Ja, bei da modern. Wir sind soweit,
dass ich ansetzen könnte für den letzten Durchgang im Bereich des vierten Teils.
Tage kostige Kostenmanagement. Sie sehen, wir wollen ja noch mal
einen Überblick Ihnen geben in strategische, wichtige Instrumente des Kostenmanagements.
Und da hatte ich ja letzte Woche begonnen in der Gliederung,
Ihnen grundlegendes, beziehungsweise eine Einführung etwas dazu mitzugeben.
Und wir wollen natürlich heute in diesem Bereich Target Costing als Instrumente strategischen Controlling einsteigen.
Ich will über dieses Konzept, was wir letzte Woche ja gesprochen hatten,
was ja einfach eigentlich zunächst mal als eine Retro-Grade-Kalkulation beurteilt werden könnte.
Sie gehen von Marktpreis aus, ziehen davon den geplanten Gewinn
ab und kriegen ihre Erlaube, Kosts und Leuten daraus dann die Zielkosten ab.
Sie sehen also dieser einfache Systematik,
die ich Ihnen hier in der letzten Woche dann etwas näher anhand dieses etwas komplexeren Diagramms nähergebracht habe,
er zeigt also, wie sie hier close to the market,
close to the customer nun aus den Informationen des Marktes nun ihre Steuerungsgrößen,
strategischen Steuerungsgrößen ableiten.
Und da hatten wir ja dann gesagt, also ganz entscheidend ist natürlich,
dieses Marketing-to-Company-Konzept, der Markt lief in das Unternehmen rein und daraus leiten wir dann ab Maßnahmen zum Kostenmanagement.
Sie haben gesehen, diese Kostenmanagement-Maßnahmen,
die wir noch etwas näher jetzt besprechen werden,
haben größere oder geringere Effizienz, gerade je nachdem,
wann sie ansetzen, groß natürlich in den frühen Phasen der Produktentwicklung,
wenn sie sich Gedanken machen, über den Markt eintritt.
Und wir haben auch gesehen, dass sie dieses ganze System natürlich unterstützen müssen,
im Hinblick auf die Kostenmanagementmaßnahmen und auch die Vergleichssituation,
wenn sie die vom Markt erlauben will,
Kosten nun vergleichen mit ihren Unternehmen anfallenden Standardkosten aus anamerikanischer Sicht,
werden die auch als Drifting-Kosts bezeichnet.
Also weil sie sich bewegen,
weil sie sich wegbewegen und also Kosteneinflüssen des Unternehmens unterworfen sind,
müssen sie nun die Frage stellen,
gehen wir in den Markt rein
Sind wir langfristig konkurrenzfähig? Und wenn wir,
und das ist ja der Regel der Fall,
dass die Laube Kost, die aus der Konkurrenz abgeleitet werden,
dann entsprechend hier unter dem Produkt Standardkosten liegen,
können wir durch Kosten Reduktionsmaßnahmen am Anfang in strategischer Sicht überhaupt konkurrenzfähig am Markt sein?
Oder leiten wir daraus dann die strategische Entscheidung ab,
wie diesen Produkten gehen wir gar nicht an den Markt,
weil das nicht zu erfolgsversprechend ist? Sie sehen also,
die Bandbreite zur Festlegung der Zielkosten irgendwie dann vom Unternehmen auch heruntergebrochen,
Unternehmen oft verschiedene Kostenstellen auf verschiedene Produkte, auf Komponenten,
ist natürlich der Prozess, der sich dann entsprechend anschließt.
Das alles wollen wir jetzt mal im Einzelnen besprechen und Sie haben gesehen,
dieses Target-Costing-Konzept ist natürlich ein, ja, langfristiges, strategisches Konzept,
was nun auf Wettbewerbsintensiven märkte natürlich seine höchste Effizienz nun entsprechend entfaltet.
Sie sehen also hier, muss man ein Controlling-Instrument haben,
was natürlich eine Vernetzung mit sämtlichem Funktionsbereichen und Prozessen im Unternehmen herbeiführt.
Und deswegen natürlich sind hier bei dem Tage-Costing natürlich auch IT-gestützte Lösungen.
Natürlich zur Integration, zu Koordination des Controlling erfordert. Nun,
die Konzepte der Zielkosten fielen nur mal damit her,
es kommt ja alles, wie ich ihnen sagte,
letzte Woche aus Japan, sind natürlich interessant.
Sie sehen, es gibt nicht nur diesen marktorientierten Ansatz, dieses Marketing-to-Company-Konzept. Und Sie sehen,
ich habe Ihnen mal unterschiedliche Verfahren aus der Literatur herausgesucht die nun hier Kursisen-Schriftzeil,
das sind die Autoren, die das damals in den 80er,
90er Jahren in Japan vertreten haben, diese Konzepte.
Nur, damit die Idee ist, ein ursprünglich japanisches Konzept
und das Marketing-to-Company-Verfahren ist natürlich das weiteste, verbreitetste Konzept.
Aber sie sehen, es gibt auch andere Verfahren,
dem Gegenüber etwa ein Ingenieur orientiertes Out-of-Company-Verfahren,
da werden die Zielkosten nicht unter Anlehnung an die Marktinformationen abgeleitet,
sondern bei ganz bestimmten Produkten, etwa Einzelproduktionsprozesse,
etwa aus der Kostensituation des Unternehmens.
Und hier sehen Sie dafür, dass reine Ingenieurs orientierte Konzepte,
da wird natürlich gar nicht an den Markt geguckt,
sondern es wird aus der eigenen Erfahrung,
werden nur die Zielkosten entsprechend abgeleitet.
Also sie, die stehen, diametral gegenüber, einmal überhaupt kein Marktbezug,
nur das Unternehmen selbst und natürlich hier das Market Into-Company-Verfahren,
wo sie alles praktisch aus dem Markt an Informationen entnehmen.
Dann sehen Sie,
gibt es auch etwas dazwischen
Out of competitor. Beim out of competitor vergleichen sie sich nicht mit dem Gesamtmarkt,
sondern nur mit ihrem entsprechend ja entsprechenden Konkurrenten,
die unmittelbar auf ihrem Markt oder der Competitor, der unmittelbar ihr Konkurrent ist.
Also auch natürlich marktorientiert. Und sie sehen out of competitor,
da müssen sie natürlich die Informationen kriegen,
das Mitbewerbers bezüglich seiner Absatzpreise, seiner Kostenstrukturen etwa.
Und sie machen da nichts anderes als ein Benchmark.
Benchmarken sich mit dem, Vergleich mit den Besten.
Ich habe ja darüber schon in der Prozesskostenrechnung gesprochen und versuchen dann,
aus diesem Vergleich natürlich Art of Competitor hier marktorientiert oder produktorientiert,
wenn sie das Produkt des Bewerbers, des Mitbewerbers nehmen,
entsprechend hieraus Informationen zu kriegen.
Und dann sehen Sie, gibt es natürlich auch noch Konzepte,
die das beides versuchen zu vereinbaren, into and out of company,
da versucht man diese Konzepte natürlich zu kombinieren.
Ein Teil marktbezogen von außen, ein Teil natürlich durch
die Erfahrungen des Unternehmens
Aber sie sehen, da gibt es verschiedene Kombinationsmöglichkeiten,
wie man an den Zielkosten herankommt.
Und bei sehr wettbewerbsintensiven Märkten, mit innovativen Neuprodukten,
ist natürlich klar, da gehen sie marktorientiert oder competitor bezogen vor.
Und da gibt es natürlich die Natur auch eine Bewertung.
Sehen Sie mal, Bewertung der Methoden der Zielkostenfindung.
Sie sehen, wo ein Kreuzchen steht, ist man sehr
stark da natürlich an der Marktwissuhr, am Markt dran.
Und je weniger ein Kreuzchen steht, ist man sehr stark
da natürlich an der Marktwissuhr, am Markt dran.
Und je weniger dann Kreuzchen, wo sie sehen,
die haben natürlich jetzt eine Bewertung im Hinblick auf die Marktorientierung
Versetzbarkeit für innovative Neuprodukte und Einsetzbarkeit für Marktstandardprodukte, die sehen,
da hat natürlich bei der Bewertung dieses Marketing Incoo Company-Verfahren Vorteile.
Und Sie sehen hier sogar out of competitor Einsatz für innovative Neuprodukte überhaupt kein Kreuz,
denn Sie wollen ja ein neues Produkt haben und gucken dann
nicht auf den Konkurrenten, was der macht.
Also, und hier sehen Sie Out of Standard Costs,
das ist noch ein weiteres Verfahren, was dann aus,
ja, der Vergangenheit aus Kalkulationen der Vergangenheit,
man würde sagen,
aus Normalkalkulationen abgeleitet wird und wenig Marktbezug dann entsprechend hat
Also, wir wollen jetzt im weiteren Verlauf natürlich hier beim Marketing-to-Company-Verfahren weitermachen.
Und Sie sehen, das ist natürlich besonders geeignet.
Sagen wir es noch mal,
für innovative Neuprodukte und für die Konkurrenzsituation auf umkämpften Märkten,
wo sie eine starke, ja, eine starke Konkurrenzsituation haben.
Denken Sie beispielsweise an IT-Märkte. Denken Sie an die Märkten in
der Automobilindustrie. Denken Sie beispielsweise auch an Märkte der High-Fee-Technik.
