Erfolg,
wenn etwa ganz bestimmte Finanzprodukte verkauft werden.
Von Finanzberatern etwa, dann werden die natürlich gebrieft, wie das zu machen.
Das kann durchaus durch entsprechende Unternehmensberatungen erfolgen. Und zum Schluss
habe ich Ihnen da noch als Beispiel genannt, Trial and Error,
also Versuch und Irrtum, heuristische Methoden sind das, Anleitungsmethoden.
Hier wird so lange probiert, bis Sie eine möglichst gute Lösung,
vielleicht auch eine optimale Lösung gefunden haben. Und eine Trial and Error-Verfahren hieß ja,
wenn Sie das nun aus aus ihrer Erfahrung wahrnehmen,
nichts anderes als eine Optimierungsrechnung,
ein simultane Optimierung ist ja nichts anderes, dass dieses Programm,
was sie formuliert haben, so Produktionsprogramm, Planung etwa,
versucht, eine gemeinsame simultane Lösung zu finden.
Das kann man natürlich selbst machen, diese simultane Lösung finden
etwa im Brainstorming-Wiel-Prozess wieder oder man kann es mit IT-Programmen machen.
Alles das kann von außen dann gesteuert werden und individuell auf die Bedürfnisse nun entsprechend zugeschnitten werden.
Also sie sind hier innovative Problemlösungen, die Kanzler des Wachstums im Beratungsmarkt.
Hier muss ich natürlich Produkte entwickeln, überzeugen,
dass sich dann auch in-house-beratungen durchführe, Seminare durchführe,
um dann konkret das Unternehmen dahin zu bekommen,
wo es eigentlich hinlaufen will.
Also ich glaube, es zeigt sehr schön,
dass diese rechte Spalte natürlich entsprechend teuer ist,
wenn sie das natürlich einleiten bei dem Beratungsunternehmen.
Und diese sind die Standardprodukte, die können die ihnen sofort
natürlich nicht präsentieren. Das Problem von vielen Unternehmensberatungen ist aber,
die machen ihnen ein super Power-Point-Vortrag, etwa zum Gemeinkostenanalyse.
Damit sind ihre Probleme aber noch nicht gelöst. Sie sehen schon
nur Howerpoint kann es nicht sein. Es muss natürlich auch
eine konkrete Umsetzung sein. Und viele Unternehmen haben jetzt auch gesagt,
wir haben diese PowerPoint-Vorträge von den Unternehmensberatungen,
die hängen uns aus den Ohren raus.
Wir wollen jetzt konkrete Umsetzungen. Und dann sehen Sie natürlich,
dass man sagt, wir bekommen diesen Unternehmensberatungsauftrag. Nur dann,
wenn Sie konkrete Umsetzungen uns vorschlagen und diese Umsetzung auch im Unternehmen begleiten.
Und nicht nur sagen, das sind die Probleme,
wir sprechen Sie kurz mal an und dann sind die Leute nach zwei Stunden wieder aus dem Haus.
Also insofern sehen Sie schon, dass man hier eine langfristige
Bindung natürlich auch mit den Unternehmensberatungen dann entsprechend anstrengt. So,
die Rollenprobleme, meine Damen und Herren,
nachdem ich Ihnen mal so kurz etwas zu den Tools gesagt habe,
der Beratung, das ist natürlich die Frage,
welche Spannungsverhältnis besteht nun zwischen dem Unternehmen oder den Mitarbeitern im Unternehmen,
die zu beraten sind und dem Berater.
Also hier muss man auch mal über die Soziopsychologischen Elemente sprechen,
die in einem Beratungsverhältnis drin sind. Wenn Sie das nicht berücksichtigen,
nur sagen, ich bin fachlich hochqualifiziert,
ich habe in Hamburg an der Universität studiert finde alles in der BWL.
Und sie stellen sich nicht auf diese Soziopsychologischen Elemente ein,
scheitern sie als Berater oder Beraterin. Das heißt also,
hier müsste man auch etwas aus den Tools der Psychologie und der Soziologie natürlich mitbekommen haben.
Aber wenn sie ein Beratungsunternehmen dann hineingehen, werden sie das sicher bekommen.
Ich spreche immer von Kompetenzen, die wir hier vermitteln in erster Linie,
bedauerlicherweise nur Fachkompetenzen, aber das sind natürlich Kompetenzen,
die sie an der Universität durch Aktivitäten,
wie Gruppenarbeit beispielsweise oder andere Aktivitäten im sozialen Bereich und im psychologischen Bereich erwerben können.
Da gibt es ja wenig Anknüpfungspunkte, die wir Ihnen bieten können.
Aber das ist ja auch dann die praktische Erfahrung und auch die Weiterbildung.
Was meine ich hiermit? Es geht hier um ein verhaltensorientierten Interdisziplinären Ansatz der Beratung,
der sowohl die Fachkompetenz des Beraters als auch die persönliche Kompetenz
im Bereich der Überzeugung im Bereich der Sprache,
auch Sprachkompetenzen müssen drin sein.
Schönes Beispiel. Ich hatte auch mal einen Assistenten mal,
der mir promoviert hatte, empfohlen sich bei Horward und Partners
zu bewerten
Damals noch in Stuttgart und er ist da auch hingefahren und
dann kriegte er dann als im Assessment Center einen kleinen Auftrag,
Beratungsauftrag, Organisationsproblem, hat das auch alles,
wie ich gehört hatte, dann sehr gut gelöst.
Und dann hat also der Beleiter des Assessment Centers ihm gesagt,
er sollte das Gleiche jetzt mal auf Englisch nochmal machen.
Ich habe ja gesagt, kann ich jetzt nicht. Also da sind sie natürlich aufgeschmissen,
wenn sie dann in eine internationale Unternehmensberatung kommen und so ein Beratungsproblem,
nicht zumindest ansatzweise auf Englisch mal darstellen können,
dann können sie es vergessen nicht.
Dann können sie vielleicht landwirtschaftliche Beratung machen in der Nordheide,
aber nicht an international.
Also sollten schon sehen, dass sie da im
englischen Bereich weiterkommen
Mussten da schon sehen,
aber das wissen sie ja alle und wie sie an ihre Sprachkompetenzen kommen,
wissen sie ja, wir haben Sprachkurse,
die wir anbieten oder sie müssen einfach mal ein oder zwei Jahre,
auch während ihre Studiens ins Ausland gehen,
um ihre Sprachkenntnisse da entsprechend zu perfektionieren.
Nun, Sie sehen der Berater, wird aber auch häufig,
und jetzt komme ich zu den ersten Rollenproblemen,
die er hat, die mal davon aus,
dass er sprachlich okay ist und das alles kann,
als Schiedsrichter geholt.
Also wenn Informationsprozesse oder Entscheidungsprozesse in Stocken geraten sind,
haben Sie häufig bei etwas,
ja,
traditionellen Unternehmensstrukturen häufig
ein Familienunternehmen
Wenn Sie einen Geschäftsführer haben aus einer großen Familiengesellschaft,
der auch aus der Familie kommt. Und der ist jetzt mit dem Geschäftsführer,
der von außen gekommen ist, der Nicht-Familienmitglied ist,
nun nicht einig, wie eine Strategie nun laufen soll.
