Wenn also in die Formel zur Berechnung auch oder Einbeziehung von Abbaufähigen Fixkostenbestand teilen,
nun abbaufähige Stufen oder Fixkostenarten, die sie hineinnehmen,
nun in die ganze Berechnung der Preisuntergrenze,
müssen sie natürlich auch berücksichtigen, dass sie wieder Anlaufkosten haben,
wenn sie diese Aggregate wieder in Betrieb nehmen.
Deswegen muss diese Formel,
diese erweiterte Formel zur Bestimmung von Preisuntergrenzen,
bei Abbaufähigen Fixkosten,
dann um die Stilllegungsstillstands und Wiederanlaufkosten
erweitert werden
Ich habe ihnen das ja angeschrieben und alles wird ja dann
dieser Fixkostenabbau für Fixkostenblock abzüglich dieser Stilllegung,
Stillstands- und Biederanlaufkosten bezogen auf die geplante Produktionsmenge.
Also machen sie Durchschnittskalkulation und rechnen das dann den entsprechenden variablen Kosten hinzu.
Das wäre dann eine erweiterte absolute Preisuntergrenze. Nicht eine
absolute Preisuntergrenze. Und diese Preisuntergrenze ist ja auch wieder,
wenn sie die Bedingung noch erweitern, zu modifizieren,
wenn sich diese Abbauferien Fixkostenbestandteile und diese Stilllegung Stillstands- und Wiederanlaufkosten auf mehrere unterschiedliche Produkte beziehen.
Also wenn Sie dann mehrere Produkte auf einer Produktionsanlage beispielsweise verpacken oder herstellen,
dann haben Sie natürlich auch zu berücksichtigen,
dass die einzelnen Erzeugnisse diese abbaufähigen Fixkosten unterschiedlich in Anspruch nehmen.
Und deswegen müssen Sie dann, wenn das mehrere Fixkosten betrifft,
eine sogenannte Deckungsgleichung erstellen. Ich habe Ihnen gesagt,
da muss der Deckungsbeitrag, der gesamte Deckungsbeitrag mindestens zu hoch sein,
wie die abbaufähigen Fixkosten minus wieder diese Stilllegung Stillstands und Wiederanlaufkosten
Wir sehen also diese absoluten Preisuntergrenzen,
die sie bei voller Verfügbarkeit der Produktionskapazitäten nun berechnen,
müssen natürlich nach der jeweiligen Unternehmenssituation ausgerichtet sein.
In der Regel werden sie in der Praxis dann bei Monatsentscheidungen
relativ wenige, in wenigen Fällen abbaufähige Fixkostenbestandteile haben.
Wenn sie aber den Planungszeitraum etwas länger ziehen,
vielleicht auf dem Quartal, dann kann es schon sein,
dass sie dann sprungfixe Kosten bekommen,
die sie dann reduzieren können und die müssen sie dann
entsprechend ihnen
die Preisuntergrenzenbestimmung einbeziehen
Nun mal da und Herrn, dann sind wir in den Ausnahmefall,
nicht einen Ausnahmefall eingegestiegen, sondern in den erweiterten Fall eingestiegen.
Wie sieht es aus, wenn Sie knappe Produktionskapazitäten haben,
in einem Unternehmen auch knappe Beschaffungskapazitäten,
da kann das Problem genauso gut austauchen oder auch beschränkte Zulieferkapazitäten von verschiedenen Zulieferern,
die ihre Rohstoffe nun ihnen zur Verfügung stellen,
dann ist es so,
dass sie natürlich eine Engpass bezogene Berechnung der Preisuntergrenzen vornehmen müssen
Handelt es sich ja, und das sehen sie ja schon hinter mir hier,
da sind wir letzte Woche ja stehen geblieben, um eine relative Preisuntergrenze.
Diese relative Preisuntergrenze sagt ja immer, ich gehe jetzt nicht,
wenn ich die verletze, diese Preisuntergrenze aus der Produktion raus,
aus der Erstellung des Produktes heraus,
sondern hier habe ich eine andere Alternative,
die für mich günstiger sein könnte.
Und deswegen wechsle ich dann auf eine andere Alternative.
Deswegen also eine Preisuntergrenze erfolgsbezogen und die haben wir
immer da mit dem Kürzelengpass bezogen.
Deswegen relative Preisuntergrenze versehen
Und ich hatte ihn ja letzte Woche gezeigt,
dass sie in solchen Entscheidungssituationen die Opportunitätskosten mit berücksichtigen müssen.
Also alles, was hier hinter den variablen Kosten des Zusatzauftrages kommt.
Dieser Term, das wären die Opportunitätskosten. Die sie zusätzlich nun
zu den variablen Kosten hinzurechnen müssen, um dann zu sehen,
wann ist es günstig etwa auf eine andere Alternative,
die ich habe, überzuwechseln.
Und bei den Opportunitätskosten wissen sie ja,
müssen sie immer die Opportunität, die zweitbeste Verwendungsmöglichkeit,
mit einbeziehen
Und das habe ich Ihnen ja hier nun in der Formel klargemacht,
immer wenn ein Sternchen auftaucht, dann heißt es ja,
das ist von den Alternativen, dass entsprechende zur Verdrängung,
die zur Verdrängung vorgesehene Produktart, also die aus der Alternative herausgedrängt werden soll,
da drängt eine andere Alternative hinein.
Anders ausgedrückt, das wäre die Alternative, die Sie hätten. Nun,
das haben wir ja dann mal uns angeschaut,
wenn Sie A und B2 Produktionsalternativen haben,
gehen Sie ja nach Ihren Kenntnissen davon aus,
Sie müssen nach dem relativen Deckungsbeitrag entscheiden und der relative Deckungsbeitrag,
der Engpass bezogene, rechnet sich hier auf 2,4 und 2,33 Euro.
Und Sie sehen messerscharf das Erzeugnis A, natürlich den höchsten,
ingpassbezogenen Deckungsbeitrag hat und damit voll in diese Produktionsalternative hineingeworfen wird.
Das heißt also, Erzeugnis B ist der Verdränger,
das konkurriert nun und möchte gern Erzeugnis A als Alternative herausdrängen.
So kann man sich das vereinfachen, vorstellen.
Und dann sehen Sie ja, wenn Sie Diese Alternativen haben,
wie sie dann die Opportunitätskosten berechnen. Also,
wenn sie jetzt etwa die Preisuntergrenze von B berechnen würden,
also das Erzeugnis, was hineindrängt in die Alternative,
müssten sie neben seine Variablen kosten, Abbaufähige kosten,
115 Euro sehen sie hier.
Und jetzt natürlich die Alternative. Die Alternative ist in diesem Falle A.
Und deswegen müssten sie hier den Engpass bezogenen Entdeckungsbeitrag nehmen und
multiplizieren mit der Engpassbelastung bei B. Und dann kriegen sie Reis,
Untergrenze, 187 Euro, die sie einfach hier errechnen können in diesem einfachen Beispiel.
Und das bedeutet ja, wenn Sie jetzt den Absatzpreis von Erzeugnis B sich angucken,
der liegt ja planmäßig bei 185 Euro und das bedeutet,
der Absatzpreis von B muss auf 187 Euro steigen,
dann ist es genauso gut, wie Erzeugnis A. Natürlich heterisparibus,
bei A verändert sich nichts.
Dann ist es genauso gut für A und dann sind sie
indifferent, ob sie A oder B wählen
Und wenn Sie jetzt für das Erzeugnis, was jetzt produziert wird,
die Preisuntergrenze ermitteln, dann nehmen Sie die 105 Euro,
die 2,33, das ist die Opportunität dann,
also die zweitbeste Verwendungsrichtung, wäre ja B, 2,33,
engpassbezogener Deckungsbeitrag und multipliziere mit den 25 Euro und kommen auf 163,33 Euro.
Und das bedeutet natürlich jetzt, wenn Sie auf A schauen, dass nun der Absatzpreis von A bis auf 163,33 Euro fallen könnte. Natürlich seht der Respariobus bei B,
dass da alles konstant ist, Und dann sind sie genauso gut,
wie nun, das Erzeugnis B. Das bedeutet also,
wenn sie A in Produktionsprogramm hätten,
dann würden sie diese Preisuntergrenze ermitteln und könnten sagen,
also bevor dieser Wert von 163, 33 nicht unterschritten wird,
brauche ich eigentlich gar nichts machen als Produktionscontroller oder Produktionscontrollerin,
dann ist immer noch die Produktion, sehen Sie,
der Engpass, den Sie haben,
mit 42.000 Fertigungsminuten voll mit Erzeugnis A zu nutzen.
Da interessiert mich Erzeugnis B,
die Produktionsalternative nicht
Erst wenn ich unter diesen kritischen Wert gehe, dann wird natürlich Erzeugnis nun besser.
Und dann muss ich Erzeugnis B für A hineinnehmen.
Das ist also die Entscheidung bei einem Engpass und das
läuft ja alles dann über die Engpass bezogenen Deckungsbeiträge.
Und so können sie dann auch ihre entsprechenden Preisuntergrenzen ermitteln.
Wohlgemerkt, weil da modern, relative Preisuntergrenzen.
Hier zeigt es ihnen nur, welche Alternative besser ist.
In diesem Falle A oder B. Die Produktion einzustellen,
hätten sie natürlich erst dann, wenn, gehen wir mal davon aus,
dass der Preis ja am Markt immer weiter nach unten absagt,
Und sie beispielsweise den Preis hätten,
den sie ermittelt haben, von 163, 33 Euro.
Und der singt immer weiter ab und sie gehen dann
auf B über, weil wie günstiger ist.
Und dann könnten sie eigentlich so lange produzieren. Und bis
der Preis absagt, bis Jahr 115 Euro erreicht hat.
Denn dann decken sie ja noch die entsprechenden variablen Kosten bis dahin.
Erst wenn 115 Euro unterschritten wird, dann wäre es aus
erfolgsmäßiger Sicht nicht mehr lohnen, das Erzeugnis herzustellen.