Alles das sind Typ-Toto-Bereiche auch, das sind alles typische Märkte,
wo Sie sagen,
market into company
Hier in diesem Zusammenhang muss ich sagen, es braucht nicht eine ausschließliche Begrenzung dieses Konzepts.
Tagekosting auf dem ministriellen Bereich. Mitschwissen zeigt, mich wird das natürlich auch für einen Dienstleistungsbereich entsprechend eingesetzt. Und wenn Sie sich vorstellen,
wenn Sie hier immer im Dienstleistungsbereich, im Beratungsunternehmen vorgehen,
dann würden Sie sagen, Ausgang,
Markt als Ausgang der Kostenplanung,
dass während etwa die Stundensätze von Unternehmensberatungen am Markt erzielbarer Preis so für eine Mannstunde eine Beraterstunde eines Junior-Consultants,
eines Senior-Consultants, Dann der markterzielbare Preis,
der ist etwa abzulesen bei den Konkurrenten der Großen Unternehmensberatungen,
in die sie ja alle hinein wollen, dann zu McKinsey,
wie ich immer höre, Boston Consulting Group etwa,
als Beispiel, dann haben sie ihren strategischen Gewinn.
Und dann wissen sie genau, wie hoch die Format erlaubten Kosten sind.
Und das sind natürlich dann ihre Gehaltskosten unter anderem und
die Gemeinkosten, wie diese Unternehmen ihnen nun entsprechend zahlen.
Und dann wird geknetet hier unten natürlich bei der Kostenreduktion.
Und wo knetet man daran im Bereich der Prüfungsassistenten und Beratungsassistenten
natürlich an den Stunden setzt und sagt, Wir können nur konkurrenzfähig sein,
wenn wir Ihnen das und das Gehalt haben.
Und Sie sehen, dann können wir gegebenenfalls durch jede Kostenreduktionsmaßnahmen
Ihnen diesen Markt hinein mit einem neuen Beratungsprodukt, Pech,
was beispielsweise heißen könnte, integrated reporting.
Und dann sind wir konkurrenzfähig wie über anderen entsprechenden Unternehmensberatungen,
die entsprechende andere oder genauer die gleichen Produkte mit Variationen anbieten.
Aber Sie sehen anhand dieses Beispiels, das ist auch unweitersmöglich,
nicht nur für industriellen Bereich, sondern auch für den Dienstleistungsbereich.
Auch ein schönes Thema für eine Masterarbeit. Ich mal
Target Costing Dienstleistungsunternehmen zu untersuchen. Kommen Sie zu mir,
dann können wir das nun in den Griff kriegen.
Ja, dann der nächste Punkt ist Bestimmung der Target-Profits,
mal damit Herrn. Das ist natürlich hier die Frage,
wie kommen Sie dann an diesen geplanten Gewinn?
Was ist die Kennzahl, um überhaupt hier diesen geplanten Gewinn abzuleiten?
Nun, traditionsgerecht oder gemäß in Deutschland gibt es auch in bierischer Untersuchung
, nimmt man eigentlich in vielen Unternehmen buchhaltierische Kennzahlen.
Wie etwa kennen Sie ja alle den Return on Investment?
Gewinnen durch entsprechend Gesamtkapital
Wie schnell spült also die Gewinnerzielung, das investierte Gesamtkapital zurück?
Das könnte man hier als geplanten Gewinn als entsprechende Kennzahl buchhalterisch hineinenehmen.
Denn die zeigt ja aus, wie sie ihr eingesetztes Kapital verzinsen wollen.
Und das müsste dann jedes Produkt mindestens erwirtschaften. Wäre eine Möglichkeit.
Eine andere Möglichkeit wäre hiermit, wertorientierten Kennzahlen zu arbeiten.
Haben wir ja auch schon drüber gesprochen. Kennen Sie alle,
das sind so Verzinsungskennzahlen, wie etwa der waited everage Cost of Capital.
Der ja eine mindestverzinsung mit Eigen- und Fremdkapital in dem Unternehmen sicherstellt.
Und alles das, was sie über den WACCA wirtschaften,
ist ja der Economic Value Addit. Und wenn sie hier WACC plus einem,
ja, einer gewissen Unternehmenswirksteigerung,
das heißt Verzinsung über den WACC mit hineinnehmen,
dann hätten sie auch die Möglichkeit,
aus einem langfristigen strategischen Kapitalmarkt orientierten Konzept hier das Starged Costing mit dieser Kennzahl zu versorgen.
Ich hatte ihnen ja schon gesagt, bei den grundsätzlichen Betrachtungen zum
die neuen Ausrichtungen und wertorientierten Controlling dann geht man ja den Weg,
dass man im ganzen Unternehmen praktisch diese Mindestverzinsung vorgibt mit Eigen- und Fremdkapital.
Das ermittelt man ja durch das CRPM-Modell dann und durch das
CRPM-Modell und den WACC kriegen sie dann eine Mindestverzinsung auf allen Ebenen in ihrem Unternehmen.
Und wenn diese Mindestverzinsung bei ganz bestimmten Projekten nicht gegeben ist,
sagt man ihm, dass die Hörer,
wenn man nicht über die Hörer springt,
wird das nicht freigegeben von den Führungsinstanzen.
Das heißt also, sie können als Controller oder Controllerin hier einen geplanten Gewinn,
sehr schön natürlich die Unternehmenswertsteigerung, die es wertorientierte Controlling integrieren.
Gibt es schon Ansätze dazu? Gibt es auch eine Literaturbeiträge?
Habe auch schon einige Masterarbeiten dazu. In den letzten Jahren
anfertigen lassen bei mir am Institut. Aber Sie können gerne
darüber hinaus das nochmal anpacken und also zeigen,
wie man hier also den Geplanten gewinnt aus der Sicht des
Wertorientierten Controllings mit CAPM und Steuerfaktoren, alles,
was man berücksichtigt, hier hineinbringt.
Nicht, das ist also die Frage. Dann die nächste Frage,
die auch dann entsprechend hier diskutiert wird,
welche Kosten müssen denn
gedeckt werden überhaupt
Wir müssen ihn aus aller Kosten sein, die mit dem Marktpreis gedeckt werden,
die sie im Unternehmen haben oder nur einige Kosten.
Da habe ich immer herausgesucht,
das sehen Sie hier aus der Literatur,
dass es da durchaus unterschiedliche Vorgehensweisen gibt,
wenn Sie mal die Japaner und die Deutschen im Controlling miteinander vergleichen.
Die sehen also die Obergrenze der einem Produkt zurechenbaren Kosten aus japanischer Sicht,
sehen Sie, das sind die Einzelkosten,
ganz bestimmte Abschreibungen und die entsprechenden Ferratigungskosten, die Montagekosten.
Also hier verzichtet man in Target Costing
praktisch auf die Deckung der Overhead-Costs
Die Deutschen sagen natürlich, das machen wir nicht.
Wir nehmen aus Sicht der Prozesskostenrechnung, die hier natürlich Eingang findet,
habe ich Ihnen ja gesagt, zur Ermittlung der Produktstandardkosten,
die Produktnahangemeinkosten und auch ganz bestimmte Produktferne, Leistungsmengen induzierte Gemeinkosten,
die man mit hineinnimmt in die Kalkulation und dann decken will.
Die sehen also die Produktfernleistungsmengen neutralen Kosten. Ich habe Ihnen einige Beispiele genannt,
die lässt man auch aus deutscher Sicht heraus,
die will man zunächst einmal nicht im entsprechenden Preis mit Decken und insofern sehen sie auch hier,
dass hier in dem Produkt Standardkosten, die berücksichtigt sind,
nicht sämtliche Vollkosten eigentlich enthalten sind.
Also die Produktfernleistungsminenleutralen Gemeinkosten, die schiebt man erstmal heraus
und sagt, die werden wir durch andere Aktivitäten decken.
Wir gehen also aggressiv an den Markt rein und sehen also
und legen dann im Endeffekt die Zielkosten so fest,
dass wir also dann auf antreten mit einer bestimmten Strategie die Bedeutung,
wir wollen nicht sämtliche Selbstkosten decken
Wir wollen aber in den Markt und wir wollen in den Markt hinein,
um uns dort zu verankern. Mein Name und Herr,
dieses haben Sie etwa, wie ich Ihnen schon häufig sagte,
zu beobachten, bei den Prüfungsunternehmen,
die eine sogenannte Strategie fahren, beim Prüfungsmandate heranzukommen,
aber auf eine Vollkostendeckung verzichten und sich dann immer weiter unterbieten bezüglich der entsprechenden Prüfungshonorar.
Und insofern sehen Sie dann,
muss das natürlich dann auch zu Lasten der Leistung gehen,
wenn Sie ein solches Aggressives,
entsprechendes Target-Costing betreiben
Deswegen ist es eigentlich aus Betriebswirtschaft der Sicht sinnvoll,
hier eine Vollkostendeckung mal anzustreben. Aber wenn die Konkurrenz dann
in ihren Kalkulationen auf die Deckung ganz bestimmt der Kostenbestandteile verzichtet,
wird es ihm natürlich schwierig,
durch Kostenmanagement-Maßnahmen dann hier an die Zielkosten heranzukommen.