Dann sagt natürlich der alte Geschäftsführer aus der Familie,
jetzt holen wir mal, damit wir es endlich klären, mal einen Unternehmensberater.
Der wird uns schon sagen, wie das läuft.
Sie sehen, dann sind Sie also sogenannte Trabbelshooter verpflichtet.
Und dann sind Sie ja nicht mehr objektiv.
Dann sind Sie, ist die Unabhängigkeit gefährdet im Unternehmen.
Und diese Rollen eigentlich, so als Trabbelshooter, widersprechen eigentlich der Rolle des Unternehmensberaters.
Der muss voreingenommen an dieses Beratungsproblem herangehen. Häufig haben sie auch solche Strukturen in Aufsichtsräten,
Herr Damen und Herr,
wenn es da natürlich jetzt widersprüchliche Auffassung gibt von Aufsichtsräten,
dann sagt dann einer, um dieses Problem zu lösen,
verpflichten wir doch mal jemanden, der uns das genau erzählt,
wie das aussieht.
Und der holt natürlich jemanden, der genau seine Meinung erzählt hat.
Also das ist ein Problem, das ist das erste Rollenproblem,
das sie haben und wenn sie so vor den Karren als Trabbelshooter gespannt werden.
Auch dann müssen sie sehen,
dass sie aus ihrer eigenen Überzeugung,
aus ihren eigenen fachlichen Qualifikationen
ein objektives Urteil abgeben
Nun, die zweite große Problematik ist natürlich,
und das wissen Sie alle, dieser Beratungsaufgabe ist Konflikt beladen.
Immer wenn Sie als Berater oder Beraterin in ein Unternehmen kommen und
die großen strategischen Beratungen schicken dann ja gleich ein ganzes Heer von 100 Beratern,
McKinsey etwa, nicht alle genau gestylt, dunkelblaue Anzüge nicht und so weiter,
in solche Unternehmen hinein, das wird natürlich als Bedrohung empfunden.
Wenn die dann einfallen,
ins Rechnungswesen etwa nicht und dann wird das als eine Bedrohung
der Position als eine Herabsetzung der eigentlichen Qualifikation immer die Argumentation,
was wollen die eigentlich
Die können das gar nicht, wir können das viel besser,
kosten nur Geld zu ungefähr. Und als Konkurrenz empfunden und natürlich dann
auch wieder immer die Frage, was guckt ihr an,
sich an eigentlich? Entsprechend bezüglich meines Arbeitsplatzes. Ich kann
Ihnen ein schönes Beispiel da aus meiner Praxis erzählen.
Ich habe auch eine Lehre als Industriekaufmann gemacht bei Dynamit Nobel.
In der Nähe von Köln war Trostdorf. Und da kam damals
eine Unternehmensberatung krallen. Und die haben damals schon sowas ähnliches
wie eine Prozesskostenrechnung da eingeführt. Und der Berater,
der sich dann da neben den Sachbearbeiter setzte,
hat den eine ganze Woche bearbeitet und hat eine Strichliste geführt
Für Tätigkeiten machte, wie häufig er die machte und so weiter.
Und dieser arme Mann ist in dieser Woche praktisch verrückt geworden.
Er dachte, also er wird wegrationalisiert.
Damit wollten die nur erkennen, wie dieser Mann ausgelastet ist.
Also nichts anderes als eine Prozessanalyse hat er gemacht.
Und der hat laufend damit gerechnet, dass seine Position bedroht
ist und wegrationalisiert ist. Wahrscheinlich wusste er selbst nicht,
dass er nur auf so 50 Prozent ausgelastet ist in diesem Unternehmen.
Und insofern ist das ein großes psychologisches Problem. Innovationen provozieren
Konflikte im Unternehmen. Und insofern haben natürlich die Beratungsgesellschaften darüber nachgedacht,
wie können wir diesem Problem, dieser Bedrohung, von soziopsychologisch entgegenwirken.
Das hat zu einer neuen Definition des Berater, der Beraterrolle geführt,
genauso wie ich Ihnen das gerade eben erklärt habe, bei den Kreativitätstechniken.
Man ist mehr Geburtshelfer, Ideen, Produzent und lässt also
die Mitarbeiter im Unternehmen selbst diese Lösung finden. Und optimal ist da natürlich diese Mainstorming-Technik,
wo sie also nur als Moderator auftreten und die selbst so ein Schaffen und Strukturen für Brainstorming-Prozesse vorsehen im Unternehmen,
sich die richtigen Leute raussuchen im Unternehmen und dann ohne problembelastete Diskussionen hier zu einem gemeinsamen Ergebnis kommen,
dass die das Gefühl haben,
wir haben das nun entsprechend gemeinsam erarbeitet und dieses Denken in Veränderungen,
dieses Change-Management müssen sie als Berater,
den Mitarbeiter natürlich entsprechend näher bringen.
Sie müssen ihnen selbst das Bewusstsein entwickeln,
dass das Unternehmen stagniert, wenn sie nicht innovative neue Gedanken
selbst entwickeln und die auch dann entsprechend umsetzen im Unternehmen.
Also das ist ganz wichtig und auch eine entsprechende Beratungsaufgabe.
Also die sehen schon, da muss man neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen natürlich
auch diese es im Auge haben, um in der richtigen Strategie hereinkommen.
Jetzt ist natürlich das Problem, dass sie auch kulturelle Aspekte
berücksichtigen müssen. Wenn sie ein typisch deutsches Unternehmen beraten,
gehen sie anders ran, als wenn sie ein typisch US-amerikanisches beraten.
Gehen Sie mal ran in Unternehmen, die etwa mit asiatischen
Kulturen geprägt sind. Da brauche ich Ihnen gar nicht sagen,
welche kulturellen anderen Probleme Sie da bekommen.
Wie ist das Selbstverständnis eines Beraters etwa,
wie wird das auf oder wie wird die Kompetenz eines Beraters von einem Deutschen,
von einem Amerikaner, etwa von einem Türken noch aufgefasst.
Alles das müssen Sie berücksichtigen
Wenn Sie in Beraterunternehmen reinkommen. Also sehen die kulturelle Kompetenz,
die habe ich nur vergessen, muss natürlich auch da sein.
Sie müssen wissen, wie Sie mit beispielsweise Chinesen, Japanern umgehen.
Alles das ist natürlich erfolgreich, also die Voraussetzung für eine erfolgreiche Beratungsaufgabe.
Also Sie sehen hier diese interdisziplinären Ansatz der Unternehmensberatung. Nun,
der zweite große Bereich der Rollenkonflikte, und der ist natürlich für uns interessanter,
ist der Rollenkonflikt zwischen Prüfer und Berater bei Damatar.
Also, das ist ja ein langes Diskussionsproblem,
ob Prüfung und Beratung zwei Funktionen überhaupt zusammenpassen.
