Ich darf Sie zur vorletzten Veranstaltung begrüßen. Bevor wir beginnen,
nochmal der Hinweis, in der nächsten Woche möchte ich Ihnen noch was zur Klausur sagen.
Sie sind ja im Augenblick bei Ihren Vorbereitungen für die erste
oder zweite Klausur. Ich weiß Sie nochmal hin,
ich lege Sie sich extra auf auf meine Vor- und Nachbereitungshinweise.
So kurz vor Schluss sind Sie ja alle dabei,
das nochmal aufzunehmen. Und Sie wissen,
das sind die Inhalte aus diesem Lehrbuch und das sind die
Inhalte aus diesem Übungsbuch und vor allen Dingen auch die Klausuren.
Ich habe gerade mit dem Verlag telefoniert und habe herausgefunden,
dass das Übungsbuch sich Außer ordentlich hoher Beliebtheit.
Nun, verspricht und insofern kann ich mir das auch erklären.
Sie gehen natürlich und rechnen die Klausuren durch und die Aufgaben und die Übungsaufgaben.
Es kommen aber auch Verständnisfragen in der Klausur.
Deswegen sollen sie auch alles, was hier gerechnet wird,
natürlich versuchen zu verstehen. Und das ist nochmal,
so wie ich es vortrage, im Buch natürlich dargelegt.
Sie müssen natürlich auch die Kapitel dann im Buch
vor und nach bereiten und nicht nur die Aufgaben rechnen.
Sie wollen ja alle erfolgreich sein und eine vernünftige Note nun erzielen
und sie haben ja noch drei bis vier Wochen Zeit,
beziehungsweise wen den zweiten Termin gehen, sogar zwei Monate Zeit, sich vorzubereiten.
Deswegen nochmal der Hinweis auf die Vor- und Nachbereitungsempfehlung in diesen
beiden Lehrbüchern. Da liegen nochmal die Flyer,
da können sie sich mitnehmen und wenn sie das noch kaufen wollen,
dann wissen sie genau, welche der beiden Exemplare ich meine.
So, jetzt zum Stoff, meine Damen und Herren,
hier sehen Sie im Beschaffungsbereich, waren wir letzte Woche angekommen.
Wir haben uns also kurzfristige Entscheidungen im Beschaffungsbereich angeschaut und
wenn Sie das nochmal kurz Revue passieren lassen,
bei den Terminologischen Grundlagen ging es ja hier in erster Linie über oder Umpreis,
Obergrenzen, die wir bestimmen wollen.
Und dann wollen wir ja noch mal schauen, in dem Bereich Eigenkratiung oder Fremdbezug.
Also um was geht es bei den Preisobergrenzen? Hier wollen wir
eine Grenze festlegen, eine kurzfristige, erfolgsorientierte Preisobergrenze,
die wir anhand des Deckungsbeitrages auch messen können. Und wir können dann eine Entscheidung fällen,
aus Sicht des Beschaffungscontrollings, wenn sie so wollen,
wenn diese Grenze überschritten wird, ist die gesamte Veranstaltung,
um es mal allgemein zu formulieren, die sich auf dieses Produkt,
was sie an den Markt bringen, wollen,
nicht mehr rentabel, wenn hier ganz bestimmte Beschaffungspreise überschritten werden.
Sie sehen natürlich, wenn Sie das funktionsorientiert,
wie ich es nie hier vorgetragen habe, Produktionsbereich,
Abseitsbereich, Beschaffungsbereich, nun berücksichtigen und versuchen festzulegen im Controlling,
geht das nicht isoliert, da brauchen Sie einen Interdipendenten,
sagen wir im wissenschaftlichen Bereich, einen verknüpften Ansatz,
der nun diese Bereiche zusammenfindet in einem Datenbanksystem IT-gestützt und da natürlich aus der Sicht des Controllings diese entsprechenden kritischen Werte auch den Stellen vorgibt und auch darauf achtet, dass sie sich nach diesen kritischen Wirken verhalten.
Es hat ja keinen Zweck, wenn sie als Controller etwa Preisuntergrenzen,
Preis, Obergrenzen nun festlegen und keiner im Unternehmen richtet sich danach.
Deswegen schließt sich ja in aller Regel dann auch immer eine Prüfung durch die interne Revision irgendwann mal an,
die der Vorstand, der Finanzvorstand beispielsweise initiiert hat,
um festzulegen, ob das,
was vom Controlling jetzt auch angrenzt an kritischen Werten,
etwa in diesem Fall, nun vorgeschrieben wird,
auch eingehalten mit dem Unternehmen, halten sich denn auch die Beschaffungsabteilung an,
kurzfristig an diese Preisobergrenzen oder im Abseitsbereich an die Preise untergrenzen nicht.
Nur dann wird aus der ganzen Sache ja ein Konzept.
Die sehen hier aus theoretischer Sicht, das ist natürlich
der von Peter Horwart, kreierte Koordinationsansatz des Kontrolles.
Koordination wurde alle diese Bereiche im Unternehmen zusammenzufassen,
um dann zentral eine Institution zu haben, die diese Werte vorgibt,
damit in allen Bereichen ja die Zieloptimalen Entscheidungen gefällt werden,
die dann im Endeffekt zu einer Unternehmenswertsteigerung führen sollen,
um das nochmal auf den Punkt
zu bringen
Und hier, konkret waren wir ja bei den Erfolgsorientierten Preisuntergrenzen,
Obergrenzen, wenn sie unbegrenzte Kapazitäten haben, wenn freie Kapazitäten vorliegen,
keine Andenkbarsituationen, nun zu verzeichnen sind.
Und da können wir ja wiederum sagen,
haben wir es zu tun, mit einem Einproduktunternehmen,
einem Massenprodukt, wo nur die entsprechenden Rohstoffe,
für die wir die Preisobergrenzen ermitteln wollen,
nur in dieses Produkt einfließen oder haben wir gegebenenfalls mehr Produktunternehmen,
wo dann verschiedene Erzeugnisse da sind, in die aber dieser Rohstoff dann einfließt.
Und das haben sie ja häufig etwa als Beispiel in der Automobilindustrie.
Wenn in verschiedene Pkw-Typen dann ein und derselbe Rohstoff nun beispielsweise einfließt,
die Plollstange, die sie bestellen oder ganz bestimmte Schalter,
die sie haben, die sie einbauen im Unternehmen.
Wenn sie etwa mal den Bereich des VW-Konzerns sich anschauen und die unterschiedlichen Typen,
Audi-Typen etwa anschauen und Golftypen anschauen, dann werden sie sehen,
wie viele Beeinbauteile da identisch sind,
die natürlich dann alle von einem lieferer geschafft werden durch eine zentrale Beschaffungsabteilung.
Und da haben sie es mit einem typischen Käufermarkt zu tun.
Hier kann natürlich VW gewaltig nun Einfluss nehmen auf diese Preise
und kann diese Preisobergrenzen dann auch entsprechend bestimmen,
weil aufgrund der Marktmacht gegenüber den Zulieferern, die sie ja alle kennen,
Bosch ist ja der größte Zulieferer im Bereich der Automobilindustrie.
Haben sie ein praktisches Beispiel, wo etwa diese Preisobergrenzenbestimmung natürlich
einen herausragenden Stellenwert im Beschaffungscontrolling hat. Ja,
und da habe ich Ihnen ja mal einfach ein Beispiel
letzte Woche und jetzt kommen wir zu dieser Betrachtung zurückgesagt,
das ist relativ einfach, dieses zu ermirren.
Wenn Sie berücksichtigen, das ist ja diese Formel,
die Preisobergrenze für nun hier einen Rohstoff,
der in ein Produkt einfließt, bei einer Massenproduktionsunternehmen zu bestimmen,
brauchen Sie einmal die Erlöse, die planmäßigen Erlöse für dieses Massenerzeugnis,
die Sie aus der entsprechenden Absatzplanung ableiten können.
Und davon müssen Sie die variablen Kosten, die leistungsabhängigen, opportionalen Kosten abziehen.
Und Sie sehen, die natürlich deswegen Sternchen versehen,
ohne die Variablen Beschaffungskosten beziehungsweise die Kosten des Faktors,
des Rohstoffes, der hier in dieses Erzeugnis einfließt.
Die müssen außen vorbleiben. Und sie sehen,
wenn sie da noch abbaufähige Fixkosten und entsprechende Wiederanlaufkosten haben,
dann erhöht sich natürlich, oder niedriger,
er senkt sich in diesem Falle die Preis-Obergrenze.
Das haben wir ja erstmal rausgelassen an diesem Beispiel.
Und sie sehen, sie müssen das natürlich auf die Menge
der Einbauteile nun beziehen, wie in dieses Produkt eingeht.
So, wir haben das dann mal konkretisiert. Wir haben gesagt,
zwei Millionen 100.000, dann minus die variablen Kosten,
ohne die entsprechenden kosten die diesen variablen Produktionsfaktor,
den Rohstoff 2 oder wie er heißt, Rohstoff 1 heißt er, betreffen.
Und sie multiplizieren das durch die geplant der Absatzmenge in diesem,
ja, Kurzfristsektor innerhalb des Monats und beziehen das dann entsprechend auf die Eingesetzten Rohstoffteile.
Und sie sehen, dann hätten sie die Preisobergrenze,
die riecht bei 4,50 Euro für diesen Rohstoff. Das heißt also, kurzfristig könnten sie an die Beschaffungsabteilung reporten. Ihr könnt,
wenn es hier Verknappungen geben sollte,
in diesem Bereich oder Preissteigerungen etwa,
könnt ihr bis 4,50 Euro nicht hochgehen,
fixe Kosten berücksichtigen wir nicht in dem Zusammenhang,
die sind nicht beeinflussbar in dem Monat und sie sehen,
solange sie die 4,50 Euro nicht überschreiten,
haben sie immer noch einen positiven Deckungsbeitrag,
tragen also bald zum Risikoabbau der Fixkosten und ich habe mir ja gezeigt,
letzte Woche in der Nebenrechnung, dass genau bei diesen 4,50 Euro sie indifferent sind, dann haben sie Deckungsbeitrag von null.
Also da sind sie indifferent, wenn aber der Preis weiter steigen sollte,
die Preisobergrenze etwa 5 Euro, müssten sie aus erfolgsorientierter Sicht sagen sofort,
wir steigen kurzfristig aus, das machen wir nicht,
das Geschäft, hier ist die Preissteigerung etwa zu hoch,
wir haben hier also einen negativen Deckungsbeitrag.
Aber sie wissen auch hier in diesem Falle,
können die ja strategische Entscheidungen auch dazu führen, dass sie solche Preissteigerungen im Beschaffungsbereich kurzfristig mitgehen.
Und entsprechend dann natürlich versuchen, ihr Marktpotenzial zu halten. Also nicht einfach sagen,
ich wähle die Unterlassungsalternative und gehe raus aus dem Markt,
sondern ich versuche mal durchzuhalten, versuche meine Kunden bei der Stange zu halten.
Nur ein sehr schönes Beispiel, was mir in dem Zusammenhang einfällt,
ganz aktuell hier aus dem Bereich des Handels,
wenn sie zwei oder drei Tagen das Hamburger Armblatt gelesen haben,
haben sie mitbekommen, dass am neuen Wall etwa die Mieten,
das ist ja auch ein Bereich der Beschaffung bei den Einzelhändlern,
so extrem steigen, nicht,
dass überhaupt nicht mehr es möglich ist,
auf lange Frist dort nun Erfolge zu erzielen.
Jetzt könnten Sie sagen, wo liegt denn die Preis-Obergrenze,
bis wann ich das mitgehen kann, als einzelne Händler?
Diese enormen Mietsteigerung 200 Euro pro Quadratmeter dort am neuen Wall nun entsprechend mitzutragen.