Also interessant, wie die Strategien,
die unterschiedlichen aus japanischen Unternehmen und auch aus deutschen Unternehmen aussehen,
welche Kosten hier im Einzelnen dann einbezogen werden und gedeckt werden.
Also kann man
auch eine sehr schöne Masterarbeit über diesen Bereich schreiben
Der nächste Punkt ist aber etwas interessant daran.
Das ist die Spaltung der Zielkosten, weil da modern.
Und die sollten sie mitbekommen haben, weil das nämlich eine Kostenmanagement-Technik ist.
Wir sind ja im Methodenblock hier, die man eigentlich
drauf haben muss, wenn man in die Praxis geht.
Um was geht es da? Es geht darum,
dass sie diese Kalkulation im strategischen Bereich haben.
Und wenn sie ihre Zielkosten dann festgelegt haben und entschieden haben,
sie gehen mit dem Produkt hinein,
dann müssen sie natürlich diese Zielkosten produktbezogen auf sämtliche Komponenten des
Produktes Funktionen herunterbrechen.
Das nennt man die Spaltung der Zielkosten
Man spaltet also die gesamten Zielkosten des eines Produktes auf die
unterschiedlichen Produktkomponenten dieses Erzeugnisses herunter. Und sie werden sehen,
wenn sie das hinbekommen in der Aufspaltung, auf Produkte,
dann eröffnen sich neue Möglichkeiten für entsprechende Kostensenkungsmaßnahmen in diesem Bereich,
nämlich, die ich ihnen gleich mal im Einzelnen zeigen will.
Das hat sich also in den 90er Jahren dann sehr stark etabliert in
allen Unternehmen aus der Spaltung der Zielkosten dann entsprechend mit Prechniken,
kann man auch sagen, Methoden abzuleiten, zur, zum Kostenmanagement.
Und hier gibt es eigentlich zwei grundsätzliche Vorgehensweisen. Einmal nimmt
man die Kostenspaltung nach den Funktionen von bestimmten Produkten vor.
Was sie also für technische Funktionen etwa erfüllen sollen und auf
der anderen Seite nun bricht man herunter auf die Komponenten der einzelnen Teile,
die in ein Produkt eingehen.
Und sie sehen schon hier, dass eine alleinige Ausrichtung auf die Funktion,
auf die Aufgaben des Produktes nicht hinreichend ist.
Sie müssen natürlich, um auch den Kunden nutzen,
hineinzubekommen und close to the custom ups sein,
natürlich die Fragen stellen, welche Komponenten wollen die überhaupt, die Kunden?
Welche Einbauteile wollen die? Sie müssen also hören,
was die Unternehmen nun von ihren Kunden im Bereich von Befragungen herausbekommen,
wie diese Produkte auszusehen haben. Wenn sie das nicht machen,
dann produzieren sie an den Bedürfnis des Marktes vorbei und verschenken
vielleicht Kostenmanagementmaßnahmen weil sie es total falsch einschätzen,
was die Konsumenten eigentlich in ihren Produkten haben wollen.
Und insofern gibt es eine entsprechende Verbindung zwischen dieser Funktionsorientierten Betrachtung und
der Produktorientierten oder Komponentenorientierten Betrachtung. Und diese Kombination wird auch,
vielleicht kennen Sie es, aus den Veranstaltungen des Marketing,
bezeichnet, mit Conjoint-Analyse, Verbindungsanalyse. Das heißt also,
im Rahmen der Marktforschung wird unter Berücksichtigung der Produktmerkmale des individuellen Kundennutzens,
nun und der zur Verfügung stehenden Ressourcen im Unternehmen ermittelt,
wie sie nun in die entsprechenden Postensenkungsprogramme hineingehen.
Und das will ich Ihnen mal zeigen, wie diese entsprechenden
Zielkostenspaltung aussieht. Und diese Zielkostenspaltung verbindet man immer noch,
dann in einem nächsten Schritt natürlich mit der sogenannten,
ja, mit dem Will-You-Engineering. Hier geht es darum,
wenn ich die Kosten nun gespalten habe,
wie kann ich sie beeinflussen,
Wie kann ich den Wert in einem Engineering-Prozess im Unternehmen dann
bestimmen und auf den Kunden nutzen und die Funktionsstruktur des Unternehmens nun entsprechend nun reduzieren?
Ich will ihm das mal zeigen, indem wir ihnen zunächst einmal dieses Modell,
wie es eigentlich grundsätzlich läuft, hier darstelle.
Sie sehen, wenn Sie sich das da systematisch mal kennzeichnen wollen,
1 bis 5, was Sie haben, 1 bis 5,
wäre der Prozess der Zielkostenspaltung.
Können Sie vielleicht eine Klammer dran machen? Und 6 bis
8, das ist der Prozess des Value Engineering.
Da kneten Sie das Produkt und versuchen, versuchen,
herauszubekommen, wo Senkungskostensenkungspotenzial nun besteht.
Also, wie gehen Sie vor in der Zielkostenspaltung?
Sie gucken sich die Funktionsstruktur Ihres neuen Produktes an und schauen natürlich da auf den Markt.
Wie der Markt dieses Leistungsprofil eines Erzeugnisses nun definiert.
Ich zeichne das gleich ganz konkret anhand eines Beispiels. Wenn Sie das haben,
gewichten Sie die Produktfunktion, die Aufgaben des Produktes,
unter Rückgriff auf die durch Kundenbefragung bezüglich harter technischer Faktoren und weicher Benutzerfreundlichkeit bezogene Funktionen.
Also hier machen Sie praktisch ein, wenn Sie so wollen,
wie heißt es, betriebswirtschaftlich immer angenommen, amerikanisch ein Scoring-Modell.
Sie bewerten durch die entsprechenden Produktfunktionen nach Maßgabe der Befragungsergebnisse.
So kann man das vielleicht anders ausdrücken. Und dann,
wenn Sie wissen, was die Funktionsstruktur des Unternehmens unter Berücksichtigung
der entsprechenden Bedürfnisse der Kunden nun aussagt,
entwickeln Sie auf der Basis einen Grobentwurf für das neue Produkt
Das heißt, dann entscheiden Sie,
welche Komponenten nun in dieses Produkt hinein kommen,
damit das Produkt seine Produktfunktionen, seine Aufgaben erfüllt,
aber auch den Nutzen der Kunden mit berücksichtigt.
Und dann nehmen Sie eine Kostenplanung der entsprechenden Produktkomponenten vor.
Sie sehen also, hier kann es durchaus sein,
dass einen hier Einbauteile herausfallen aus einem Produkt,
weil etwa die Kunden sagen, wollen wir nicht.
Viel zu teuer nutzen wir nicht. Kann aber auch sein,
dass durch die Kundenbefragung plötzlich welche Einbauteile ihnen zu Ohren kommen?
Wurde ja Kunden nutzen, sagt, das wollen wir gerne haben,
das haben Sie überhaupt noch nicht gedacht. Also zwei typische Beispiele,
die ich Ihnen in dem Zusammenhang aus der Automobilindustrie mitbringen kann.
Das erste ist, aus meiner langjährigen Vergangenheit in Ingolstadt,
als ich mal über Target-Costing in den 90er Jahren einen Vortrag Anfang der 90er Jahre mir eingehört hatte,
von dem Leiter der Entwicklungsabteilung,
der sprach über die damals entsprechend eingebauten VDEO-Tachhaus in den BKW,
die viel zu teuer waren und kein Mensch wollte die
eigentlich haben
Und sie haben nämlich gut befragt und herausbekommen,
was die haben wollen und konnten so natürlich ganz klares Kostenmanagement
schon in der Entwicklungsphase vornehmen, die Komponente VDO,
Tacho war gar nicht drin in dem PKW anschließend.
Weiteres Beispiel, ich gucke mal an meinen,
ich fahre auch ein Audi aus meiner langjährigen Vergangenheit in Ingolstadt.
Und wenn Sie mal in Ihrer PKW hineingucken, sehen Sie,
was Sie jetzt alle haben. Wir haben beispielsweise in etlichen Jahren
einen Halter für ganz bestimmte Flaschen oder Kaffeebecher, die sie haben vorne.
Gab es früher nicht. Kunden nutzen wir da,
man hat das durch Gefahren herausbekommen und dann hat man das jetzt standardmäßig eingebaut.
Alles das müssen sie natürlich und sie sehen,
wie komplex dieser Vorgang ist, für sämtliche Einbauteile von komplexen Industrieprodukten vornehmen.
Das kam bei der Automobilindustrie natürlich ein wahnsinniger Aufwand sein,
wenn sie sämtliche Einbauteile ein Pkw so untersuchen.
Im Hinblick auf den guten Nutzen wird gemacht, meine Damen und Herren.
Wenn Sie so in die Automobilindustrie gehen, ins Controlling,
ins Produktionscontrolling werden sich damit auseinandersetzen müssen, Analysen. Ja,
und hier ist natürlich jetzt die Frage,
wenn man die Kostenplanung der Produktkomponenten haben,
also der Einbauteile, des VDO-Tachus, ja oder nein,
oder was kostet das dann,
wenn ich in diesen Halter für den Becher einbaue,
dann muss ich dir eine Gewichtung der Produktkomponenten im Hinblick auf den Kunden Nutzen vornehmen.
Ja, und dann versuche ich natürlich zu quantifizieren.