Dann würden sie ja kurzfristig Verluste machen.
Die Fixkosten haben sie ja gar nicht drin,
die können sie ja ohnehin nicht beeinflussen
Kurzfristige Monatsentscheidung. Also Sie sehen, diese absolute Preisuntergrenze wäre
ja 115 Euro und die Relativen sehen Sie hier,
wann man auf A und B entsprechend übergeht.
Die ist ja häufig auch in Klausuren gefragt worden,
nicht wenn sich die Klausuren setze oder im Übungsbuch mal die Klausuren,
die wir gestellt haben, anschauen, kommt ja irgendwann dann,
wenn sie Preisgrenzen berechnet haben, immer die Frage,
was ist mit der absoluten Preisuntergrenze?
Wann sollte man jetzt die Produktion einstellen? Das ist dann der Fall,
wenn Sie also die Variablen Kosten dann entsprechend nicht mehr decken.
Also das ist die grundsätzliche Message der ganzen Geschichte der
relativen Preisuntergrenzen
Das sollte man verstehen, haben Sie wahrscheinlich auch verstanden,
denn jetzt wird es ein bisschen komplexer.
Und jetzt stellt sich natürlich die Frage, was machen Sie,
wenn Sie nicht nur einen Engpass haben, einen Produktionsengpass,
wie hier oben mit 42.000 Minuten,
sondern Sie haben mehrere Engpässe.
Wie ermitteln Sie dann das optimale Produktionsprogramm? Das haben wir
ja besprochen. Und wie können Sie jetzt aus diesem ermittelten
einmal ermittelten optimalen Produktionsprogramm die Preisgrenzen, die relativen Preisgrenzen,
Untergrenzen ableiten?
Das läuft ja, wissen Sie,
letzte Woche habe ich
den Begriff ja schon genannt
Unter dem Terminus Sensibilitätsanalyse in der Betriebswirtschaftslehre. Also, was wir hier gemacht haben,
ist auch nichts anderes als der Sensibilitätsanalyse im vereinfachten Fall.
Und jetzt gucken wir uns mal den etwas komplexeren Fall an.
Wenn Sie bitte mal hineingehen, Ihnen das ins nächste Beispiel,
da geht es nämlich darum, wie kann ich eine Analyse...
Oh, mein Lieber. Eine Analyse vornehmen des optimalen Produktionsprogramms
. Am besten machen Sie mal Folgendes,
Sie nehmen sich jetzt mal das Beispiel,
auf was hier Bezug genommen wird, nämlich Abbildung 65 schauen sich mal,
die Abbildung 65 zunächst einmal an.
Bei der Abbildung 65 haben Sie ja unten rechts das Optimaltableau,
wie es ausgerechnet worden ist nach der Simplex-Methode.
Und da hatten wir ja zum Ergebnis,
sind wir zum Ergebnis gekommen, wir produzieren die Erzeugnisse XA
mit 1.1050 Stück und XB mit 20100 Stück und können so unser Deckungsbeitragsvolumen maximieren.
Mit 36.700 Euro. So,
jetzt haben Sie dieses optimale Produktionstableau-Optimal-Dublo und jetzt müssen Sie
eine Sensibilitätsanalyse durchführen
Das habe ich Ihnen hier aufgelistet. Sie sehen,
das ist hier etwas von der Seite anders jetzt, gedreht worden.
Ich habe hier XE und XG genommen aus diesem optimalen Produktionstableau
und XE und XG sind ja die entsprechenden Engpasssituationen.
Das heißt also, die beiden Restriktionen,
die sie bis an die Obergrenzen ausnutzen,
das ist ja einmal die Beschaffungsrestriktion und die entsprechende Absatzrestriktion.
Hier Beschaffungsrestriktion und Absatzrestriktion. Und Sie sehen,
wenn Sie da runtergehen in dem Tableau, kriegen Sie ja hinten
Fünf Drittel und sieben. Als entsprechende Koeffizienten in der Zielfunktionszeile für das Deckungsbeitragsvolumen
. Und jetzt wollen wir erst mal die Frage stellen,
was sagen Ihnen denn die fünf Drittel und die sieben?
Die sagen Ihnen natürlich Folgendes,
dass in diesem Falle Sie zu einer optimalen Lösung kommen,
weil alle Koeffizienten in der Zielfunktionszeile positiv sind.
Und das bedeutet zunächst einmal,
wenn die positiv sind oder sind Sie hier,
dann ist das Programm
Wie wir es ja ermittelt haben, nämlich mit XA
1.1050 und XB mit 2.100 optimal. Da gibt es keine andere Kombination ihrer knappen Ressourcen,
die zu einem höheren Produktion, zu einem höheren Deckungsbeitragsvolumen führen würden.
Das heißt also, wenn Sie immer hier größer Null haben,
dann haben Sie keinen Anlass, dass optimale Produktionsprogramm,
wie es berechnet worden ist, zu ändern.
Wenn Sie noch eine Erklärung haben wollen,
sagen diese fünf Drittel und die sieben,
in der Optimalplanung repräsentieren, die die sogenannten Dualwerte oder Opportunitätskosten.
Die sagen also, wie würde sich das Deckungsbeitragsvolumen ändern,
wenn ich eine Einheit der knappen Beschaffungsrestriktionen,
da sind wir ja voll ausgelastet, nun eine Menge Einheit mehr hineinnehmen würde.
Wenn ich das machen würde, dann könnte ich mein Entdeckungsbeitragsvolumen und fünf Drittel steigern.
Und wenn ich meine Produktionskapazität Restriktion 2 um eine Minute,
die voll ausgelasteten Produktionskapazitäten erhöhen könnte, Würde ich sogar in der Lage sein,
meinen Deckungsbeitragsvolumen um 7 Euro pro Erzeugnis hier zu steigern.
Das zeigt also, dass das hier die Opportunitätskosten sind.
Das heißt also, das ist die nächstbeste Verwendungsalternative der
knappen Ressourcen, die hier die Opportunitätskosten zeigen.
So, und jetzt sehen Sie,
wie man hier mit der sogenannten parametrischen Analyse eine entsprechende,
ja, Sensibilitätsanalyse durchführen kann.
Sie sehen also, Sie haben hier ja drin,
das Erzeugnis XA und hier
haben Sie das Erzeugnis XB drin
Hier auch nochmal, XA und XB. Und wenn Sie
da jetzt die entsprechenden Deckungsbeiträge einsetzen, Sie erinnern sich,
für XA hat man einen absoluten Beitrag von zehn und von XB12,
dann kriegen Sie bei der Optimalösung natürlich diese Dualwerte.
So, und jetzt gehen Sie davon aus,
dass bei der Berechnung der Stabilitätsgrenzen, wenn Sie das für XA machen,
citadis Bariwus, bei XB alles gleich bleibt.
Das heißt also, Sie setzen hier ein in diese Sache,
ein Sechselmal, variable Deckungsbeitrag pro Stück absolut für A plus null mal
Wirkungsbeitrag für XB. Und bei der zweiten Restriktion wäre es minus eineinhalb Mal
den entsprechenden Deckungsbeitrag für A als Variabler und einmal zwölf.
Und das muss ja immer größer oder gleich null sein.
Ansonsten werden die Werte ja negativ. Dann verlieren sie die
entsprechende Optimalität. Und Sie sehen, wenn Sie das ausrechnen,
kann sich der Deckungsbeitrag von Erzeugnis A innerhalb der Grenzen
von 0 bis 24 bewegen,
bevor diese Werte negativ werden
Das heißt also, in diesen Größen kann sich der Deckungsbeitrag nun verändern,
ohne dass sie eine Neuberechnung des Produktionsprogramms vornehmen, brauchen.
Wenn Sie das Gleiche für XB machen,
setzen Sie XB als Variable ein und nehmen also
den absoluten Deckungsbeitrag von XA und Sie sehen,
dann kann der Deckungsbeitrag von BDA absolute immer größer oder gleich fünf sein,
dass dann hier bei A bleibt natürlich alles konstant.
Und wenn das der Fall ist,
brauchen Sie das optimale Produktionsprogramm, dann nicht zu ändern.
Also Sie haben erstmal eine Sensibilitätsanalyse über den entsprechenden,
über die App entsprechenden
absoluten Deckungsbeiträge durchgeführt
So, und jetzt wollen wir ja zu den Preisgrenzen kommen, zur Preisuntergrenzenbestimmung.
Und das können wir relativ einfach jetzt uns hier bei der relativen Preisuntergrenze klarmachen.
Die erfolgsorientierte Engpass bezogene Preisuntergrenze setzt sich zusammen aus den variablen Kosten des entsprechenden Erzeugnisses,
plus den entsprechenden minimalen Deckungsbeiträgen an der Untergrenze.
So, und jetzt setzen Sie mal ein für A. Sie erinnern sich,
unser Beispiel hatten wir 26 Euro variable Kosten.
Und null sehen Sie, hier ist die Untergrenze für A. Also
liegt die Preisuntergrenze entsprechend bei diesem Erzeugnis bei 26 Euro.
Wenn Sie das Gleiche machen für B,
da hatten wir 19 Euro variable Kosten und Sie sehen,
unter Grenze des Deckungsbeitrags 5 Euro, hier liegt sie bei 24 Euro.
Und wenn Sie mal vergleichen,
wie vorher in der Planung des Unternehmens, die Absatzpreise lagen,
können Sie sich vielleicht mal dazuschreiben, hier unten bei A,
hatten wir ursprünglich 36 Euro, dann könnte man sagen,
von 36 Euro könnte am Markt,
könnten die Preise schwanken und die Preise könnten bis 26 Euro runtergehen,
Und sie brauchten bis dahin nicht ihr optimales Produktionsprogramm mit, produziere XA
1.1050 Stück und XB 2001 Stück ändern. Keine andere Kombination führt,
solange sie sich in diesen Grenzen bewegen,
zu einem anderen höheren, besseren, entsprechenden Deckungsbeitragsvolumen.