Wenn Sie darüber hinaus noch berücksichtigen, strategisch,
dass ja ein Großteil des Geschäftes im Einzelhandel mittlerweile über das Internet abläuft,
Können Sie sich jetzt schon ausmalen, waren in der Hamburger Innenstadt,
keine einzelnen Händler mehr sein werden,
dann gehen wir alle nur noch in Supermärkte oder schauen ins Internet und die Stadt ist praktisch tot.
Also hier ist die Frage, wie lange kann man das mitgehen?
Bevor man dann langfristig gesehen hier aus dem Markt einfach raus muss,
weil hier eine Immobilienblase ist,
die entsprechend dann in den Großstädten zum Exitus von vielen Einzelnen das Unternehmen führt.
Sie sehen aber, das ist eine langfristige Preisobergrenze.
Wir sprechen ja hier über kurzfristige Preisobergrenzen, die nun entsprechend die variablen Kosten betreffen.
Also diese Fragestellungen sind natürlich gegen inwärtig im Beschaffungsbereich vieler Unternehmen.
Schon mal Damen und Herren, ich glaube,
das haben Sie verstanden, wie das aussieht.
Und jetzt geben wir natürlich den Schritt weiter und stellen die Frage,
wie sieht es aus beim Vorliegen freier Kapazitäten,
wenn Sie etwa nun ein Mehrproduktunternehmen haben.
Also wenn Sie mehrere Erzeugnisse haben und in alle diese Erzeugnisse fließt dieser Rohstoff ein.
Und da haben Sie bei Mehrproduktunternehmen ja häufig den Fall,
dass diese Rohstoffe, die Sie betrachten,
mit dem Preis Obergrenzen in unterschiedlichen Einsatzmengen Verhältnissen einfließen.
Dass Sie beispielsweise mal mehr oder weniger Rohstoffe in
ein Produkt einbauen
Auf jeden Fall wollen wir uns zwar betrachten,
wie sie dann tendenziell die Preisobergrenze ermitteln könnten.
Es gibt zwei Möglichkeiten, die in der Literatur angesprochen werden.
Die erste ist eine durchschnittliche, für alles Gltende,
Preisobergrenze, ohne Berücksichtigung der unterschiedlichen Einsamsmengenverhältnisse zu ermitteln.
Oder sie können eine individuelle Preisobergrenze ermitteln. Wohlgemerkt, es
geht hier noch um sogenannte absolute Preisobergrenzen. Das heißt also,
wenn sie die überschreiten, dann kommen sie in den negativen Bereich hinein.
Sie ermitteln negative Deckungsbeiträge und müssten aus erfolgsorientierter Sicht dann auch steigen eigentlich. So,
und Sie sehen, wenn Sie das mal mit einer gemeinsamen Preisobergrenze machen,
haben Sie diese Kostenobergrenze, die Sie zunächst einmal ermitteln müssten.
Ich will Sie Ihnen erklären, wie es sich zusammensetzt, diese Kostenobergrenze.
Sie sehen, Sie müssen alle Erzeugnisse, die Sie haben,
vom ersten Erzeugnis bis zum letzten Großes natürlich in Ihre Überlegung reinnehmen.
Da brauchen Sie die geplanten Absatz- und Produktionsmengen der Erzeugnisse.
Sie brauchen die einzelnen Stückdeckungsbeiträge geplant der einzelnen Erzeugnisse und Sie sehen,
dann müssen Sie das Einsatzmengenverhältnis, das,
was wie in welcher Höhe der Rohstoff einfließt, R ja,
in die entsprechenden Produkte multiplizieren mit dem geplanten Beschaffungspreis.
Ja, das müssen Sie hinzuzählen zum Deckungsbeitrag, nehmen,
der muss natürlich die Kosten enthalten,
die nicht den Rohstoff betreffen und deswegen rechnen Sie genau,
wie beim Einpunktunternehmen, natürlich hier die Variablen Kosten hinzu.
Das heißt also, in diesem Falle erhöht sich dann der Deckungsbeitrag.
Wenn Sie das dann auf den Bruchstrich bringen, haben Sie
die gesamte Kostenobergrenze ermittelt, gegebenenfalls noch unter Berücksichtigung Sprungfixer Kosten,
abbaubarer Fixkostenbestandteile. Und das müssen sie dann beziehen,
natürlich auf alle Rohstoffeinheiten, die sie in alle Erzeugnisse einsetzen.
Hier mit dem Symbol M-Dachplan. Nun, umschrieben. Nun,
jetzt setzen Sie mal ein,
wenn Sie hier diese Informationen haben von der Produktions- und Absatzplanung.
Die sehen für das erste Erzeugnis, sagen die 2000 Stück,
können wir den Markt bringen.
Mal vier Euro, das wäre der entsprechende Deckungsbeitracht des ersten Erzeugnisses.
Plus zwei Mengen einhalten gehen ein und sie sehen,
der jetzt hier Beschaffungsmarktpreis für den Rohstock liegt bei 1,50 Euro
Das wäre jetzt für das Produkt A. Plus 1000 Stück Produkt
2500 Stück Produkt B oder 2, mal 6 Euro Deckungsbeitrag,
plus 4 Mengen Einheiten gehen rein, planmäßig,
nach der Stückliste etwa, und multipliziert mit 1,50 Euro.
Und schließlich dann das dritte Produkt 1000 Stück mal.
5,50 Euro Deckungsbeitrag plus eine Mengeneinheit, mal 1,50 Euro.
Dann hätten sie ihre gesamte Kostenobergrenze 2 für diesen Rohstoff 2,
der eingeht,
Die 51.000 Euro dividiert durch 15.000 Mengen Einheiten. Das heißt,
sie müssten hier ausmultiplizieren, wie viele Mengen Einheiten sie insgesamt brauchen.
Bei 2.000 Stück mal zwei Mengen Einheiten,
das ist 4.000, plus 2.500,
mal 4 sind 10.000, plus 1.000 Stück mal einer,
sind tausend, also insgesamt brauchen sie 15.000 Mengen Einheiten,
um nun alle drei Produkte bezüglich dieses Rohstoffes herzustellen.
Und sie sehen, da liegt ihre Preis-Obergrenze bei 3,40 Euro.
Das heißt also, wenn Sie die jetzt überschreiten würden,
dann machen Sie insgesamt Einen Verlust für alle drei Produkte.
Gemeinsame Durchschnittliche Preisobergrenze. Jetzt müssen wir untersuchen,
ob diese Entscheidung, diese Vorgehensweise,
eine gemeinsame Preisobergrenze für alle drei im Produktionsprogramm befindlichen Erzeugnisse richtig ist.
Sie merken schon, weil ich das so sübilinisch darstelle,
wird das wahrscheinlich nicht der Fall sein,
dass das also eine Fehlentscheidung wäre, wenn ich eine gemeinsame Preisobergrenze ermittle.
Deswegen gucken Sie mal rein, in diesen offensichtlich wohl richtigen Bereich,
ich zeichne das auch gleich,
dass wir hier auf der richtigen Seite sind
Wenn sie individuelle Preis-Obergrenzen für die einzelnen Erzeugnisse ermitteln.
Sie sehen, habe ich hier drei Preis-Obergrenzen für den Rohstoff
bezogen auf die einzelnen Erzeugnisse ermittelt. Die sehen hier,
haben Sie mal den 1,50 Euro bei allen drei Produkten bezüglich der Preis-Obergrenze,
weil das ja der ursprüngliche Beschaffungspreis pro Mengeneinheit ist.
Und jetzt sehen Sie aber, haben diese Preise bzw. Produkte
unterschiedliche Einsatzmengenverhältnisse. Hier geht der Rohstoff mit zwei Mengeneinheiten ein,
da mit vier Mengen ein und damit einer Menge einer.
Das heißt, Sie müssen als Bezugsgröße den planmäßigen Deckungsbeitrag nehmen,
der einzelnen Erzeugnisse und beziehen auf das Einsatz, auf die Einsatzmenge.
Also im ersten Fall, vier Euro dividiert durch zwei Mengen ein,
halten, dann hätten sie insgesamt einen Betrag von 3,50 Euro
pro Mengeneinheit als individuelle Preisobergrenze des Rohstoffs bezüglich Produkt 1.
Bei Produkt 2 sehen Sie, wenn Sie die sechs Euro nehmen und dividieren,
kriegen Sie eine individuelle Preisobergrenze von drei Euro pro Mengeneinheit.
Und im Fall 3 schließlich eine Preisobergrenze sogar von sieben Euro pro Mengeneinheiten.
So, jetzt vergleichen Sie mal die durchschnittliche Preis Obergrenze mit den Individuellen.
Das bedeutet also, er ist eins und S3,
die tragen eigentlich noch dazu bei, wenn diese durchschnittliche Preisobergrenze überschritten ist,
den Planer voll positiv zu beeinflussen.
Wenn bereits die Preis-, die durchschnittliche Preisobergrenze von 3,40 Euro überschritten ist.
Die sehen also, das wäre offensichtlich eine Fehlentscheidung,
wenn ich eine durchschnittliche Preisobergrenze ermittle. Das heißt,
ich muss pro Produkt dann eine individuelle ermitteln und kann dann zum Ergebnis kommen,
dass ich falsch liege, wenn ich immer sage,
bei 3,40 Euro bei diesem Brohstoff ist Schluss.
Es bezieht sich also auf das, oder wir müssen es aufs Produkt beziehen.
Und maßgebend sind natürlich die unterschiedlichen Einsatzmengenverhältnisse. Dass diese Entscheidung
die Richtige ist, sehen sie auch anhand der nächsten Darstellung.
Da habe ich eben die Beiträge und die Ergebnisse dieser Rechenbeispiele
nochmal aufgelistet. Sie sehen,
wenn Sie hier bei der Proberechnung von der durchschnittlichen Preisobergrenze ausgehen,
von 3,40 Euro pro allem, für Erzeugnisse,
sehen Sie Produkt S1,
hat hier noch
einen positiven Deckungsbeitrag
S3, hat auch einen positiven, aber S4 hat negativen,
insgesamt das Deckungsbeitragsvolumen bei allen Null. Das bedeutet also hier,
wird das negative S2-Erzeugnis durch die positiven beiden anderen subventioniert,
dass sie im Ergebnis auf einen Deckungsbeitragsvolumen von Null kommen,
aber sie sehen, dass dies falsch ist, diese Fehlentscheidung,
sie würden ja schon aussteigen bei S1 und S3,
wenn da 3,40 Euro überschritten wären.
Wenn sie aber jetzt die individuellen Preisobergrenzen 3,50 Euro,
3 und 7 reinnehmen, sehen sie bekommen sie pro Pro-Produkt
jeweils auf einen Deckungsbeitrag für jedes Produkt von null und dann natürlich auch insgesamt auf null.
Sie sehen also, dass das natürlich die richtige Entscheidung ist,
nun hier entsprechend individuelle Preisobergrenzen für die einzelnen Erzeugnisse
zu ermitteln und nicht eine gemeinsame Obergrenze für einen Rohstoff,
für das gesamte Produktionsprogramm.
Maßgebend nochmal sind natürlich hier die unterschiedlichen Deckungsbeiträge,
die erwirtschaftet werden bei den Erzeugnissen und natürlich die unterschiedlichen Einsatzmengenverhältnisse,
die sie dann laut Stückliste
entsprechend reingeben
Also das zeigt, wenn sie viele Rohstoffe,
ein ganzes Rohstoff-Arsenale vereinsetzen, bei der PKW-Produktion etwa,
wie viele Einbauteile reinkommen, müssten sie also produktbezogen,
wenn unterschiedliche Rohstoffe da in unterschiedliche Mengen eingehen,
nur in unterschiedliche produktbezogene Preisobergrenzen für diese Einbauteile ermitteln.