Und ich habe mal so die Literatur in zwei große Teile,
wenn ich ja mal strukturiert,
können sagen Literatur oder auch die Auffassung nicht,
die hierzu Stellung genommen haben. Diejenigen, die sagen,
Prüfungs- und Beratungsfunktion in der Person des Wirtschaftsprüfers ist unvermeidlich,
das ist klar, aber sie sehen das durchaus als nicht problematisch.
Man kann diese beiden Bereiche,
Beratung und Prüfung
durchaus nebeneinander durchführen
Also, die führen eigentlich zwei Hauptargumente ins Feld.
Diese Befürworter von Vereinbarkeit, von Prüfung und Beratung, die sagen,
erstens kann man Prüfung und Beratung streng genommen überhaupt nicht voneinander trennen.
Das heißt, jede Prüfung, Stellung einer Feststellung einer Soll-East-Abweichung
provoziert auf Seiten des Managements und des Mandanten die Frage,
wie können wir das abstellen? Also, wenn Sie feststellen,
da sind Lücken im internen Kontrollsystem bei einer Prüfung,
dann werden die immer die Frage stellen, na gut,
geben Sie mal nun eine entsprechende Aufgabe,
wie wir das nun besser machen können
Und wenn Sie mal ins Gesetz schauen, meine Damen und Herren,
und in die Prüfungsstandards reingucken, die Prüfungsregeln reingucken,
schlagen Sie mal auf, wenn Sie dabei haben,
den Paragraf 3066 317 ist es, glaube ich,
Absatz 4 kann ich Ihnen 317 Absatz 4,
schreibe ich Ihnen mal auf, ein typisches Beispiel dafür,
wo der Gesetzgeber selbst hier Prüfung und Beratung durchaus als vereinbar ansieht,
gucken Sie mal rein, 317 Absatz 4 ist es,
Absatz 4 HGB, Da geht es ja um das Risikomanagementsystem,
was zu prüfen ist.
Da heißt es bei einer börsennotierten Aktiengesellschaft,
das ist außerdem im Rahmen der Prüfung zu beurteilen,
ob der Vorstand, die ihm nach 91,
Absatz 2 Aktien gesetzt, ob liegenden Maßnahmen in geeigneter Form getroffen hat.
Und ob das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann.
Er muss also etwas sagen, ob das Unternehmen also seine Aufgaben erfüllen kann.
Und wenn er sagt, das kann die Aufgaben nicht erfüllen,
haben sie sofort die Aufgabe unter die Frage hierhinter steht,
dass der Vorstand sagt, na,
wie können wir es denn so machen,
dass es die Aufgaben zu erfüllen hat
Da wird der Abschlussprüfer sofort aufgrund seiner Darlinge und Prüfungsbericht
gefragt werden, was tun wir denn jetzt?
Was können wir machen? Also es hängt doch zusammen,
es hängt Prüfung und Beratung hängen zusammen.
Und das hat der Gesetzgeber in 317, Absatz 4 HGB,
auch so gesehen, wenn sie die Gesetzesbegründung.
Man kann hier nur eine Sicherheit reinbekommen in die Berichterstattung des Unternehmens und an die Strukturen,
in die Ablaufstrukturen, wenn man auch den Abschlussprüfer in die Lage versetzt,
etwas über die Qualität zu sagen.
Und dann gegebenenfalls auch über die entsprechende Beseitigung
Also, die Mitte einer Antwort wird der Prüfer natürlich automatisch zum Berater.
Also sie können gar nicht Prüfung und Beratung trennen.
Klar, das ist die eine Seite. Und klar ist auch,
wenn Sie beraten wollen irgendwo, werden Sie vorher eine Prüfung des Zustandes vornehmen.
Sie werden sich erstmal angucken, wie sieht das aus zwischen Soll
und Ist und was kann ich aufgrund dieser Abweichung sagen.
Das heißt also, die Vertreter, die sagen,
das kann man nicht trennen, sagen,
wenn die beiden Funktionen untrennbar sind, ist es eigentlich müßig,
über Vor- und Nachteile einer Trennung zu diskutieren.
Die gehören praktisch zusammen. Nach dem gesunden Menschenverstand
Nun, jetzt kommt aber die Gruppe, die nun eine Untrennbarkeit,
nun entsprechend, die eine Trennbarkeit der beiden Funktionen nun befürworten.
Aber bevor ich da hinkehe,
wollte ich Ihnen noch ein zweites Argument liefern für diejenigen,
die sagen, Prüfung und Beratung gehören eigentlich zusammen und können gar nicht missbräuchlich ausgeübt werden mit Interessenkonflikten,
also ein Missbrauch der Beratungsfunktion ist eigentlich gar nicht da.
Und die sagen natürlich, Gänse ins Gesetz schauen,
ist eigentlich beim Wirtschaftsprüfer gesichert durch Paragraph 43
der Wirtschaftsprüferordnung Absatz
Absatz 1, WPO in Verbindung mit denen gerade von mir
genannten Funktionen des Abschlussprüfers. Paragraf 2, WPO,
dass hier ein Missbrauch überhaupt nicht vom Abschlussprüfer möglich ist.
Und jetzt fragen Sie natürlich, was steht im 43 drin?
Gucken wir mal rein. Da stehen nämlich,
vielleicht wissen da schon eine, die allgemeinen Aufgaben des Abschlussprüfers,
schlagen Sie mal auf, 43, Wirtschaftsprüferordnung.
Und da sagt der Gesetzgeber, was sind die Aufgaben des Abschlussprüfers,
was er sagt? Der Wirtschaftsprüfer hat seinen Beruf,
unabhängig gewissenhaft, verschwiegen, eigenfranklich, zu üben.
Er hat sich insbesondere bei deiner Erstattung von Prüfungsberichten und Gutachten unparteilich zu verhalten.
Und die sagen einfach, 43 Absatz 1 gibt eigentlich die Gewährleistung,
dass hier kein Missbrauch zwischen Prüfung und Beratung nun entsprechend getroffen wird.
Also, das ist die Argumentation. Deswegen sollten wir das auch zulassen,
dass Prüfungsberatung vom Wirtschaftsprüfer aus einer Hand angeboten wird.
Nun, das ist die eine Seite, meine Damen und Herren. Die anderen,
und das ist eigentlich die Argumentationsseite,
die jetzt sehr stark natürlich überhand nimmt,
die sagt also, hier besteht die Gefahr eines Kontrassen,
fliegt es, wenn nämlich diese Beratungsaufgabe gegen ein Honorar,
gegen ein Entgelt aus einem Beratungsvertrag erfolgt und auf der anderen Seite ein anderer Vertrag besteht,
der sagt, hier wird eine Prüfungsaufgabe nur in abgeschlossen.
Und Sie sehen schon, die Prüfungsaufgabe hat eine hoheitliche Funktion,
hier sollen Sie die Interessen des Kapitalmarktes sichern und
der Beratungsvertrag hat die Interessensicherung der Unternehmensleitung, einen Parteienvertrag.
Und dann ist natürlich das Entstehen von Konflikten vermeidlich. Und das ist natürlich klar,
dass sie dann solche schönen Sprüche hören in der Praxis,
westbrot ich es, das Lied ich singe.
Das heißt also, wenn ich gute Beratungsverträge bekomme,
werde ich auch das Lied der Vollständigen uneingeschränkten Testierung singen.