Hier sehen Sie wieder sehr schön, diese Forderung,
nicht schon von Schmalenbach vorgetragen. Man muss versuchen,
alles zu messen. Performance Masure am Ende. Ich versuche
das irgendwie zu quantifizieren um aus diesen Ergebnissen der Quantifizierung
dann Entscheidungen ableiten zu können für die Gestaltung der Produkte.
Und dann kommt, wie gesagt, ab dem Punkt sechs,
das zeige ich Ihnen leicht an,
die Knetung des Produktes, wo Sie auch quantifizieren müssen,
wo muss das Produkt ja als Einbauteil verbessert werden?
Oder wo sind wir eigentlich beispielsweise mit den Kosten viel zu hoch?
Wo können wir Kosten reduzieren? Wir sehen schon,
dieser ganze Prozess ist nicht nur ein striktes Kost-Cutting,
dass man immer nur sagt, rund damit den Kosten, billigsten Einbautag hinein.
Im Gegenteil, hier haben sie natürlich einen Qualitätsmanagement.
Wenn der Kunde sagt, ich will also eine höhere Qualität,
dann müssen die das berücksichtigen.
Also sie haben hier ein Erfolgscontrolling und nicht nur ein strenges Post-Cati,
was hier also an Kostensenkungsmaßnahmen nun vorgesehen ist.
So, jetzt schauen wir uns das mal an.
Dieses Beispiel meiner Damen und Herren, was ich jetzt präsentiere,
ist legendär. Das ist also in den 2000ern,
Ende der 90er, Miete der 90er Jahre veröffentlicht worden von Tanaka,
einem japanischen Autor und Horvath und Seitenschwarz haben das aufgegriffen auf einer Japanreise und haben dieses Beispiel dann veröffentlicht.
Und seitdem geistern es durch viele Lehrbücher, durch Mainz auch,
weil es nämlich sehr schön zeigt, wie dieser gesamte Prozess nun abläuft.
Und das ist auch in der Hand eines Federhalters gemacht worden.
Der hat mich viel Einbautal an Zielerhalter,
wenn man ein Pkw hier zugrunde gelegt hätte,
dann wären wir wahrscheinlich in 30 Semester noch nicht fertig.
Deswegen haben wir hier eine sehr gutes, didaktisches Produkt,
um dieses Mal zu zeigen.
Aber wir fangen mal ein, Bestimmung der Funktionsstruktur.
Wie sieht das aus bei diesem Federhalter? Der Tanaka sagte,
Er hat insgesamt 1.200 repräsentative potenzielle Kunden befragt und hat aufgrund
dieser entsprechenden Informationen dann folgende Struktur, sehen Sie,
der harten Funktionen H1 bis H15 herauszubekommen.
Und wenn Sie die mal sich klar mal durchlesen,
sehen Sie, das sind typische Merkmale, die ein Tintenschreiber,
ein Füllfehlerhalter praktisch haben muss.
Er muss markieren, er muss mit Tinte versorgen und so weiter.
Die Spitze muss geschützt werden. Das sind die typischen 15
harten Funktionen
Aber ich sage Ihnen schon mal, Damen und Herren,
die spielen natürlich in der Rolle des Tage-Costing-Prozesses eine geringere Rolle.
35 Prozent, sagt Tanaka, haben eigentlich bei der Befragung
nur den harten Funktionen, eine Hauptbedeutung zugemessen.
65 Prozent haben gesagt, uns ist es viel wichtiger,
und das sehen Sie jetzt hier, nicht,
wie das mit den weichen Funktionen aussieht, nicht mit etwa,
wie sie Schreibgefühl, Design, Aufmachung, Schreibbild, Gebrauchskonform.
Die spielen natürlich, können sich vorstellen, auch im Bereich der entsprechenden Funktionen eine entspreche große Rolle.
Ich habe das vor Jahren mal in einem Rahmen einer Diplomarbeit noch untersuchen lassen mal,
weil ich selbst auch Tennisspieler bin,
in einem Tennis-Club hier in Hamburg, anhand von Befragungen,
wo eigentlich mal die Tennis-Club-Mitglieder befragt worden sind,
was kühlt man eigentlich in einem Tennisschläger haben, die harten Funktionen.
Und natürlich die Weichenfunktionen. Sie können sich vorstellen,
wie das rausgekommen ist, bei den Turnierspielern und die richtig Leistungssport betreiben da,
standen natürlich die harten Funktionen im Vordergrund,
aber so bei den Namenmannschaften und so weiter nicht.
Sehen Sie,
will ich sagen, dass Sie keinen Leistungssport betreiben,
aber so die breiten Sportler nicht,
die haben dann diese Funktionen dann natürlich im Vordergrund gesehen bei
ganz bestimmten Produkten
Und das spielt natürlich auch im Auto mal im Immobilbereich
eine große Rolle. Denken Sie etwa,
wie ich es habe bei PKW nicht,
was die für eine Rolle dann spielt,
wenn sie mal die Funktionen beziehungsweise die Definition der weichen Funktionen vornimmt.
So, jetzt sehen Sie, sind das die Ergebnisse,
die der Vernaker in Erfahrung gebracht hat.
Und Sie sehen schon, hier oben, Herr Damen und Herren,
bei den harten Funktionen führt natürlich prozentual die Funktion H1.
Und Sie erinnern sich, das war Markieren, ist ja die Hauptfunktion.
Aber unten sehen Sie natürlich auch große Teile für die
weichen Funktionen wie eins bis W5
mit den einzelnen Unternehmen
Komponenten, die auch eine entsprechend hohe Rolle spielen.
Also sie haben jetzt diese entsprechenden Komponenten, die Funktionen.
Und wenn diese Funktionen hart und weich berücksichtigt werden,
dann kriegen sie natürlich einen Überblick,
welche Einbauteile muss dieser Füllfehlerhalter eigentlich jetzt haben,
damit er diese entsprechenden Funktionen erfüllt.
Sie sehen, das sind die Komponenten.
K1 bis K9. Wenn Sie die in das Produkt hineinbringen,
in den Füllfehlerhalter, dann werden sämtliche harten und weichen
Funktionen realisiert
So ist es relativ einfach. Diese Einbauteile brauchen sie,
wenn das nun zur Berücksichtigung kommt. So, bis jetzt
glaube ich, alles klar. Und jetzt kommt natürlich dieses
gerade angesprochene Scoring-Modell, weil da modern ist etwas komplex,
aber wir werden uns das mal anschauen, wie das aussieht.
Nun, ich habe Ihnen das nur mal gezeigt,
dieses Scoring-Modell hier für die Verknüpfung von Produktkomponenten mit den harten Funktionen.
Gucken Sie mal hier oben. Da sind sämtliche harten Funktionen H1
bis H15 abgetragen und hier sehen Sie die entsprechenden Prozentualen,
Wertungsfaktoren, die ihnen so nochmal zurück etwa mal markieren,
sehen Sie ursprünglich, wir markieren hier oben das Teilgewicht 16,2,
nicht bei H2 13,6 und so weiter,
die sehen Sie hier oben jetzt wieder, nicht auf der,
in der Darstellung, die erscheinen hier.
Und jetzt haben Sie hier Ihre entsprechenden Produktkomponenten, K1 bis
K9 abgetragen. Und jetzt müssen natürlich die Techniker sagen,
wenn Sie mal entsprechen, die einzelnen harten Funktionen sehen,
wie Groß ist denn der Beitrag der Tinte etwa,
der Federspitze des Federrings, sehen Sie,
und auch des Federhalters zur Realisierung der harten Funktion markieren.
Und Sie sehen, die haben gesagt, hier 35 Prozent Tinte,
35 Prozent Federspitze, zehn Prozent Federring.
Und Sie sehen Federhalter 20 Prozent, addiert sich auf auf
100 Prozent. Sie haben also gesagt,
wir haben 100 Prozent pro der harten Funktion zu verteilen und
die entfallen so auf die einzelnen harten Funktionen gesehen.
Und das hat man natürlich jetzt gemacht,
mit Tinte versorgen für die einzelnen Funktionen hat das dann durchgeführt und hat
jetzt im Scoring-Modell einfach diese Faktoren 16,2 mit 35 Prozent multipliziert und man kriegt da einen Faktor,
einen Bewertungsfaktor von 5,7 raus.
Hier 16,2 sehen Sie beim Federing, haben wir 10 Prozent,
gibt 1,6. Hier unten beim Federhalter haben Sie 20 Prozent mal 1,6, gibt 3,2.
Man hat also praktisch Folgendes gemacht,
man hat den Kundennutzen hier, sehen Sie,
mit der Bedeutung der Funktionen zur Realisierung dieser harten Funktionen
Und das ist die Kombination zwischen dem Funktionsmodell, mit dem Komponentenmodell.
Hier kriegen sie Kunden nutzen und Funktionsstruktur zusammen, im Rahmen
eines Scoring-Monets. So, jetzt werden wir natürlich fragen,
wie geht das denn jetzt weiter?
Ja, ganz einfach mal da modern. Sie müssen jetzt
pro Zeile Multiplikationszeile, das durchradieren für die Komponente Tinte.
Das heißt also, sie addieren hier um 5,7,
5,4, 4,1, 1,0,
0,9,
0,2,
gebt insgesamt
Und wenn sie das zeilenbezogen aufaddieren, kriegen sie dann hier
ganz bestimmte Bewertungskomponenten, je etwas im Rahmen eines Scoring-Modells
Aussagen über den Kunden nutzen und die einzelnen Produktkomponenten.