Wenn man diesem Ziel, das ich hier habe,
und auch ihnen nachgewiesen habe, folgt,
dass man nur bei individuellen Preisobergrenzen die richtige, erfolgsorientierte Entscheidung nun fällt Beschaffungsbereich.
Das ist, glaube ich, klar. Ja,
wir sehen also, das können Sie nicht vergessen,
das ist nur wichtig, die durchschnittliche zu berechnen,
um zu vergleichen, dass man hier auf dem richtigen Weg ist,
wenn man das hier mit Kosten gemeinsam, Kosten,
Obergrenzen nun identisch durchführen würde.
Also, fassen wir nochmal zusammen. Erfolgsorientierte Preis-Obergrenzen beim Vorliegen freier Kapazitäten. Da müssen Sie unterscheiden,
dass Sie nun ein Produktunternehmen haben, dann ist es egal,
mit den Einsatzmengenverhältnissen, wenn Sie mehr Produktunternehmen haben,
dann kommt es darauf an, ob der Rohstoff,
den Sie betrachten, unterschiedlichen Einsatzmengenverhältnissen, die Produkte eingeht.
Und dann müssen sie hier natürlich eine individuelle Bestimmung durchführen.
Aber es sind relative Preis-Obergrenzen, absolute Preisobergrenzen,
mal Damen und Herren, Sie sehen.
Also, wenn Sie die Verletzten hier in diesem Falle,
dann kriegen Sie natürlich hier negative Vorzeichen.
Also, wenn Sie bei Produkt S1 etwa über die
3,50 Euro hinausgehen, dann steht hier negatives Vorzeichen.
Dann haben Sie einen negativen Deckungsbeitrag bei den Einzelnen.
Und das wollen Sie natürlich nicht. Sie wollen ja indifferent sein.
Das bedeutet also, bis zu welcher Grenze können Sie hochgehen?
Und das ist natürlich dann entsprechend zu berechnen
Auch, mein Hinweis, wenn Sie das in der Praxis umsetzen,
kann man wunderbar machen, indem man die Einbauteile,
die in ein Produkt eingehen,
die entsprechenden Rohstoffe auflistet und kurzfristig dann für diese Rohstoffe bei diesen Einsatzmengenverhältnissen sich mit Excel beispielsweise diese Preisobergrenzen individuell ermittelt.
Also als Controller, Controllerin können Sie das also vorhalten und
können jederzeit sagen, an die Beschaffungsabteilung,
wie Sie sich kurzfristig bezüglich der einzelnen Erzeugnisse zu verhalten hat.
Also Sie sehen, das ist natürlich eine Verbindung,
sehen Sie hier zwischen Produktionsbereich,
Absatzbereich und Beschaffungsbereich
Brauchen sie die Informationen. Das muss ein Zusammenwirkend sein. Und deswegen sehen sie,
hat ja diese Funktionsorientierte Gliederung der Betriebswirtschaftslehre natürlich in jüngerer Zeit,
das haben wir ja auch schon diskutiert, sich geändert zum Prozessorientierten Ansatz.
Sie brauchten also hier einen Prozess ohne oder ein Produkt ohne,
der über alle diese Bereiche Kompetenzen hat und das aus der Vogelperspektive diese Steuerung dann kurzfristig vornimmt.
Das wäre eigentlich die richtige Organisationsstrategie, wenn sie in ein Unternehmen gehen,
diese funktionsorientierte Gliederung dann aufzubrechen Prozesse zu finden,
die dann von den entsprechenden Verantwortlichen im Bereich der Produktion des
Absatzes und des Beschaffungsbereiches nun gesteuert wird.
Also der Koordinationsorientierte Ansatz von Peter Horbert bekommt hier natürlich heraus,
nicht sonst können sie das isoliert gar nicht betrachten,
weil sie so viele Informationen aus diesen Bereichen brauchen und auch zusammenführen müssen.
Deswegen muss hier also ein, ja,
eine wechselseitige Verknüpfung in den Entscheidungsprozessen vorliegen.
Ja, mal dauernd, dann gehen wir einen Schritt weiter.
Gehen wir in die erfolgsorientierten Obergrenzen
beiden Vorliegen von Enggästen
Hier geht es jetzt natürlich genauso wie bei den Preisuntergrenzen,
wieder um die Frage, wann habe ich die bessere Alternative?
Hier geht es um relative Preis-Obergrenzen,
wann wechsle ich von der einen Alternative auf die andere?
Das heißt also, hier mache ich wieder eine Sensitivitätsanalyse,
eine Stabilitätsanalyse, nicht jetzt unter Berücksichtigung der Preis.
Untergrenzen, sondern wir schauen in den Beschaffungsbereich hinein.
Das Einstiegsbeispiel, genauso wie bei den Preisuntergrenzen,
habe ich ihn wieder präsentiert, indem wir nun mal gehen,
in die eine,
in die
eine Engpass-Situation
Und da haben sie, ja, ich suche es mal
gerade raus und lege das auch mal auf den Projektor.
Die Abbildung 66 als Ausgangsbeispiel in ihren Unterlagen gehabt. Also,
Sie sehen, das war ja unsere Ausgangssituation,
wo wir Abbildung 66 in Ihren Unterlagen, Sie erinnern sich,
wo wir die Preisuntergrenze nun ermittelt haben.
So, da gehen wir jetzt mal rein und stellen die Frage,
wie sieht das denn aus,
wenn wir das ein bisschen modifizieren,
will ich jetzt aus diesen Zahlen
eine Preis-Obergrenzen-Ermittlung machen
Und sie sehen, wir hatten ja das Massenprodukt A,
nicht das Ärgern sich, das ist im Produktionsprogramm drin,
weil es den höchsten engpassbezogenen Deckungsbeitrag erwirtschaftet und damit also besser ist im Augenblick,
bevor noch nichts passiert ist, als Erzeugnis B.
Und wir hatten ja meinen Preisuntergrenzen,
dann die Preisuntergrenze auf dem Absatzbereich für A ermittelt und auch die für B. So,
jetzt sehen Sie aber, dass wir bei diesem Verdrängererzeugnis,
was nun rein will, anstelle des Erzeugnisses A,
das Erzeugnis B, nun eine andere zwischen den beiden Erzeugnissen,
eine andere Einsatzmengen Konstellation der Rohstoffe vorlügt.
Also eine Rohstoffart mit drei beziehungsweise in Produkt B mit zwei Mengen Einheiten.
Also sie sehen schon, sie haben hier unterschiedliche Mengenverhältnisse beim Rohstoff,
aber der Rohstoff ist identisch und im Augenblick wären 25 Euro
pro Mengeneinheit am Beschaffungsmarkt für diesen Rohstoff gezahlt.
Und jetzt natürlich die Frage, wie weit darf dieser Rohstoffpreis steigen,
bevor sie von A auf B übergehen,
bevor das Deckungsbeitragsvolumen von B
größer ist
Und jetzt komme ich genau zu dem Anliegen des Kommilitonen vor 14 Tagen,
der gesagt hat, kann man nicht,
dann gemeinsame und kann man nicht individuelle Preisgrenzen ermitteln.
Also gehen wir zunächst mal die Preis-Obergrenzenermindung bei Konstanz
des Plan Netto-Einkaufspreises beim Alternativprodukt, also ceteres Paribus.
Dass wir sagen, also auf der anderen Seite verändert sich
bei dem Alternativprodukt erst mal nichts mit den Preisen.
So, und jetzt sehen Sie,
müssen Sie natürlich hier wieder in diese Preis-Obergrenzenformel Engpass bezogen für A,
für das zu verdrängender Erzeugnis A, zunächst einmal den ursprünglichen Planpreis für den Rohstoff reinnehmen, nicht?
Also hier 25 Euro einsetzen. Dann brauchen Sie auf dem
Bruchstrich natürlich wieder den Deckungsbeitrag von A, 60 Euro.
Wir steuern ja über die Deckungsbeiträge. Die sehen also,
der Deckungsbeitrag ist die wichtigste Steuerungsgröße überhaupt kurzfristig.
Der ist maßgebend im Bereich der Preisuntergrenzenplanung und jetzt auch maßgebend
im Preis, im Ansatz der Preis-Obergrenze planen.
Dann beziehen Sie das auf die Engpass-Durchlaufzeit des Erzeugnisses das Erzeugnis ist B. Und sie sehen,
das sind 30 Minuten und multiplizieren das dann mit dem Engpass Durchlaufzeit des Erzeugnisses A. Also,
wenn Sie das ausrechnen hier, Deckungsbeitrag durch Engpass A,
mal Engpass A Sternchen, rechnen Sie 70,
sehen Sie hier 70, dividiert durch 30, mal 25.
Und dann kriegen Sie einen Wert von 58,33 Euro raus.
Das heißt also, das, was wir hier rausgerechnet haben,
55,33, ist ja dieser Wert hier nicht.
Dieser Wert, den wir in der Klammer haben,
das sind die Opportunitätskosten
Das sind ganz klar die Opportunitätskosten, die sie in diesem Beispiel bilden können.
Und sie sehen, sie müssen das natürlich mitziehen jetzt auf das Einsatzmengenverhältnis.
Und dein A, sehen Sie hier drei Rohstoffeinheiten eingehen,
liegt der in die Preis-Obergrenze für A, bei 55, 25,55 Euro pro Mengeneinheit.
Das heißt also, wenn Ceterisparis, Barbie, nichts passiert,
der Rohstoffpreis über 25,55 Euro steigt, Dann ist es besser,
unter sonst gleichen Bedingungen, Erzeugnis B zu produzieren,
weil der Zeugnis B dann zu einem höheren Wirkungsbeitragsvolumen führt.
Und Sie sehen, Sie können natürlich die Preisobergrenze
genauso wie hier, auch für das Erzeugnis B ermitteln.
25 Euro plus 70 Euro minus Opportunitätskosten, genauso ermittelt durch zwei Mengen Einheiten, 24 Euro. Das heißt also,
bei Erzeugnis B ist es so, dass Sie sagen,
im Augenblick ist er bei 25 Euro der Beschaffungspreis für Rohstoff A,
der muss auf 24 Euro fallen, Peteres Paribus,
das alles bei A konstant bleibt,
dann ist B günstiger als A. Also, sie sehen genau,
wie sie hier die Preisuntergrenzen haben,
können sie hier die Preis-Obergrenzen für den Rohstoff ermitteln.
So, jetzt natürlich die Frage, was ist,
wenn sich beide ändern? Produkt A und Produkt B ändern?
Wie kann man das berücksichtigen? Also Preis-Obergrenzen,
Ermittlungen im Falle der Änderung, der Plan netto bei beiden Produkten,
also der Rohstoff gegen beide Erzeugnisse ein,
und sie wollen eine entsprechende Ermittlung der Preis-Obergrenze haben.
So, da können Sie einfach beide Produkt A und Produkt B gegenüberstellen.
Ich will Ihnen mal kurz zeigen, wie Sie das machen.
Hier haben Sie die 165 Euro bei A, das ist
der Absatzpreis, minus 30 Euro. Wenn Sie mal reinschauen,
das sind die 105 Euro variable Kosten und davon ziehen wir ab,
die drei Mengen Einheiten, multipliziert mit den 25 Euro,
die Sie ja haben, pro Mengeneinheit, also minus 75, dann wären das 30
Und wir sagen dann minus drei Mengen Einheiten gehen ein und pp.
setzen wir als Variabler an. Diesen Preis wollen wir ja,
diese Obergrenze wollen wir ja ermitteln. Und wollen sie dann
durch Auflösen dieser einfachen Gleichung dann herausstellen. 1680 Stück,
mal Damen und Herren, dass die bei der Produktion von A nun möglich sind,
habe ich ihnen, glaube ich, schon gezeigt, sage ich nochmal.