Und dann hat man natürlich auch untersucht,
als das noch alles möglich war, kommen Unternehmen,
die also Beratung und Prüfung aus einer Hand bekommen,
denn grundsätzlich besser weg in der Testierung der Wirtschaftsprüfer oder nicht.
Nun, man hat das als großes Problem international erfunden,
empfunden und hat natürlich gesagt,
das müssen wir beseitigen
Und mit dem sogenannten Bilanzrechtsreformgesetz von 2004,
das ja auch von der EU getrieben worden ist,
hat nun der deutsche Gesetzgeber gesagt,
wir schieben dort bei börsennotierten Gesellschaften einen Riegel vor und hat gesagt,
wir führen ein, und das ist nun wichtig,
dass Sie das wissen,
folgende Paragraphen.
Wir gucken auch gleich noch rein, wo also Prüfung und Beratung ausgeschlossen ist.
Paragraph 319, Absatz 3, Nummer 3 HGB.
Und Sie haben noch dann Paragraph der 319a
Absatz 1, nur 2 und Nummer 3 HGB.
Das sind eigentlich die jetzig im Augenblick geltenden Normen,
die Prüfung und Beratung aus einer Hand ausschließen, meine Damen und Herren.
Das heißt also, ein Abschlussprüfer kann nicht Abschlussprüfer sein,
wenn diese entsprechenden Beratungsaufgaben vorliegen. So,
gucken wir mal rein, in die beiden entsprechenden gesetzlichen Normierungen,
denn das sollten sie mal gelesen haben.
Denn das ist ja eine Sicherung der sogenannten Unabhängigkeit
des Abschlussprüfers.
Erstmal in 319 Absatz
So, da sehen Sie überschrieben, ist der 319 mit Auswahl der Abschlussprüfer- und Ausschlussgründe.
Es sind also typische Ausschlussgründe. Und Nummer 3,
Absatz 3 Nummer 3, sagt hier,
ein Wirtschaftsprüfer oder vereidigt der Buchprüfer ist insbesondere,
von der Abschlussprüfung ausgeschlossen, wen er oder eine Person,
mit der er seinen Beruf zusammen ausübt.
Jetzt gehen sie runter Nummer 3 über die Prüfungstätigkeit hinaus
bei der zu prüfenden oder für die zu prüfenden Kapitalgesellschaft,
in dem zu prüfenden Geschäftsjahr oder bis zur Erteilung des Bestätigungsvermerks A,
bei der Führung der Bücher oder der Aufstellung des
zu prüfenden Jahresabschlusses
mitgewirkt hat
Also eine Beratungsaufgabe bei der Erstellung darf er nicht durchführen.
Die sehen also, wozu das führen würde. Er hätte
nämlich sich selbst geprüft. Und deswegen haben sie überall in
allen Nationalen und internationalen Regeln eigentlich das Stichwort Verbot der Selbstprüfung.
Wenn er irgendetwas aufgestellt hat, beratungsmäßig darf er das nicht selbst prüfen.
B, bei der Durchführung der internen Revision in verantwortlicher Position mitgewirkt wird.
Das heißt also, wenn ein Unternehmen die interne Revision outgesourcet hat etwa.
Und er prüft dieses Unternehmen auch, geht das nicht,
dann würde er ja auch das als interner Revisor,
was er selbst gemacht hat, selbst prüfen.
C, Unternehmensleitungs- und Finanzdienstleistungen erbracht hat. Ja,
Unternehmensdienstleistungen etwa strategische Beratungen der Unternehmensleitung und Finanzdienstleistungen etwa in Form von Finanzierungsberatungen durchgeführt hat.
Die eigenständige versicherungsmathematisch oder Bewertungsleistung gebracht hat,
die sich auf den zerprüften Jahresabschluss nicht nur unwesentlich auswirkend.
Also, wenn der beispielsweise Pensionsrückstellungen im Unternehmen bewertet hat,
nach Versicherungsmathematischen Gründen, und das Unternehmen auch prüft,
dann kann er schon nicht Abschlussprüfer sein.
Also Sie sehen ganz detailliert aufgeführt, wo also der Gesetzgeber
sich nun vorstellt, wo Prüfung und Beratung nicht möglich ist.
So, schauen wir auch, ein 319a rein.
Sie sehen, das sind die Ausschlussgründe bei Unternehmen von öffentlichem Interesse,
also bei börsennotierten Gesellschaften. Und wenn Sie dann Nummer 2 reingehen,
das gehören Sie zu Hause mal hinein,
lesen und auch Nummer 3 sich anschauen,
sind es also auch Rechts- und Steuerberatungsleistungen, die nicht gehen.
Und in Nummer 3 natürlich auch Rechnungslegungsinformationssysteme eingeführt hat.
Also beispielsweise IT-gestützte Buchhaltungssysteme eingeführt hat. Oder auch interne Kostenrechnungssysteme,
dann ist er nicht mehr in der Lage, auch Abschlussprüfer
zu sein. Das kann natürlich eine andere Unternehmung machen.
Die darf aber dann nicht dort eine andere Wirtschaftsprüfungsgesellschaft machen.
Die darf aber dann nicht prüfen. Sie sehen also,
das ist die Sicherung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers.
Und da kann man natürlich sehr schön bei einer Prüfungsgesellschaft jetzt
sagen, wir haben mit dem Prüfungsbereich den sogenannten Auditing-Bereich.
Machen wir eine klare Ausgliederung, Advisory,
also ist in einer ganz anderen Gesellschaft bei uns ange gegliedert.
Da haben wir überhaupt nichts mit Prüfern zu tun und da
haben wir nur Unternehmensberatung und dann wären sie eigentlich als Prüfungsunternehmen da heraus,
wenn das ja eine andere Tochtergesellschaft macht, die auch ganz anders heißt,
aber dann zu dem entsprechenden Konzern PBC oder KPMG entsprechend gehört.
Also, Sie sehen, so kommt man dann wieder dazu,
dass man doch dann etwa sagt,
wir haben hier eine Prüfung eines großen Mandates und wir werden gefragt,
wie können wir Ausgangspunkt dann beispielsweise das interne Kontrollsystem,
wo das Risiko Managementsystem verbessern, da könnte man dann sagen,
ja, wir schicken ihm mal unsere Tochtergesellschaft, die nun Beratung durchführt, mit denen können sie sich mal unterhalten.
Also insofern haben sie dann doch schon aus der Gesamtsicht das Problem,
dass innerhalb des Konzerns solche Prüfungs- und Beratungsaufträge da sind.
Und das, meine Damen und Herren, will natürlich jetzt
die EU verhindern, nicht mit der neueren Richtlinie.
Es soll ganz strikt getrennt werden zwischen Prüfung und Beratung,
um hier nicht in Interessenkollisionen zu kommen
Bei der Beurteilung, muss man sagen, ist auch vernünftig,
denn sie kriegen nur eine Sicherung des Kapitalmarktes,
wenn sie auch da die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers sichern.