Das heißt also, hier hätten sie dann eine entsprechende Bewertung
der Komponenten und des Nutzens conjoint-Analyse vorgenommen.
Haben also alles drin. So, und jetzt gehen Sie
den nächsten Schritt hinein, meiner Hotel, und jetzt wird es interessant.
Jetzt haben Sie die Ergebnisse der harten Funktionen, weichen Funktionen.
Und hier sehen Sie Ihre Gewichtungsergebnisse bei den harten Funktionen,
da hatte ich gesagt, 17,3, dann bei Federschmitz 18,3,
sich natürlich alles auf auf 100 Prozent.
Und das Gleiche natürlich dann auch für die weichen Funktionen.
So, jetzt haben Sie also drin die Funktionsstruktur und die Nutzenbeurteilung.
Sie kennen auch Ihre Komponenten, die unbedingt in dieses Produkt
hinein müssen, damit überhaupt der Nutzen erfüllt wird.
So, jetzt müssen Sie eine Kostenschätzung vornehmen.
Jetzt nehmen wir eine reine Kostenplanung und ermitteln die Kostenanteile untereinander.
Brauchen Sie gar nicht absolut zu machen, nur prozentual.
Wie hoch ist die Titte etwa im Verhältnis zur Schutzkappe bei
den entsprechenden Materialkosten,
die Sie einbauen
Sie sehen, den höchsten Anteil hat natürlich hier mit
der Federhalter, mit 36,3 Prozent Kostenanteil.
Den geringsten hat der Luftraum, der eingesetzt wird.
1,1 Prozent. Addiert sich natürlich alles auf 100 Prozent dann entsprechend auf.
Und jetzt haben Sie sehr schön. Und jetzt geht der
Prozess der entsprechenden Zielkostenspaltung über in einen Prozess, dass die sechs,
sieben, acht die Punkte in einen Prozess des Well-You-Engineering,
meine Damen und Herren.
Jetzt vergleichen Sie die Gewichtungsergebnisse
etwa mit dem Kostenanteil
Und wenn Sie, hier sehen Sie, wenn Sie 17,3
das Gewichtungsergebnis dividieren durch 6,9, kriegen Sie hier einen Faktor von 2,51.
Wenn Sie hier 18,3 durch 18,5 kriegen Sie einen Kostenanteil von 0,9.
Und so weiter. Sie kriegen unterschiedliche Zielkostenindizes. Und Sie sehen schon,
was passiert, wenn Sie Zielkostenindizes bei den einzelnen Produktkomponenten bekommen.
Und das ist jetzt interessant, weil damit ja, easy,
die nun kleiner eins sind, dann signalisiert das erstmal,
haben wir Kosten, Reduktionsmaßnahmen durchzuführen.
Etwa bei der Tinte. Sie sehen,
wir haben ein Kost, kleiner Eins, Entschuldigung,
kleiner Eins, nehmen wir mal hier, 0,99.
Da sehen Sie, sind die Kosten des Produkt,
der Produktkomponente 80,5 höher als der Nutzenanteil und die Beurteilung für die Funktionsfähigkeit,
sind Sie fast an Eins dran.
Aber Sie würden sagen, also optimal wäre eins,
hier sind die Kosten so ganz entscheidend hier bei der Abschlusscup.
Die hat entsprechend relativ hohe Kosten im Verhältnis zu einem
geringen Kosten,
zu einem Kunden nutzen
Das heißt, alles, was ein kleiner Eins ist,
müssten sie eigentlich mal analysieren, im Hinblick auf Kostenreduktion.
Wenn sie übereins liegen, Zielkostenindex übereins, das hätten sie
etwa bei der Tinte, bei der Modernen,
da ist das Gewichtungsergebnis viel höher als der prozentualen Kostenanteil.
Hier könnte man sagen, verlangen die Konsumenten am Markt ein höheres Qualitätsniveau,
in der als die Tinte nun, die sie ursprünglich vorgesehen haben.
Hier könnte man unter Umständen darüber nachdenken,
ob man nicht eine bessere Tintenqualität in den entsprechendes Produkt hineinnimmt,
damit sie sich, und das hier in die Zielgröße,
dann insgesamt den Zielkostenindex von 1, das wäre es optimal,
dann haben sie das gleiche Verhältnis vom Kundennutzen,
Funktionsstruktur und Kosten auf der anderen Seite annähern.
Das Gleiche machen sie halt auch für die weichen Funktionen und hinterher
führen sie das alles im Rahmen eines gesamten Darsteller mit harten
und weichen Funktionen zusammen und sie wissen dann ganz genau,
wo sie ansetzen müssen, Mistkosten, Reduktionsmaßnahmen.
Nun, das wird natürlich in der Praxis dann etwas visualisieren.
Das wird also draft dargestellt sogenannten Value Control Charts.
Sie kriegen da für alle Produkte praktisch so ein entsprechendes Value Control Chart.
Und Sie sehen, hier tragen Sie unten auf der Y-Achse
die Gewichtungsergebnisse in Prozent ab und hier die entsprechenden Kostenanteile der einzelnen Komponenten,
die in das Produkt eingehen.
Und Sie sehen, wenn Sie hier die 45-Grad-Linie einzeichnen,
hier, in das Ding reingeht, da würde der Kunden nutzen,
genau den Kostenanteil entsprechen, dann hätten Sie ein optimales Verhältnis eigentlich.
Aber das sind in der Regel nie der Fall sein,
dass Sie genau auf dieser 45-Grad-Linie liegen
Sie werden immer Abweichungen haben von dieser 45 Grad.
Jetzt natürlich die Frage, wie weit akzeptieren Sie diese Abweichungen?
Und Sie sehen, da hat dann von Horvard,
von seiner Unternehmensberatung und auch in der Literatur gesagt,
da legen wir eine Zielkostenzone fest.
Und wenn sich also die einzelnen Produktkomponenten bezüglich Gewichtung und Kostenanteil
in dieser Zielkostenzone verhalten, machen wir nichts.
Dann lassen wir das dann akzeptieren, weil das dann tolerieren wir das.
Erst wenn das außerhalb der Zielkostenzone nach unten oder nach oben
liegt, dann greifen wir mit Kostenmanagementmaßnahmen ein
Nun, jetzt werden Sie natürlich die Frage stellen,
warum ist das hier so eine Bauriehefunktion,
die wir hier zugrunde gelegt haben,
das liegt einfach daran, dass man gesagt hat,
im Bereich niedriger, Gewichtungs- und Kostenergebnisse ist mein Ehebereich,
Abweichung zu tolerieren als bei hohen Gewichtungs- und Kostenanteilen.
Da wird also die Luft dünner. Wenn Sie in die Literatur schauen,
dann finden Sie auch Darstellungen zum Target Costing,
das wird auch sehr stark,
es mathematisiert durch einige Autoren,
aber es reduziert sich im Endeffekt auf diese einfache Darstellung,
legst ja nochmal auf
Damen und Herren, damit Sie sehen, was ich jetzt vorhabe.
Da finden Sie beispielsweise auch in der Praxis,
Audi hat das etwa in seinem Darstellung, solche Zielkostenzonen,
die dann parallel praktisch laufen, zu der entsprechenden Optimalachse.
Und dann geht man also von diesen Exponentialfunktionen weg und sagt,
überall die gleichen. Also Sie sehen schon, diese Zielkostenzone,
wie Sie festlegen, die muss natürlich durch das Popmanagement festgelegt werden.
Die müssen sagen, wie viel Abweichung tolerieren wir denn
zwischen Kundennutzen und den optimalen Ergebnissen
Das ist also dann Top-Management-Entscheidung. Also Chef des Controlling wird
aus etwa dem Finanzvorstand vorliegen. Und der wird sagen,
also wie sieht das jetzt bei den Entwicklungsprozessen aus?
Was können wir da nun an entsprechenden Abweichungen akzeptieren?
Und dann kriegen sie dann auch vielleicht im Hinblick auf unterschiedliche Produkte,
die sie untersuchen, dann unterschiedlich dargelegte Zielkosten.
Aber sie sehen, sie können das quantifizieren. Sie können
also immer sagen, wie sind wir nun am Mann?
So, jetzt sehen Sie, gibt es hier insgesamt,
das will ich Ihnen nochmal herausarbeiten,
natürlich verschiedene kritische Bereiche,
wenn Sie in diese
Will You Control Charts reingehen
Und die wollen wir uns doch mal angucken, diese kritischen Bereiche.
Vier an der Zahl, habe ich mal hier herausgestellt.
Und die wollen wir uns mal angucken. Also,
wenn Sie sich notieren wollen, der erste Bereich ist ja,
wenn alles auf dieser 45 Grad hingelegt.
Hier entsprechen sich die Kostenanteile und die Gewichtungsergebnisse.
Sie haben optimale Zielkosten, Indizes gleich eins. Wenn die
entsprechenden Produktkomponente hier drauf... Jetzt haben Sie die Möglichkeit,
zwischen der 45 Grad Linie und der Kostenanteilsachse Also hier,
ja, aber außerhalb der Zielkostenzone.
Also in diesem Bereich bewegen sie sich. Das wäre ja
, was machen sie und wie interpretieren sie das?