Erst wenn sie die Grenzen hier entsprechend unterschreiten, die 26 Euro,
dann müssen sie eine total neue Berechnung des optimalen Produktionsprogramms vornehmen.
Das Gleiche natürlich bei XB. Da waren wir bei 31
24, der kann es also bis 24 runtergehen.
Und dann brauchen sie nichts ändern beim optimalen Produktionsprogramm.
Und sie hätten hier natürlich die Sensibilitätsanalyse entsprechend durchgeführt.
Sie fragen natürlich jetzt, was bringt das in der Praxis,
wenn ich weiß, wo meine relativen Preisuntergrenzen liegen.
Das kann allerhand, bringe meine Damen und Herren,
stellen Sie sich vor, Sie haben ein komplexes,
ob eine Produktionsprogramm, sehr breit, sehr tief,
und legen das am Anfang des Monats fest.
Und aufgrund der Planung haben Sie auch Ihre Produktionsressourcen festgelegt,
Sie haben alles im Unternehmen, als Produktionscontroller nun festgelegt.
Und plötzlich ändern sich jetzt im Laufe des Monats
die Preise, die sacken ab aufgrund einer Marktentwicklung.
Und jetzt müssen sie ja wissen, wann muss ich eine Neuberechnung durchführen,
nicht das nicht mache und diese Grenzen ignoriere,
dann habe ich ja eine falsche Mengenrelation ermittelt.
Und es gibt andere Mengen Relationen, die zu einem höheren Deckungsweiteresvolumen führen würden.
Das heißt also, wenn ich diese Grenzen ignoriere,
dann arbeite ich den Zielen des Unternehmens, gegen,
wenn ich das Oberziel habe, etwa Marktwertsteigerung, dann würde ich hier unten,
wenn ich das im operativen Bereich nicht berücksichtige, sofort praktisch Gewinn hergeben.
Sie können das ja zu Hause mal durchrechnen.
Ich habe es im Buch auch in den Fußnoten gemacht,
wenn die entsprechenden Preisuntergrenzen nun entsprechend verlassen werden,
können sie sehr schnell, indem sie diese einfachen Beispiele einsetzen,
erkennen, da gibt es eine andere Mengenkombination zwischen A und B und einen anderen Ressourceneinsatz,
der dann zu einem höheren Deckungsbeitragsvolumen entsprechend führt.
Also Sie sehen, das ist wichtig, vor allen Dingen
im Hinblick auf die Kerngrößen der absolute Deckungsbeiträge und entsprechende Preisuntergrenzen.
Aber wie gesagt, mein Damen und Herren,
ich betone es nochmal, das sind auch relative Preisuntergrenzen.
Das bedeutet noch lange nicht, wenn diese Preisuntergrenzen unterschritten sind,
dass die Produktion einzustellen ist. Hier sehen Sie schon,
es ist kritisch, wenn man natürlich unter den 26 Euro
Variable Kosten bei Produkt A liegen, wird es kritisch.
Aber auf der anderen Seite sehen Sie hier bei B,
das hat 19 Euro und das sind die Variablen Kosten,
erst wenn sie die 19 Euro unterschreiten,
dann würde es heißen, aus dem ganzen Erzeugnis heraus,
aus der Produktion heraus und stellen die Produktion ein,
weil sie einen negativen Deckungsbeitrag haben.
Er kann aber auf 22 Euro absinken und da liegen sie
ja immer noch über den 19 Euro.
Und trotzdem ist es dann noch lohnend, das Erzeugnis herzustellen.
Aber in einer anderen Kombination der Einsatzfaktoren zwischen A und B
, das ist wichtig. Also auch hier, klar,
die Hinweise, das sind relative Preisuntergrenzen, die man entsprechend ermittelt.
Nur mal modern, also Sie sehen Preisuntergrenzen,
Ermittlungen und optimales Produktionsprogramm ist eine wichtige Funktion des Controllings und das läuft,
wie gesagt, halt unter dem Begriff Sensibilitätsanalyse.
Ich habe schon mal mit Kollegen über so was gesprochen,
wie das in Prüfungen aussieht und ein Kollege aus Dortmund sagte mir mal,
als es früher noch mündliche Prüfungen gab,
wenn mir der Kandidat oder die Kandidatin, die Sensibilitätsanalyse erklären kann,
bei Simultanplanung, denen habe ich sofort eine Eins gegeben.
Aber ich meine, so kompliziert ist das ja im Ohr
nicht, dass man sofort eine Eins geben müsste.
Aber sie sehen, das ist schon so,
in manchen Vorstellungen etwas, was schon etwas herausgehoben ist.
Ja, für die Klausur, meine Damen und Herren,
brauchen Sie natürlich diese optimalen Produktionsoptimalprogramme nicht ermitteln.
Sie müssten aber in der Lage sein, wenn Sie so etwas bekommen,
aus diesen optimalen Lösungen dann mal die Preisuntergrenzen abzuleiten.
Sich also entsprechend die Engpasszeilen herauszusuchen und dann diese Grenzen zu bestimmen,
wo die liegen. Das verlangen wir schon. Also wir
verlangen von Ihnen die Aufstellung des entsprechenden optimalen Produktionsprogramms, die Formulierung,
Formulierung des Implex-Tablos und auch eine Interpretation eines optimalen simplen Extablos,
mit entsprechend den Restriktionen und auch eine entsprechende Sensibilitätsanalyse.
Das sollten Sie schon, können natürlich mit einfachen Beispielen.
Also maximal zwei oder drei Produkte und vielleicht drei oder vier Engpässe.
Das ist ja kein Problem. Das kann man ja entsprechend hinbekommen.
Also wir werden auf diesen Fall nochmal zurückkommen unter umgekehrten Vorzeichen,
wie man so schön sagt, nämlich bei der Preis-Obergrenzen-Bestimmung nächste Woche.
Da zeige ich Ihnen auch,
wie Sie eine Sensibilitätsanalyse genau nach diesem Muster machen können,
im Hinblick auf die Beschaffungspreise.
Wir haben ja eine Preis-Untergrenzen-Bestimmung für die Absatzpreise vorgenommen
Ja, meine Damen und Herren,
wenn Sie in die Gliederung schauen, sind wir jetzt so weit,
dass wir im Absatzbereich den letzten großen Punkt angehen könnten,
Deckungspunktanalysen und Erfolgsplanungen. Ja, ganz wichtiger Bereich,
der ja auch schon im Grundstudium rudimentär behandelt worden ist.
Und ich will das heute ein bisschen erweitern noch,
damit Sie sehen, dass das wichtige Steuerungsmethoden sind,
die man einfach mal gehört haben muss im Betriebswirtschaftlichen Studium und die wirklich Basiswissen sind.
Um was geht es? Es geht natürlich um die Ihnen
sicher schon bekannte Break-Even-Analyse
Die Gewinnschwellenanalyse, den Ermittlungen des Deckungspunktes. Warum ist das entscheidend,
diese Ermittlung des Deckungspunktes und daraus dann abgeleitet bei Planungen auch Erfolgsplanungen,
die sie ja dann bei Variationen der Parameter durchführen können?
Nun, sie brauchen natürlich Szenarioanalysen,
die brauchen es in der Planung, um zu sagen,
wie ist denn unsere Planung,
wenn der oder der Parameter sich ändert,
wenn die Fixkosten sich ändern,
die Variablen kosten sich ändern,
die Erlöse sich ändern und wie muss ich dann
als Unternehmer
darauf reagieren
Das heißt, sie müssen als Controller und Controllerin in der Lage sein,
dieses sichtbar zu machen und zu interpretieren und der Unternehmensleitung dann auch Szenarien aufzuzeigen.
Das ist die Aufgabe in dem Zusammenhang. Die Frage bei der Break-Even-Analyse,
warum sie bei der Kostenrechnung immer angesiedelt ist, hat folgende Bedeutung.
Sie hat ja die Bedeutung, deswegen,
weil im Rahmen einer Teilkostenrechnung oder Deckungsbeitragsrechnung eigentlich das Unternehmen,
weil es ja eigentlich keine Vollkostenkalkulation mit Fixkosten macht,
gar nicht weiß, wann decken die Erlöse, die Gesamtkosten,
also die Gesamtkosten pro Stück.
Denn es werden ja die Fixkosten, wie gesagt, nicht auf die Erzeugnisse umgelegt.
Es sei denn, sie machen eine Parallelkalkulation mit nachträgender Fixkostenumlage,
wie ich Ihnen das ja gezeigt habe.
Aber in der Reinform der Deckungsbeitragsrechnung wird das ja nicht gemacht.
Und deswegen kommt man dann zu folgenden Ergebnissen.
Sie sehen das ja hier anhand dieses Ihnen bekannten Break-Even-Diagramms,
was ich Ihnen nochmal kurz erklären möchte und auch die Verbindung zur Deckungsbeitragsrechnung herstellen will.
Dieses Diagramm gilt bei und Herren, nicht,
dass hier nun Missverständnisse aufkommen, eigentlich nur für ein Einproduktunternehmen.
Nämlich grundsätzlich deswegen, weil sie hier davon ausgehen,
dass sie eine Absatz- und Produktionsmenge festlegen, für die nun sämtliche Fixkosten,
die sie im Unternehmen haben, nun zu decken sind.
Und das ist ja häufig nicht der Fall,
denn sie müssen ja davon ausgehen, dass die Produkte,
wenn sie ein Mehrproduktunternehmen haben, den Fixkostenblock unterschiedlich in Anspruch nehmen,
Und sie gar nicht wissen,
wenn sie zwei oder drei Erzeugnisse auf einer Produktionsanlage herstellen.
Wie hoch ist denn der Fixkostenanteil des Produkts A, B oder C?
Sie legen das praktisch durchschnittsmäßig um, aber sie können nicht sagen,
wie ist denn die Verursachungsgerechte in Anspruchnahme der Fixkosten?