Sie sehen, sie haben insgesamt hier ein Beispiel drin gehabt,
42.000 Minuten Kapazität auf ihrer, in ihrem Unternehmen,
dividiert durch 25 Minuten, solange produzieren sie mich A auf der Anlage,
also können sie insgesamt 1.680 Stück pro Das ist die Produktionskapazität,
die sie hier haben.
Also, wenn sie so wollen, ist das schon eine Produktionsrestriktion.
Darüber hinaus können sie nicht gehen. So,
und jetzt machen das Gleiche für Produkt B,
185, minus 65. Sie sehen bei den 65,
sind es wieder die 115, minus zweimal 25.
Und dann haben sie 65 und setzen hier ein,
minus zwei Menge Einheiten, geht ja in das Produkt B ein.
Und PP ist die Variable. Und sie haben 1.400 Stück,
die sie bei Produkt B herstellen könnten.
Das ist wie die Rechnung Kapazität 42.000 Minuten,
durch 30 Minuten braucht B auf der Anlage,
dann könnten sie 1.500 Stück von Produkt B nun entsprechend produzieren.
So, jetzt lösen sie aus nach PP und dann sind beide Gleichungen,
sind also führen zum gleichen Ergebnis, wenn sie einen Wert von 26, 25 Euro haben.
Das heißt, sie sind hier als Beschaffungscontroller in Lieferent,
ob sie Produkt A bevorzugen oder Produkt
B, beide führen bei dieser Preis-Obergrenze zum gleichen Ergebnis. Also,
da können sie sich aussuchen, aber sie sehen,
und das habe ich ihnen jetzt aufgeführt, Was passiert,
wenn der entsprechende Plan, Preis nun kleiner ist als 26, 25?
Dani ist die Produktion von Erzeugnis A, günstiger,
die führt zu einem früheren Deckungsbeitragsvolumen. Und wenn nun P,
größer wird als 6,25, dann ist die Produktion von B,
führt dann zu einem höheren Deckungsbeitragsvolumen.
Die sehen also, auch das könnten sie vorhalten und berechnen,
mit einem Excel-Programm, wenn sie mehrere Erzeugnisse haben.
Ich habe ihnen das ja hier nun entsprechend nur für zwei Erzeugnisse dargestellt.
Da können sie natürlich gleichsetzen, fürs ganze Sortiment ihrer Erzeugnisse.
Und dann kriegen sie einen gemeinsamen Preis, wo sie dann entsprechend identisch sind.
Und sie sehen, dann hätten sie auch genau die relative Preisgrenze,
wann sie von A auf B übergehen müssen oder umgekehrt.
Wenn sie also dann zulassen, dass sich der Beschaffungspreis bei beiden Erzeugnissen,
den Brostoff bei beiden Erzeugnissen ändert.
So, das war die relative Preisgrenze. Und jetzt aber immer wieder,
damit wir das nicht aus dem Blick verlieren,
was ist denn jetzt mit der absoluten Preisgrenze?
Gucken wir da nochmal rein für diesen Fall
Wo liegt denn die Preis? Absolute Preisobergrenze für die einzelnen Erzeugnisse.
Da haben Sie ja gelernt, wir haben unterschiedliche Einsatzmengenverhältnisse.
Drei Euro und zwei Euro, wir müssen eine individuelle Preisobergrenze ermitteln.
Also Sie sehen für A 25 Euro plus Deckungsbeitrag 60 Euro
durch drei Mengeneinheiten liegt bei 45 Euro pro Mengeneinheit.
Also wenn Sie die überschreiten, dann kommen Sie zu einem negativen Deckungsbeitrag,
dann müssten Sie eigentlich aus dem Markt raus.
Die Preisobergrenze für B 25 Euro plus 70 durch zwei
liegt bei 60 Euro
Das bedeutet also, sie könnten hier bei beiden Erzeugnissen eine
unterschiedliche Preissteigerung akzeptieren. Und ich habe sie hier noch mal
eingesetzt in die Ermittlung der entsprechenden Deckungsbeiträge. Sie sehen,
wenn sie 45 Euro hier realisieren und im zweiten Falle
60 Euro kommen sie auf einen absoluten Deckungsbeitrag von Null,
da sind sie nun entsprechend indifferent.
Das heißt also, aus der ganzen Geschichte steigen sie dann
aus bei diesem Entscheidungsproblem,
wenn der Beschaffungsmarktpreis sich über 60 Euro
hinaus entwickelt
Dann, wenn also die, ja,
über 60 Euro hinaus entwickelt, wenn sie das nämlich hier einsetzen,
dann wären sie schon bei Produkt B und dann würde auch Produkt B entsprechend negativ im Deckungsbeitragsvolumen. Nicht,
dann hätten sie hier ein negatives Deckungsbeitragsvolumen für das Erzeugnis B,
das heißt also die absolute Preis-Obergrenze liegt bei 60 und die relative haben wir ja gerade bestimmt,
wo sie dann immer noch Deckungsbeiträge haben,
aber dann erzielen sie natürlich hier bei den Relativpreisbetrachtung der Preisgrenzen dann entsprechend höhere Deckungsbeitrags wie Luina,
Je nachdem, wie sie nun diese Situation sehen,
ob sie unter oder über der gemeinsamen Preis-Obergrenze liegen.
Sie sehen also, dass durchaus möglich hier,
das wollte ich noch mal sagen,
unterschiedliche Zahl ging das gleich auch noch mal im erweiterten Fall.
Also sowohl bei dem einen als auch bei dem anderen Erzeugnis,
bei dem Rohstoff, die Änderungen des Preises entsprechend zuzulassen.
Sie sehen also auch bei Engpass-Situationen, und das ist ja
die Engpass-Situation hier, sind relative Preisobergrenzen möglich.
Das heißt also, wir haben hier nichts anderes gemacht,
meine Damen und Herren,
als eine Stabilitätsanalyse
Nicht das ist nichts anderes als eine Sensitivitätsanalyse mit den Preis-Obergrenzen
des Rohstoffes, der hier in die beiden Erzeugnisse hineingeht.
Also, da bin ich mal gespannt,
ob sie später mal das für ein Mehr-Produkt-Unternehmen so ermitteln oder ihr Produkt oder ihrem Chef sagen,
einfach, das mache ich per Daumen.
Also, das ist schon eine Herausforderung,
dass für ihr Produktionssortiment dann herauszuklamüsern und zu sagen,
ich kann Ihnen die entsprechenden Entscheidungswerte geben,
wie weit die entsprechenden Preise nach unten sich bewegen dürfen und nach oben im Beschaffungsbereich.
Also, Sie sehen, das ist schon ein erhebliches an Gehirnschmalz,
was man dann in ein Produktionssegment hineinbringen muss,
um das nun zu entwickeln.
Aber sie sind ja herzlich eingeladen, das alles noch zu vertiefen,
im Rahmen einer Masterarbeit bei uns.
Über Preisgrenzenbestimmungen. Preisgrenzenbestimmungen im industriellen Unternehmen. Langfristige Mittelfrist hier
und kurzfristige. Langfristigen mithilfe der Investitionsrechnung etwa. Und dann
kann man also so einen Entscheidungsbaumverfahren mal aufbereiten und zeigen,
welche Entscheidungswirkungen es gibt und wie sie sich dann mit solchen Entscheidungsgrößen
dann in der Planung dann auch auf sicheres Tarengen geben,
damit sie keine Fehler machen
Im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele. So,
mal dauert denken, jetzt wissen Sie, was jetzt kommt.
Jetzt kommt nämlich der Fall, wenn Sie mehrere Engpässe haben.
Im Unternehmen und die nicht eine so einfache Analyse hier machen können,
wie Massenproduktionsunternehmen, was in das unter Umständen Massenprodukt unterschiedliche Erzeugnisse nun eingehen.
Da müssen Sie natürlich auch eine entsprechende Sensibilitätsanalyse machen.
Die sieht jetzt etwas komplexer aus als die,
die ich Ihnen gezeigt habe, bei der Ermittlung der Preisuntergrenzen.
Auch hier wiederum der Hinweis, Schauen Sie sich bitte dieses Ausgangstableau an,
Abbildung 55, Beispiel zur singultanen Verkaufssteuerung. Und Sie sehen,
da haben wir gesagt, hier brauchen wir nicht,
haben wir eine entsprechende Maximierung des Deckungsbeitragsvolumens von 36.700 bei einer Produktion von XA,
von 1.150 Stück und XB von 2.100 Stück.
So, jetzt sehen Sie, wie wir dieses erweiterte Beispiel
zugrunde legen und mal Preisobergrenzen ermitteln. Sie sehen,
ich habe genau wie bei der Preisobergrenze Untergrenzen-Analyse bei der Sinitivsanalyse,
das optimale Produktionsprogramm ihnen wieder aufgestellt. Und Sie sehen,
die kritischen Größen sind ja wiederum XE und XG.
XE und XG sehen Sie nicht. Und wir müssen ja
immer so weit gehen, dass die entsprechenden Werte,
fünf Drittel und sieben positiv sind.
Erst wenn die negativ werden,
dann verlieren sie ja die Optimalität des Produktionsprogramms und dann gilt nicht mehr,
produziere XA mit 1.50 Stück und B mit 2.100,
sondern dann müssen sie eine Neuberechnung des optimalen Produktionsprogramms durchführen
So, jetzt können Sie die Analyse, die folgt machen,
Berechnung der Stabilitätsgrenzen bei Änderung, der Plan, netto Einkaufspreise.
Und zwar bei Änderung bei beiden Erzeugnissen, meine Damen und Herren.
Und Sie sehen, wenn Sie jetzt natürlich hineingehen,
dann haben Sie hier ein Sechstel,
das sind ja nun entsprechend die Einsatz,
die ein Sechsel hier oben in dem optimalen Produktionsprogramm,
mal, Klammer auf, zehn Euro ist der Deckungsbeitrag.
Und jetzt erinnern Sie sich,
ging Ihnen das erste Erzeugnis gegen sechsmal
in Mengeneinheiten ein
Und jetzt setzen wir einfach eine variable,
bitter genannt ein, mit einem Parameter,
nimmt mal auch parametische Stabilitätsanalyse und beim Erzeugnis B sehen Sie zwölf Euro,
Deckungsbeitracht, minus drei Mingeinheiten mal, auch Better,
das heißt eine Veränderungsvielfache und das muss ja immer,
dass die Zielgröße größer oder gleich null sein und im Zweiten bei XG gehen wir rein minus eineinhalb mal 10 Euro,
minus sechs Mengeinheiten mal Better, plus eins sehen Sie hier,
mal zwölf, minus drei engen Bengan,
halt immer Better, größer Null.
Und jetzt müssen Sie feststellen, wie, welchem Wert muss Better annehmen,
damit diese Bedingungen gerade eben noch erfüllt sind.
Und Sie sehen mir das Ausrechnen, liegt mit dabei, fünf Drittel.
Und Sie sehen, wenn Sie die Preisobergrenze ermitteln, sagen Sie,
Preisobergrenze, Engpass bezogen bei der Stabilität, ursprünglicher Planpreis plus Better.
Das heißt also, hier hatten wir drei Euro,
wenn Sie sich erinnern, als Beschaffungspreis für einen Euro plus 1,66 Euro.
Also die Preisobergrenze liegt bei 4,66 Euro. Bis dahin gilt
1.150 und XB2100 führt in dieser Kombination zum höchsten Deckungsbeitragsvolumen.
Wenn Sie diese Stabilitätsgrenze überschreiten, dann müssen Sie eine Neuberechnung
des optimalen Produktionsprogramms vornehmen. Also ähnlich wie die Analyse bei Preisuntergrenzen,
nur hier nehmen Sie ein Parameter für die entsprechende Steigerung der Beschaffungspreise hinein.
Ja, und jetzt sehen Sie, das ist auch relativ einfach.