So, bei Damen und Herren, Punkt 4,
Grundlagen der Begutachtung. Nun, wie unterscheiden sich normal Beratungen
und Begutachtung? Kurz nochmal auf den Punkt gebracht,
wir haben es ja ganz am Anfang schon zum Ausdruck gebracht,
Begutachtung handelte sich um eine Meinungsäußerung über betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte.
Mit dem Ziel, auch wieder durch Heranziehen von theoretischen Erkenntnissen,
die Unternehmensleitung bei der Ausübung ihrer Funktion
zu unterstützen
Also hier wird gesagt, die Beratungsleistung wird nicht in Form
einer Dienstleistung erbracht, vor Ort etwa,
sondern sie wird in Form eines Gutachtens nun entsprechend vorgelegt.
Nun, das Gutachten ist in der Regel schriftlich.
Sie können natürlich auch eine mündliche Begutachtung vornehmen,
aber in der Regel ist es ja nun entsprechend schriftlich.
Nun, zwei Problembereiche möchte ich mit Ihnen mal besprechen,
die Sie bei diesen Zusatzaufgaben des Wirtschaftsprüfers nach Paragraf 2
WPU haben
Und zwar die Anforderung und all ein Gutachten beziehungsweise grundsätzlichen Bedingungen für eine sachgerechte Gutachtenerstellung.
Und die verschiedenen Schwierigkeitsgrade bei der Gutachtenerstellung. Alles andere können wir ja sagen,
haben wir schon besprochen,
denn ich habe ihn ja hier in nun Abbildung 9,
wenn ich da mal zurückgehe, so den Aufbau eines ordnungsmäßigen Beispiels,
Unternehmensbewertungsgutachtens gezeigt, wie das welche Gliederung es nun haben sollte.
Also die sehen allgemeine gut Anforderungen an das Gutachten nach Paragraf 43,
Absatz 1, Können Sie daraus ableiten?
Sind natürlich vom Wirtschaftsprüfer einzuhalten. Nun, deswegen können wir
uns natürlich hier kurz halten. Die Frage ist natürlich,
wie sind die drei Stufen, die Schwierigkeitsgrade der Gutachtenerstellung?
Also unproblematisch ist ja immer ein Gutachten, wenn der Experte,
der Wirtschaftsprüfer etwas nur bestätigen oder widerlegen soll.
Beispielsweise ein Steuerrecht, ich ist Gutachten, könnte man sagen.
Also hier geht es etwa darum, das Beispiel ist der Mandant
nun nach nach Paragraph 18 einzustufen oder ist er nun gewerblich tätig?
Ist er Freiberufler oder ist er gewerblich tätig? Ein ganz
wichtiger Fall. Und man soll also hier Argumente finden gegen die Argumentation des Finanzamts,
dass sie sagen, das ist keine freiberufliche Tätigkeit,
der ist beispielsweise auch mit ganz bestimmten Bereichen im Gewerblichen unterwegs.
Und deswegen musst du auch Gewerbesteuer zahlen. Und jetzt sind sie
natürlich aufgerufen, ein Steuerrecht, das Gutachten zu erstellen,
um das zu widerlegen. Und da reicht es etwa,
dass sie dann in einer knappen Form einfach würdigen,
dass der von der wissenschaftlichen Ausbildung ein Hochschulstudium gemacht hat,
und das Hochschulstudium in Kenntnisse vermittelt hat,
die sonst kein anderer hat.
Und damit ist er eindeutig also Freiberufler nach Paragraf 18 Einkommenssteuergesetz.
Und damit dürfte die steuerliche Betriebsprüfung auch keine Gewerbesteuer erheben.
Das wäre eine Unproblematische Bestätigung. Sie können da verschiedene BFH-Urteile
etwa heranziehen. Und hätten dann durch die Möglichkeit,
jeder Fachkunde, die Dritte, könnte das nachprüfen.
Also unproblematisch. Diese Art von Gutachten haben sie häufig,
wo also irgendwelche Auffassungen da sind und die müssen widerlegt werden.
Auch bei Unternehmensakquisitionen
Schwieriger wird es aber dann und dann, das haben Sie ja gesehen,
im Bereich der Unternehmensbewertung, wenn Prognosen abgegeben werden müssen.
Also Prognosen über die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens. Und wenn Sie nach
dem Ertragswertverfahren und auch nach dem Discounter-Cashful-Verfahren diese in entsprechenden Prognosen vornehmen,
dann haben Sie natürlich einen gewissen Unsicherheitsgrad in diesen Gutachten drin.
Und Sie sehen, dass da natürlich hier eine entsprechende Begründung drin sein muss.
Wie sind Sie an die Schätzung der Zukunftserfolge ranzukommen? Immer dann,
wenn Sie Zukunft hier Prognosegrößen haben, erwartet man natürlich,
Gutachten, das genau begründet wird und dargelegt wird.
Natürlich ist auch das Risiko natürlich größer, desjenigen,
der das Unternehmensbewertungsgutachten nun erstellt. Die höchste Schwierigkeitsstufe haben Sie eigentlich dann,
wenn Sie in der Gutachten-Tätigkeit automatisch Interessenkonflikte mit zu berücksichtigen haben.
Denken Sie etwa an meinen Beratungsfall,
wo Sie als Trouble-Shooter verpflichtet werden und dann gegebenenfalls auch Ihren Vortrag als Begutachter oder auch Berater,
dann vor dem Gremium des Vorstandes halten müssen und müssen Ihre Position vertreten und müssen das nun,
weil ja den Kenntnis der Interessenkonflikten im Bei der Familiengesellschaft etwa zum Ausdruck bringen.
Das Gleiche haben Sie ja etwa, wenn Sie eine Unternehmensbewertung nun eine Vermietlungsfunktion erfüllen.
Wenn also die Interessen des Verkäufers und Käufers nun zusammenfließen und beide Sie beauftragen,
hier einen fairen Einigungsvorschlag zu erarbeiten,
dann müssen Sie natürlich die subjektiven Entscheidungsgrenzen genau festlegen und daraus einen fairen Einigungspreis ableiten.
Und Sie müssen alle Argumente nun finden, das ist dann
noch schwieriger als dieses Prognoseproblem in den Griff zu bekommen.
Also Sie sehen gerade diese Probleme, Probleme haben Sie bei der Unternehmensbewertung,
die Prognoseprobleme und auch die konfliktbeladenen Probleme, wenn Sie in Begutachtungen hineingehen.
Nun mal, Damen und Herren, die letzte Viertelstunde jetzt
noch zur treuhänderischen Tätigkeit. Die letzte Funktion des Abschlussprüfers nach
Paragraph 2 habe ich ja gerade eben genannt.
Und sie ist eigentlich die Hauptwurzel der Tätigkeit des Abschlussprüfers.
Nicht umsonst heißt dieses Fahrst ja auch Revision zu Treuhandwesen.
Und mein Lehrstuhl heißt ja auch Revisions- und Treuhandwesen.
Aber die Treuhandaufgabe ist natürlich in jüngerer Zeit in den Hintergrund getreten,
hat nicht mehr die Bedeutung, die sie mal hatte.