Da können sie sagen, die durch die jeweilige Produktkomponente,
realisierte Funktion, sind im Verhältnis zum Kundennutzen zu aufwendig.
Hier besteht Kostenreduktionsbedarf. Hier muss man sofort versuchen, das
Produkt zu kneten. Und sie haben hier natürlich Zielkosteninities,
die nun kleiner eins sind in diesem Bereich.
Das ist also die erste kritische Phase
Dann die zweite kritische, die drei Jahre,
die zweite kritische Phase ist die zwischen 45 Grad Linie und der Gewichtungsachse hier.
Aber außerhalb der Zielkostensohn hier, außerhalb der Zielkostensohn.
Was passiert da? In diesem Fall muss untersucht werden,
ob die aufgrund der niedrigeren Kostenanteile im Verhältnis zu hören Kunden nutzen,
nicht eine Funktionsverbesserung der Komponenten vorgenommen werden sollte.
Das war der Fall der Tinte etwa.
Die qualitativ entsprechend zu gering war. Hier wollen die Kunden
einen höheren nutzen. Da müssten sie gegebenenfalls
auch kostenmäßig nachbessern
Höhere Tintenqualität reinbringen. Also hier haben Sie Zielkosten in die Cs
größer eins und befinden sich in diesem Bereich der entsprechenden Zielkostenzone.
Und wenn Sie sich innerhalb, das ist viertens der Zielkostenzone,
befinden, entsprechen sich natürlich Kostenanteile und Gewichtungsergebnisse nicht,
das ist klar, aber Sie tolerieren diese Abweichungen und sagen,
diese geringen Abweichungen spielen keine Rolle und ziehen keine Kostenreduktionsmaßnahmen und
auch keine Funktionsverbesserungen der einzelnen Komponenten entsprechend nach sich
So ist das darzustellen. Kann man ja wunderbar dann präsentieren,
wenn man also ein Neuprodukt etwa vorstellt und geplant hat und
wo man dann Kostenreduktionen vorsichtig ist.
So, jetzt habe ich Ihnen das auch mal für unseren
entsprechenden Füllfederhalter reingebracht. Von Tanata. Genau in diese Zielkostenzone.
Und Sie sehen, Sie kriegen nur zwei Bereiche.
Zwei Komponenten bei den harten Funktionen, die außerhalb der Zielkostenzone Liga.
Das ist einmal der Zielpunkt. H6. Wenn Sie das mag,
nein schauen, ist das der Federhalter,
ist im Verhältnis zum Kundennutzen
zu teuer
Also, hier an die Aufgabe, bei Zulieferern anzufragen,
habt ihr die Möglichkeit, uns einen Federhalter zu geben?
Also hier, das Ding, was ja oben drin
der Klipp nicht, der vielleicht aus gutem Stoff ist.
Und nicht aus irgendwie Alu oder was er macht,
der ist zu teuer, das wollen die nicht.
Da müssen wir hineingehen. Und das Produkt dann entsprechend so
mit der Komponente verändern. Und dann sehen Sie noch hier
unten ZBH1, das ist die Tinte, die Qualitätsverbesserung.
Da müssten sich drüber Gedanken machen,
dass Sie da nachbessern und eine bessere Tintenqualität entsprechend hineinkriegen.
Also, dass ich jetzt nur für die harten Funktionen dargestellt,
können Sie natürlich für die weichen Funktionen dann genauso machen.
Ich habe Ihnen das dann mal in einer Darstellung,
die im Endeffekt zusammengestellt hier nochmal die Kostenanteile, die harten Funktionen,
die Weichenfunktionen und hier hart und weiche Funktionen zusammengefasst.
Und da hat der Tanaka gesagt, da nehmen wir nochmal
das Gewichtungsergebnis hier unten in die Scoring-Modelle hinein.
35 Prozent hatte ich Ihnen gesagt, bemessen den weichen,
den harten Funktionen eine entsprechende, höhere Bedeutung mit 65 Prozent den weichen Funktionen,
das hat man dann nochmal in die Gewichtung hineingenommen.
Und Sie sehen, dann haben Sie natürlich ein wunderbares Bild wenn
sie hart und weiche Funktionen nehmen als Zielkosten in die C,
liegen sie beim Fehlerring, fast an Zielkostenindex 1.
Und sie sehen kleiner, eins bedeutet also dann Kostenreduktion und größer eins,
müssen sie über Qualitätsveränderung nachdenken, wenn sie außerhalb dieser Zielkostenzone dann entsprechen.
Also ein schönes Beispiel fürs Controlling Performance Masherment. Sie können
das also dann entsprechend messen. Nicht das ist die Technik,
die ich Ihnen gerade auch mal ankündigte,
will ich gerade noch mal zeigen hier, 6,
7 und 8, Bestimmung der Zielkosteninitias der Produktkosten, Optimierung der Zielkosteninduzes,
haben wir gerade gemacht, mithilfe des Value Control Charts und dann Vorname weiterer Kostensenkungen.
Hier kann ich natürlich nach weiterer Kostensenkung ins Auto fassen, wenn die möglich sind.
Aber hier sind sie ja genau in einem Kosten-management-Prozess,
der Produktkomponenten bezogen ist, mein Name und Herren.
Und das setzt natürlich in den frühen Phasen der Produktentwicklung
schon ein, dieser Prozess. Und deswegen hat ja,
haben die Vertreter des Konzepts gesagt, also da sind natürlich,
wenn sie in Entwicklungsphase die Kostenreduktionsmaßnahmen am größten,
Wenn Sie das Produkt erst mal festliegen haben,
wenn Sie Ihre Komponenten in einer Stückliste festgehalten haben,
die Zuliefererverträge abgeschlossen haben, dann haben Sie wenig Bewegungsspielraum für Kostenmanagementmaßnahmen.
Im Größten haben Sie natürlich am Anfang,
ich bin ja in den frühen Phasen der Produktentwicklung,
das ist ja damit gemeint, was am Anfang hier gesagt worden.
Kosten, Reduktion hier unten in dem Bereich,
durch Kosten, Strukturmaßnahmen, mit Zuckerfunktionsbereichen,
das ist hier die Kostenreduktion in den frühen Phasen der Produktentwicklung.
Wo Sie dann die meisten Erfolge haben für Kostensenkungsmaßnahmen
Ja, mein Damen und Herren, Sie sehen also,
das ist so die Technik, die Methode des Target-Costing, der Zielkostenspaltung.
Und ich wiederhole mich nochmal, wir sind im Methodenblock,
das muss man natürlich mal gehört haben. Ich hoffe,
dass die Herren im Marketing darüber mit Ihnen auch mal
drüber gesprochen haben, wenn Sie aus diesem Bereich kommen.
Ich höre beim Marketing und Medien,
da wird mehr Medien gemacht als Bezug zum Produktionskontrolling dargestellt.
Wäre schön, wenn wir da auch mal interdisziplinär ein bisschen weiterkommen könnten.
Und insofern ist natürlich jetzt zum Schluss die Frage zu stellen,
wie können wir jetzt die große Klammer finden bei Damen und Herren?
Die große Klammer über die Vorlesung
finden Sie hier
In dieser Darstellung. Welche Methoden des Kostenmanagements haben?
Wir haben Produktkostenmanagement. Und zwar, was ich Ihnen gezeigt
habe, ist, dass das Konstruktionskostenmanagement.
In der Konstruktionsphase über Value-Control-Charts und Value-Engineering nun eine entsprechende Reduktion
der Kosten vorzunehmen. Nach Maßnahmen des Kundennutzens. Nun,
die Wertanalyse ist ein älteres Instrument. Kennen Sie wahrscheinlich auch,
wenn Sie aus dem Bereich Supply Change Management kommen sollten.
Da geht es ja darum, dass man bestehende Produkte oder Prozesse,
wie man schon installiert hat, untersucht, ob da natürlich Kostenmanagementmaßnahmen bestehen.
Aber da ist schon die Entscheidung gefallen, dass dieses Produkt nun produziert wird.
Bei dem Well Vew Engineering, meine Damen und Herren,
da ist man in der Konstruktionsphase und versucht über solche Beurteilungen
in den Value-Control-Charts hier im Konstruktionsmanagement schon Punkte zu sammeln.
Und im Endeffekt, das ist ja alles immer die Zielsetzung,
dann an die Logal-Kosts heranzukommen, von gegebenenfalls Konkurrenzprodukten,
Markt sind, um die Erlauben kostens irgendwie zu erreichen,
können sie durch einen Kostenkonstruktionsmanagement natürlich hier Print sammeln.
Ja, Prozessmanagement oder Prozess, Kostenmanagement,
dazu brauche ich Ihnen nichts mehr zu sagen bei Damen und Herren,
wenn Sie im Unternehmen allgemein Kostenmanagementmaßnahmen installieren,
ist die Prozesskostenrechnung natürlich das optimale Instrument,
um hier nun Unwirtschaftlichkeiten in Ihren Prozessen aufzudecken.
Da brauche ich mich nochmal nicht nochmal zu wiederholen.
Kostenstrukturmanagement, Gemeinkostenstrukturmanagement und Fixkostenstrukturmanagement. Bei Damen und Herren,
denken Sie an die Kostenrechnungssysteme,
die das natürlich im Auge haben
Gemeinkostenstrukturmanagement durch die Prozesskostenrechnung. Hier haben Sie eine Verbindung,
indem Sie also unwirtschaftliche Gemeinkostenbereiche nun untersuchen und die Prozesse optimieren,
die Sie im Unternehmen haben.
Und beim Fixkostenstrukturmanagement, bei Damen und Herren,
das war ja das Instrument der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung.
Da haben sich ja Gedanken gemacht,
welche Kosten kann ich in kürzester Zeit abbauen oder wieder aufbauen.
Welche Kosten fallen weg? Und ich habe Ihnen dazu auch noch mal ein Beispiel mitgebracht.
Hier ist noch mal ein Beispiel drin zur Wertanalyse.
Da gibt es ein eine Wien-Vorgehensweise, wie sie da unterschiedliche Grundschritte haben,
im Hinblick auf die Analyse ganz bestimmter Prozesse. Und sie sehen hier,
darauf wollte ich hinaus, eine Analyse mit der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung,
in dem sich Gedanken machen, über die Abbaufähigkeit, Fixerpersonalkosten.
Wer ist der Mitarbeiter? Wie läuft sein Arbeitsvertrag? Wann
ist der Vertragsbeginn? Vertragsmindestdauer drei Monate, möglicher Ablaufzeitpunkt Quartalsweise,
eine Potenzialvorlaufkosten, also Anwerbungseinstellungsanlernkosten die Perioden kosten 10.000 Euro,
volle Kosten des Potenzialerposts, 100.000 Euro als Abfindungskosten.
Das könnten sie alles vorhalten schon, um genau zu wissen,
im Fixkosten, Strukturmanagement, welche Kosten würden wegfallen,
wenn nicht an ganz bestimmte Personalkosten herangehe.
Also sie sehen, das wäre ein Beispiel für diesen Bereich.
Nun, und jetzt gibt es natürlich hier unten moderne Konzepte des Kostenstrukturmanagements.
Da hat sich vor allen Dingen dann,
dass also methodenübergreifende Instrumente des Benchmarking durchgesetzt,
also Benchmarking etwa können sie einsetzen, im Produkt Kostenmanagement,
in Prozessmanagement und auch in Kostenstrukturmanagement, ganz einfach,
haben wir heute schon mal gehabt, Vergleich mit den Besten.
Sie vergleichen sich in ihrer Kostenstruktur mit den Besten,
haben wir ja schon mal vorhin gehabt, bei der Zielkostenfindung etwa das Konzept,
das sie hatten, nicht bei dem Konkurrentenbetrachtung,
dessen Kostenbetrachtung und die Vielkosten nach dem Konkurrenten festzulegen.
Und da habe ich Ihnen auch noch mal ein Beispiel mitgebracht,
sehen Sie ganz einfach zum Benchmarking, es geht darum,
Sie haben also Ihr Unternehmen A und Sie haben ein Best-Practice-Unternehmen
B Und sie untersuchen einen ganz bestimmten Produktionsprozess, der sich auf folgenden Teilaktivitäten zusammensetzt.
Auftrag terminieren, Material disponieren und so weiter.
Sie kommen auf 55 Euro und sie stellen nun fest,
etwa im Bereich einer vielleicht Information aus diesem Unternehmen, was sie bekommen.
In der Automobilindustrie werden diese Benchmarks ausgetauscht etwa.
Best-Practice-Unternehmen ist etwa für Produktionsprozesse nach wie vor BMW.
Und anhand dieser Benchmark und orientieren sich dann die anderen Unternehmen.
Die Konkurrenten werden sie die aber nicht bekommen,
dann hatte ich ihnen ja auch gesagt,
da können sie in eine Datenbank ihre Ergebnisse eingeben,
anonym und sie kriegen dann für diese typischen vergleichbaren Prozesse vergleichswert.
Und sie sehen, der Vergleichswerk hier liegt bei 45 Euro.
Und sie sagen natürlich jetzt als Leiter des Controlling,
warum sind die um 10 Euro denn besser?
Wie können wir unseren Prozess denn jetzt hinbekommen in Kneten,
damit wir genauso gut wie der Competitor sind.
Und sie sehen dann, analysieren sie die einzelnen Prozesse und sie sehen,
bis auf den Prozess Material disponieren, liegen sie ungefähr so wie der Competitor.
Und sie stellen sich die Frage, woran liegt denn das,
dass die hier um 8 Euro diesen Prozess, Material,
diskutieren, nun günstiger anbieten können.
Wenn Sie da in die Analyse gehen, könnte der Grund etwa sein,
die haben bei der Materialdisposition etwa ein hochmodernes IT-gestütztes Lager.
Und deswegen sind Ihre entsprechenden Prozesskosten, Sätze da geringer.
Und Sie sehen schon, was daraus dann natürlich abgeleitet wird.
Wenn Sie das als Controller oder Controllerin jetzt im Topmanagement so präsentieren,
dann werden die sagen, ja, wie kriegen wir das weg?
Ja, nur durch eine Entscheidung,
indem wir ähnlich eine Investition tätigen und sagen,
wir wollen ein ähnliches Lager haben,
sonst sind die in diesem Prozess
immer günstiger
Haben eine günstigere Kostensituation als der Konkurrent. Also Sie sehen
dieses Benchmarking ist natürlich universell und kann nicht nur im Bereich,
wie ich gerade sagte, des Konstruktionsmanagements eingesetzt werden,
sondern das können Sie also auch bei Prozessen dann,
ich gerade gezeigt habe oder auch bei Vergleich von Fixkostenstrukturen natürlich erfolgreich einsetzen.
Also Sie nehmen mal da und Herren,
das passt natürlich konzeptionell sehr schön, diese Kostenmanagement Hierarchie,
wie ich Ihnen nun entsprechend hier aufgelistet habe, in ihr Schaubild rein.
Sie sehen hier, in der Schaubelt.
Das passt nämlich in die Kostenreduktionsbedarfer. Das heißt also,
das könnten Sie hier konkretisieren und könnten sagen,
das sind eigentlich die Methoden, die ich diskutieren muss in meinem Unternehmen,
um überhaupt Ansatzpunkte zu haben, um nun Aussagefähige Kostenmanagemententscheidungen zu bekommen,
um diesen Kostenreduktionsbedarf dann nun zu entsprechen.
Und eingebettet ist das natürlich alles konzeptionell in das Konzept des Kosten
des Target-Kostigen, Zielkostenmanagements. Und jetzt werden Sie auch verstehen,
deswegen viele der Hightech-Unternehmen so erfolgreich mit diesen entsprechenden Konzept des Target-Kosting arbeiten,
weil es nämlich konzeptionell genau den Rahmen gibt,
um die Kostenrechnung zu integrieren,
um Kostenmanagementmaßnahmen reinzubekommen und auch strategische und operative Entscheidungen sichtbar zu machen und aufeinander abzustimmen.
Also Sie sehen, deswegen ist dieses Konzept auch so erfolgreich,
weil es eigentlich ein Kontrolliker, ein Erfolgskontrolling-Konzept aus strategischer und operativer Sicht darstellt.
Ja, damit meiner Modernen möchte ich eigentlich den inhaltlichen Teil der Vorlesung schließen.
Wenn Sie Interesse haben, nochmal da ein Angebot,
hier kann man viel machen mit interessanten Arbeiten.
Sie sind herzlich eingeladen, zu uns zu kommen und dieses dann
auch mit weiteren, ja, Forschungsergebnissen lang zu versehen.
Klar, ich hatte Ihnen noch zum Schluss gesagt,
ich möchte Ihnen etwas sagen über die Klausur. Das will ich auch tun,
nachdem wir das alles abgeschlossen haben und wir auch zunächst einmal in eine Beantwortung geben,
wie bereite ich mich denn optimal vor auf diese Klausur? Ich hoffe,
Sie haben da schon gemacht, sind dran geblieben,
ich lege es aber nochmal auf und zeige Ihnen die Seite 12,
Und die Zuweisung der einzelnen Bereiche,
die ich hier gesprochen habe, in den 13 Veranstaltungen,
der Vortrag ist raus, mein Damen und Herren,
der ist nicht klausurrelevant, obwohl er hochinteressant war von,
wenn wir uns entjagen, zur Konzernkostenrechnung.
Können Sie das alles im Kostenrechnungsbuch und auch im Übungsbuch nachlesen?
Und Sie sehen, was Sie zum Schluss noch machen sollten.
Sie sollten für die erste Klausur und auch die zweite Klausur
die entsprechenden Übungsklausuren lösen, Seite 77 bis 111.
Die sind ja drin, zehn Übungsklausuren mit Lösungen
Und insofern sind sie dann auch auf die Struktur der Klausur entsprechend vorbereiten.
Nicht das nochmal als Hinweis. Darüber hinaus können Sie einiges,
was ich Ihnen so allgemein zum Controlling hier mitgegeben habe in den einzelnen Veranstaltungen,
auch noch nachlesen in meiner Unternehmensüberwachung und auch in dem großen Auditing-Lexiko.
Also da können Sie eigentlich alles inhaltlich nochmal rekapitulieren,
was ich nun entsprechend Ihnen vorgetragen habe. Und natürlich,
es ist ja alles entsprechend aufgenommen worden auf den Aufzeichnungen,
die ja im Netz sind
So, und jetzt konkret zu dem ersten Termin.
Also wir haben nur die Klausur zu den ersten Terminen jetzt fertig.
Ich soll Ihnen noch mal sagen, von Herrn Dienes,
13.02.2013, erster Termin. Und zwar im Erziehungswissenschaftlichen Hörsaal und
hier im VVR. Bitte noch mal auf unsere Homepage gucken.
Da haben wir genau drauf, wo Sie zugewiesen sind.
Es haben sich 150 Teilnehmer für den ersten Termin angemeldet.
Die gleiche Zahl wird es ungefähr noch mal sein für einen zweiten Termin,
sodass wir 300 Leute haben, die die Klausur schreiben.
Und jetzt gucke ich mal so rum,
also ich schätze mal
40, 50. Ist das die wundersame Brotverminderung. Aber ich will das nicht interpretieren,
denn sie müssen wissen, wie sie am besten zurechtkommen.
Und das Angebot ist ja da. Literarisch und im Netz
und ansonsten auch. So, was sollten Sie tun?
Sie sollten Don am 13.2. 2014 nun zum ersten Termin pünktlich erscheinen.
Und ich gehe davon aus, dass das die Zeit 14 Uhr ist.
Da haben wir auch den Hörsaal über die Hörseele.
Und die Klausurzeit hat ja insgesamt 90 Minuten. Sie Termine habe ich auch schon hier stehen,
steht auf der Klausur drauf, am 25.02.,
bei Damatern, ist,
bis dahin ist die Klausur korrigiert und dann können Sie eine
Einsichtnahme in der Max Brauerlee draußen bei uns am Institut vornehmen,
um 10 Uhr.
Bitte 25.02., 2014 notieren. Ich kann keine Sonderwünsche annehmen bei
den großen Zahlen, die wir haben in den Klausuren,
in meinem Lehrstuhl, in diesem Semester.
Wir schreiben ungefähr 1200 Studieren im ersten Semester Rechnungswesen.
Da können wir immer nur
einen Einsichtstermin anbieten
Bitte, das sehe ich mich mit Mails überhäufen und sagen,
ich kann da nicht, ich komme an einen anderen Tag,
wenn ich das einreißen lasse,
mache ich nichts mehr anderes als Klausureinsicht bei Damen und Herren.
Deswegen, wenn sie nicht da sein sollten, schicken sie einen Vertreter,
dem sie bevollmächtigten und der kann dann ihre Klausur einsehen dort.
Und dann können sie auch mit den Herrn Dienes sprechen,
der ist da und wenn sie darüber hinaus mit mir sprechen wollen,
ich bin auch da,
da können sie sofort in mein Zimmer kommen und dann können wir die Klausur durchgehen,
wenn sie irgendwelche Mängel feststellen sollten in der Korrektur oder den wir uns verzählt haben oder sie meinen,
sie sind da falsch bewertet worden.
Das können wir alles an dem Tag klären, das müssen sie auch wissen,
um sich dann zügig gegebenenfalls für den zweiten Termin melden zu können.
Also 25 der Zweite. Die Klausur erstreckt sich, wie immer,
60 Minuten auf die Vorlesung und 30 Minuten auf die Übung.
Und wie es nun heißt, in Counting and Controlling,
Accounting ist auch Rechnung und Rechnungswesen. Sie haben ungefähr 60 Prozent
zu rechnen oder was auszurechnen und 40 Prozent verbal etwas zu beantworten.
Sie kriegen einen Klausurblock, der geheftet ist,
wo die Lösungsseiten frei sind Ich bitte nur in diese Lösungsseiten,
kurz und knapp ihre Ergebnisse eintragen.
Und diese Seiten auch nicht auseinandernehmen. Insgesamt sind es sieben Aufgaben,
die sie bekommen, im ersten und zweiten Termin, wie immer.
Und an jeder Aufgabe stehen auch die maximal zu erzielenden Punkte,
also in der ersten Aufgabe etwa 15 Punkte.
Dann wissen die ganz genau, 15 Minuten haben wir auch getestet,
brauchen sie ungefähr um diese Aufgabe zu lösen.
Also wichtig auch für die Strategie,
wenn sie sich an einer Aufgabe mit einer hohen Punktzahl festgebissen haben,
machen sie erstmal die anderen die entsprechende Punkte oder wo sie Punkte erzielen,
wo sie sicher sind, dass sie da dieses Ergebnis auch bringen können.
Also müssen sie strategisch vorgehen und sie müssen mindestens für einen ausreichend,
und das mache ich nicht abhängig von dem Gesamtergebnis,
mindestens die Hälfte der Punkte erreichen, also für ein Ausreichend.
Aber wenn sie immer hier waren und mitgearbeitet haben und sich jetzt vernünftig vorbereiten,
dann müssten sie eigentlich eine mindestens eine 2,3 oder 2,7 schreiben müssen oder können,
weil wir auch viele haben, die dann einfach kommen,
sich die so ansehen und wieder rausgehen.
Ich finde immer so 40, 50. Das sind dann Klausurblöcke,
die wir eigentlich wegschmeißen können. Die müssen wir vorbereiten.
Ich komme nur rein, sind angemeldet, gucken an und
gehen wieder raus. Verfälscht das natürlich das Bild.
Deswegen haben wir ein Klausurergebnis bereinigt über die Jahre hinweg,
das zwischen 2,8 und 3,0 im Schnitt liegt bei dieser Klausur.
Also insofern sehen Sie, dass das alles machbar ist und
auch wir entsprechend bewertet wird. Traumnot, meine Damen und Herren,
bin eingekommen und dann sagen, ich möchte eine Traumnote haben,
ja, die möchte ich auch haben.
Ich bin ja auch gerne ein Traumprint sein.
Ja, da müssen Sie was tun dafür.
Und deswegen stellen wir die Klauen zuhören immer so,
dass es auch möglich ist, Für sehr gute Leute,
Kandidaten, Kandidatin, eine Eins zu schreiben.
Also wenn sie aber diesen Ehrgeiz nicht haben,
dann können sie auf alle Fälle eine durchschnittliche Leistung auch eine zwei,
drei und so weiter schreiben.
Aber wenn sie was Besonderes wollen, dann müssen sie auch
was Besonderes leisten. Also eine Unisononote, wie es ja
auch bei einigen Klausuren hier im Hause der Fall ist.
Ich habe sogar gehört bei einigen Kollegen und Kolleginnen hier an der Universität werden,
die Klausuren vorher ausgegeben und können zu Hause gelöst werden und
dann werden sie nochmal gestellt dann.
Dann braucht man alles nur abschreiben. Ja, gibt es alles hier.
Und ein Kollege hat mich auch hier schon mal angemacht,
gesagt, wo haben so schlechte Klausurnoten?
Meine Liegen über bei 1,5 im Schnitt, sage ich ja,
muss bei ihm das nicht stimmen.
Entweder sind sie zu leicht oder ihre Studenten sind zu schlau
oder ihre Klausuren sind nicht richtig gestellt.
Ich mache das jetzt seit 40 Jahren,
meine Damen und Herren, diesen Job an der Universität.
Und wenn eine Klausur bei 3,0 lag,
im Schnitt war sie immer richtig gestört, es stimmte alles.
Also deswegen lasse ich mich von diesen ganzen Sachen nicht beeindrucken.
Und wie gesagt, sie sollen die Chance haben,
auch eine sehr gute Note zu machen, genau wie bei Masterarbeiten etwa.
Da sage ich Ihnen auch, was sie machen müssen,
um eine 1 oder 2 zu bekommen.
Echt, da müssen sie was Besonderes bringen,
eine besondere Leistung bringen. Eigetücher gestützten Ansatz oder irgendwas.
Wenn sie das nicht machen wollen, können sie trotzdem
immer noch zu einer 3 kommen
Also es liegt an ihnen, wie aufwendig sie sich da
engagieren wollen. Und dass sie alle soweit gekommen sind,
wie sie jetzt hier vor mir sitzen, wenn sie richtig einen Einsatz zeigen,
müsste es ihnen eigentlich, wie sie so,
wie ich sie kenne jetzt und wie ich sie einschätze,
möglich sein zu diesem Bereich, mindestens eine 1,7 zu schreiben.
Mindestens, wenn sie sich nicht vorbereitet haben,
sage ich ihm, wenn es nicht gemacht haben,
dann liegt es bei ihnen.
Also wir kennen ihnen dazu jetzt nicht sein. Ja,
haben Sie, wir haben doch mit Justin Time wieder,
drei Minuten haben wir noch.
Haben Sie noch Fragen zu der Klausur insgesamt zum Studium?
Zur Noten kann ich Ihnen erst was sagen,
wenn Sie abgeliefert haben
Okay, dann danke ich Ihnen, dass Sie so gekommen sind.
So auch nicht vielversprechend und häufig und in der Fülle.
Ich hoffe, Sie bleiben uns verbunden. Im Sommersemester,
wie gesagt, Veranstaltungen in Unternehmensüberwachung und Unternehmensbewertung.
Und ich würde mich freuen, mich ein,
wie von Ihnen dann zur Masterarbeit jedersehe. Diejenige,
die ich jetzt nicht mehr sehe, meine Damen und Herren,
wenn Sie die Praxis gehen sollten,
wünsche ich eine große Karriere und vor allen Dingen
einen immer gut gefülltes Konto und eine hohe Arbeitszufriedenheit.
Vielen Dank, meine Damen und Herren