Hier wieder ceterisparibus, was ist,
wenn beim Alternativprodukt bzw. beim anderen Alternativprodukt alles beim Alten bleibt,
dann machen Sie natürlich nur für A und sie sehen mir das
nur für A und hier nur für B machen, gilt folgendes.
Hier kann also der Preis bis 2,33 Euro sinken und bis 1,66 Euro steigend bäckern.
Also in diesen Grenzen kann er sich verändern,
ohne dass sie da, wenn hier alles konstant bleibt,
keine Änderung vornehmen müssen, des optimalen Produktionsprogramms.
Und bei XB sehen Sie mal Damen und Herren,
sehen Sie, kann der Planpreis bis zu 2,33 Euro steigen,
Wir hatten hier drei Euro, da kam Mars umsteigen,
kann also bis auf fünf insgesamt der Planpreis ausmachen, 5,33 Euro.
Und insofern sehen sie, dass sie das dann auch individuell entsprechend durchführen können,
wenn sie davon ausgehen, dass mit einem anderen Erzeugnis also sich nichts ändert.
Also sie sehen alles möglich,
auch im Hinblick auf die Sensibilitätsanalyse bei einem ermittelten Produktionsprogramm,
mit mehreren Engpässen, können sie die entsprechenden, ja,
hier die Basis variabel analysieren und können sagen,
wann müssen sie eine Neuberechnung entsprechend des optimalen Produktionsprogramms durchführen.
Also, ganz klar nochmal,
wenn Sie diese Grenzen ignorieren bei diesem optimalen Produktionsprogramm und sagen,
wir machen es auch egal, ob sich das verändert jetzt,
machen immer weiter mit 1.50 Stück und 2.100 treffen Sie eine Fehlentscheidung.
Da brauchen Sie ein anderes Verhältnis in Ihrer Produktionsplanung.
Und wenn Sie das Verhältnis nicht berücksichtigen, eine Neuberechnung vornehmen,
führt das im Endeffekt zu einem niedrigeren Deckungsbeitragsvolumen,
den Sie da bei dieser relativen Preisgrenzenbestimmung nun vornehmen.
Das heißt also, wenn Sie das nicht durchführen, ignorieren,
tragen Sie nichts zur Unternehmenswertsteigerung bei. Und ich hatte am Anfang gesagt,
das muss man natürlich untersuchen,
ob der Produktionscontroller oder die Produktionscontrollerin oder der Gesamtcontroller diese Stabilitätsgrenzen
berechnet und dass die dann auch umgesetzt werden bei der neuen und bei der Durchsetzung,
sagt man ja auch, bei der Durchsetzung der Entscheidung der kurzfristigen Entscheidung in der Produktion.
Nicht, dass wir es nicht ignorieren und sagen,
interessiert mich gar nicht, was sie da berechnen.
Wir machen das einfach weiter, lieber das ursprünglich mal im langfristigen Produktionsplan bekommen haben.
Das heißt also, hier müssen Sie sehr kurz fristig reagieren.
Man spricht dann ja auch von einer rollierenden Planung,
wenn sie andere Informationen haben,
wenn die Beschaffungspreise sich etwa verändern und die Absatzpreise sich auch verändern,
müssen sie kurzfristig dann reagieren.
Und das auch anhand dieser entsprechenden Größen dann dokumentieren im Unternehmen.
Ab wann das die Mitarbeiter tätig werden. Und das müssen sie
auch untersuchen im Bereich ihres internen Kontrollsystems, ob die das auch tun.
Das müsste in Organisationsplänen vorsehen, damit die auch wissen,
was sie zu machen haben und ihnen die Informationen in einem
Management-Informationssystem auch reporten,
Und auch dann überwachen, ob es sich danach verhalten.
Nur dann hat das natürlich alles im Bereich des Risikomanagementsystems insgesamt einen Sinn.
Im Unternehmen. Aber wir sind ja auf der untersten operativen Schiene jetzt.
Wir machen ja operatives Controlling und wollen uns ja über diese Entscheidungswerte unterhalten,
sollen ja klar sein, dass diese Werte auch richtig sind,
dass sie die auch entsprechend dann anwenden.
Nun bei Damen und Herren,
das war eigentlich so der letzte Bereich zu dem,
nein, wir haben noch einen, oh ja,
wir haben noch einen.
Ich wollte schon übergehen. Sie sehen,
wir haben hier noch den Bereich Eigenfertigung oder Fremdbezug
zu besprechen
Werden sehen. Da können wir auch Entscheidungswerte, Kurzfrist ja Art ermitteln.
Aber ich möchte Ihnen zunächst mal etwas grundsätzliches sagen.
Das sehen Sie auch in Ihren Unterlagen, beziehungsweise wenn Sie das im Buch lesen,
nachlesen über Eigenfertigung und Fremdbezug, um was es hier also geht.
Es geht also hier um unterschiedliche Bereitstellungswege von Gütern und Leistung.
Das ist natürlich nicht nur im kurzfristigen Bereich eine Entscheidungsfindung,
sondern die haben Sie eigentlich in allen anderen Funktionsbereichen und auch längerfristigen Entscheidungssituationen im Unternehmen.
Ich nehme mal ein hier, typische Beispiele nennen.
Sie haben etwa im Bereich der Personalbeschaffungsplanung die Möglichkeit,
die Einstellung neuer Mitarbeiter durch die eigene Personalabteilung vorzunehmen oder,
wie man so schön sagt,
Neudeutsch ist outzusourcen und eine Personalbeauftragung, eine Personalgesellschaft,
hier nun eine Beratungsgesellschaft, etwa damit zu beauftragen,
Ihnen diese nun Mitarbeiter nun zu empfehlen und auch alles weitere vorzubereiten.
Das wäre auch eine Make-or-Buy-Entscheidung
Wo man sagt, also die Ressourcen, die wir haben,
sind qualitativ unter Umständen nicht so groß und so qualitativ so hoch stehend,
dass wir das selbst könnten,
sondern wir trauen externen eine bessere Entscheidungsfindung,
auch eine kostengünstigere Entscheidungsfindung zu.
Das Weitere sehen Sie ja im Verwaltungsbereich häufig,
die Frage, gliedern wir die gesamte Abrechnungswesen aus?
Machen wir unser Rechnungswesen selbst oder lassen wir es machen von einer Abrechnungsinstitution?
Haben Sie ja häufig in Dienstleistungsbereiche, nicht bei den Steuerberatern,
Gliedern ihre gesamte Abrechnung auf die Datev etwa aus.
Und das ist kostengünstiger. Die haben eine höhere Expertise und
das rechnet sich dann so etwas zu machen.
Oder schließlich können sie natürlich auch die Frage stellen,
ob sie ganz bestimmte Kontrolleinrichtungen oder Überwachungseinrichtungen in ihrem Unternehmen outsourcen.
Viele Unternehmen machen das etwa mit der internen Revision.
Sie sparen sich die hohen Overhead kostet ja eine interne Revision
nun ausmacht und lagern dies aus auf eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die
kommen zwei oder dreimal im Jahr und macht also eine entsprechende ein Review, ein Monitoring,
wie man ja Neudeutsch sagt, in ganz bestimmten ausgewählten Bereichen.
Und das haben sie also häufig solche Outsourcing-Entscheidungen,
noch eine letzte, die natürlich eine Rolle spielt.
Viele Unternehmen liedern aus, haben wir auch schon besprochen,
bei Benchmarking-Entscheidungen etwa die gesamten Bereiche des Vertriebes und des Transportes
auf Spezialeinrichtungen wie United Persal,
Parcel Service und sparen sich den gesamten Fuhrpark dadurch und haben
dadurch natürlich Vorteile
Sie sehen also, hier haben Sie immer zwei Alternativen.
Für uns ist es natürlich aus Controlling-Sicht wichtig,
wie können wir für kurzfristige Entscheidungsaufgaben jetzt entscheiden,
was ist günstiger, ist der Eigenfertigung günstiger oder ist der
Fremdbezug günstiger oder kombinieren wir die Sachen auch beispielsweise kurzfristig miteinander.
Und hier stellt sich natürlich zunächst einmal die Frage,
wenn Sie das aus langfristiger Sicht nun sich mal anschauen,
da gibt es ja häufig in verschiedenen Lehrbüchern diese grundsätzliche Darstellung mit Eigenfertigung und Fremdbezug,
ich zeichne Ihnen das mal auf, Ne,
nehmt man das wunderbare Koordinatensystem rein.
Sie sehen es hier. Und hier, wie die Größe
X, das ist die entsprechende Menge und Produktionsleistung.
Und hier nehmen Sie die Kosten rein. Und dann sagen Sie,
wie sind die Kosten grundsätzlich, wenn ich an einer Eigenfertigung betrage.
Da habe ich natürlich hier unsere Fixkosten für die Eigenfertigung geplant.
Und ich habe darauf meine entsprechenden Variablen Kosten. Also hier,
Alpha, da ist der Steigungsmaß, die entsprechenden Variablen Kosten pro Stück.
Und dann kriegen Sie also Ihre Eigenfertigungsfunktion, Kosten eigenfertig und Plan,
diese Fixkosten hier, die geplanten Fixkosten,
plus die Variablen geplanten Kosten pro Stück, mal XP.
So, das wäre ihre Situation,
die sie im Unternehmen haben und je nachdem, welche Mängel sie produzieren,
können sie dann ja hier mal ablesen, welche Kosten sie haben.
Nicht, das ist ja klar. Das haben wir ja
schon alles betrachtet. So, jetzt legen sie aber dazu mal rein,
kurzfristig gesehen, ihre Funktion für die, für den Fremdbezug.
Und bei einem Fremdbezug haben sie natürlich keine Fixkosten,
sie haben nur variable Kosten in Form, nämlich der Beschaffungspreise pp.
Und kriegen dann diese Funktion rein. Also,
das wäre die Funktion der entsprechenden, ja,
KFB, also K-Groß, Fremdkosten, Fremdbezug.
Und da hätten sie die Beschaffungspreise mal der entsprechenden Menge,
die sie dann fremd beschaffen. So, und jetzt sehen sie natürlich,
ab welchem Punkt nun sie liegen und sie kriegen einen kritischen Punkt nicht, diesen Punkt XP.
Und sie sehen, Bis zu diesem Punkt XP ist eigentlich die,
liegen die Kosten des Beschaffungsbereiches, also der des Fremdbezuges,
unter ihren Kosten. Und wenn sie diese Menge überschreiten,
dann haben sie praktisch höhere Fremdbezugskosten als Eigenfertigungskosten.
Aber sie kriegen diese kritische Absatzmenge,
bei deren unterschreiten nun die Eigenfertigung nun entsprechend hier,
die sie haben, die Eigenfertigung zu geringeren Kosten führt,
als der Fremdbezug und deswegen die Eigenfertigung,
den Fremdbezug vorzuziehen ist
So, warum sind solche modellehaften Betrachtungen problematisch,
meine Damen und Herren, die sind natürlich deswegen problematisch,
weil sie hier davon ausgehen,
dass sie die Fixkosten immer diesem einen Erzeugnis zurechnen können.
Und sie sehen, insofern gilt das eigentlich nur für ein Produktunternehmen,
genau wie die Break-Even-Analyse. Und wenn sie diesen kritischen Punkt ermitteln,
können sie den ja genauso wie bei der Break-Even-Analyse ermitteln,
also Fixkosten, dividiert euch die Differenz zwischen Planpreisen und den Variablen
Kosten und dann haben sie ihre entsprechende Kritik Menge.
Das führt, wie gesagt, bei der Wahl des Bereitstellungsweges häufig zu Fehlentscheidungen,
vor allen Dingen auch dessen, weil aus langfristiger Sicht sie natürlich hier Investitionsentscheidungen brauchen.