Auch für die Einnahmenerzielung der Revisions- und Treuhandbetriebe,
die leben ja mehr von der Prüfungstätigkeit und auch von der Beratungs- und Begutachtungstätigkeit.
Aber trotzdem wollen wir uns mit dieser Treuhandtätigkeit mal beschäftigen.
Also zwei Themenbereiche. Welche Arten von Treuhandschaften gibt es denn eigentlich?
Und welche Aufgabenrechte und Pflichten des Treuhhinders können wir herausarbeiten?
Sie sehen ja immer, der Treuhänder ist der Wirtschaftsprüfer aufgrund
seiner besonderen Vertrauenswürdigen,
Festgestellt, auch nach Paragraf 43, Absatz 1.
Und der nimmt nun etwa Vermögensverwaltungen vor für einen Treugiber.
Der Treugeber gibt ihm zu treuen Händen dieses Wirtschaftsgut und er
muss es nun, dieser Treuhändler, der Wirtschaftsprüfer nun verwalten.
Das sind also die Aufgaben, die dann der Treuhänderer in Form
des Wirtschaftsprüfers nun durchführt. Es gibt zwei Arten von Treuhandschaften.
Wir wollten ja über die sprechen, die rechtsgeschäftlich begründeten,
schließen sie einen Vertrag als Wirtschaftsprüfer oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit dem Trollgeber ab.
Oder sie haben Treuhandschaften, die durch einen Hoheitsakt begründet sind.
Das heißt, die sind schon gesetzlich vorgeschrieben.
Also etwa Testamentsvollstreckung, meine Damen und Herren. Das sind
auch Treuhandschaften, die von einem Wirtschaftsprüfer dann durchgeführt werden.
Und die sind natürlich dann im Zivilrecht geregelt. Nun,
die entsprechenden Rechtsstellung des Treuhänders können sie wie folgt in drei
Stufen sich klarmachen.
Oder drei Stufen sind möglich
Die Vollberechtigung bedeutet, hier erwirbt der Wirtschaftsprüfer als Treuhändler,
die Vermögensgegenstände zu eigenem Recht und er führt die Verwaltung in eigenem Namen durch,
aber im Innenverhältnis ist ja dem Treugeber schuldrechtlich verpflichtet und darf dann
von seiner Rechtstellung diese Vermögensgegenstände auch zu verwerten oder ein Nutzen zu erzielen.
Nur insoweit Gebrauch machen, dass er sich so weit bewegt,
wie das in dem getroffenen Treuhandvertrag nun festgelegt ist,
aber er ist vollberechtigt, er trifft eigenen Namen aus.
Und er wirbt sie auch zu eigenem Recht. Das finden Sie
nicht so häufig in der Praxis, ist aber möglich.
Mehr finden Sie die Ermächtigung. Der Treugiber bleibt hier voller Rechtsinhaber,
ermächtigt aber den Treu-Händer über die Sachen oder das Recht in eigenem Namen zu verfügen.
Also das ist etwa die Situation, dass der Treugeber
konkurrierend zum Treuhinder auch Verfügungsberechtigt bleibt über die Vermögensgegenstände.
Hier wird natürlich auch ein Treuhandvertrag geschlossen, der dann eine Art Ermächtigungsvertrag bedeutet.
Und am weitesten, am verbreitetsten ist eigentlich die Vollmacht.
Der Torhünder ist nicht Inhaber des Vollrechts, das heißt,
er trifft nach außen in fremden Namen auf und auch im Innenverhältnis
ist die Vollbacht nur zu bestimmten im Vertrag geregelten Zwecken anzuwenden.
Hier wird der Wirtschaftsprüfer bevollmächtigt, nun über das Vermögen im
Rahmen der gesetzlichen Regelungen zu verfügen.
Also Vollberechtigung, Ermächtigung und Vollmacht, das sind die Möglichkeiten,
die man nun zwischen Treuhänder und Treugiber
nun üblicherweise hat
Nun, sie können natürlich auch ein weiteres Unterscheidungskriterium finden.
Bei sogenannten rechtsgeschäftlichen Treuhandgeschäften, also wo sie einen Vertrag abgeschlossen haben.
Das ist zunächst einmal die uneigene Ziel- oder Verwaltungstreuhandschaft.
Die finden Sie häufig bei Vermögensverwaltungen, Geschäftsführende Verwaltung und überwachende Verwaltung.
Auch Inkassozessionen, wenn ein Unternehmen einen Wirtschaftsprüfer beauftragt,
etwa die Forderungen einzutreiben,
wäre eine uneigennützige oder Verwaltungstreuhandschaft
Üblicherweise eine totale Vermögensverwaltung etwa von einer Familiengesellschaft in die Hände eines Wirtschaftsprüfer
gelegt, wäre ein typisches Beispiel für eine uneigennützige Vermögensverwaltungstreuhandschaft.
Dann gibt es zweitens die eigennützige oder Sicherungstreuhandschaft. Die ist zwar bedeutend,
spielt aber in Revision zum treuen Wesen der Wirtschaftsprüfer überhaupt keine Rolle.
Das ist nämlich der Fall, wenn sie nun ganz bestimmte Sicherungen,
Kreditsicherungen vornehmen, das heißt der Treuhänder,
die Bank erhält aufgrund ihrer Forderung gegen den gegenüber dem Treugeber eine pfandrechtliche Stellung.
Das heißt also, Unternehmen will einen Kredit aufnehmen und da
fragt die Bank nun, was hast du für Sicherheiten?
Und dann sagt sie, ich habe etliche Maschinen,
die ich dir nun sicherungsübereignet, als Pfand nun geben könnte.
Und das ist also eine eigennützige Sicherungstreuhandschaft zur Sicherungsübereignung von Krediten.
Sie wissen ja, wie das dann vorgenommen wird,
dann ist die Frage, wer ist wirtschaftlicher Eigentümer und wer ist juristischer Eigentümer?
Wirtschaftlicher Eigentümer ist natürlich die Bank und juristischer Eigentümer.
Ist das Unternehmen und dann wird ja nun entsprechend beim
wirtschaftlichen Eigentümer bei der Bank dieses Wirtschaftsgut nun entsprechend bilanziert,
weil die Bank es auch verwerten kann.
Obwohl das Unternehmen natürlich juristischer Eigentümer bleibt. Und die Regelung für diese uneigennütziger,
sicherungstreue Handschaft, die kennen sie ja auch alle und spielen natürlich
in der Bilanzierung eine Rolle nach der Bilanzierung, Handel steuerrechtlich, international.
Nach dem wirtschaftlichen Eigentum, das hat man jetzt ja in Billmog,
in Paragraph 246, Absatz 1, Satz 2, HGB verankert
Und sie finden es ja auch aus der Sicht des Steuerrechts
in Paragraf 39, Absatz 2, Nummer 1 der AU.
Da ist ja auch etwas über den wirtschaftlichen Eigentümer und
die Bilanzierung des wirtschaftlichen Eigentümers nun gesagt.
Also als Beispiel dafür die sogenannte Eigennützie oder Sicherungstreuhandschaft.