Deswegen kann man eigentlich grundsätzlich nur sagen,
das gilt nur für ein ein Produktunternehmen,
denn für das können Sie ja dann ganz klar signalisieren,
für das fällt ja der Fixkostenblock dann entsprechend an.
Ja, um was geht es? Sie sehen,
Sie haben hier zunächst einmal die Absatzmenge eingetragen und hier
die Erlöse eingetragen und die Kosten
Und sie kriegen natürlich hier eine variable Planfunktion rein, der Plankosten.
Also proportional, variable Kosten, selbst Kosten pro Stück,
mal einer entsprechenden Produktions- und Absatzmenge.
Und sie kriegen hinein natürlich die Gesamtkostenfunktion, die Lineare.
Sie verschieben die Variablenkosten auf den Fixkostenblock und kriegen hier ihre Gesamtkostenfunktion.
Dann geht dieses einfache Modell ja davon aus, dass sie hineinlegen,
auch ihre Erlösfunktion, die ja auch proportional läuft,
also die Erlöse pro Stück und dann eine Absatz- und Produktionsmenge.
Und irgendwann sehen sie ja, das liegt ja an den
beiden Funktionen, dann schneiden die sich.
Also in diesem Bereich hier, der nicht schreibt, hier ist,
machen sie noch Verluste, das ist der Verlustbereich hier unten.
Und wenn sich dann die Gewinnschere öffnet, dann kommen sie in den Gewinnbereich hinein. Und jetzt sehen Sie auch hier,
meine ich, sehr schön an der Grafik, die Termini,
der Deckungsbeitragsrechnung, wenn Sie mal hier Ihre, ja,
geplanten Gesamterlöse bei einer Kapazitätsplanung zugrunde liegen und davon abziehen von den gesamten Erlösen ihre Variablen Kosten,
dann bleibt ja übrig der Deckungsbeitragsvolumen setzt sich wieder aus den Fixkosten und dem Residialbereich des Gewinns zusammen.
Das heißt, sie sehen alle Termini, der Deckungsbeitragsrechnung hier eigentlich untergebracht.
Und jetzt sehen Sie, wenn Sie also in diesem Bereich sich befinden,
dann haben Sie genau eine Deckung der Gesamtkosten durch die Erlöse,
dieser Break-Even-Point. Den können Sie einmal mengenmäßig ermitteln,
indem Sie sagen, das ist die Absatz- und Produktionsmenge,
bei der ich also dann indifferent bin,
was ich mache mit meinem Unternehmen.
Und ich weiß ganz genau, wie hoch ist der wertmäßige Break-Even-Point.
Also ich kenne meine Erlöse, die ich mindestens brauche,
um meine Kosten zu decken
Und da, wie gesagt, der Teilkostenrechte, Entdeckungsbeitragsrechner,
nicht die Vollkosten pro Stückend, muss er solch eine entsprechende Analyse dann durchführen.
Das kann man nun etwas noch erweitern,
dieses Deckungsbeitragsdiagramm und geht hinunter in den negativen Bereich,
also den Fixkostenblock zieht man nach unten und sagt dann,
wann sind diese Fixkosten denn durch die Deckungsbeiträge gedeckt.
Dann kriegen Sie hier eine Deckungsbeitragsfunktion,
also Wirkungsbeitrag pro Stück, wissen Sie ja, Erlöse,
haben Sie hier minus variable Kosten, ist ein Deckungsbeitrag, mal X.
Und Sie sehen, wenn der dann in den positiven Bereich
kommt, erwirtschaften, sie gewinnen. Das heißt also,
hier haben sie so viel Deckungsbeiträge, dass die Fixkosten gedeckt werden.
Und hier sind sie gedeckt und dann ist das ihr Gewinnbereich.
Also sie können das, was sie hier oben dargestellt haben,
hier unten nochmal darstellen.
Und sie sehen, hier sind sie im Verlustbereich,
das Deckungsbeitrag, das Volumen ist klein als die Fixkosten.
Und hier sind sie im Gewinnbereich drin. Also,
sie sehen, das ist die Bedingungen für einen Plan,
Verlust. Und da sind die Bedingungen für einen Plangewinn.
Das sind die Termine, die man daraus ableitet.
Kennen Sie aber alle aufgrund der einführenden Vorlesung?
Also das ist dieses grundsätzliche Break-Even-Diagramm,
was Sie alle kennen
Ja, warum ist dieses Break-Even-Diagramm nun
nicht in jedem Bereich oder in jedem Fall anzuwenden?
Ich muss sie ja vor der sklavischen Anwendung in der Praxis nun warnen.
Die Fixkostenproblematik ist klar. Sie müssen natürlich sehen,
fallen diese Fixkosten denn immer für diese Produkte X an?
Das Gleiche hatten wir ja schon. Bei den Apofähen-Fixkosten,
bei Apofäh-Fixkosten hat er gesagt, ja gut,
das kann ich dann durch X dividieren,
wenn ich davon ausgehe,
dass alle Apofäh-Fixkosten auch für dieses Erzeugnis nun Anfall,
fallen aber
diese Fixkosten für mehrere Erzeugnisse an
Und ich ermittle dann einen Break-Even-Point, dann wird das schwierig mit der Fixkostenzurechnung.
Deswegen muss man sich dann Gedanken machen, was tut man,
wenn man mehr Produktunternehmen hat und trotzdem eine Break-Even-Analyse durchführen will.
Das ist das Erste. Das Zweite natürlich, was hier drinsteckt,
ist, sie gehen von einer Linearitätsprämisse raus. Nun gut,
die haben wir ja nun auch akzeptiert in der Plankostenrechnung,
habe ich ihnen ja auch dargelegt,
aus der Kostentheorie kann man das ja alles nachvollziehen,
dass man mit Variablen linearen Kosten verläufen und
einem Fixkostenblock arbeitet und einer Funktion ersten Grades praktisch
Gut, das sind Vereinfachungen, wenn sie natürlich Kapitän,
Anpassungsprozesse bekommen, intensitätsmäßige Anpassungsprozesse bekommen.
Und dann nicht von einer linearen Kostenfunktion ausgehen können,
dann können sie das natürlich auch mit einer nicht linearen Kostenfunktion auch durchführen.
Diese Breaking-Analyse. Wird natürlich ein bisschen komplizierter. Das Gleiche gilt,
dass man auch hier bei den Erlösen von einer Linearitätsprämisse ausgeht.
Das haben Sie ja häufig in der Praxis auch nicht.
Überlegen Sie mal, wen Sie in die Planung einsteigen und
Sie gewähren Mengenrabatte beispielsweise oder Preisdifferenzierung bei ganz bestimmten langfristigen Geschäftsbeziehungen
Oder Sonderkonditionen, dann haben Sie das bei einer ganz bestimmten,
ja, Produktions- und Absatzmenge plötzlich keine lineare Erlösfunktion mehr.
Dann kriegen Sie eine nicht lineare, können man eigentlich auch lösen,
indem man also hiervon entsprechenden Nicht-Linjahren oder geknickten Erlösfunktionen ausgeht.
Das ist, glaube ich, nicht der Fall, das kann man hineinnehmen.
Das große Problem dieser Break-Eaf-Analyse ist, mehr oder weniger dann doch
die Frage, was ist im Mehrproduktunternehmen entsprechend hier durchzuführen?
Und das will ich Ihnen vor allen Dingen heute mal zeigen,
ich bin in verschiedenen Variationen zeigen, der Break-Eaven-Analyse mehr Produktunternehmen.
Aber bevor ich das mache, meine Damen und Herren,
möchte ich Ihnen noch mal anschreiben,
weil es von Bedeutung ist und vor allen Dingen auch vor
dem Hintergrund der risikoorientierung im Controlling natürlich eine ganz wichtige Kennzahl ist.
Sie haben sie auch im Lehrbuch, aber ich schreibe es Ihnen noch mal hin,
weil sie das explizit nicht in den Unterlagen haben.
Das ist der sogenannte Sicherheitsgrad. Der Sicherheitsgrad,
den Sie bei der Break-Even-Point-Analyse erzielen,
indem Sie im einfachen Fall, im einfachen Break-Even-Modell,
gesamten Erlöse nehmen bei Planbeschäftigung oder Planabsatz und ziehen davon ab,
ihren wertmäßigen Break-Even-Point.
Also die Erlöse, die sie mindestens brauchen, um nun die Kostendeckung zu bekommen.
Und wenn sie das dann dividieren oder beziehen,
wieder auf die entsprechenden Planerlöse, dann haben sie den sogenannten Sicherheitsgrad.
Können Sie mal 100 nehmen, da gibt es eine Prozentzahl.
Und der sagt ihnen also, wie weit kann denn jetzt der Erlös sinken,
um wie viel Prozentpunkte bevor sie nun in den Verlustbereich kommen.
Das ist eine ganz wichtige Kenngröße, eine risikoorientierte Größe,
ein Risikomaß, was wir auch nachher noch anwenden werden bei
den weiteren Betrachtungen im Rahmen der Break-Even-Analyse.
Nun, das, glaube ich, ist wichtig, dass wir das herausstellen.
Dann zum anderen wollte ich Ihnen noch sagen,
zu diesem einfachen Modell, das haben Sie ja auch im Grundstudium gemacht,
haben Sie natürlich keine Probleme, auch eine natürliche Deckungspunktanalyse vorzunehmen,
das wäre eine Deckungspunktanalyse hier,
die Sie durchführen
Sie können natürlich auch ganz bestimmte Deckungspunkte ermitteln, wenn sie Variationen,
Simulationen durchführen. Szenarioanalysen machen. Die Frage stellen,
was passiert, wenn wir in der Lage sind,
unsere Fixkosten zu senken, bei Kostenmanagementmaßnahmen.
Wie verändert sich dann unser Break-Even Point? Oder was ist,
wenn etwa die variablen Kosten pro Stück gesenkt werden?
Kriegen Sie einen flacheren Anstieg, der Kostenfunktion?
Dann verschiebt sich hier Break-Even Point. Oder was ist,
wenn die Erlöse sich ändern? Haben Sie ja alles berechnet
? Können Sie grafisch machen, können Sie aber auch auf
der anderen Seite auch analytisch machen
Also das bietet natürlich diese Break-Even-Analyse,
dass sie neben einer Deckungspunktanalyse darüber hinaus natürlich dann auch Fragen stellen,
was passiert, wenn ich ein Mindestgewinn anstrebe?
Was muss ich mindestens absetzen von den Produkten, um einen
Mindestgewinn XY nun zu erzielen? Hier sehen Sie ja,
sind nur in dieser Erfolgsplanung drin, Ihr maximaler Gewinn,
den Sie erwirtschaften, wenn Sie alles, was Sie vorhaben,
in der Rechnungsperiode produzieren und absetzen.
Und jetzt gibt es ja noch was dazwischen,
zwischen dem Deckungspunkt und hier oben
Und da können Sie ja von einem Mindestgewinn dann ausgehen und
den können Sie auch ermitteln. Also Sie sehen,
dieses Modell bietet verschiedene Möglichkeiten für den Controller hier nun,
ja, Kenngrößen abzuleiten, für die Unternehmensteuerung.
Und da gibt es auch da Programme, die Ihnen das dann zeigen.
Da geben Sie dann eine Variation einer dieser Variablen ein.
Und schon haben Sie dann den Mindestgewinn, Sie haben die neue Deckungsanalyse,
wie Sie die Fixkosten senken und so weiter.
Also das ist Ihnen klar. Deswegen sind das natürlich auch neben den einfachen Betrachtung,
wo habe ich eine Deckung meiner Kosten durch die Erlöse?
Sie können damit, wenn man salopp sagt,
herumspielen können, die Variablen, die da drin stecken,
nun variieren und dann kriegen sie unterschiedliche Bezugspunkte.
Nun, das noch als Hinweis. Jetzt wollen wir mal hineingehen in den Bereich,
was passiert, wenn Sie mehr als ein Produkt haben?
Und da haben Sie ja häufig die Frage,
dass die Fixkosten nicht mehr eindeutig auf beide Produkte zugerechnet werden können.
Die haben beide Synergien, die greifen beide auf die Produktionskapazitäten,
die fixe Kosten verursachen zurück. Denken Sie etwa an das Topmanagement,
Können Sie nicht sagen, wie viel der Fixkosten des Gehalts
des Top-Managements entfällt auf das Produkt A oder B?
Können Sie nicht sagen? Und deswegen haben Sie dann meistens
eine amorphe Masse, so möchte ich es ausdrücken,
von Fixkosten, die gemeinsam für die gesamten Produkte anfallen.
Haben wir ja schon drüber gesprochen bei der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung,
haben wir gesagt, bei gewissen Produktgruppen kann ich die Fixkosten zurechnen,
aber in der Regel, meistens kann ich das nicht,
da muss ich von einer Nicht-Zurechenbarkeit von Fixkosten auf die Produkte ausgehen.
So, und wenn Sie das natürlich haben,
stellt sich die Frage,
was machen Sie dann
In der Break-Even-Analyse. So, gehen wir auch mal zum
einfachen Beispiel, dass Ihnen das zeigt. Und zwar,
Sie sehen, ich habe zwei Produkte,
um es zu einfach wie möglich zu erhalten,
nun zugrunde gelegt und habe zunächst mal oben gesagt,
wir haben zwei Kostenfunktionen,
zwei variable Kostenfunktionen für das Produkt A und Produkt B und zwei lineare Erlösfunktionen.
Und insgesamt sehen Sie nun die Frage,
90.000 Euro fallen Fixkosten an in dieser Periode und Sie sind nicht in der Lage,
diese Fixkosten nun durch dem einen oder anderen Produkt zuzurechnen.
Nun, sie sehen schon, wo das Problem jetzt liegt.
Es gibt nicht ein Break-Even-Point, wenn sie von unbeschränkten Produktions- und Absatzkapazitäten ausgehen.
Es gibt eine ganze Reihe von Break-Even-Point, von Kombinationen hier zwischen A und B.
Und wenn sie noch mehr Produkte im Produktionsprogramm haben,
einen ganzen Strauß von Kombinationsmöglichkeiten, die alle zur Deckung der Fixkosten führen könnten.
Die sehen, ich habe das mal analytisch hier ihnen durchgerechnet,
habe erstmal die entsprechende Erlösfunktion genommen,
dann gleichgesetzt der Kostenfunktion und daraus dann eine Deckungsbeitragsfunktion ermittelt
Sie sehen, acht Euro mal XA plus 12 Euro
mal XB, sind gleich die Fixkosten von 90.000.
Und jetzt gibt es natürlich verschiedene Kombinationen zwischen XA und XB,
die alle zur Deckung der 90.000 Euro Fixkosten führen.
Gucken Sie meine erste Tabelle rein. Ich habe nur einige
Mal herausgegriffen, Sie werden noch eine Unzahl weiter finden.
Sie können von XA nichts herstellen und von XB 7.500 Stück.
Und Sie kommen genau bei den Entdeckungsbeitragsvolumen zu der Deckung der Fixkosten von 90.000.
Sie können aber auch 11.250 von XA herstellen und nicht von XB,
kommen Sie auch zu der Entsprechung entsprechenden Deckung der Fixkosten.
Oder sie können Folgendes machen. Sie können jetzt 6.000 von XA
und 3.500 von XB herstellen und sie haben wieder eine Deckung der 90.000. Ist Ihnen klar,
wenn Sie das grafisch sich anschauen, kriegen Sie so eine ISO-Gewinnlinie.
Kennen Sie ja schon aus der optimalen Produktionsprogrammplanung. Und Sie sehen,
hier ist XB, hier ist XA und hier ist ihre ISO-Gewinnlinie des Deckungsbeitragsvolumens.
Sie kennen ja, das ist die Egallinie,
alle Kombinationen von XA und XB, die Sie nun herstellen können,
führen zu einem Beckungsbeitragsvolumen von 90.000 Euro und damit zu einer Deckung der entsprechenden Fixkosten.
Hier eingezeichnet an dem Beispiel sehen Sie, ist folgendes,
6.000 von XA und etwa hier 3.500 von XB führt dann zu diesem Deckungsbeitragsvolumen.
Jetzt können Sie das Gleiche natürlich machen. Ich habe hier
das gerade beim Einproduktunternehmen schon angesprochen und können sagen,
wie sieht das denn aus, wenn Sie einen Mindestgewinn haben wollen. Nun gut,
wenn Sie 90.000 Euro Fixkosten haben und Sie wollen einen bestimmten Mindestgewinn,
hier sehen Sie, der Mindestgewinn liegt bei 18.000 Euro,
brauchen sie nur,
dass die Funktion des Deckungsbatrasvolumens um diese 18.000 Euro erhöhen und dann sehen sie alle Deckungspunkte,
die dann zu einem entsprechenden Kombination zwischen XA und XB,
die zu einem, zu einer Deckung der Fixkosten und darüber hinaus zu ihrem Mindestgewinn und führen.
Also, das hieße hier, die produzieren XA mit 6.000 und
hier XB mit 5.000 und dann haben sie eine entsprechende Deckung auch des Mindestgewinns.
Analytisch sehen Sie, können Sie das dann Hier entsprechend sich klarmachen,
das sind die Kombinationen, mögliche Kombinationen zwischen XA und XB,
die alle zu 108.000 Euro Deckungsbeitragsvolumen führen und natürlich diesen Mindestgewinn,
den sie oben haben wollten, hier ist er da drin,
von 18.000 Euro, dann erreichen.
Hier sehen Sie die Gewinnfunktion und wie sie das lösen können.
Sie sehen also, da muss man bei der Break-Even-Analyse und
auch bei der Deckungsanalyse und auch Gewinnplanung berücksichtigen,
wenn sie mehr als ein Massenprodukt haben,
dass sie dann verschiedene Kombinationen zwischen XA und XB bekommen
Aber sie sehen schon mal Damen und Herren. Wovon dieses
einfache Beispiel jetzt ausgeht, das geht natürlich davon aus,
dass sie keine beschränkten Kapazitäten haben.
Sie haben vollständige Absatzkapazitäten. Sie können alle Kombinationen zwischen XA
und XB nun ergreifen, was ja nicht realistisch ist.
Sie haben ja in der Regel ein ganz bestimmtes Marktpotenzial,
was ihnen zusteht und was sie dann innerhalb dieser kurzfristigen Planungsperiode
dann auch befriedigen wollen,
dieses Marktpotenzial.
Und sie haben darüber hinaus
auch noch andere Restriktionen
Kurzum, was ist mit einer Break-Even-Analyse, wenn sie Produktionsrestriktionen haben?
Können Sie die auch durchführen? Geht auch mal darum und Herren.
Kann ich Ihnen mal gerade zeigen, wie das aussieht?
Wie das aussieht, das bin ich ich, das ist die Technik bei Damotern.
Wir sind ja noch fürstlich beieinander letzte Woche,
mussten wir ja sogar unterbrechen, wegen des Kraches.
Aber heute geht das ja einigermaßen. So, Sie sehen,
ich habe unser Beispiel wieder bemüht, was Sie kennen,
aus den Betrachtungen und habe mal dieses optimale Produktionsprogramm und den Ansatz genommen.
Und schauen Sie doch mal hinein
In die Abbildung 65, damit sie den Einstieg bekommen in diese Problematik.
In der Abbildung 65 hatten wir ja das Ergebnis,
dass wir ein optimales Produktionsprogramm ermittelt haben.
Und sie sehen, da sind die eingezogenen Restriktionen in der Zeichnung.
Und sie sehen bei 36.700 hatten wir ja die Kombination mit
XA von 1.1.1.150 Stück und XB von 2.000,
die dann hier auf dem 36.700 zu dem maximalen Deckungsbeitragsvolumen
geführt hat
So, was machen sie jetzt, wenn sie nicht,
der ist Maximum durchführen wollen,
sondern sie wollen einen ganz bestimmten Wert nun erreichen.
Das heißt, sie wollen nur die Fixkosten decken.
Dann müssen sie natürlich ihren entsprechenden Ziel in ihrer Zielfunktion, ihre Zielfunktion ändern.
Sie erinnern sich, das war die Zielfunktion des Deckungsbeitragsvolumens.
Und die hatten wir ja gleich null gesetzt.
Und null setzen bedeutet immer Extremierung in diesem Fall Maximierung.
Wenn ich also jetzt hier oben keinen Maximalwert,
jetzt hat er vielleicht null, sondern einen Fixierungswert.
Ich möchte nur hochmaximiert haben, bis 30.000 Euro das Deckungsbeitragsvolumen.
Das heißt also, nur bis zur Huie der Fixkosten,
dann setze ich hier die Fixkosten oder gegebenenfalls ein Mindestgewinn ein, meine Damen und Herren.
Und könnte durch diesen Fixierungsansatz dann entsprechend hier das gewünschte Fixkosten vielleicht ein Deckungsbeitragsvolumen hineinnehmen.
Und dann kriegen Sie ein lineares Gleichungssystem und Sie sehen,
da gibt es auch dann verschiedene Kombinationen, die möglich sind.
Und ich habe Ihnen mal diese möglichen Kombinationen,
dann zu einem Deckungsbeitragsvolumen von 30.000 Euro führen,
hier eingezeichnet, das ist der schraffierte Bereich.
Da sind alle möglichen Kombinationen drin,
die alle zur Deckung von 30.000 Euro führen,
wenn sie aber eine Maximierung durchführen wollen, nämlich mit 36.700,
da gibt es nur eine Kombination zwischen XA und XB vor dem Hintergrund dieser Restriktionen,
die sie haben.
Das heißt also, sie können ohne weiteres auch bei einer optimalen Produktionsprogrammplanung
eine Break-Even-Analyse ansetzen, indem sie hier oben einen Fixierungswert hineinnehmen,
die 30.000 Euro
Also in der betriebswirtschaftlichen Theorie spricht man ja von Extremierungsansätzen.
Damit meint man immer Maximierungsansätzen. Deckungsbeitragsvolumen, Minimierungsansätzen. Wenn man Min sagt,
also Minimierung der Kosten etwa, im optimalen Produktionsprogramm.
Und hier eben der Fixierungsansatz, also der einen ganz bestimmten Wert
nun zum Ausdruck bringen will, etwa einen Deckungspunkt, den wir hier haben.
Also einen Break-Even-Point. Also können Sie auch verwenden, diese Break-Even-Analyse, wenn Sie dieses nun vorhaben. Also Sie sehen,
da gibt es verschiedene Spielarten und wenn Sie Produktionscontroller und Produktionscontrollerinnen sind,
tut man sich natürlich gut gegenüber der Unternehmensleitung,
indem man es immer Beispiel sagt, die Monatsentscheidung sieht so aus,
wenn wir unseren Gewinn maximieren wollen,
dann müssen wir die und die Kombination wählen für einen Breakeven-Bereich,
nur Deckung der Fixkosten,
empfehlen wir die und die Kombination der Produktionsressourcen und dazwischen ermitteln Sie das optimale Produktionsprogramm dann auch noch mit verschiedenen Kombinationen für ein Mindestgewinn.
Also Sie können die Zielfunktion dann entsprechend hier oben gestalten.
Und das dann durchlaufen lassen. Kleiner Exkurs,
mal Damen und Herren, damit Sie sehen,
worüber wir im Augenblick bei mir am Institut forschen.
Das wollte ich Ihnen schon sagen,
um Sie etwas zu sensibilisieren, vielleicht für Examensarbeiten.
Wir machen diese Optimierungsansätze nicht für den Bereich der Produktionsplanung oder
auch der entsprechend entsprechenden Controlling im Bereich der Kostenrechnung,
sondern wir wenden diese Ansätze an für die Bilanzpolitik
In der Zielfunktion beispielsweise, der die Landspolitik,
haben wir drin, die unterschiedlichsten Wahlrechte, die sie haben,
aus steuerlicher Sicht, aus handelsrechtlicher Sicht, aufgrund des Maßgeblichkeitsprinzips.
Und als Restriktionen beziehen wir bestimmte wünschenswerte Kennzahlen ein,
Bilanzkennzahlen, etwa Anlagedeckungsgrade, Verzinsungen, die sie haben wollen.
Darüber hinaus gehen natürlich auch hinein, die Wahlrechte mit ihren Beschränkungen.
Manche können sie von null bis zu einem Wert,
also auch Interimswerte ansetzen, bei einem hin wahlrechten Handels- und steuerrechtlich
haben sie oder international nur die Möglichkeit,
die ist mit einem ganz bestimmten Wert zu tun.
Also Bilanzierung und Nicht-Bilanzierung. Da braucht man dann einen gemischt Ganzzahl,
den Optimierungsansatz dazu. Und sie können das Modell dann so erweitern,
dass sie sogar Kennzahlen bekommen,
die bezeichnet sind mit dem Begriff, nun Konzernsteuerquote oder Steuerquote,
sich auf latenten Steuern und effektiven Steuern zusammensetzt.
Das können sie einperiodisch machen,
können sie aber auch mehr periodisch machen,
können es als Maximierungs- oder Fixierungsansatz machen,
Minimierungsansatz natürlich interessant aus Sicht der Steuerbilanzplanung
Ja, meine Damen und Herren,
also ich wollte nur gerade sagen,
das können Sie auf andere betriebswirtschaftliche Entscheidungen anwenden,
nicht nur auf die Bilanzplanung, auch Investitionsplanung und so weiter.
Ich will Sie nur etwas dafür sensibilisieren,
weil meistens immer Kommilitonen und Kommilitoninnen von der mathematischen Fakultät kommen,
die bei uns Nebenfach studieren und solche Arbeiten schreiben.
Ich würde mich freuen, wenn wir auch mal richtige Betriebswirt
und Betriebswirten das machen. Nicht immer nur die Nebenfachstudentinnen.
Ich will nicht sagen, dass das langweilig wird,
aber das ist hochinteressant und mit Excel beispielsweise können Sie
das alles dann
entsprechend lösen
Ja, gehen wir einen Schritt weiter, meine Damen und Herren.
Wir haben jetzt ja die Bedingung gehabt,
dass wir immer in der Lage waren,
die bei der Break-Even-Analyse, das sehen Sie ja hier,
die entsprechenden Mengen, die wir hineinkommen, zu beeinflussen.
Was ist es aber bei der Break-Even-Analyse, wenn Sie vorgegebene,
fest vorgegebene Absatzmengen haben, ein Absatzsegment,
dann können Sie nach diesem Muster nicht mehr die entsprechenden Break-Even-Punkte bestimmen.
Dann müssen Sie mit durchschnittlichen Deckungsbeiträgen arbeiten, um hier ein Break-Even-Point zu ermitteln.
Ich will Ihnen das mal anhand eines Beispiels zeigen,
das ich auch erweitert habe. Sie sehen,
es geht hier darum, wiederum unsere beiden Produkte.
Die dürfen aber jetzt nur mit genau 66.000 Stück und 7.000
Stück produziert und abgesetzt werden. Sie haben keine Möglichkeit,
dazwischen irgendetwas zu finden. Und jetzt müssen Sie natürlich sehen,
dass Sie auch für diese beiden Produkte einen entsprechenden Break-Even-Point ermitteln.
Und Sie sehen, wie das gemacht wird. Sie nehmen bei
einer analytischen Lösung hier den Wertmäßigen Break-Even-Point auf den Bruchstrich,
die entsprechenden deckenden Fixkosten 90.000 Euro und unter den Bro-Strichen nehmen
sie jetzt mit dieser etwas wild aussehenden Formel nichts anderes ein als den durchschnittlichen Plan Deckungsbeitrag.
Sie sehen, das sind hier die gesamten Deckungsbeiträge ihrer Produkte,
dividiert durch die gesamten Erlöse dieser Produkte.
Und das wären hier die gesamten Deckungsbeiträge von A und B
in diesem Fall, die würden liegen bei 132.000 und die
gesamten Erlöse bei 540.000 Euro
Und sie sehen, sie kriegen dann einen Break-Even-Point,
einen durchschnittlichen, der liegt bei 3068.000, 168.181,888888888889 Euro.
Das bedeutet also, wenn Sie diesen Break-Even-Point erzielen,
dann decken beide Fixkosten, die entsprechenden, beide Produkte, die entsprechenden Fixkosten.
Sie brauchen hier den durchschnittlichen Deckungsbeitrag. Und Sie sehen,
der liegt bei diesem Wert, den wir ermittelt haben.
Und jetzt können Sie, meine Damen und Herren,
auch den gerade eben beschriebenen Sicherheitsgrad ermitteln. Genau nach dieser Formel,
die sehen, Sie setzen also ein, diese Erlöse,
die Sie insgesamt beide Produkte erwirtschaften, minus den Black Even Point.
Und sie sehen, sie kriegen einen Prozentsatz von 31,81182 Prozent.
Das bedeutet jetzt, bei den Sicherheitsgrad, die Erlöse können
um diesen Prozentsatz sinken, bis sie in den Verlustbereich kommen.
Naja, Dankeschön. Können wir auch nicht mehr machen.
Okay. Ja. Also wie gesagt, diese Analyse geht davon aus,
dass sie dann ganz bestimmte Stückzahlen haben und nicht zwischen den Stückzahlen differenzieren.
Jetzt ist natürlich in dem Zusammenhang einiges auch noch in Erweiterungen
hier zu machen, das will ich Ihnen auch noch zeigen.
Die Frage ist natürlich, wenn Sie nun Preisverfälle am Absatzmarkt haben,
in welcher Reihenfolge sehen Sie denn jetzt eine Deckung dieser Fixkosten von 90.000 Euro vor?
Sie werden natürlich davon ausgehen,
dass Sie zunächst immer die Erzeugnisse forcieren im Verkauf,
die schneller zu einer Deckung dieser 90.000 Euro beitragen und diejenigen,
die also da andere Konstellationen haben und wenn Sie die zuerst verkaufen würden,
da würde eine Deckung länger dauern
Und auch müsste zu einer höheren Deckung von entsprechenden Fixkosten führen.
Das müssten sie berücksichtigen, also bezüglich der Reihenfolge der Produkte,
die sie im Produktionsprogramm haben,
wie sie das nacheinander in die Deckungsbeitragsanalyse einzubeziehen.
Hier geben wir davon aus, dass praktisch eine Mengenproportionaler Rückgang
der entsprechenden beiden Erzeugnisse erfolgt.
Das heißt also, der Preisverfall ist gleich bei beiden Erzeugnissen.
Und wenn das diese Prämisse nicht vorliegt,
mal Damen und Herren, dann müssen Sie diese Analyse erweitern.
Das habe ich Ihnen
auch mal gezeigt
Anhand eines weiterführenden Beispiels. Sie müssen dann natürlich davon ausgehen,
dass sie eine Kenngröße bekommen, nach deren Maßgabe sie eine Rangfolge erstellen.
Also was zuerst und hier bei dem Produkt stillte,
als zweite Möglichkeit dann entsprechend zur Deckung der Fixkosten verwandt wird.
Ich habe hier nochmal sämtliche Daten des Beispiels eingetragen,
damit sie alles auf einen Blick auch haben.
Und sie sehen, die kennen Größe,
nach der sie entscheiden, ist hier die in der Spalte 6.
Und dass diese Kenngröße ist die sogenannte Deckungsbeitragsintensität, Wirkungsbeitragsintensität zeigt,
die entsprechenden Entdeckungsbeiträge der Produkte im Verhältnis zu ihren Erlösen.
Also Sie sehen hier, Spalte 3 haben wir hier,
48.000 durch die Spalte 5. Das sind hier die 288.000.
Und da kriegen Sie einen relativen Wert von 1,
0,166 bei Produkt B, 0,333. Das heißt also,
hier ist die Relation bei Produkt B, sehen Sie ja auch,
zwischen den Entdeckungsbeitrag und dem entsprechenden Erlösen besser als bei Erzeugnis A.
Und deswegen bekommt Erzeugnis, B, die Rangfolge von 1. Es heißt Erzeugnis,
B, setzen Sie zunächst einmal vorrangig ein zur Deckung der Fixkosten.
So, und jetzt brauchen Sie eine einfache Deckungsgleichung.
Schauen Sie mal an bei der analytischen Lösung,
sieht das so aus, der wertmäßige Regiven Point,
Sie nehmen die Erlöse von Rang 1, Erlöse von B,
in diesem Falle vollständig mal hinein in die Analyse der oder die Ermittlung der des wertmäßigen Break Even Points.
Und Sie sehen, das sind hier die 252.000 Euro,
die kommen hier in voller Höhe hinein
So, jetzt reicht das ja noch nicht aus zur Deckung der Fixkosten.
Sehen Sie ja, die Fixkosten liegen bei 90.000.
Und das Deckungsbeitragsvolumen von B ist 84.000. Sie kriegen also 90 minus
84.000 eine Deckungslücke noch von 6.000 Euro, der Fixkosten.
Diese Deckungslücke muss natürlich dann jetzt das schlechtere Erzeugnis A übernehmen.
Sie sehen also, sie beziehen die 6.000 Euro Deckungslücke der Fixkosten
auf die 848.000 Euro. Das heißt auf Deckungsbeitrag des Produktes A
Hier sind sie und multiplizieren das mit dem gesamten Erlösen von
dem Erzeugnis A und kriegen den Wert von 36.000 Euro heraus.
Was sagt Ihnen dieser Wert? Der Wirt sagt,
wie ihn um mit Erzeugnis B, eine Deckung der gesamten Fixkosten zu erzielen,
brauchen Sie 36.000 Euro Erlöse von Erzeugnis A,
mindestens 36.000 Erlöse von Erzeugnis A. Nicht, dass die Umrechnung.
So, und wenn Sie das zusammenzählen, die 252.000 voll die Erlöse von B,
und 36.000 Erlöse von A. Kommen Sie oft wiederum 288.000 und das ist der Break-Even-Point für beide Erzeugnisse.
Sie sehen also, Sie gehen davon aus,
Sie nehmen zunächst das Erzeugnis hinein,
was nun eine entsprechende, höhere Deckungsbeitragsintensität hat,
weil das werden wir gleich noch zeigen,
schneller von den Beträgen schneller zu einer Deckung bei Preisverfällen beiträgt,
zeige ich Ihnen auch gleich,
als wenn Sie erst nämlich Erzeugnis A einsetzen würden und dann Erzeugnis B einsetzen würden.
Also die Reihenfolge ist entscheidend,
A geht voll ein und dann kommt
Und ich habe ihn auch unten wieder,
den Sicherheitsgrad ermittelt für diese Analyse, genau nach dieser Grundformel.
Und jetzt müssen wir natürlich diesen Sicherheitsgrad, 288.000 für erzeugendes A,
minus 36.000, das ist der Teil,
den wir nur von den Erlösen brauchen, von A,
um zu decken, dividiert durch die gesamten Erlöse,
kriegen sie 87,5 Prozent.
Das bedeutet also,
die Preise von B könnten um 87,5 Prozent absacken,
bevor sie in den Verlustbereich kommen und nicht mehr
die 90.000 Euro decken
Die sehen also, das können Sie auch über den Sicherheitsgrad dann sichtbar machen.
Und mit Hilfe dieser Deckungsbeitragsintensität. Also Sie sehen,
es gibt zwei Möglichkeiten, ich mache eine durchschnittliche Deckung der Fixkosten,
dann gehe ich davon aus, dass beide Erzeugnisse gleichmäßig dazu beitragen.
Oder ich gehe davon aus und sage, erstmal das Erzeugnis,
was mir am meisten hilft, was eine höhere Deckungsbeitragsintensität hat,
nämlich hinein und dann sukzessive die anderen. Können Sie sich auch vorstellen,
wenn Sie jetzt mehr Erzeugnisse als zwei Produktionsprogramm haben,
dass das eine ganze Latte dann sein wird,
die sie vielleicht drei, vier Erzeugnisse,
die sie sukzessive dann mit unterschiedlichen Restbeträgen zur Deckung der Fixkosten dann hineinnehmen.
Jetzt habe ich mal Folgendes gemacht, um ihn zu zeigen,
dass diese Reihenfolge die richtige Fähr,
ich habe jetzt mal unterstellt, sie gehen davon aus,
dass sie zunächst einmal produzieren und am Markt absetzen und dann B als zweite Alternative nehmen.
Da ist die Frage, wie es dann aussehen würde,
das habe ich ihnen, jetzt muss ich ganz vorsichtig da rangehen.
So, dann sieht das so aus bei Damen und Herren,
wie in dieser Darstellung, beim Rechenbeispiel,
gucken Sie mal rein
Dann würden Sie zunächst einmal die Erlöse von A voll reinnehmen.
Und wenn Sie A voll reinnehmen, ist die Deckungslücke natürlich größer.
Denn A hat ein geringeres Deckungsbeitragsvolumen und da muss das Erzeugnis B natürlich diesen Differenz betrachten,
nämlich die 42.000 Euro, dann entsprechend beitragen zur Deckung.
Das heißt also, sie brauchen hier 126.000 Euro von Erzeugnis A.
Und wenn sie dann auflisten, 288.000 plus 126.000,
da brauchen sie in dieser Kombination insgesamt zur Deckung der Fixkosten,
wenn sie erst A und dann B nehmen, 414.000 Euro.
Also ein höherer Betrag, um überhaupt zur Deckung ihrer Fixkosten
bei Rückgängen der Absatzpreise zu kommen. Und Sie sehen,
Sie können da natürlich hier auch wiederum für das Erzeugnis B,
eine entsprechende Break-Eame, einen Sicherheitsgrad der Mirrel,
und der liegt hier bei 50 Prozent.
In diesem Beispiel könnten die also die Verkaufserlöse von B um
50 Prozent sinken, bevor sie in den Verlustbereich hineinkommen.
Um das transparent zu machen bei Damen und Herren,
kann man das sehr schön darstellen.
Finden Sie einen anderen Büchern auch. Da will ich Ihnen
auch mal diese beiden Fälle mit den Zahlen klarmachen.
Sie sehen, ich habe hier mal im negativen Bereich abgetragen,
die Erlöse und hier oben den Gewinn, der erwirtschaftet wird.
Wenn alles planmäßig laufen würde, zwischen den meinen Erzeugnissen,
würden Sie ja einen, bei voller Absatz 6.000 und 7.000 Stück,
450.000 Erlöse erwirtschaften und würden einen Gewinn machen von 42.000 Euro.
Also hier oben die entsprechenden Entdeckungsbeiträge minus die Fixkosten sind 42.000 Euro. Wenn alles planmäßig laufen würde,
Läuft es aber nicht und jetzt haben sie die Frage zu stellen,
wo liegt denn bei einer durchschnittlichen Deckung,
wenn sie also Mengen proportionale Rückgänge haben,
der Break-Even Point, der vietmäßig, haben wir ausgerechnet,
liegt bei proportionaler, entsprechender Deckung bei 368.000, 181,
und so und so viel, haben wir ja gerade ausgemittelt,
ausgerechnet, genau an der in diesem Bereich kommen sie nahezu,
dass hier also ihre Fixkosten gedeckt sind,
in diesem Falle,
das ist ja der Break-Even Point wertmäßig
Wenn Sie jetzt zunächst einmal die richtige Lösung gemacht hätten,
also die Lösung nach der optimalen Deckungsbeitragsintensität,
hätten Sie ja zunächst einmal Erzeugnis B. voll reingenommen.
Also, Erzeugnis B voll reingenommen, wenn Sie hier rübergehen
auf die linke Seite. Kommen Sie zu einem Schnittpunkt,
können Sie sich vielleicht einzeichnen von minus sechs.
Minus sechs bzw. minus 6.000. Da sind Sie beiden Verlust von 6.000.
Die der Verlust von 6.000 erklärt sich daraus,
dass Sie ja 90.000 Euro Fixkosten decken müssen.
Produkt B aber nur ein Deckel
Beitragsvolumen von 84.000 hat, also sie hier fast bis an der Grenze sind,
die Fixkosten abzudecken, aber diese minus 6.000,
die muss dann das Erzeugnis A übernehmen.
Das tut es auch, tritt ein und sie sehen hier,
wenn es das übernimmt, die 36.000 Euro Erlöse noch erwirtschaftet,
dann liegen sie hier beim Break-Even-Point von 288.000.
Und wenn sie aber die falsche Reihenfolge lösen,
erstmal A einsetzen bei Damen und Herren und dann B,
dann kommen sie erst bei 414.000 Euro insgesamt zu einer
entsprechenden Deckung der gesamten Fixkosten
Also können Sie auch nochmal eintragen, hier,
wo der Knick ist, wenn Sie da links rübergehen.
Und an der Kostenachse sich einzeichnen, 42.000,
dann sind das ja 42.000 Verluste, nämlich 90.000 Fixkosten,
minus 48 Deckungsbeitragsvolumen von A, liegen Sie also hier bei 42.000.
Und dann greift erst Erzeugnis B und in der Kombination
sind Sie erst bei diesem Punkt bei einer entsprechenden Deckung,
der insgesamt in 90.000 Fixkosten.
Also Sie sehen, diese Strategie ist die günstigere,
hier sind Sie eher viel eher in der Kombination
erst B und dann A bei einer entsprechenden Erreichung des Break-Even-Pointes.
Also es geht immer davon aus, dass hier keine Mengendifferenzierung der Erzeugnisse vornehmen können.
Und entsprechend hier natürlich Strategien fahren zur schnellstmöglichen Abdeckung ihrer 90.000 Euro,
wenn die entsprechenden Preise nach unten gehen, die Absatzpreise nach unten gehen.
Dann wollen wir zumindest eine Deckung der Fixkosten durchführen.
Das können Sie natürlich genauso gut machen,
diese Analyse, wenn Sie noch einen Mindestgewinn einbeziehen.
Geht das
genauso gut
Deswegen habe ich mich mal beschränkt auf die reine Entdeckung der Fixkosten.
Aber ich glaube, diese Grafik zeigt das nochmal.
Sehr schön, was eigentlich dafür eine Problematik dahinter steckt.
Ja, setzen wir zum Schluss noch einen drauf, mal Damen und Herren.
Das ist die Frage, wenn wir jetzt diesen Ausnahmefall nehmen,
abbaufähiger Fixkosten. Es kann ja durchaus sein,
dass sie ganz bestimmte produktbezogene Fixkosten haben,
die nur für ein Erzeugnis anfallen,
nur nach dem Credo,
der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung und sie können die Fixkosten dann
ganz bestimmten Produkten oder Produktgruppen zurechnen
Denken Sie an mein Beispiel, was ich Ihnen schon genannt hatte,
wenn Sie beispielsweise eine Produktart auf einer Fertigungsanlage herstellen.
Da sind natürlich die Abschreibungen, die kalkulatorischen Zinsen dieser Fertigungsanlage voll diesen Produkt zurechenbar.
Oder wenn Sie nur eine Produktart in einer Fertigungshalle insgesamt produzieren,
nichts anderes machen, das sind natürlich alle,
die Fixkosten der entsprechenden Angestellten,
die Sie haben,
oder auch die Abschreibung auf die Gebäude,
sind dann
in diesem Produkt zuzurechnen
Wenn Ihnen das gelingt, dann können Sie auch diese Analyse
mit Abbauferien, Produkt, fixen Kosten noch etwas lifferenzieren.
Habe ich auch ein Beispiel in mitgebracht. Und Sie sehen in diesem Beispiel,
ist man vereinfachend davon ausgegangen, dass man nun,
das sehen Sie, die 90.000 Euro Fixkosten decken kann,
18.000 Euro und 44.000 Euro sind produktspezifische Kosten,
die 18.000 Euro können Sie a zurechnen.
Und die 44.000 Euro können Sie
dem Produkt B zurechnen
Und der Differenzbetrag, die 28.000 Euro,
die können sie nicht den beiden Produkten zurechnen, das sind Unternehmensfixkosten,
da haben sie keine Möglichkeit, eine differenzierte Zurechnung vorzunehmen.
Nun, Sie sehen schon, hier habe ich Ihnen das nochmal aufgelistet.
Wir kriegen zwei Deckungsbeiträge. Einmal den Entdeckungsbeitrag, den wir haben,
insgesamt den Deckungsbeitrag 1, also Erlöse, minus variable Kosten.
Und dann kriegen wir einen Deckungsbeitrag 2,
in dem wir von dem Deckungsbeitrag 1 die Produktfixen Plankosten abziehen.
Dann kriegen Sie
einen Deckungsbeitrag
Entspricht ja eigentlich im Grundschema der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung. Aber da haben wir
es ja noch über andere Segmente, wenn Sie sich erinnern,
Kostenstellen profizienter etwa und dann auch Produkte weiter noch runtergebrochen.
Also hier haben wir produktfixe Kosten. So, und
hier haben Sie die Erlöse. Und jetzt sehen Sie,
brauchen Sie natürlich wieder eine Rangfolge nach der Deckungsbeitragsintensität.
Und wiederum ist Erzeugnis B, das bessere Erzeugnis.
Es führt also schneller zu einer Deckung der Kosten mit 0,159.
Sie sehen, wie es berechnet wird
Sie nehmen den Deckungsbeitrag 2, 40.000, in dem Falle,
und dividieren durch vier, durch die Erlöser, also 40.000,
durch 252.000, dann kriegen sie diese Kenngröße.
Das heißt also, sie nehmen vorrangig Erzeugnis B in die Analyse hinein.
Also, vorrangig zur Ermittlung des Break-Even-Points, 252.000 Erlöse von Erzeugnis B.
So, und jetzt müssen sie natürlich ausrechnen,
wie hoch sind die entsprechenden Deckungsbeträge, die sie haben.
Hier die 44.000 Euro sehen Sie, das sind die Erzeugnis
B zu Rechenbaren, Erzeugnis-spezifischen Fixkosten, die 44.000.
Das muss das Erzeugnis bedecken und auch grundsätzlich noch 28.000 Euro,
die unternehmensspezifischen 28.000 Euro. Die produktspezifischen Kosten von A,
das macht A, das braucht B nicht durchzuführen.
Minus natürlich, die 84.000,
das ist das Deckungsbeitragsvolumen von Erzeugnis B und Sie sehen,
wenn Sie es multiplizieren, Sie kommen hier auf einen negativen Wert.
Minus 36.000. Sie sehen, was das jetzt bedeutet in Analyse.
Sie brauchen Erzeugnis A überhaupt nicht um zumindest die 44.000 und
die 28.000 Euro Kosten zu decken.
Sie brauchen eigentlich nur einen Break-Even-Wert von 216.000. Damit sind alle
Kosten von Erzeugnis B und auch die entsprechenden unternehmenspezifischen Kosten gedeckt.
Die Kosten, die hier 18.000 Euro auferzeugen, ist A entfallen,
dass die muss erzeugen, ist A, selbst decken.
Also hier haben sie sogar einen entsprechenden Senkung des Break-Even-Points.
Sie brauchen die ganzen Umsatzerlöse vollständig überhaupt nicht von Erzeugnis
Vom B, sie brauchen sie nur in Höhe von 216.000 Euro,
weil ihm das Verhältnis hier entsprechend günstig ist.
Das heißt also, sie können also auch durch differenzierte Betrachtung
der Fixkosten diese Analyse entsprechend noch erweitern und präzisieren.
Ich habe es im Buch nochmal gemacht, willst du ja
jetzt aber außen vor lassen, können sich ja mal angucken.
Ich habe dann auch noch das Beispiel erweitert mit einem Mindestgewinn,
wenn sie Mindestgewinn einbeziehen, können sich auch nochmal für einen Mindestgewinn durchführen.
Also, die sehen, wir haben einen Parforit heute
gemacht durch die Variationen der Break-Even-Analyse
Müssen immer sehen, welche Rahmenbedingungen sie haben,
ob sie die Mengen verändern können, wenn sie nicht verändern können,
dann führt das zu anderen Berechnungen.
Interessant ist natürlich aus meiner Sicht die Break-Even-Analyse in der optimalen Produktionsprogrammplanung.
Meine Damen und Herren, da können Sie es
ganz elegant dann in das simultane Tableau einbeziehen als Fixierungsansatzebene.
Und natürlich auch dann Deckungsanalysen mit Gewinnen, mit Mindestgewinnen durchführen.
Ja, wir sind fast am Ende. Ich darf Ihnen sagen,
was wir in der nächsten und übernächsten Woche noch vorhaben,
damit Sie so etwas auch als gezielte Klausurvorbereitung hinbekommen
Also ich werde in der nächsten Woche mit ihnen noch den Beschaffungsbereich besprechen.
Und dann haben wir nächste Woche die Möglichkeit, schon mal
in das Kostenmanagement einzusteigen. Und während in der letzten Veranstaltung
dann auch noch ein Jahr Aspekte zum Kostenmanagement nun besprechen,
sodass ich also guten Mutes bin,
das Programm in diesem Semester zu schaffen.
Was ich mir vorgenommen habe. Und werde ihn in der letzten Vorlesung,
also heute in 14 Tagen, auch noch was zur Klausur sagen,
zum Aufbau, Struktur und so weiter.
Damit sich schon etwas so gebrieft sind auf das,
was jetzt auf sie zukommt.
Sie sind jetzt ja schon in ihrer Klausurvorbereitung.
Dann haben Sie da auch schon ein gewisses Timing.
Ja, für heute danke ich Ihnen