Also längerfristig die Entscheidung und das also dann wohl die falsche Entscheidungsmethodik wäre,
wenn man aus diesem einfachen Modell dann sagen könnte,
bis hierhin ist natürlich Eigenfertigung besser,
ist Fremdbezug besser und wenn ich das überschreite,
dann gehe ich in die Eigenfertigung hinein.
Wir müssen das differenzierter betrachten, meine Damen und Herren.
Und wenn Sie mal von den Fixkosten weggehen und das kurzfristig machen,
dann können Sie das tun, indem sie etwa wiederum sagen,
was ist bei Unterausgelasteten Produktionskapazitäten und was ist bei Produktionskapazitäten,
in denen sie eine Engpasssituation haben.
Nun, bei nicht ausgelasteten, unterausgelasteten Produktionskapazitäten ist das natürlich
relativ einfach. Da vergleichen sie einfach nur den Beschaffungspreis,
den sie haben bei der Eigenfertigung,
mit den variablen Kosten, die kurzfristig wegfallen würden,
wenn sie nicht produzieren
Sie natürlich abbaubare Fixkostenbestandteile haben, kurzfristig gesehen,
sprungfixe Kosten, können sie das mit berücksichtigen.
Aber was ist, wenn sie nun ein entsprechendes, einen Engpass haben?
Was machen sie dann? Das heißt also,
sie hätten eine Engpasssituation im Unternehmen und die könnten sie
etwa mit einer Fremdbezugsalternative, diese Engpasssituation nun entsprechend kompensieren.
Da müssen sie natürlich sehen,
dass sie bei einem Engpass sukzessive nun auf die
nächst bessere Produktionsalternative verteilen
Ich habe Ihnen das ja gezeigt,
wie wir das gemacht haben, wenn Sie sich daran erinnern,
bei der Betrachtung von dem Fall,
dass wir die Situation hatten, nicht Abbildung 64,
erinnere sich, dass wir gesagt hatten,
wir haben mehrere Aggregate zur Verfügung und ein Aggregat ist nun entsprechend der Engpass und da müssen wir dann auf andere Aggregate verteilen.
Und Sie erinnern sich, hier war die Kostenminimale Betrachtung,
wenn wir erzeugen, dass A mit 820 Stück auf Anlage A 1,
84 Stück auf 2 und 4500
auf Anlage
Und Erzeugnis B mit 4.000 Stück auf Anlage 2 produzieren,
unter der Berücksichtigung, dass wir hier oben nun entsprechende Restriktionen haben.
Jetzt hatten wir hier keine Fremdbezugsalternative drin bei der Moderne.
Das haben wir alles selbst gemacht. Jetzt kommen wir mal dazu,
dass wir sagen, hier wäre eine Fremdbezugsalternative möglich. Sie sehen also hier,
dass die Erzeugnisse A und B zu planen,
netto Stückpreisen zu 62 und 84 Euro fremd zu beziehen sind
und sie gehen vor dem Hintergrund der Kostenminimierung davon aus,
dass jetzt ein beide Verfahren als ein Produktionsverfahren betrachtet werden
Und sie sehen, ich habe ihm mal hier die optimale Verfahrenswahl ausgerechnet. Die sehen,
hier kommen sie zu den minimalen Kosten in der Produktion,
wenn sie erzeugen, ist A,
überhaupt nicht auf eins und zwei produzieren.
Nur mit 4.500 Stück auf drei und die restlichen fehlenden 1.300,
die nehmen sie jetzt die entsprechende Fremdbezugsalternative in Anspruch.
Das heißt also, sie müssten diese Fremdbezugsalternative genau wie
ein Produktionsverfahren raten einbeziehen
Ist also die Differenz, wie wir das ursprünglich hier ermittelt hatten, nun die geringere.
Und deswegen kommt dann die Fremdbezugsalternative bei Erzeugnis A zum Zuge.
Und insgesamt minimieren sie damit durch diese Fremdbezugsalternative entsprechend ihre gesamten Produktionskosten.
Sie sehen auch hier im Vergleich zu dem anderen Beispiel,
bei B ändert sich nichts.
Da ist die Fremdbezugsalternative nicht die günstigere. Da ist es besser,
also vollständig dabei zu bleiben und auf Anlage 2,
die 4000 Stück, die sie brauchen, zu produzieren.
Da liegen sie im Hinblick auf ihre variablen Kosten
dann günstiger als auf die Fremdbezugsalternative überzugehen
Das bedeutet also, es reicht nicht,
dass man sich bei der Maschinenbelegungsplanung oder der entsprechenden Fertigung,
Steuerung nur darauf bezieht, die eigenen Alternativen abzuklopfen.
Sie müssen natürlich auch in diesem Falle berücksichtigen, ob sie
Fremdbezugs kurzfristig Fremdbezugsalternativen haben. Jetzt werden Sie natürlich Messerschaft,
die Frage stellen, wieso kann das denn sein,
dass ein Unternehmen ein Konkurrenzunternehmen günstiger, nun anbieten kann als unsere Variablen Kosten?
Das ist ja häufig die Frage. Das kann natürlich Begründungen haben,
die nun darin bestehen, dass dieses Unternehmen etwa bessere Standortfaktoren hat,
grundsätzlich vielleicht auch auf diesem Standort geringere Steuern zahlt, Gewerbesteuer zahlt.
Es kann bessere Produktionsverfahren, wirtschaftlichere Produktionsverfahren haben,
als sie selbst dieses Unternehmen und kann also in der Lage sein,
dass sie dann bessere Situationen, modernere Produktionskonstellationen haben,
aber auch denken sie daran, vielleicht,
dass sie sogar mit einem falschen Kostenrechnungsverfahren arbeiten.
Auch ein schönes Beispiel. Denken Sie etwa an den Degressionseffekt bei
der Prozesskostenrechnung. Das kann ja durchaus der Fall sein,
dass die die Prozesskosten richtig kalkulieren und sie kalkulieren mit einem konstanten Zuschlagsatz,
die Vertriebskosten etwa und haben so Kalkulationsergebnisse, die nicht relevant sind.
Und deswegen sind die in der Lage,
ihnen ein besseres Angebot für einen Fremdbezug zu machen.
Also, sie sehen schon, diese unterschiedlichen Startbedingungen am Markt
spiegeln sich natürlich auch in dieser Situation eigenfertigung oder Fremdbezug wieder.
Der Fremdbezug kann vielleicht von Konkurrenten viel günstiger in der Produktion
gestaltet werden, um hier ihnen ein Angebot zu machen.
Da gibt es ja noch andere Beispiele,
wo also Konkurrenzsituationen da sind,
wo Konkurrenten sich gegenseitig am Markt unterbieten
Ich haben sie ja etwa bei den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die kämpfen ja alle um die großen Prüfungsmandate.
Das beste Beispiel ist jetzt gewesen, das Prüfungsmandat bei Siemens,
was zur Disposition stand, vor zwei oder drei Jahren,
das sind dann so für eine Jahresabschlussprüfung 20 bis 25 Millionen an Prüfungskosten, die da fertig werden.
Und dann hat Siemens, er hat KPNG,
dieses Mandat verloren und Ernst & Young ist zum Zuge gekommen und es war zu lesen,
sie waren in der Lage, die gleichen Prüfungsleistungen,
die dort erforderlich sind, um einen Jahresabschluss,
frei Siemens zu prüfen, Hälfte der Prüfungskosten von KPMG durchzuführen.
Also, jetzt stellt man sich natürlich die Frage,
ist, dass die wundersame Brotvermehrung im Wirtschaftsprüfungsbereich hier als Fußnote,
geht man davon aus,
in der Theorie und auch nachgewiesen in der Praxis,
dass es da sogenannte Law-Bolling-Mandate gibt.
Das heißt, man unterbietet sich gegenseitig um an diese Prüfungsmandate heranzukommen.
Und wenn man sie hat, will man diese Verluste,
die man eigentlich hat, aus den Prüfungsmandaten durch lukrative
Beratungsmandate bei einem und demselben Unternehmen natürlich dann kompensieren.
Also das ist die Strategie eigentlich, die hinter Law-Bolling steckt
Es kann natürlich aber auch sein, dass,
um bei dem Beispiel zu bleiben, Ernst and Young hier,
effizientere Prüfungsmethoden hatte, die kostensparender waren als der Prüfungsansatz,
den KPMG, nun entsprechend personalbezogen eingesetzt hat.
Das wissen Sie nicht. KPMG wissen Sie ja,
die Abkürzung darf ich Ihnen jetzt gar nicht sagen hier,
aber einige von Ihnen wissen das,
was man dann auch so hinter vorgehaltener Hand manchmal bei den Prüfungsgesellschaften sagt,
Sie können ja auch andere Prüfungsmethoden einsetzen,
also etwa risikorientierte Prüfungsansätze machen weniger Einzelfallprüfungen,
das ist natürlich möglich, aber die Hälfte der Prüfungskosten,
das hat damals die Fachwelt dann entsprechend doch doch verwundert.
Aber jetzt gehen wir mal zum Thema zurück.
Hier haben Sie also im operativen Bereich eine Preis-Obergrenzenbestimmung durchgeführt.
Nicht Preis-Obergrenz, sondern die Entscheidung, make or buy.
Und jetzt ist die Frage, wenn wir das erweitern,
dieses Modell, können wir denn auch eigenfertigen und Fremdbezug in ein gesamtes,
simultanes, entsprechendes, optimales Produktionsprogramm reinbekommen?
Schauen Sie bitte mal, Mai, Damen und Herren.
Wenn ich Ihnen diese Ausgangssituation auflege, Augenblick,
das war es nicht,
ist das neue Modell und ich muss jetzt mal die Aussagenssituation suchen,
die hatte ich gerade eben hier.
Ich glaube, die war es, ja, schauen Sie.
Das war der ursprüngliche Planungsansatz, wenn Sie davon ausgehen,
dass Sie alles selbst machen. Sie haben Produktionsanlagen,
Sie haben Absatzrestriktionen, Sie haben Beschaffungsrestriktionen bezüglich des Rohstoffes.
Und jetzt wollen Sie in den Einsatz auch eine Fremdbezugsalternative reinbekommen.
Also, hier wird unterstellt für Erzeugnis B hat sich kurzfristig
eine Fremdbezugsalternative aufgetan und Sie sehen mit einem Plan netto Einkaufspreise
von 16 Euro und 900 Stück könnten Sie Erzeugnis B
auch fremd beziehen
Wir kommen noch diese Informationen als Controller in der Bestimmung des
optimalen Produktionsprogramms rein. Was müssen Sie machen? Sie müssen
natürlich sehen, dass Sie hier oben die Zielfunktion modifizieren.
Sie erinnern sich, die Zielfunktion war 10 Euro,
mal XA. Das war der Deckungsbeitrag für Erzeugnis XA.
Und 12 Euro für XB, mal XB. Und jetzt
ist ja XB mit einer Fremdbezugsalternative gegebenenfalls in das Produktionsprogramm einzubeziehen.
Also müssten Sie so tun, als ob Sie ein drittes
Erzeugnis XC haben, das sich auf den Fremdbezug bezieht, Und
sie sehen die 15 Euro Deckungsbeitrag, ergeben sich ganz einfach,
indem sie nun Folgendes machen. Sie haben hier,
in diesem Falle, die können sich dazuschreiben,
die entsprechenden Erlöse planmäßig, das waren ja die 31 Euro,
und sie ziehen nun natürlich die Fremdbezugskosten ab und kriegen immer noch einen Entdeckungsbeitrag von 15 Euro für diese 900 Stück fremdbezogen.
Sie sehen, sie kriegen eine zweite Beschaffungsrestriktion rein,
denn dieses Erzeugnis ist ja nur mit 900 Stück
dann entsprechend von dem Fremdzulieferer vollständig zu beziehen
Und hätten dann so ihren Planungsansatz. Sie hätten das Ausgangstableau
und jetzt natürlich von Ihnen zu interpretieren, das Optimaltableau.