Also sie können sich kaum vorstellen, oder nur ein Ausnahmefällen,
dass ein Wirtschaftsprüfer etwa hier jemanden einen Kredit gibt und er
ihm als Sicherungsgut dann etwas übergibt und dass bei ihm bilanziert wird.
Dass er noch eher bei Unternehmen spielt,
dass eine Rolle die Kredite vergeben, eigennützige oder Sicherungstreuhandschaft.
Nun, und drittens natürlich die Doppelseit hier, Treuhandschaft, Mai,
Damen und Herren. Das haben Sie häufig etwa in Konkursfällen.
Oder da übernimmt der Treuhhinter beide Funktionen vom Gläubiger und vom Schulden an.
Das heißt also, im gerichtlichen Vergleichsverfahren oder eben außergerichtlichen Liquidationsverfahren,
da überträgt der Schuldner sein Vermögen auf den Treuhänder,
der ist in seinem Namen verwahrt und zugunsten des Gläubigers dann verwertet.
Also da müssen dann beide Gläubiger und Schulden dazu stimmen,
dass ein Abschlussprüfer dann beziehungsweise ein Wirtschaftsprüfer dieses Abwicklung dann entsprechend vornimmt. Nun,
wenn Sie hineingehen in die anderen Bereiche der hoheitlichen Treuhandschaften,
dann sieht das so auf,
dass die aufsichtsführende Behörde eine sogenannte Bestallungsurkunde, dem Abschlussprüfer,
übergibt, dass er nun befugt ist,
hoheitlich nach einem ganz bestimmten Paragrafen hier eine Vermögenspflegschaft zu übernehmen.
Beispielsweise wird der Paragraf 1909 fortfolgende BGB,
da haben Sie ja etwas über die Vermögenspflegschaft und ein Vermögenspfleger,
kann hier natürlich jetzt von Gericht war, bei Minderjährigen eingesetzt werden.
Das könnte also dann eine Vermögensverwaltung durch einen Wirtschaftsprüfer durchgeführt werden,
der hier nun so lange, bis nun hier die Minderkeit aufhört,
dieses Wirtschaftsgut, über das ganze Unternehmen sogar dann entsprechend verwaltet.
Bei beiden Bereichen, meinen Damen und Herren, muss nun ein Inventar erstellt werden.
Es muss eine laufende Buchfolgung vom Abschlussprüfer über das zu verwaltende Objekt
geführt werden. Und es muss hier natürlich auch sichergestellt werden,
dass dann bei den Objekten eine Bilanzierung erfolgt.
Also die Aufgaben sind dann doch umfassend und sie können sich vorstellen,
dass mit großen Treuhandschaften natürlich auch gewisse Kapazitäten vorausgesetzt werden bei den entsprechenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften.
Also eine Familiengesellschaft etwa, dort die Vermögensverwaltung zu übernehmen,
dass bei einer größeren Familiengesellschaft, da braucht man schon einiges an Personal innerhalb des Treuhandunternehmens.
Nun, wie sieht es denn aus,
das sollten wir zum Schluss auch noch besprechen, mit der Verantwortlichkeit des Wirtschaftsprüfers,
wenn er nun Beratungsaufgaben und treue Handaufgaben und Prüfungsaufgaben nun durchführt.
Nun, da können wir zunächst einmal etwas sagen über die Haftung des Wirtschaftsprüfers als Abschlussprüfer.
Also, wenn er Abschlussprüfer ist und er nun grob fahrlässig,
nun ganz bestimmte Schlechterfüllungen liefert, wie hastet er da?
Nun, zunächst muss man sagen, wenn er als Abschlussprüfer tätig ist,
schließt er ja einen Werkvertrag mit dem zu prüfenden Unternehmen ab,
nach Paragraph 631, fortfolgende BGB oder 675 BGB.
Und das wissen Sie ja aus den juristischen Veranstaltungen.
Dann ist er ja nach 242 BGB verpflichtet, die Leistung so zu erbringen,
wie es sich nach Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte erfordert.
Das heißt also, der Prüfer haftet aufgrund dieses vertraglichen Verhältnisses.
Und bei schlechter Erfüllung, bei nach 276,
278 und 635 BGB bei Vorsatz und Fahrlässigkeit,
nicht nur für sich selbst, auch für seinen Erfüllungsgehilfen,
also für den Prüfungsassistenten Prüfungsassistentin, wenn die irgendwelche Fehler vornimmt.
Also wir haben eine reine vertragliche Haftung und die entsprechenden Schäden,
die daraus entstanden sind, müssen natürlich von der Gegenseite,
das heißt von der Gesellschaft und der Aufsichtsrat schließt ja in aller Regel diesen Prüfungsvertrag ab,
vom Aufsichtsrat dann eingefordert werden.
Vor Gericht bei entsprechend zivilrechtlichen Schäden. Also Sie sehen eine
reine vertragliche Beziehung. Nun hat der Gesetzgeber aber gesagt,
das reicht nicht aus, wir müssen nun im HGB
für die Abschlussprüfung eine Sonderregelung finden
Und die Sonderregelung finden sie neben diesen zivilrechtlichen,
die sie ja kennen, hoffe ich,
durch die Veranstaltung zum Recht, den Paragraf 300,
23, Absatz 4 HGB, meine Damen und Herren.
Und da hat der Gesetzgeber für die Abschlussprüfung nochmal nachgelegt.
Er hat nämlich ganz bestimmte Haftungsgrenzen festgelegt, meine Damen und Herren.
Gucken wir gerade mal rein, in den 3023, Absatz 4 des HGB,
dass sie den auch mal zu Hause vielleicht auch nochmal genau lesen.
Und zwar lesen sie dort, dass dann Augenblick,
wir müssen sagen, es ist Absatz 2, ist es Entschuldigung,
Absatz 2, nicht Absatz 4, Absatz 2,
Absatz 2, Absatz 4 bezieht sich auf die Fahrlässigkeit.
Also erstmal Absatz 2, HGB. So, und wenn Sie da reinschauen,
sehen Sie nun folgende Regelung, da steht nun,
die Ersatzpflicht von Personen, die fahrlässig gehalten haben,
er beschränkt sich auf eine Million Euro für eine Prüfung.
Bei Prüfung einer Aktiengesellschaft,
leeren Aktien zum Handeln im regulierten Markt zugelassen sind,
beschränkt sich die Ersatzpflicht von Personen,
die fahrlässig gehandelt haben,
abweichen auf 4 Millionen Euro für eine Prüfung
Also sind die Haftungsobergrenzen festgelegt. Das heißt also,
im Zivilrecht nach BGB haben sie unbegrenzte Haftung des Schadens.
Und hier wird natürlich die Obergrenze des Schadens,
wenn er fahrlässig gehandelt hat, entsprechend begrenzt.
Sie werden natürlich fragen, warum nun diese Begrenzung nach oben?
Die hat natürlich zwei Gründe. Man will keine unbegrenzte Haftung zulassen,
weil das ein Vorteil der großen Prüfungsgesellschaften gegenüber den Kleinen wäre.
Mittelständische Prüfungsgesellschaft ist praktisch fertig,
wenn die in die großen Haftungen hineingeht
Wäre ein Vorteil für die großen Prüfungsgesellschaft zu sagen,
wir ziehen die ganzen Mandate an Land, wir haften also unbegrenzt nicht.
Und sie sehen auch, im Gesetz steht drin,
eine Haftung, ein Haftungsausschluss ist nicht möglich.
Man kann also im Prüfungsvertrag die Haftung nicht beschränken,
kann sagen, nee, nee, das ist nicht möglich.
Die Haftung ist eigentlich immer da, aber mit den
entsprechenden Grenzen eine Million und vier Millionen bei börsennotierten Gesellschaften.
Also, sie können schon sagen, sie können sich zurücklehnen,
da ist also eine Haftungsbegrenzung für die Aufgaben des Wirtschaftsprüfers aus
zivilrechtlicher Sicht,
für die Funktion der Abschlussprüfung
Wie sieht es denn jetzt aus für die Aufgaben der Unternehmensberatung, der Gutachtertätigkeit?
Und auch für Vermögensverwaltung, etwa im Bereich des Treuhandwesens.
Bei Damen und Herren, da ist eine unbegrenzte Haftung entsprechend vorgesehen.
Also wenn Sie sogenannte Kunstfehler bei der Unternehmensbewertung machen,
die zu großen Schäden bei der Unternehmensakquisition führen, sind Sie voll dran.
Da ist keine Haftungsobergrenze vorgesehen. Das Gleiche auch,
wenn Sie Fehler nun vornehmen, lässig oder grob fahrlässig,
die ihnen nachgewiesen werden können bei entsprechenden Vermögensverhaltensverwaltungsleistungen.
Aber der Gesetzgeber hat natürlich gesagt, um die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften,
nicht in solche Haftungsfallen laufen zu lassen, sind sie verpflichtet,
nach Paragraph 54, WPO, eine sogenannte Berufshaftpflichtversicherung abzuschließen.
Jeder Wirtschaftsprüfer, der tätig ist, gilt auch für jeden Steuerberater.
Sie kriegen keine Bestallungsurkunde als Wirtschaftsprüfer, Steuerberater,
wenn sie nicht der entsprechenden aushändigenden Behörde gleichzeitig einen entsprechenden Vertrag,
eine Berufshaftpflichtversicherung vorlegen. Und in der Berufshaftpflichtversicherung steht nun drin,
dass diese Risiken nun gedeckt sind. Das heißt also,
wenn solche Fälle nach 300, nach HGB-Haftung 323,
habt ihr zwei HGB-Vorkommen und das ist fahrlässig und grobpaarslässig dann,
tritt die Versicherung ein und übernimmt diese Schäden, diese Berufshaftpflichtfische.
Keine Übernahme, aber der Schäden aufgrund von Vorsatz.
Wenn Ihnen Vorsatz nachgewiesen wird, als Wirtschaftsprüfer oder Wirtschaftsprüferin,
Ist klar, wenn sie das also voll mit dem Ziel machen,
sich vielleicht persönlich zu bereichern, dann übernimmt das keine entsprechende Versicherung.
Also bei strafrechtlichen Verfahren etwa, das sind ja alles Verfahren,
die mit Vorsatz bedenkt belastet sind, greift keine entsprechende Versicherung ein.
Also wenn gleichzeitig ein Strafrechtliches delikt vorliegt, dann können sie es vergessen,
brauchen sie es gar nicht beantragen bei der Versicherung.
Sie sehen also, hier gibt es eine Deckung dieser vertraglichen Risiken.
Letzte Frage, die wir auch noch gerade klären sollten.
Wie ist das mit Ansprüchen Britta
an den Wirtschaftsprüfer
Gerade bei der Funktion des Abschlussprüfers nun den Jahresabschluss zu prüfen,
bei der Prüfungsfunktion. Da hat er auch eine hoheitliche Funktion,
muss also gegenüber dem Kapitalmarkt auch dokumentieren,
dass der Jahresabschluss nun in Ordnung ist.
Wie sieht es da aus mit der Haftung von Dritten?
Kurz und gut, eine Dritthaftung hat sich in Deutschland noch nicht durchgehend durchgesetzt.
Es sind einige höchstrichterliche Entscheidungen schon beschlossen worden und veröffentlicht worden und auch durchgezogen worden,
die auch Drittansprüche und befriedigen, also von Aktionären etwa.
Von angeschädigt, von geschädigten Anlegern, die gesagt haben,
weil der und das Testaten nun vollständig gegeben hat,
sind wir in die Investition gegangen und unser Kapital ist vernichtet worden.
Sie sehen, da entwickelt sich langsam auch die Dritthaftung in Deutschland,
in anglamerikanischem Ausland haben sie natürlich voll die Dritthaftung.
Also da kann jeder Dritte auch gegen die Wirtschaftsprüfer klagen,
wenn er geschädigt worden ist in Anlageentscheidungen etwa.
Das ist ein anderes,
eine andere Rechtskultur
als in Deutschland
Also im Augenblick haben wir nur, wie gesagt,
die vertragliche Haftung, die dann aus dem Vertragsverhältnis besteht.
In dem Zusammenhang nochmal Damen und Herren,
auch Vorstand und Aufsichtsrat müssen ja entsprechend ihren Aufgaben haften,
wenn sie die verletzt haben.
Paragraph 93 Aktiengesetz, das würde ich Ihnen gerade noch aufschreiben,
dass Sie das auch haben.
Und Paragraph 116 für den entsprechenden Aufsichtsrat, 93 und 116 Aktiengesetz.
Nicht also, wenn die ihre Pflichten verlassen, verletzen,
sind sie auch den,
der entsprechenden Unternehmung zum Schaden verpflichtet
Zum Schadensersatz verpflichtet. Aber hier, mal Damen und Herren,
haben Sie in aller Regel auch eine andere Versicherung,
die eintritt, auch eine berufshaftliche Versicherung, die heißt immer anders.
Die heißt DNO-Versicherung. Directors in Officers Versicherungen,
da versichern sich Vorstand und Aufsichtsrat nun gegen solche Vermögensgegenschäden.
Und die Prämie wird natürlich von dem Unternehmen getragen,
nicht persönlich getragen von Vorstand und Aufsichtsrat.
Also insofern können Sie sich gegen vieles versichern lassen.
Die Frage ist nur im Endeffekt, wir haben das auch
mal im Rahmen eines Seminars mit einem Vertreter von Allianz geklärt,
das ist nicht so einfach, das gegenüber den Versicherungsunternehmen durchzusetzen.
Die versuchen natürlich dann immer grobe Fahrlässigkeit zu unterstellen und gegebenenfalls
in den Vorsatzbereich zu kommen. Und dann gucken sie natürlich
in die Röhre. Also so ein Selbstgänger ist es nicht,
wenn da ein Schaden vorliegt, der verursacht worden ist,
dass die Versicherungen dann auch immer sofort eintreten.
Die machen ja auch ein entsprechendes Geschäft. Ja,
damit hätte ich den ersten großen Block abgeschlossen,
deswegen habe ich mal fünf Minuten überzogen.
Nächste Woche beginnen wir dann mit der Konzernrechnungslegung.
Ich danke Ihnen für die Aufmerksamkeit