Und Sie sehen, wie jetzt die optimale, das optimale
Produktionsprogramm aussieht. Wir können es durch diese Fremdbezugsalternative erfreulich,
den Deckungsbeitrag auf 42.900 steigern,
wenn wir die einbeziehen und können das tun,
indem wir natürlich jetzt XA mit 1.500,
nun entsprechend fertig und absetzen und bei XB sehen Sie selbst Produktion mit 1.200 Stück
Und wir nehmen auch voll rein, die Fremdbezugsalternative mit 900.
Das heißt also, XB mit Eigenfertigung,
mit 1.200 bestückt und mit 900 geht XB dann hier repräsentiert durch
die Variable XC hinein, zusätzlich in das optimale Produktionsprogramm.
Dadurch haben sie natürlich geänderte, latente Kapazitäten sie kriegen bei
der Produktionsrestriktion 1, 4.500 Minuten als Restkapazität bei XE 1.100
Und bei der Beschaffung 600, wundert ja auch nicht,
denn sie gehen jetzt ja mit 900 in die Fremdbezugsalternative.
Deswegen müssen hier die Latent vorhandenen Kapazitäten entsprechend höher sein.
Sie sehen also, obwohl sie weniger Kapazitätsauslastung haben als hier,
denn hier sind ja die latenten Kapazitäten geringer,
steigern sie ihr optimales Produktionsprogramm durch einen Bezug dieser Fremdbezugsalternative.
Und sie sehen, wie Absatzrestriktionen sind natürlich voll ausgelastet jetzt.
Sie gehen voll an die Grenzen ran, kriegen da keine latenten Kapazitäten,
während sie hier ja noch auch latente Kapazitäten 350 Stück hatten,
die sie gar nicht am Markt unterbringen könnten,
obwohl sie da Absatzpotenzial haben, durch den Einbezug der Fremdbezugsalterative,
können sie jetzt hier die Absatzrestriktion in voller Höhe auslasten.
Sie sehen also, das geht ohne Weiteres. Noch der Hinweis,
Madame und Herren, Sie können auch,
das hatte ich Ihnen ganz am Anfang gesagt,
genau auf diese Art und Weise,
wie wir es hier gemacht haben, unterschiedliche Produktionsalternativen,
die Sie selbst im Unternehmen haben,
mit unterschiedlichen variablen Kosten als separate Produkte behandeln und dann kriegen Sie eben dann pro Aggregat etwa oder pro Produktionsalternative entsprechenden Erzeugnisse,
die sie dann im optimalen Produktionsprogramm nun hineinnehmen müssen und haben so eine Kombination.
Ist ja nichts anderes hier als eine Kombination zwischen Vollzugsplanung und
auch Produktionsplanung. Insofern zeigt das zum Schluss nochmal,
was sie alles mit diesen, mit der Optimalplanung machen können.
Denn auf den ersten Blick erkennen sie überhaupt nicht,
wie diese Mengen Kombinationen aussehen. Das kriegen sie nur hin,
wenn sie das mal auf linearem Wege so entsprechend durchrechnen.
So, mein Damen und Herren, damit haben wir aber ja
wirklich jetzt den den großen Bereich, den großen, dritten Bereich erledigt.
Da könnte man noch viel mehr machen, wenn sie in Lehrbücher reingucken.
Dazu gibt es noch unterschiedlichste Variationen. Ist ja eine Basic-Basic-Veranstaltung
hier. Also wir konnten ihnen nur die Grundlagen mal zeigen,
aber es ist ja faszinierend genug,
was man mit diesen Methoden alles betriebswirtschaftlich dann auch machen kann.
Also fasse ich mal kurz zusammen, den dritten großen Teil und
auch was sie daraus mitnehmen sollten. Also wir haben ihnen gezeigt,
dass die unterschiedlichsten Gestaltungsformen der Kostenrechnung nun geeignet sind,
für die Kurzpristplanung, für die Kurzfristkontrolle und die Kurzfriststeuerung im Unternehmen.
Insofern sind diese Kostenrechnungsmethoden, die die schon kennengelernt haben,
im ersten Block, die Basis für alles Weitere.
Und die können sie natürlich jetzt wunderbar verwenden für die Ableitung von Entscheidungsgrößen.
Das heißt also, im Bereich der Planung können sie diese Kostenrechnungssysteme verwenden.
Aber sie haben gesehen, sie kriegen die Entscheidungsgrößen nicht unmittelbar
aus den Kostenrechnungssystemen. Sie müssen durch Nebenrechnungen die Entscheidungswerte ableiten.
Ich meine damit, müssen die engpassbezogenen Deckungsbeiträge.
Sie müssen die Preisgrenzen, die müssen die Break-Even-Points ableiten.
Aber das Grundmodell beziehungsweise die Grundstruktur ist das Kostenrechnungssystem aus das,
aus dem sie dann als Controller oder Controllerin diese Ergebnisse herausdestillieren müssen.
Sie haben gesehen, wir arbeiten gerne mit variablen Kosten und Erlösen.
Die kriegen sie natürlich aus ihrem Kosten- und Leistungsrechnungssystem. Dann haben sie natürlich gesehen,
dass vor allem in der Funktionsorientierten funktionsorientierten Ausrichtung des Betriebes,
Absatz, Produktionsbeschaffungsbereich, Es am besten wird, sich das sichtbar zu machen,
wie sie die Entscheidungswerte nun aus didaktischer Sicht nun sich klarmachen können.
Preisgrenzenbestimmungen, Break Even Points, Gewinnplanungen, Amber besprochen,
Preis-Obergrenzen, Eigenfertigung, Fremdbezug. Aber ich habe mehrere Male darauf hingewiesen,
dass sie nur effizient sein können, wenn in einem gesamten operativen Controlling das zusammengeführt wird.
Also der Koordinationsansatz ist hier gefragt. Dann haben Sie auch gesehen,
dass wir diese Kurzfristentscheidungen nur auf der Basis einer Deckungsbeitragsrechnung oder Grenzplankostenrechnung
fällen können
Wir brauchen immer eine Aufspaltung in fixer und variable Kosten,
um nämlich entscheiden zu können,
welche Kosten sind kurzfristig entscheidungsrelevant und welche sind nicht entscheidungsrelevant.
Also der Grundsatz, der entscheidungsrelevanten Kosten ist natürlich hier sehr wichtig.
Und deswegen können Sie die Prozesskostenrechnung für diese Entscheidungsaufgaben nicht verwenden.
Die nimmt keine Spaltung, fixer und variable Kosten vor.
Und insofern haben Sie im Kurzfristbereich natürlich
die Deckungsbeitragsrechnung und die Grenzplankostenrechnung
als wichtige Basissysteme
Wir sind also im operativen Controlling. Sie haben auch gesehen,
man braucht zur Unterstützung dieser Entscheidungen, die wir als Informationslieferant,
nichts anderes ist das Controlling, ein Informationslieferant für die Unternehmensleitung,
natürlich mit Hilfe von Standard-Software-Tools, nun entsprechend lösen können.
Also das heißt, sie brauchen hier Standard-Software,
die brauchen ganz bestimmte IT-Unterstützungen,
um überhaupt bei größeren Unternehmen tieferen,
breiteren Produktionsprogrammen die entsprechenden Entscheidungswerte ableiten zu können
Nicht nur dann bewegt sich das ja alles in ökonomischen Größen.
Aber sie haben auch gesehen,
wenn sie in die Optimalplanung reingehen mit mehreren Kapazitäten,
da liefern ihnen bereits so einfache Standards, Software-Tools,
wie etwa hier die Excel, die Excel-Lösungen schon mal möglich gehalten,
dass man das rationalisieren kann.
Ich habe übrigens gerade eine Masterarbeit dazu vergeben an einen Studenten,
der mal Standard-Software-Tools nun untersuchen soll für das Controlling.
Was ist da im Augenblick auf dem Markt gibt nicht?
Darüber hinaus habe ich morgen ein Gespräch mit Unternehmensvertretern,
vielleicht für sie eine positive Entwicklung dass wir gegebenenfalls einen Lehrbeauftragten bekommen für das Wintersemester,
der die Veranstaltung IT-gestützte Lösung für Accounting und Controlling ihnen präsentieren wird.
Also ich hoffe, dass wir das dann hinbekommen im Wintersemester.
Ja, mein Daumen und Herren, das wäre eigentlich der
Schluss für den dritten Teil. Und jetzt wollen wir,
wir haben noch ein paar Minuten Zeit in den letzten großen Teilen hineinschauen,
der nun heißt und überschrieben ist, nun mit Zielkostenmanagement und Target Costing.
Ich lege mal gerade meine Disposition auf. Dann sehen Sie,
was ich da mit Ihnen noch zum Schluss vorhabe.
Sie sehen, wir wollen über Target-Costing und Kostenmanagement sprechen.
Wir entfernen uns jetzt vom operativen Controlling und gehen in den strategischen Bereich hinein.
Also in die Langfristplanung. Hier geht es um die Frage,
Markteintrittsentscheidungen, die ich fälle,
welche strategischen Konzepte hat man in jüngerer Zeit entwickelt und
da ist eben für solche Entscheidungen ganz für Kostenmanagemententscheidungen und Marktdratzenseinscheidungen
das sogenannte Zielkostenmanagement ein ganz wichtiges Konzept und das sollten sie hier im Methodenblock mitbekommen.
Und deswegen wollte ich ihnen etwas Einführendes heute sagen,
dann wollen wir in der nächsten Woche noch über Target Costing als Instrumente strategischen Controlling sprechen.
Werde ihnen also zeigen, welche Methoden man da entwickelt hat und
dann werden wir noch mal reinblicken in den Bereich des Zielkostenmanagements.
Welche Arten des Kostenmanagements man dann langfristiger, mittelfristig auch unterscheiden kann.
Ja, gehen wir zunächst mal in den Bereich Allgemeines rein.
Was ist Target-Gosting, woher kommt es? Es kommt aus Japan,
ist in den 80er und 90er Jahren von japanischen Unternehmen als
strategische Wettbewerbshilfe entwickelt worden und hat und entfaltet seine größten Auswirkungen praktisch einer größten Wirkungen auf Wettbewerbsintensiven Märkten,
wo sie also nun ganz bestimmte harte Marktkämpfer haben und harte Entscheidungen zu treffen haben,
gehe ich in den Markt hinein oder lasse ich das?
Und mit diesem Kostenplanungskosten, Steuerungsunkonstkostenkontrollkonzept Haben die Japaner hier großen Erfolg erzielt?
Und deswegen ist dieses System auch nach Europa geschwappt.
Und erstmal nach Amerika und dann nach Europa und wird mittlerweile von allen großen Industrieunternehmen angewandt.
Also wenn Sie in die Automobilindustrie gehen als Beispiel,
ist der ganze VW-Konzern von einem Zielkostenmanagement durchzogen.
Und insofern sollten Sie dann, auch wenn Sie Accounting und Controlling gehört haben,
von diesen Ansätzen zum Schluss was gehört haben.
Also es geht hierum, wie kann ich mit Frühzeit hier in Kosteninformationen,
die vom Markt kommen, close to the customer.
Nun, Entscheidungen treffen, wie ich meine entsprechende strategische Ausrichtung,
wenn sie auch wollen, man langfristiges Produktionsprogramm nun wähle,
um hier meine langfristige Unternehmenszielsetzung, ja, Maximierung des Unternehmenswertes nun zu erreichen.
Hier geht es also um Liegenszyklusbetrachtungen von Produkten. Sie sehen nicht nur kurzfristig Monatsentscheidungen,
wir gehen über Lebenszyklen, die über drei,
vier Jahre von Produkten nun gehen und wollen natürlich in den Entscheidungsphasen
Wenn Sie nun die Entscheidung füllen, gehen wir rein,
schon hier aus der Sicht der Konstruktion schon Informationen bekommen,
lohnt es sich, wie gesagt, überhaupt längerfristig in diesen Markt einzusteigen,
mit diesem Produkt einzusteigen.
Und welche Möglichkeiten habe ich schon am Anfang,
bevor ich überhaupt die Entscheidung fälle, in die Produktion hineinzugehen,
vielleicht mich strategisch kostenstrategisch aufzustellen. Und Sie sehen,
das erfordert natürlich einen riesen Koordinationsaufwand, deswegen wieder prozessorientiert,
beziehungsweise auch die Koordination des Controlling zwischen Marketing, Forschung,
Entwicklung Fertigung. Das heißt also, der Controller,
der sich mit Zielkostenmanagement beschäftigt, ist also hier auch Funktionsübergreifend tätig.
So, mein Damen und Herren, was gibt es da nun für Verfahren?
Ich will Ihnen zum Schluss dieses Verfahren grundsätzlich mal darstellen.
Das Wichtigste, der von den Japanern entwickelten Verfahren ist dieses sogenannte Market Into Company Verfahren.
Was das Wichtigste für alle Erzeugnisse ist, die sie auf wettbewerbsintensiven Märkten nun herstellen.
Um was geht es da? Es geht darum,
dass sie zunächst einmal sagen, der Markt ist Ausgang für die Kostenplanung.
Sehen Sie hier in diesen beiden Grafiken. Und wenn Sie auf Wettbewerbsintensiven Märkten sind,
dann wissen Sie ungefähr, was Sie für ein innovatives Neuprodukt,
ein High-Tech-Produkt etwa im High-Fi-Bereich oder im Bereich der Automobilindustrie bekommen könnten,
dann brauchen Sie Informationen für den am Markt erzielbaren Preis.
Das heißt also, Sie müssen ungefähr wissen als Automobilproduzent,
was macht die Konkurrenz, wie können Sie aus dem Konkurrenzpreis,
den Sie am Markt haben, entsprechend ihre Kosten ableiten.
Ich habe ihn nur mal, um eine Hausnummer aufzuschreiben,
hier mal gesagt, wir hätten am Markt erzielbarer Preis herausgefunden,
wir könnten mit diesem Produkt, mit dem innovativen Neuprodukt,
mit 100 Geldeinheiten in den Markt gehen.
Und das bekämen wir auch dann von unseren künftigen Abnehmern erlöst.
Nun, wichtig ist, dass Sie dann, Sie sehen,
ein Retro-Grata-Ansatz, Sie gehen vom Markt zurück, wissen,
was ist Ihr geplanter Gewinn? Was brauchen Sie einen geplanten Gewinn?
Strategisch gesehen. Und Sie sehen in diesem geplanten Gewinn,
darf nicht nur der Produktgewinn nun unmittelbar stecken,
es muss auch drinstecken, Gewinn,
den sie für die Weiterentwicklung ihres Unternehmens brauchen, ein strategischer Gewinn.
Sie müssen hier also als Gewinngrößen Verzinsungskennzahlen drin haben.
Das könnten buchhalterische Größen sein. Es kann etwa der ROI sein,
Return and Investment. Es können aber auch wertorientierte Kennzahlen sein,
wie etwa Mindestverzinsungen des Eigen- und Fremdkapitals, ein VACC-Größe.
Oder sie können WACC Mindestverzinsung plus einem Zuschlag, das ist
ja der sogenannte Economic Value Addit, kennen sie alle.
Also das, was über der Eigenverzinsung mit fremden und Eigenkapital liegt.
Und wenn sie das quantifizieren können, dann gehen wir hier mal davon aus,
dass wir 20 Geldeinheiten, den brauchten sie.
Und dann hätten sie die sogenannten vom Markt erlaubten Kosten,
der Laubelkost. Die liegten bei 80 Euro. So,
sie sehen also, der Markt erlaubt ihnen, 80 Euro,
wenn sie nun die 20 Euro strategischen Gewinner zielen und das
relativ sicher am Markt unterbringen können.
So, jetzt haben sie aber das Problem,
wenn sie eine Vorkalkulation machen mit ihrem Produkt Standardkosten,
die würden für dieses Erzeugnis bei 90 Geldeinheiten liegen
Das heißt also, wir haben relativ veraltete Produktionsanlagen in unserem Unternehmen.
Die Konkurrenz ist viel eher in der Lage, es kostengünstiger anzubieten.
Bei diesen gleichbleibenden Gewinnen, strategischen Gewinne, die wollen ja
auch eine Mindestverzinsung für die Shireholder haben und einen angemessenen Economic Value Edit.
Wie sind die in der Lage, die 80 Geldeinheiten hier
zu realisieren und wir kommen bei unserer Kalkulation langfristig gesehen bei diesem Produkt,
mit dem wir an Markt wollen, auf 90 Geldeinheiten.
Es könnte natürlich sagen, wir lassen das strategisch gesehen.
Wir gehen nicht rein, denn dann können wir nicht mithalten
Aber es könnte jetzt ja sein, dass sie sagen,
sie gucken mal auf den Absatzbereich.
Könnten wir vielleicht da eine Preisdifferenzierung vornehmen? Könnten wir mehr
als die 100 Geldanheiten erlösen? Dann könnten wir schon einen
Teil dieses Differenzbetrages kompensieren. Darüber hinaus könnten Sie sagen,
könnten wir hier gegenüber den Sheerholdern vielleicht sagen,
naja gut, ihr müsst mal,
ist in der Eintrittsphase des Produktes vielleicht auf eine entsprechende adäquate Verzinsung,
Verzichten eures eingesetzten Kapitals.
Die werden natürlich in der Hauptversammlung sagen, nee,
wir wollen hier diesen strategischen Gewinn haben,
den wir anderswo auch bekommen.
Also hier wird wenig
zu machen sein
Wo aber was zu machen sei mit Madame und Herren,
sehen Sie hier, Sie könnten über Kostenreduktionsbedarfe im Unternehmen langfristig gesehen nachdenken.
Und Sie brauchten ja,
wenn Sie diese Größen nun als Fixum angeben, zehn Geldeinheiten,
die wegmüssten, damit sie überhaupt konkurrenzfähig sind,
damit sie so gut sind wie die Konkurrenz.
Und jetzt läuft natürlich in den frühen Phasen der Produktentwicklung die Frage,
kriegen wir diese zehn Geldeinheiten weg?
Nun, die Kostenmanagement-Experten sagen langfristig natürlich,
wir haben hier die Möglichkeit,
Kostenreduktionen durch Kostenstrukturmanagement in Bezug auf einzelne Funktionsbereiche durchzuführen
Was wäre Kostenmanagement, indem sie einfach Hierarchien wegschneiden.
Das sind eigentlich die Ansätze in den 90er Jahren gewesen.
Lean Production, Lean Management, ganze Führungsebenen herauszuschneiden,
Overhead-Kosts natürlich zu sparen. Das war auch die Strategie der
deutschen Automobilproduktion in den 90er und Anfang der 2000er.
Die haben sich mal die Frage gestellt,
warum waren die Asiaten im Konkurrenzkampf so viel günstiger in der Preisgestaltung,
bis dann mal Daimler und die deutschen Unternehmen,
hier also Lean Management betrieben haben und schlanker geworden
sind in ihren Funktionsbereichen
Dann die zweite Strategie, wie eine Kostenreduktion in den frühen
Phasen der Produktentwicklung. Sie können sich schon Gedanken machen,
welche Einbauteile sich hineinnehmen in die Erzeugnisse, wie sie substituieren,
ob sie etwa Kupfer gegen Kunststoff austauschen und vor allen Dingen hier die Frage stellen,
das werde ich Ihnen nächste Woche zeigen,
was will der Kunde überhaupt?
Es hat überhaupt keinen Zweck, irgendetwas zu produzieren,
um nicht zu wissen, was der Kunde will.
Vielleicht will der Kunde gar keinen hochqualifizierten Tacho,
VDO etwa in den PKW es vielleicht zufrieden
mit einem günstigeren Ansatz der Geschwindigkeitsmessung
Dann hätten sie hier schon Reduktionsmöglichkeiten, indem sie mal close
to the customer gehen und eine Analyse des Marktes machen,
um zu hören, was darf ich eigentlich für Einbauteile hier reinbringen?
Also sie sehen, hier haben sie große Möglichkeiten, die Kostenreduktion vorzunehmen.
Wenn sie aber mal die Produktion anschieben und sagen,
jetzt habe ich die Entscheidung gefällt, ich habe meine Produktionskapazitäten,
nun festgelegt, ich habe die Betriebshallen nun festgelegt,
ich habe sie gebaut, ich habe meine Fließbänder nun installiert,
ich habe mein Personal eingestellt,
dann haben sie natürlich in den nachgelagerten Phasen geringe Möglichkeiten,
hier noch diese 10 Euro wegzubekommen
Insofern sehen sie schon die Frage, was nützen eigentlich Kontrollrechnungen,
die sie durchführen, in den nachgelagerten Phasen,
wenn sie ohnehin hier wenig Möglichkeiten haben, die entsprechenden Kosten zu beeinflussen.
Deswegen sagte man dann, in der strategischen Betrachtung,
wir müssen es schon früh sehen, in den frühen Phasen,
wie wir die Erlaubung Kosts erreichen.
Und jetzt ist es natürlich da, hat das Unternehmen eine
Bandbreite zur Festlegung der Zielkosten, Markt- und Strategie bezogen.
Die können beide in der Laubelkosts liegen, können aber auch
geringfügig drüber liegen. Wenn die geringfügig drüber liegen,
müssen sie aber sehen, dass sie in BR hier oder
hier das entsprechend kompensieren
Diesem Konzept, das hier relativ einfach als Market-in-to-Company,
der Markt geht in das Unternehmen herein, beschrieben worden ist,
haben die Japaner nun großen Erfolg gehabt.
Die deutsche Betriebswert haben immer gesagt, wir treffen doch
keine Markteintrittsentscheidungen auf der Basis von Kosten und Erlösen.
Wir machen das mit Ein- und Auszahlung, Investitionsrechnungen,
aber die Japaner haben gesagt, es ist ein System,
was wir erfolgreich eingeführt haben und entsprechend unsere richtige Entscheidung getroffen haben.
Super, Damen und Herren, worüber wir natürlich nächste Woche
sprechen müssen, ist die Frage,
die Produktstandardkosten
Mit welchem Kostenrechnungssystem und damit sind wir wieder im ersten Teil unserer Vorlesung,
bestimmen wir jetzt in unserem Unternehmen, die entsteckenden Produktstandardkosten.
Das können ja nur Vollkosten sein. Es muss ein System
sein, das die Gemeinkosten richtig auf das Erzeugnis bringt.
Und da sehen Sie natürlich hier ideal geeignet die Prozesskosten.
Hier wird man strategisch mit der Prozesskostenrechnung arbeiten, um dann auch die Gemeinkosten umzulegen.
Und Sie sehen, wenn Sie hier Teilkosten nehmen würden,
mit 50 Geldeinheiten, also nur die variablen Kosten,
kommen Sie ja nicht in die richtigen strategischen Entscheidungsfindungen rein.
Und sehen Sie schon, im Verhältnis zu der kurzfristigen Produktionsprogrammplanung
, da brauchen Sie den Deckungsbeitragsrechnung.
Und hier brauchen Sie natürlich für den strategischen Bereich eine Prozesskostenrechnung,
wo Sie also die entsprechenden Gemeinkosten genau festlegen,
um dann den Kostenreduktionsbedarf nun entsprechend nun festzulegen.
Alles Weitere dann nächste Woche. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit