Darf Sie begrüßen, zur ersten Vorlesung im Jahr 2014
erstmal alles Gute für 2014. Ich wünsche Ihnen beste Gesundheit und
auch große Folge in dem, was Sie vorhaben.
Sie müssen ja auch alsbald Rechnung legen über den Inhalt dieser Veranstaltung.
Wir haben noch vier Vorlesungen und wollen die auch vollständig nutzen.
Und ich glaube auch, dass wir mit dem Stoff dann durchkommen.
Nochmal nach der Dreiwöchigen Unterbrechung, wo wir stehen geblieben sind.
Wir hatten ja einen Cut anschließend oder Abschluss des zweiten Teiles,
wenn Sie ein bisschen ruhiger sein können,
können die anderen Kommilitonen auch was verstehen, mein Damen und Herren.
Dankeschön, wo wir schon so eine kleine Gruppe sind.
Der dritte Teil Dann drehen jetzt so weiter,
die gute Dame und ist auch noch dazu und redet weiter.
Jetzt seien Sie mal ruhig bitte und hören mir mal zu.
Alles andere können Sie dann in 90 Minuten machen.
Dann können Sie alles machen, was Sie wollen,
aber jetzt bitte mir zuhören.
Dritte, dritter Teil, operative Entscheidungsrechnung. Sie sehen,
ich habe Ihnen da schon vor Weihnachten kurz vorgestellt.
Wir wollen etwas Grundsätzliches nochmal hören heute zu Entscheidungsrechnungen.
Bin ich da kurz fassen, weil ich Ihnen das ja
schon vorgetragen hatte. Dann wollen wir Funktionsorientiert vorgehen.
Wir wollen in einem Industrieunternehmen den Produktionsbereich,
dann den Absatzbereich und dann den Beschaffungsbereich
Bezüglich kurzfristiger Entscheidungsaufgaben aus der Sicht des Controlling uns anschauen.
Und natürlich werden sie sehen, dass natürlich wechselseitige Verknüpfungen zwischen diesen Bereichen,
zwischen der Produktion, Absatz und Beschaffung bestehen.
Das also zur Disposition, alles Weitere ergibt sich jetzt,
wie ich Vorhang habe, vorzugehen, aus auch meinen einführenden Bemerkungen.
Kurz noch mal zu dieser Einführung. Es geht also darum, die Steuerungsfunktion,
die operative Steuerungsfunktion des Controlling aus kurzfristiger Sicht zu betrachten.
Das heißt, wir wollen Handlungsalternativen Entscheidungshilfen für das Management,
nun durch das Controlling entwickeln. Deswegen haben sie ja
immer wieder hier die Aufgabe des Controlling als Informationsvorbereiter,
als Entscheidungsvorbereiter und nicht selbst als Entscheidungsdurchsetzer. Das ist,
glaube ich, auch wichtig von der Definition des Controlling aus gesehen. Ja,
die optimale Entscheidungsfindung spielt hier eine Rolle und wir wollen natürlich davon ausgehen,
dass wir in einem Privatwirtschaftlichen Unternehmen immer natürlich eine Gewinnmaximierung oder
eine Kostenminimierung aus Sicht des Controlling im Auge haben
Die Informationsgrößen, auf die wir uns zurückziehen,
sind die Informationsgrößen aus den Kosten- und Leistungsrechnungssystemen.
Sie werden sehen, dass wir die benutzen,
die Kosten- und Leistungsrechnungssysteme, vor allen Dingen die Teilkostenrechnungen.
Aber sie müssen davon ausgehen, dass ihnen jetzt nicht so die Informationen geliefert werden.
Sie müssen sich die schon als Controller oder Controllerin in der Praxis heraussuchen.
Sie müssen sehen, wie sie die Daten zielorientiert selektieren für diese Entscheidungsvorbereitung.
Und sie sehen natürlich, wenn ich Entscheidungen vorbereite,
das sind Vorbereitungen für Planungsaufgaben im Unternehmen,
wir hier also vom Plan Kostenplan erlösen ausgehen, Plan, Wirkungsbeiträgen.
Wir werden also mit Plangrößen bei diesen Entscheidungsrechnungen arbeiten.
Dann war wichtig, dass Sie die Zeitspanne berücksichtigen,
auf die sich diese Entscheidungen beziehen. Also, längerfristige Entscheidungen,
mehr Jahresentscheidungen können wir nicht mit Hilfe der operativen Steuerungssysteme
im Controlling fällen. Da brauchen wir Investitions- und Finanzierungsrechnungen,
die mehr periodisch und da Berücksichtigung von Zinswirkungen ausgerichtet sind.
Wir haben also kurz frisst die Entscheidungsrechnungen,
die auf der Basis von Kosten und Leistungen nun in diesen Bereichen Produktionen,
Absatz und Beschaffung nun entsprechend eingesetzt werden.
Wir wollen vor allen Dingen, wie gerade schon gesagt,
die Grenzplankostenrechnung dann verwenden für unsere Entscheidungsfindungen und uns da die entsprechenden Kosten heraussuchen.
Nun, die Frage ist jetzt,
was ist der Begriff der Entscheidungsrelevanten Kosten und Leistungen oder Erlösen?
Da hat man in den 70er und 80er Jahren es vorhin Jahrhunderts dann doch sich Gedanken gemacht,
wie man diesen Begriff fassen kann und der ist eigentlich immer noch so geblieben aus Sicht der Entscheidungsorientierten, Betriebswirtschaftslehre.
Das heißt also, ich muss diejenigen kosten oder auch Erlöse
als Plangrößen haben, die durch mögliche Handlungsalternativen des Managements verändert werden.
Also ich muss immer sagen, welche Kosten und Erlöse
werden kurzfristig verändert und welche werden nicht verändert.
Und diejenigen, die verändert werden, das ist trivial,
die sind natürlich in unserem Fokus und die nicht verändert werden,
die brauchen wir nicht zu betrachten, die spalten wir ab.
Und sie sehen, da hilft uns natürlich,
die Spaltung in Fixe und variable Kosten bei der Grenzplankostenrechnung
Grundsätzlich sind fixe Kosten nicht entscheidungsrelevant, denn wir können sie
bei Kurzfristentscheidungen, Monatsentscheidungen, in der Regel nicht beeinflussen.
Deswegen sind nur entscheidungsrelevant, die variablen Kosten,
die proportionalen Plan kosten und natürlich die Erlöse.
Sie müssen immer davon ausgehen, wenn ich nichts mache,
wenn ich die Unterlassungsalternative wähle, welche Kosten fallen kurzfristig weg.
Und das sind eben die Variablen Kosten,
die fixen Kosten sind remanent, sie bleiben bestehen,
die kann ich kurzfristig nicht beeinflussen.
Und natürlich die Erlöse,
die kann ich auch nicht vereinnahmen
Hätte ich hier schon die beiden Größen, Erlöse und Kosten,
die dann entsprechend entscheidungsrelevant sind. Wenn wir dieses nicht berücksichtigen,
diesen Prinzip der entscheidungsrelevanten Kosten, treffen wir Fehlentscheidungen.
Und diese Fehlentscheidungen führen da langfristig gesehen wieder. Ich habe es ihnen ja versucht klarzumachen,
anhand der Pyramide der Entscheidungen im Unternehmen führen,
nicht zu einer maximalen Steigerung des Unternehmens wert.
Sie sehen also schon wenig unten im operativen Bereich
diese Regeln nicht anwenden oder sie gar nicht kenne,
weil ich sie nicht gehört habe in Vorlesungen oder ignoriert habe.
Ich einfach gesagt habe,
da gehe ich nicht hin in den Accounting in Controlling,
dann mache ich Entscheidungen, die dann dazu führen,
dass ich auch, meine Damen und Herren,
wenn Sie Fehlentscheidungen treffen,
natürlich als Entscheidungsträger im Unternehmen als Vorstand haftbar gemacht werden können von den Aktionären.
Also müssen Sie diese Betriebsschärfen, die Entscheidungsregeln kennen?
Davon geht man aus als Entscheidungsträger und sie dann auch entsprechend anwenden.
Aber das bedeutet jetzt nicht, dass immer fixe Kosten
kurzfristig total ausgeschlossen sind. Es kann Situationen geben,
die werde ich Ihnen heute auch schon zeigen,
wo Sie kurzfristig in Monatsentscheidungen trotzdem in der Lage sind,
die fixen Kosten,
die Kapazitätskosten zu verändern
Das sind etwa die Sprungfixen Kosten, nicht? Diese kurzfristig nun verändern können,
etwa dann, wenn sie eine Maschine hineinnehmen, in die Fertigung,
eine neue Maschine und die verursacht, fixe Zeitabschreibung, kurzfristig.
Dann werden die natürlich für diese kurzfristigen Periode,
wenn sie zusätzlich entstehen, entscheidungsrelevant.
Oder wenn sie kurzfristig ganz bestimmte Kosten abbauen können etwa.
Also Kostenreduktionen vornehmen können. Also dann,
wenn sie in Summamonaten beispielsweise in der Lage sind,
Kapazitäten stillzulegen und diese fixen Kosten,
die dann nun entfallen,
die müssen sie natürlich dann
auch in ihre Entscheidungsrechnung hineinnehmen
Das heißt also, grundsätzlich fixe Kosten nicht beeinflussbar,
aber es gibt Ausnahmeentscheidungen. Das heißt also,
dieser Begriff der entscheidungsrelevanten Kosten und Erlöse kann nicht
vollständig und ultimativ mit einer Definition festgelegt werden.
Sie müssen in der Situation sehen, welche Kosten sie beeinflussen können.
Und die beeinflussbaren Kosten sind dann entsprechend die Entscheidungsrelevanten Kosten.
Wie sieht das nun aus mit dieser Entscheidungsfindung im Absatz
Produktions- und Beschaffungsbereich?
Das ist ja
der nächste Punkt
Also, wenn wir unseren funktionsorientierten Ansatz mit Produktion,
Absatz und Beschaffung mal entsprechend folgen, da können Sie sagen,
zunächst einmal haben Sie die Aufgabe als Controller,
als Produktionscontroller oder Controllerin, natürlich das Gewinnmaximale, kurzfristige optimale Produktionsprogramm festzulegen.
Und das ist also die Frage der Programmplanung, der Kurzfristprogrammplanung,
die wir vor allen Dingen hier besprechen wollen.
Wie sieht das aus? Welche Entscheidungsregeln gibt es? Das Nächste,
was natürlich die Frage ist bei der Programmplanung, ist,
wie fertigen Sie, wie realisieren Sie den Produktionsvollzug,
auf welchen Aggregaten arbeiten Sie,
wenn Sie mehrere Alternativen haben
Und wenn Sie natürlich ganz klar sagen, ich arbeite immer auf dem,
mit dem Aggregat, dass die geringsten Kosten planmäßig verursacht.
Klar, werden Sie machen. Da haben Sie also das Prinzip der Kostenminimierung
hier im Auge. Aber ich werde Ihnen auch zeigen,
wie Sie die Programmplanung und die Vollzugsplanung simultan durchführen können.
Also beides in einem gemeinsamen Planungsprozess kurzfristig realisieren können.
Darüber hinaus haben Sie natürlich die Frage im Absatzbereich dann,
wie sieht es aus mit der Verkaufssteuerung von Erzeugnissen
Wenn ich ganz bestimmte Restriktionen am Absatzmarkt habe,
nur ganz bestimmte Segmente bedienen kann,
weil sie eine vollständige Konkurrenz am Absatzmarkt haben,
da müssen sie natürlich wissen, dass sie nicht unbegrenzt für den Markt produzieren,
sondern ganz klar wissen, kurzfristig, ich produziere nur das,
was der Markt auch planmäßig aufnehmen kann.
Sonst haben sie Lagerbestände, die sie nun mit hohen Zinsen
beispielsweise dann führen müssen. Also sie müssen auch die Restriktionen,
die Beschränkungen im Absatzbereich, die sie haben, nun entsprechend bekommen.
Und da sehen Sie schon mal, brauchen Sie ein Datenbanksystem,
ein Link zu dem Bereich des Marketing, zum Bereich der Absatzplanung,
mit welchen Mengen und auch Preisen Sie an den Markt herangehen können.
Das ist natürlich wichtig, dass Sie hier dann
eine Informationsverknüpfung vornehmen und diese Informationen dann auch neben dem Produktionstechnischen
Informationen dann hier einbeziehen. Darüber hinaus werde ich Ihnen zeigen,
ist es wichtig, zu wissen,
wie weit kann ich denn kurzfristig mit den Preisen runtergehen?
Was sind meine Kampfpreise? Kurzfristig hier Preisuntergrenzen? Bis zu
welcher Preisuntergrenze kann ich denn aus Ökonomen komischer Sicht nun entsprechend noch
das Produkt absetzen und wann ist es nicht mehr ökonomisch lohnt
und führt nicht zu einer kurzfristigen Maximierung oder Steigerung meines Gewinns.
Darüber hinaus kennen Sie alle aus den grundlegenden Veranstaltungen in diesem Bereich dann die Frage,
wie sieht das aus mit den Erfolgsplanungen und den Deckungspunktanalysen?
Wann decke ich etwa meine gesamten Kosten monatlich?
Wann komme ich zu meinem Break-Even-Point und wann kann ich mit
ganz gewissen Gewinnplanungen, Erfolgsplanungen dann vorgehen?
Alles das werde ich Ihnen dann auch bei Deckungspunktanalysen
der Erfolgsplanungen zeigen
Sie werden sehen, dass die Entscheidungsregeln,
die wir hier in allen Bereichen so als Faustregeln,
kann man sagen, ableiten.
Natürlich davon abhängen, ob sie sich in einer ja unterausgelasteten
Unternehmenssituation befinden. Das heißt, sie können alles annehmen,
sie haben keine Restriktion, weder im Produktionsbereich Restriktion.
Das heißt, sie haben dort keine Beschränkungen in der Produktionszeit.
Sie können vollständig alles annehmen, alle Aufträge und abarbeiten.
Sie haben auch im Absatzbereich keine Restriktionen.
Und sie haben im Beschaffungsbereich auch keine Restriktion.
Sie können
alle Einbauteile alle zuliefern
Service-Leistungen unbegrenzt in Anspruch nehmen. Das ist natürlich eine Modellvorstellung.
Die haben Sie in der Praxis nicht. Irgendwo haben Sie
einen Engpass. Haben Sie eine Restriktion kurzfristig? Und die
müssen Sie natürlich dann entsprechend in Ihrer Planungsrechnung hineinnehmen. Und je nachdem,
ob Sie von einer Vollauslastung der Produktionskapazitäten ausgehen können,
oder ob Sie auf der anderen Seite nun mit diesen Restriktionen,
die können alle auf einmal wirken,
es können aber nur einige in diesen Funktionsbereichen wirken,
dann haben Sie andere Entscheidungswerte und andere Faustregeln.
Also wir werden sehen, die Kapazitätsauslastung gilt hier natürlich
des Unternehmens eine Rolle bei der Festlegung dieser Entscheidungsregeln.
Nun, im Beschaffungsbereich, da kehrt sich das um.
Da müssen Sie die Frage stellen,
was darf denn maximal ein Einbauteil, ein Rohstoff etwa,
ein Hilfsstoff, ein Betriebsstoff, Kosten für mich.
Also bis wann lohnt sich praktisch noch die Produktion eines Erzeugnisses,
wenn die dort hineingehenden Einbauteile steigen in den Preisen.
Das muss ich ja wissen als Controller und muss also dann
auch der Einkaufsabteilung die entsprechenden Informationen geben.
Sie sehen schon hier raus, haben Sie als Controlly zwei große Ziele.
Einmal die Informationsgenerierung, sie müssen ihnen die entsprechenden Systeme
der Produktionsplanung, der Absatzplanung und der Beschaffungsplanung hinein.
Und sie müssen auf der anderen Seite an diese Bereiche
dann auch wieder die entsprechend ja aufbereiteten Informationen zurückfließen lassen,
dass die im Produktionsbereich, im Absatzbereich und im Beschaffungsbereich auch die richtigen Entscheidungen treffen.
Die verantwortlichen Manager. Nicht, das bedeutet natürlich,
dass sie eine IT-Stützung, eine entsprechenden Controlling-Systems haben müssen im Unternehmen,
wie sie das organisieren. Ich habe immer hier gesagt,
bei kleinen und mittelständischen Unternehmen ist eigentlich die Excel-Schiene, die richtige.
Auf der anderen Seite können Sie bei Großunternehmen natürlich die SAP-Produkte nehmen,
die alle dieses drin haben, was ich Ihnen hier,
also theoretisch und auch praxisbezogen mitgebe.
Sie sehen also schon der Controller, muss eine IT-Stützung in
diesem Bereich aufgrund der Komplexität und Kompliziertheit der Entscheidungssituation natürlich realisieren.
Dazu haben wir eine eigene Veranstaltung, IT-Stützung von Controlling und Auditing,
die ja dann wieder im nächsten Jahr hoffe ich,
dass ich da einen Lehrbeauftragten finde, der dies machen kann.
Also im nächsten Wintersemester in diesem Jahr,
ist es ja ausgefallen, weil wir keinen hatten,
der in der Lage und auch bereit war, dies zu tun.
Leider auch die Herren aus dem Hause, nicht die Informatik vertreten,
hier die Wirtschaftsinformatiker, die habe ich alle erfolglos angesprochen.
Vielleicht gehen Sie da mal vor und fragen die Herren,
die hier Wirtschaftsinformatik vertreten, ob Sie nicht diese Basisveranstaltung übernehmen können.
Also die Professoren aus dem Hause können das offensichtlich nicht oder wollen das nicht.
Deswegen müssen wir ja Lebeauftragte kriegen aus der Praxis.
Und das ist schwierig, mal damit Dank.
Jemanden zu bekommen, der Ihnen das dann theoretisch bereit ist,
so dann darzustellen und das auch am Gerät zu zeigen.
Also das wäre eigentlich die Zielsetzung, aber ich hoffe,
dass ich Ihnen da jemand im in diesem Jahr im Wintersemester 2014, 2015 präsentieren kann.
Ja, mein Damen und Herren, die Frage,
die wir jetzt natürlich im Beschaffungsbereich noch klären müssen,
ist die Frage, wie sieht das mit Make-or-Bia-Entscheidungen aus?
Eigenfertigung oder Fremdbezug? Mache ich selbst? Oder vergebe ich
es? Das ist ja auch die Frage, die ich
auch zum Schluss hier Eigenfertigung und Fremdbezug Ihnen noch näher bringen will.
Ja, fangen wir mal mit dem Produktionsbereich. Die Planung
des kurzfristigen Produktionsprogramms. Also hier geht es darum zu clearen,
welche Erzeugnisse in der nächsten Planperiode abgesetzt und gefertigt
werden sollen
Ist ja die Kurzfristentscheidung. Bei der langfristen Entscheidung haben Sie natürlich auch eine Planung des Produktionsprogramms.
Das wollen wir aber nicht besprechen. Wir gehen davon aus,
dass Ihre Betriebsmittelkapazitäten festlegen, dass Ihre Fertigungspotenziale vorliegen und dass
Sie jetzt kurzfristig aufgrund dieser festliegenden Kapazitäten entscheiden müssen,
was ist denn für den nächsten Monat etwa mein optimales Produktionsprogramm?
Wie kann ich das dann entsprechend nun hinbekommen?
Die Basics kennen sich schon, meine Damen und Herren.
Ich habe Ihnen mal die Entscheidungsregeln hier bei Engpissen, wenn Sie keine haben,
wenn Sie Eigenentpass haben und wenn Sie mehrere haben aufgelistet.
Also die ersten beiden Regeln müssten sie eigentlich auch schon aus
der Basisveranstaltung im Bachelorstudiengang, Kosten und Leistungsrechnung mitbekommen.
Die ist ja relativ einfach. Der heißt also,
wenn sie keine Kapazitäten haben,
nehmen sie alle Produkte kurzfristig in das Produktionsprogramm auf,
die einen positiven, absoluten Deckungsbeitrag nun erwirtschaften, planmäßig.
Und das ist ja genau dieses Prinzip nach Abbildung 34,
was ich hier aufgelegt habe aus ihren Unterlagen.
Sie sehen die positiven Stückdeckungsbeiträge, tropfen alle in ihren Topf
hinein und decken Die Fixkosten ab und jedes Einzelne,
dieser Deckungsbeiträge führt dann zu einem Fixkosten Abdeckung, sondern Verlustrisrisikoabdeckung.
Hier haben sie Entdeckungspunkt und hier erzielen sie dann.
Den Gewinn, das ist ja der sogenannte Break-Even Point,
den sie dann ja auch schon ermittelt haben, rechentechnisch im Grundstudium.
Jammer, Damen und Herren, warum ist das die richtige Entscheidung?
Auch wenn sie vielleicht schon planmäßig sehen,
dass die Erzeugnisse, die sie am Markt unterbringen,
nun ihre Vollkosten nicht decken.
Warum brauchen die nur die variablen Kosten decken
Ja, weil die Fixkosten nicht beeinflussbar sind.
Und sie würden eine Fehlentscheidung machen, wenn sie sagen würden,
obwohl diese Erzeugnisse einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften,
nehme ich sie aus dem Produktionsprogramm raus, kurzfristig.
Dann hätten sie keine Deckung zu den Fixkosten und würden dann eine Fehlentscheidung treffen.
Deswegen ist also hier die erste Regel wichtig,
alle Erzeugnisse mit einem positiven absoluten Planstückdeckungsbeitrag sind in das Fertigungsprogramm aufzunehmen.
So, das ist die Faustregel. Wie sagen die Juristen
immer grundsätzlich und von einem Grundsatz gibt es natürlich dann auch Ausnahmen.
Aus der Sicht der Maximierung ihres Ergebnisses unter der Situation,
ist das die richtige Entscheidung. Aber jetzt denken Sie bitte mal daran,
dass Sie etwa in einem Unternehmen langfristig auf Märkten sich etabliert haben.
Und plötzlich steigen die entsprechenden Produktionskosten, die variablen Kosten,
sodass sie zu negativen Deckungsbeiträgen kurzfristig kommen. Da kann es durchaus sein,
dass man kurzfristig nicht aus dem Markt herausgeht,
durch die Unterlassungsalternative sagt, wir gehen raus,
wir haben also hier einen negativen Deckungsbeitrag kurzfristig,
dass man trotzdem durchhält
Hält, um einfach dann von deiner strategischen Entscheidung getrieben im Management nicht
diese Absatzmärkte zu verlieren, wenn sie aus dem Markt rausgehen,
wenden sich die Konsumenten anderen Mitbewerbern zu und dann verlieren sie diese.
Und so war es etwa anhand eines Beispiels, kann ich Ihnen das klarmachen,
das war in den 90er Jahren etwa, nicht im Automobilbereich so,
dass die deutschen Automobilhersteller alle sämtliche negative Deckungsbeiträge hatten auch dem amerikanischen Automarkt.
Bei Audi habe ich mir mal in einem Vortrag mit anhören dürfen und
trotzdem ist man natürlich aus denen gerade zitierten Gründen dort dran geblieben und hat gewartet,
also bis man kostengünstiger produzieren konnte,
das hat man da nicht kostensenkungsmaßnahmen hinbekommen,
um dann wieder in den Gewinnbereich zurückzukehren.
Das heißt also, diese Faustregel kann natürlich relativiert werden,
wenn sie andere strategische Ziele haben, wie etwa Sicherung des Marktpotenzials.
Eine zweite Begründung da in den Märkten zu bleiben,
wäre natürlich auch die, dass sie sagen, sie haben sogenannte Kopplungsprodukte.
Wenn sie ein Produkt herstellen und dazu etwa noch ein Ergänzungsprodukt.
Beispiele kennen sie alle nicht, das sind also etwa Kameras,
die sie herstellen, im optischen Bereich und sie liefern
die Fototaschen dazu
Dann sagt man natürlich, also wenn ich die Fototasche mitverkaufen will,
obwohl ich da vielleicht einen negativen Deckungsbeitrag habe in diesem Bereich,
bleibe ich dran, um eben dieses Kopplungsprodukt mit absetzen zu können.
Also es kann verschiedene Argumente haben hier trotzdem, trotz negativer Entdeckungsbeiträge im Markt
zu bleiben. Aber da muss es Ihnen klar sein,
dass Sie kurzfristig da nicht eine Maximierung Ihres Deckungsbeitragsvolumens erreichen.
So, wenn Sie einen Engpass haben, ist die Sache ja relativ easy.
Das haben wir Ihnen gezeigt. Da sind nicht mehr die
absoluten Deckungsbeiträge pro Produkt, Entscheidungsrelevant, sondern eben die Relativen.
Sie beziehen dann den absoluten Planstückdeckungsbeitrag eines Erzeugnisses oder mehrere Erzeugnisse,
die sie im Produktionsprogramm haben, auf die Beanspruchung des Engpasses.
Das heißt, sie beziehen das auf die Engpass-Durchlaufzeit. Also,
wenn Sie etwa eine Produktionsmaschine haben,
die der Engpass darstellt, dann müssen Sie wissen,
wie nehmen die einzelnen Produkte zeitlich diese Maschine nun in Anspruch.
Und Sie sehen, je höher natürlich die Beanspruchung der Maschine ist, bei den eins,
desto geringer wird natürlich der Engpass bezogene Deckungsbeitrag, tendenziell.
Und sie füllen natürlich den Deckungsbeitrag,
den Engpass dann sukzessive nach Maßgabe der höchsten Deckungsbeiträge auf.
Am Anfang den höchsten, engpassbezogenen Deckung Beitrag,
das Produkt wird gefördert und dann der nächste und so weiter.
Bis der Engpass nun ausgefüllt ist. Und diejenigen Produkte,
die dann nicht mehr aufgrund ihrer niedrigeren engpassbezogenen Deckungsbeiträge im Produktionsprogramm drin sind,
die werfen sie raus, die können sie nicht produzieren.
Und nach dieser Entscheidungsregel, ganz klar,
haben wir ja gemacht im Grundstudium, in anderen Universitäten,
wenn sie von irgendwo anders kommen, haben sie das auch mitbekommen.
Heißt es dann also, bei einem Engpass wäre das die entsprechende Entscheidungsgröße.
Aber sie sehen, das ist natürlich auch nicht der Fall,
denen die Praxis nun entsprechend häufig zu entscheiden hat,
dass sie nur einen Engpass haben.
Das ist eigentlich so eine Zwischengröße. Mehrere, in der
Regel haben sie mehrere Engpässe. Sie haben mehrere Produktionsengpässe,
mehrere Beschaffungsengpässe und ich zeige Ihnen das gleich auch noch, Absatzengpässe.
Wie machen Sie das dann in einer Entscheidungsfindung? Und Sie sehen,
da haben sich natürlich die schon bekannten Mathematik 1 und 2,
natürlich im Bachelor, Studiengang, nähergebrachten Gewinnmaximierungs- oder Optimierungsmodelle auf der Basis einer linearen Optimierung durchgesetzt.
Und sie sehen schon, hier haben sie natürlich alle Voraussetzungen um
einen lineare Optimierung durchzuführen, weil sie ja die entsprechende Grenzplankostenrechnung zugrunde legen.
Sie erinnern sich, die Grenzplankosten haben immer gleiche, identische,
variable Plankosten pro Bezugsgrößeneinheit, die Erlöse gehen sie auch davon aus,
dass sie sich proportional zu den Ausbringungsmengen verändern.
Sie kriegen gleichbleibende Deckungsbeiträge, sie kriegen lineare Kosten und Erlösfunktionen
und damit können sie dann unter Berücksichtigung linearer Restriktionen,
die sie drin haben, natürlich hier die lineare Rechnung nun entsprechend hineinnehmen.
Natürlich mal Damen und Herren, geht das auch mit nicht linearen Optimierungen.
Also wenn Sie etwa in dem Blocks and Supply Change Management,
da wird Ihnen Herr Brückemann auch nicht lineare Optimierung Modelle näherbringen,
gehe ich sicher davon aus.
Aber sie sehen, hier haben wir natürlich die Voraussetzung
des Linearverfahrens der Grenzplankostenrechnung unter der Deckungsbeitragsrechnung der Einstufen.
Und deswegen können wir die hier natürlich wunderbar,
als die ja Planungsmodelle, nun entsprechend einsetzen.
Sie sehen also bei Entscheidungen und der Einbeziehung von bis zum maximal drei Erzeugnissen
können sie auch grafische Lösungen im dreidimensionalen Raum herstellen.
Ich werde ihnen das gleich mal zeigen,
wo man nicht dreidimensional machen mit zwei Erzeugnissen.
Da kann ich ihnen auch die Lösung dann mal grafisch nachweisen,
wie das nun entsprechend läuft
So, und das will ich Ihnen jetzt mal zeigen, wie dieses Entscheidungsmodell läuft.
Und ich möchte Ihnen das mal anhand eines Beispiels mit Ihnen
besprechen. Das haben Sie in Ihren Unterlagen ja drin,
in der Abbildung, glaube ich, sagt Abbildung 62,
ist es. Wenn Sie die mal zur Hand nehmen,
dieses Beispiel ist ja auch im Buch,
da können Sie das auch zu Hause dann entsprechend alles nacharbeiten.
Also Abbildung 62, wir müssten aber kurz mal gehen auf
Ihre Seite 66 in Ihren Unterlagen.
Also, Sie sehen, das ist diese Abbildung.
So, hier ist es, hoffe ich,
dass ich es hinkriege
Da haben wir es. Es geht um ein Unternehmen,
das hat nur zwei Erzeugnisarten im Produktionsprogramm und sehr spill
für den nächsten Monat das optimale Produktionsprogramm berechnen.
Die Fertigung der beiden Erzeugnisse kann nur durch ein bestimmtes Herstellungsverfahren
bewirkt werden und sie sehen im Rahmen der Absatzkosten und Fertigungsplanung,
das muss sich jetzt der Controller natürlich zusammensuchen.
Gibt es ganz bestimmte Werte, die wir nun verarbeiten müssen.
Die sehen, die Restriktion, sie haben eine Fertigungsanlage 1,
auf der gefertigt wird, die steht nur mit 15.000 Minuten pro Monat zur Verfügung
Und Anlage 2, nur mit 9.500 Minuten.
Sie können sagen, Sie haben zwei Produktionsrestriktionen.
Und Sie sehen, Sie haben auch noch eine Beschaffungsrestriktion.
Der Zulieferer kann ihn pro Monat nur 3.200 Mengen einhalten eines Erzeugnisses,
eines Rohstoffes liefern, der ihnen die beiden Produkte einfließt.
Also zwei Beschaffungsrestriktionen, zwei Produktionsrestriktionen und eine Beschaffungsrestriktion. So,
jetzt gehen Sie mal weiter und gucken sich mal die entsprechenden Informationen an,
die Sie jetzt bekommen haben von den Funktionsbereichen des Unternehmens.
Marketing sagt also, Wir können absetzen im nächsten Monat,
36 Euro netto ohne Umsatzsteuer am Markt und für B 31 Euro.
Das ist realistisch, das können wir durchkriegen.
Das kann man ja von kurzer Frist dann. Ja,
dann gehen Sie in die entsprechenden Bereich der Kostenplanung hinein.
Da sagt Ihnen also der Kostenplaner, Ingenieur, Planbearbeitungskosten pro Minute,
wohl ein Euro bei beiden. Und die Bearbeitungszeit für beide Erzeugnisse
insgesamt acht Minuten bei A und zehn Minuten bei B. Also,
wenn Sie sich jetzt das dazu schreiben wollen,
könnten Sie sagen,
Sie haben hier die beiden Erzeugnisse A und
Das sehen Sie hier, dann würden wir sagen, die Plan-Zertigungskosten,
Plan-Fertigungskosten für A und B, die würden sich dann wie folgt ermitteln.
Zu sehen, das muss er sich natürlich jetzt heraussuchen, der Produktionscontroller.
Beim ersten Mal nicht einfach 1 Euro mal 8 Minuten gibt,
also hier für ihn beim Erzeugnis A 8 Euro und beim Erzeugnis B 10 Euro,
wenn sie ausmultiplizieren, 1 Euro mal 10 Minuten.
So, dann sehen Sie die Restriktionen, die entsprechenden Beanspruchungen,
wie lange die beiden Erzeugnisse sind ja unterschiedlich auf den beiden Aggregaten,
nun tätig sind. Und zum Schluss sehen sie dann natürlich,
müssen sie noch die Plan-Matterialkosten hier reinnehmen, planen, Materialkosten.
Und wenn sie die Plan-Matterialkosten sich anschauen, haben sie ja
unten sechs Mengen, eine Halten eines identischen Rohstoffes gehen.
Ein, das kostet Beschaffungsabteilung, wird ihnen signalisieren,
im Augenblick kriegen wir den Rohstoff für drei Euro.
Das haben sie also, dann haben sie in beiden Fällen
praktisch einmal sechs Mengen gehalten mal.
Drei Euro geht 18 Euro hier und hier haben sie dann ausmultipliziert 9 Euro.
Das heißt, sie kriegen ihre gesamten Wenn Sie wollen,
gesamte Variable, Kosten für diese beiden Erzeugnisse,
das heißt also Ihre gesamten Variablen Herstellungskosten,
Herstellkosten wären das variable Herstellkosten der beiden Erzeugnisse, würden liegen beim Erzeugnis.
Aber 26 Euro und würden liegen bei dem Erzeugnis B bei 19 Euro.
So, jetzt haben Sie schon die Kosten, die wegfallen würden,
die Variablen kosten, wenn Sie die Erzeugnisse gar nicht produzieren.
Sind also kurzfristig entscheidungsrelevant. Noch entscheidungsrelevant ist natürlich,
oder sind natürlich die Plan-Netto-Verkaufserlöse von 36 und 31 Euro
Das heißt also, wen Sie zurückgehen, können Sie jetzt Ihren linearen Planungsansatz formulieren.
Schauen Sie mal rein, Sie haben hier die erst mal
allgemein die Erlöse für das Erzeugnis A 36 Euro.
Dann haben Sie hier die 8 Euro, die wir gerade ermittelt haben,
für die entsprechenden Planfertigungskosten und 18 Euro für die Planmaterialkosten.
Wenn Sie das alles ausrechnen,
dann kramen Sie auf einen Deckungsbeitrag von 10 Euro
für das Erzeugnis
Ist also positiv und das Gleiche machen sie fürs Erzeugnis B,
31 Euro. Sehen Sie die Absatzerlöse,
10 Euro hatten wir hier und 9 Euro hier,
also kriegen Sie da einen Deckungsbeitrag von 12 Euro pures Erzeugnis.
So, und Sie sehen, Sie haben ja eine Gewinnmaximierung,
das Deckungsbeitragsvolumen, also das Volumen aus beiden Erzeugnissen,
multipliziert mit den zu bestimmenden Variablen XA und XB,
Produktionsvariablen und Absatzvariablen,
soll maximiert werden.
Das ist die Zielsetzung
Also, das ist die Zielfunktion, dies zu maximieren gilt.
Und sie brauchen natürlich jetzt die Beschränkungen, die Produktionsbeschränkungen.
Wenn Sie zurückgehen oder nach vorne gehen,
so ist es ja hier, dann haben Sie hier drei
und vier Minuten Restproduktionszeit und bei B 5 und zwei Minuten.
Also müssen Sie hier in die Produktionsrestriktion drei Minuten auf Anlage 1,
fünf auf Anlage 2 und kleiner gleich 15.000 Minuten,
denn nur mit dieser Kapazi steht,
steht die Maschine 1,
die Produktionsanlage 1
zur Verfügung
Und das Gleiche für zwei, viermal XA, zweimal XB,
ist die Produktionsrestriktion 2. Und da haben sie ja 9.500 Minuten
für die entsprechende, für die entsprechende Produktion zur Verfügung.
So, und jetzt kommt unsere Beschaffungsrechtstriktion, sechs Mengen Einheiten,
laut den Angaben gehen in das Erzeugnis A,
drei Mengen Einheiten in das Erzeugnis B.
Und insgesamt haben sie 13.200 Mengen Einheiten zur Verfügung für den
Monat, das ist ihre Beschaffungsrestriktion. Da und Herren,
Sie können natürlich sehen, das ist relativ einfach,
das Beispiel. Wenn Sie in standardisierten Produktionsverfahren etwa reingehen,
wo eigentlich die Erzeugnisstruktur dann noch komplizierter ist im Produktionsbereich.
Und die Beschaffungsstruktur noch differenzierter ist, da können sie natürlich
ganz komplexe Restriktionsansätze bekommen. Das ist gar klar. Aber
die müssen sie oder können sie dann ja so entsprechend dann formulieren.
So, jetzt wissen Sie, wie das aussieht.
Jetzt müssen sie natürlich in ihre Optimierungsrechnung reingehen.
Wir haben das ja auch gelernt, nach der Simplex-Methode,
Sie müssen das sogenannte Ausgangstableau erstellen. Nun, Sie sehen das Ausgangstableau,
das erkläre ich Ihnen nochmal ganz kurz, hat ja folgende Zielsetzungen,
Die nehmen hier zunächst einmal die Produkte XA und XB als absetzbare Produktionsprodukte hinein.
Und dann kommen ja die sogenannten Scheinprodukte oder Schlupfvariablen.
Für jede ihrer Restriktionen, die sie haben,
nehmen sie ein Scheinprodukt XC, XD, XE hinein.
Und sie sehen, wenn sie hier zunächst einmal davon ausgehen,
dass sie nur Scheinprodukte herstellen und keine Produkte A und B,
dann kommen sie hier auf 15.000 Euro.
Deswegen haben sie hier auch eine Eins drin.
Hier kommen sie auf 9.500. Und hier kommen sie auf 13.200,
also ihre beiden
Entsprechenden Restriktionen im Produktionsbereich und hier ihre Restriktion im Beschaffungsbereich.
Und unten haben sie die Zielfunktion, die muss ein negatives Vorzeichen haben,
die Deckungsbeiträge, minus 10, minus 12 gleich null gesetzt,
weil sie ja noch keine Produkte,
XA und XB in dem Ausgangstableau drin haben.
Nun, das wäre ihre Ausgangsrechnung bei diesen simultanen, gemeinsamen Planungseinsatz.
So, und jetzt müssen sie natürlich dieses nach der Simplex-Methode lösen.
Das haben sie auch gelernt, Pivotzeile heraussuchen,
pivotieren und das dann lösen. Hier blochen sie,
glaube ich,
zwei oder drei Iterationen
Um dann entsprechend zum Optimaltableau zu kommen.
Brauchen sie aber nicht in der Klausur bei mir machen.
Also ich verlange nicht von ihnen, dass sie dann in den 90 Minuten,
die wir haben, hier noch iterative Prozesse machen.
Ich habe ihnen im Buch aber hinten auf der letzten Seite nochmal
das Simplex-Verfahren und die Lösung nochmal dargelegt, wenn sie das nochmal üben wollen.
Ich habe vor ein paar Jahren mal,
als ich in der S-Bahn zurückfuhr, eine Studentin dann gesehen,
die in der Vorlesung war und die hatte sich das auf die Knie gelegt,
habe ich dann von hinten zugeguckt, was sie machte.
Und da habe ich sie gefragt, was machen sie da?
Ich will nochmal sehen, ob ich das noch kann,
das Pivotieren jetzt nicht. Die hat dann großen Ehrgeiz gehabt,
sofort das nochmal nachzuvollziehen mit dem Pivotieren
Brauchen sie aber nicht. Und in der Praxis ist das
auch gar nicht mehr erforderlich, denn sie können sofort das
alles eingeben bei Excel und das mit dem Zolver lösen.
Der Zolver ist also in der Lage,
ihnen sofort das Optimaltableau zu liefern, die optimale Lösung.
Oder ein anderes Optimierungsprogramm, das auszurechnen.
Also insofern brauchen sie diese trockenen Übungen hier nicht,
aber sie müssen mal Damen und Herren in der Lage sein,
das Ausgangstableau zu erstellen in der Klausur und auch dann ein Optimaltableau zu interpretieren.
Das ist ja wichtig. Das müssen sie ja als Controller können.
Und sie sehen, wenn das das Optimaltableau ist,
dann haben sie jetzt hier in diesem Bereich ihre optimale Lösung.
Das heißt eigentlich, zu einem gesamten, maximalen Deckungsbeitragsvolumen führt nun
folgende entsprechende Produktion XB mit 2400 und XA mit 1000 Stück.
Also die beiden nehmen sie hinein. Das können sie sich
mal dazuschreiben, wenn sie wollen.
Also die Zielfunktion wäre dann ja bei A,
hätten sie 10 Euro Deckungsbeitrag gehabt, pro Stück.
Und dass die optimale Lösung sagt ihnen, A,
nehmen sie rein mit 1000 Stück.
Also würden sie
hier mal
1000 Stück rechnen
Plus dann, Deckungsbeitrag von Produkt B, 12 Euro und das optimale Programm
sagt jetzt, da müssen sie rangehen mit 2400 Stück.
So, und wenn Sie das ausrechnen, sehen Sie,
kommen Sie auf den Deckungsbeitragsvolumen von 38.800 Euro und das weist
Ihnen auch schon das Programm aus.
Das ist also das maximale Ergebnis unter der Beziehung,
dass Sie 2.400 Stück von XB und von XA 1.000.
So, jetzt sehen Sie aber,
liefert Ihnen das Optimalprogramm noch
eine Information
Das heißt also, die Größen, die sie hier haben,
XC und XE sind weg. Es bleibt nur noch XD
da. Das bedeutet jetzt in der Interpretation, die Restriktionen,
die sie bei XC hatten und bei XE sind nicht mehr da.
Das heißt also, das optimale Programm führt oder braucht in voller Höhe,
im vollen Umfang, die dort zugrunde gelegten Produktionskapazitäten.
Nur bei der Restriktion XD, da haben sie noch latent vorhandene Kapazitäten.
Das heißt, das optimale Programm zeigt ihnen,
wo sie noch Ressourcen haben, Produktionsressourcen haben.
Gucken wir mal hinein bei XD
Schauen Sie mal, da können Sie das nachvollziehen.
Das ist nämlich der Produktionsengpass 2 mit 700 Minuten und denen
können Sie wie folgt sich klar machen.
700 Minuten ist gleich 9500 Minuten. Gucken Sie mal in
die Restriktion rein, die Sie insgesamt haben.
Und Sie brauchen von den 9.500 Minuten jetzt minus für das Erzeugnis XA.
Vier Minuten auf der Anlage braucht es multipliziert mit den 1.000 Stück. Und Sie sehen,
Augenblick, da müssen wir ja noch hier dazu,
plus, plus, das muss plus Zeug sein,
plus zwei Minuten für das Erzeugnis XB und das stellen sie ja mit 20400 Stück hier.
Sodass sie dann insgesamt sagen, wir haben noch eine latente Kapazität von 700 Stunden,
während wir die anderen, die Beschaffungsrestriktionen und auch die Produktionsrestriktion 2 vollständig brauchen.
Das können sie auch zu Hause sich mal ausrechnen,
indem sie einfach hier mal für XC einsetzen und auch für XE-Einsätzen,
da werden sie sehen, da kommen sie immer zum Ergebnis 0,
denen die beiden Produkte brauchen diese Produktionsrestriktion.
Das heißt also, wenn Sie hier in der optimalen Lösung eine Schlupfvariablen drin haben,
zeigt die Ihnen immer, Sie haben latent vorhandene Kapazitäten.
Was heißt das, betriebswirtschaftlich jetzt mal da, Martin?
Das heißt, zumnächst einmal ein optimales Produktionsprogramm führt nicht zu Vollauslastung
der Kapazitäten oder braucht nicht zur Vollauslastung der Kapazitäten führen.
Und es zeigt B jetzt dieses, welche Bereiche Sie nutzen
können, betriebswirtschaftlich für andere Verwendungen
Also, wenn sie eine latent vorhandene Kapazität von 700 Verratigungsminuten
haben, dann könnten sie die vielleicht an Konkurrenten anbieten.
Könnten Zusatzaufträge aufnehmen. Also, sie sehen,
hier hätte der Produktionscontroller die Möglichkeit, neben einer Maximierung des
Deckungsbeitragsvolumen und sie kriegen nicht mehr an Gewinn als 38.800.
Da können sie sich auf den Kopf stellen,
das ist die beste Kombinationsmöglichkeit, die sie hier haben.
Die führt also zum maximalen Ergebnis,
haben sie aber noch den Vorteil, Asset,
sagt mir neue Deutsche,
Asset dort im Produktionsbereich mit 700 Fertigungsminuten,
die sie
dann entsprechend noch einsetzen können im nächsten Monat
Sie sehen also relativ einfach, der Ansatz, und den können sie,
ich habe sie ihn genau daneben, nun auch grafisch lösen.
Das ist kein Problem. Dieses auch mit dem Zwei-Produktfall zu machen,
indem sie hier Erzeugnis B abtragen. Und hier Erzeugnis A abtragen.
Und dann sehen Sie, haben Sie zunächst einmal aus der Volkswirtschaftslehre,
kennen Sie das ja, diese ISO-Gewinnlinie. Die ISO-Gewinnlinie im Zwei-Faktoren-Fall,
das ist ja nichts anderes, jeder Zwei-Faktoren-Fahl,
XB und XA, sagt ja, dass die Egallinie,
egal was sie machen, bei der ISO-Gewinnlinie, welche Kombination,
sie kriegen immer 38.88800 entsprechend das Maximum des Deckungsbeitragsvolumens.
Und Sie sehen, wenn Sie hier mit den 38.800 vorgehen,
Sie können verschiedene beliebig viele Kombinationen zwischen XA und XB sich heraussuchen,
die zu 38.800 Deckungsbeitragsvolumen führen.
Nur, Sie sehen, wenn Sie hier unten wären in diesem Bereich,
dann hätten Sie null von XB, aber volle Dröhnung von XA.
Und ich habe es ausgerechnet, das müssten 3.000,
ist ja einfach, bei 10 Euro,
3.880 Stück von XA erwirtschaften schon das Deckungsbeitragsvolumen und null von XB.
Oder sie könnten hier hingehen in die ISO-Gewinnlinie, könnten sagen,
ich stelle null von XA her und müsste dann,
das ist eine krumme Zahl, 3.233,3
Stück hier stellen von XB. Und dann käme ich auch auf
diesen 38.800. Nur, diese vielen Kombinationen sind nicht möglich,
weil sie ja Restriktionen haben. Und sie sehen hier in diesem 1,2,3,
können sie sagen, diesen Planungsdreieck, da schraffiert ist,
da sind die Lösungen möglich.
Denn sie haben ja eine entsprechende Produktionsrestriktion.
Sie haben eine Beschaffungsrestriktion
Und sie haben eine Produktionsrestriktion 1. Und sie sehen,
wenn sie diese Restriktion reinlegen,
wären nur Kombinationen zwischen XA und XB möglich, in diesem schraffierten Bereich.
Klar, aber sie wollen ja die Kombination zwischen A und
B, die zum maximalen Deckungsbeitrag Volumen führt.
Und sie sehen anhand der grafischen Lösung,
es gibt nur eine optimale Lösung, wenn sie runtergehen,
wären das nämlich jetzt hier unten tausend Stück von XA,
haben wir ja ausgerechnet.
Und hier oben sehen sie 2400 Stück von XB.
Und das ist der Optimalpunkt, der liegt genau hier.
Und sie sehen, es gibt keinen anderen Punkt,
keine optimale Lösung, die an einer anderen Kombination zu einem
gleich hohen Deckungsbeitragsvolumen führt
Nicht in der Optimalplanung gibt es ja manchmal zwei oder drei
optimal mit unterschiedlichen Kombinationen. Hier zeigt die grafische Lösung,
es gibt nur einen Punkt. Und sie sehen auch,
weil alle Restriktionen bis auf die Restriktion 99500 durch diesen Optimalpunkt laufen,
dass die auch vollständig verbraten werden.
Nämlich die entsprechende Restriktion bezüglich der Beschaffung und die Produktions-1-Restriktion.
Hier sehen Sie aber bei 9.500,
da ist noch zwischen der Linie und dem Optimalpunkt
etwas Luft
Das ist noch Platz. Und das ist die latente Kapazität von 700 Minuten.
Die brauchen sie nicht vollständig. Deswegen läuft die nicht durch
den optimalen Punkt durch. Also, sie sehen,
sie können sich das auch klarmachen durch eine einfache Zeichnung.
Und sie sehen das Programm, das Optimalprogramm liefert ihnen also
jetzt die Schlüsselgrößen, die sie wissen müssen.
Einmal ein Optimalpunkt. 38.800. Einmal die Mengen dazu,
2.400 und 1.000 hier unten. Und die latente Kapazität von
Simul. Alles das, was sie eigentlich als Controller jetzt
wissen müssen für eine kurzfristige Entscheidung
So, machen wir es ganz praxisorientiert. Sie rechnen das aus,
gehen zum entsprechenden Vorstandssitzung und Diebel mit Ihnen jetzt
die Entwicklung des Produktionsprogramms besprechen für den nächsten Monat.
Und da könnten Sie sagen,
unter unserer Planung und unseren Optimierungsrechnungen empfehlen wir im nächsten Monat
so an den Markt zu gehen und Sie hätten vielleicht sogar noch eine Alternative,
eine Entscheidungsvorbereitung, was mit den 700 Minuten zu tun sind.
Aber Sie sehen, Sie können, dass natürlich bei Komplexen
und Großen können Sie das bei Hand überhaupt nicht berechnen.
Da brauchen Sie eine solche Optimalplanung,
die Ihnen da natürlich entsprechend hilft
Sie sehen also, wir werden dieses Grundmodell,
was ich habe, jetzt sukzessive erweitern für alle Entscheidungsfindungen,
die ich Ihnen jetzt näher bringen will.
Aber das müssen wir zunächst mal verstehen. Und ich
glaube, das ist auch nicht so problematisch. Nun,
mal Damen und Herren, das also zum ersten einfachen Ansatz der Produktionsprogrammplanung,
grafisch und auch mithilfe der einfachen linearen Mathematik.
Der nächste Punkt, der jetzt bei mir auf der Ordnung steht,
ist nicht die Produktionsprogrammplanung,
sondern jetzt gehen wir einen anderen Bereich produktionsvoll Zugsplanung
Mir die Frage gestellt, auf welchen Aggregaten kann ich denn
oder sollte ich dann entsprechend die Produktion durchführen.
Sie sehen, jetzt haben wir aber zunächst einmal ein sogenanntes,
ja, sukzessives Planungsmodell. Wir gehen davon aus,
dass wir natürlich schon die absetzbaren Mengen ermittelt haben.
Und jetzt ist die Frage im Produktionsvollzug,
wo ist nun oder auf welchen Anlagen ist jetzt,
wenn ich Alternativen habe, auf mehreren Produktionsanlagen zu produzieren,
wo ist jetzt die beste
Die beste Wahl, die beste Wahl setzt natürlich voraus,
dass ich Freiheitsgrade habe und nicht nur ein Produktionsverfahren.
Wo ist jetzt die beste Wahl entsprechend hier bezüglich der Maschinenbelegung,
der Produktionsdurchführung? Also wir gehen davon aus, etwa,
dass diese Werte festlegen mit die Produktimmengen,
mit den XA und XB etwa festgelegt werden.
Und wir stellen jetzt die Frage, auf welchen Anlagen ist da zu produzieren?
Das wäre ein typischer, sukzessiver Planungsansatz. Sie machen zunächst einmal
die Produktionsprogrammplanung und legen dann fest, auf welchen Anlagen produziert wird.
Sie sehen aber ganz Messerschaft, dass das miteinander zusammenhängt.
Man spricht man dann ja auch von Wechselseitchen, Abhängigkeiten.
Denn die entsprechende Wahl des Aggregats geht ja wieder hinein in
den Bereich, der gerade von uns angesprochenen Fertigungskosten.
Das heißt also, die müssten eigentlich für die optimale Produktionsprogrammplanung
wissen, auf welchen Aggregaten sie herstellen.
Denn nur dann sind sie in der Lage,
hier die Planfertigungskosten nach dem Verfahren auch zu bestimmen.
Macht man in der Praxis häufig aber so,
dass man das sukzessiv macht, erstmal grob festlegt nicht,
welche Mengen man und dann stellt man die Frage,
wie man es dann auf welchen Anlagen
entsprechend durch wird
Natürlich zeige ich Ihnen auch gleich noch, können Sie beides miteinander verknüpfen?
Wie müsste man dann vorgehen? Meine Damen und Herren?
Kann ich Ihnen nur grundsätzlich hier sagen,
Sie kriegen das mit der Zeit nicht mehr hin,
Sie können es im Buch nachlesen. Sie müssen dann natürlich,
wenn Sie eine Simultanplanung machen zwischen Vollzugsplanung und Programmplanung, davon ausgehen,
dass Sie verschiedene Produkte haben und diese Produkte auf unterschiedlichsten Aggregaten zu Fertigen sind.
Da müssten Sie pro Fertigungsaggregat und pro Pro-Produkt müssten Sie davon ausgehen,
dass Sie jeweils immer ein Produkt haben.
Das heißt also, Produkt A etwa könnte auf Anlage A
Könnt ihr auf Anlage B, könnt ihr auf Anlage zehgefertigt haben.
Sie kriegen dann drei unterschiedliche Produkte mit unterschiedlichen Fertigungsanlagen.
Und da nehmen Sie die entsprechenden Kosten hinein und machen einen ähnlichen,
linearen Ansatz und dann kriegen Sie automatisch dann das Produktionsprogramm,
was optimal ist und Sie kriegen automatisch,
dann auch die Aggregate ausgewiesen in Form von den XA,
XB, XC, XD-Werten, auf denen dann auch ihnen signalisiert wird,
auf welchen Anlagen sie zu fertigen haben.
Sie sehen also, der Ansatz ist flexibel.
Sie können Produktionsprogrammplanung und Vollzugsbornung kurzfristig nun entsprechend kombinieren.
Wir machen es aber mal, wie gesagt, anders.
Wir gehen es davon aus, es liegt fest und wir
stellen die Frage, wo ist denn jetzt zu produzieren?
Und da habe ich ihn mitgebracht, ein kleines Beispiel,
um das mal klarzumachen auf Seite 70, Abbildung 74.
Zunächst mal der Hinweis. Sie können hier wieder genau sagen,
wie bei den anderen. Wenn Sie keinen Engpass haben,
wenn Sie keine Restriktionen haben, das heißt,
beliebig Ihr Produktionsprogramme auf allen Anlagen abarbeiten können,
dann brauchen Sie eigentlich keine großen Rechnungen,
dann gehen Sie immer dahin,
wo natürlich das Trivial,
wo die geringsten Produktionskosten sind
Das Problem tritt aber dann auf, wenn sie Restriktionen haben.
Das heißt also, wenn sie Anlagen haben, die günstig sind,
die nicht die gesamte Produktions- oder Absatzmenge aufnehmen können.
Da müssen sie ja eine Entscheidungsregel haben,
wie sie jetzt auf die anderen Anlagen wechseln.
Und diese Regel bezieht sich jetzt nicht durch die Rückgriff auf die Deckungsbeiträge.
Hier machen sie eine ausschließliche Kostenbetrachtung. Sie vergleichen dann
die günstigsten Kosten pro Produktionsverfahren mit den nächstgünstigen Verfahren.
Das heißt also, die Differenz,
die minimale Differenz zwischen den beiden,
danach füllen sie sukzessive
den Engpass auf
Nach einem Prinzip der relativen Kostenminimierung.
Das will ich Ihnen jetzt mal zeigen anhand eines Beispiels.
Schauen Sie bitte mal hier in meine Unterlagen rein und dann
wären wir das mal gemeinsam besprechen. Also es geht darum,
dass Sie nun zwei Produktarten AB haben und Sie sehen,
da liegt bei den beiden Produktarten schon fest,
5800 und 4000 Stück sollen gefertigt werden.
Das heißt, als Produktionsprogramm ist mit diesen Größen schon festgelegt werden.
Und für die nächste Periode sehen Sie nun,
stehen drei Anlagen unterschiedlichen Alters
zur Verfügung
Und die haben natürlich unterschiedliche Variable, Produktionskosten pro Minute.
Die ersten beiden haben 2,50 Euro pro Minute.
Die dritte Anlage 3 Euro. Und jetzt gucken Sie mal
in die Tabelle rein, die das aussieht für ein Erzeugnis.
A, haben Sie hier auf Anlage 1, 30 Minuten.
Hier 25 Minuten, hier 20 brauchen Sie.
Und wenn Sie Erzeugnis B produzieren,
auf Anlage 1 braucht das 33 Minuten hier 24 und
hier 25 Minuten
Und Sie sehen, die Anlage 1 steht Ihnen zur Verfügung mit insgesamt 90.000 Minuten,
Anlage 2 108.000 Minuten und Anlage 3 132.000 Minuten insgesamt.
So, und jetzt stellt sich die Frage, wie,
auf welchen Anlagen produzieren Sie?
Also nach dem Prinzip der Kostenminimierung sehen Sie ja,
messerscharf in Sie mal in das Produkt A reingehen,
haben Sie hier 20 Minuten und die 20 Minuten multiplizieren Sie mit 3 Euro.
Das heißt, Sie hätten dann hier 60 Minuten 60 Euro pro Minute entsprechende Kosten.
Das heißt also, die Produktion auf Anlage 3 von A
wäre, das sieht man sofort, die günstigste Alternative.
So, wenn Sie sagen, Sie gehen da rein mit
20 Minuten und Sie brauchen 5.800.
Das heißt, Sie brauchen dann natürlich 5.820. Sie brauchen 116.000 Fertigungsminuten.
Und schon sehen Sie, haben Sie ein Problem,
denn hier sind nur 90.000 Minuten zur Verfügung.
Sie brauchten aber 116.000. Sie haben also,
können Sie an den Rand schreiben, ich glaube,
ich habe Sie hier auch aufgemacht
Führt, sie haben eine Fehlkapazität von 26.000 Minuten,
die sie brauchten, um eigentlich das kostengünstigste Verfahren durchzuführen.
Schon haben sie einen Engpass. Sie können nicht also voll und
ganz Erzeugnis A nach dem günstigsten Verfahren auf der Anlage 3
hier entsprechend produzieren. Müssen wir uns gleich überlegen,
wie wir natürlich diese Fehlkapazitäten dann auf die anderen Anlagen verteilen,
damit wir in der Summe natürlich eine Kostenminimierung,
eine relative Kostenminimierung erreichen.
Gucken wir mal zum Erzeugen des B. Wie sieht es da
aus? Bei Erzeugen des B sehen Sie,
haben Sie hier die Anlage 2 als günstigstes
24 mal 2,5, ist die gesünder,
ist die geringste Produktionskosten pro Minute, nämlich auch 60 Euro.
Und wenn sie 4.000 mal 24 rechnen,
die sie reinbekommen in die ganze Sache,
können sie hier mit 96.000 Euro Minuten voll reingehen.
Das heißt, sie haben 100.8.000, sie haben hier keine Restriktion,
sie haben sogar noch latent vorhandene Kapazitäten,
die sie gegebenenfalls für drei und auch für eins nutzen können.
Das heißt,
der Engpass besteht nur für drei
So, und jetzt müssen Sie natürlich versuchen, diese Fehlkapazitäten geschickt zu verteilen.
Wie machen Sie das? Mein Damen und Herren,
Sie verteilen natürlich nach Maßgabe der Unterschiede, der Unterschiede zwischen den Optimalgrößen
60 Euro von A im Verhältnis zu den Produktionsalternativen.
Und wenn Sie zur Alternative A gehen,
da haben Sie 75 Euro als ungünstigste minus 16. Deswegen ist aber die zweite Alternative,
nämlich auf Anlage 2 zu gehen, 62, 50,
minus 60 Euro, nämlich Differenz 2,50 Euro, die günstigere.
Sodass dann ihre optimale Verfahrenswahl, die zu einer Kostenminimierung führt, jetzt wie folgt aussieht. Nicht hier zunächst einmal im Minuten gerechnet,
das war klar, hier oben gehen sie mit 90.000 in 3 rein für A,
12.000 auf 2 und die restlichen 24.600,
die sie noch brauchen, dann auf dieses Ungünstigste,
das teuerste Verfahren von 1, sodass sie dann erzeugen,
ist A, praktisch auf drei Anlagen, auf 1,
2 und 3 produzieren und auf Anlage zwei ausschließlich B,
das ist für B,
die günstigste Alternative.
Wenn Sie das jetzt bezüglich der Belegung in den Maschinen auf Stück umrechnen,
kriegen Sie hier die entsprechenden Stückzahlen und Sie sehen,
das wären dann die entsprechenden Mengen, 5804.000,
die Sie auf den einzelnen Anlagen herstellen.
Und nur diese Kombination führt zu einer Minimierung, einer Minimierung Ihrer gesamten Produktionskosten.
Bei einer entsprechenden, einer Restriktion, die Sie haben,
in der entsprechenden Produktion. Also wir sehen,
Sie müssen dann immer verteilen, damit das nochmal klar wird,
Da haben sie ja 90.000, die sie verbraten können.
Es fehlen ihnen 26.000 einer Fehlkapazität. Haben sie hier von insgesamt,
was war es, 26.000 Minuten, diese Fehlkapazität natürlich,
fangen sie auf, indem sie auf zwei und eins gehen.
Erst auf zwei und dann auf eins, weil zwei,
die kostengünstiger ist, lasten wie voll aus mit 108.000
und gehen dann mit der ungünstigsten auf Anlage eins mit 24.600.
Da sehen sie aber immer noch,
dass natürlich in dieser optimalen Lösung die Anlagen zwei und drei
jetzt vollständig ausgelastet sind
Aber bei Anlage eins haben sie immer noch gehörige Produktionsüberhänge, 132.000, minus 24.600.
Hier haben sie immer noch für Zusatzaufträge den Differenzbetrag, den sie dann verwenden könnte.
Sie sehen, dass es suxukzessiv Planung, man könnte das,
wie gesagt, ich habe es ihnen gezeigt,
auch in eine Gesamtplanung hineinnehmen und dann werden ihnen auch dann diese latent vorhandenen Kapazitäten für die Einzelanlagen ausgewiesen.
Also, die sehen,
das kann man sich sehr fürstlich alles organisieren,
alles mit Excel und sie können das dann,
wenn sie das beherrschen, mit dem Solver natürlich wunderbar lösen,
können auch da hin und her spielen, mit Simulationsrechnung können sagen,
das ist mir jetzt nicht so klar,
ob die Kosten wirklich in der Höhe anfallen werden.
Ich mache mal da eine Alternativrechnung mit 10 Prozent höher,
10 Prozent geringer und dann können sie dann eine optimale Belegung
der Maschinen dann entsprechend berechnen. Sie sehen,
wenn Sie das jetzt in diesem Falle nicht machen würden,
wiederum diese optimale Verfahrenswahl nicht durchführen würden,
hätten Sie höhere Kosten und damit würden Sie also dann wiederum im operativen Bereich.
Eigentlich ging das Oberziel verstoßen, Maximierung des Unternehmenswertes.
Das ist klar. Also diese Regeln sind einzubehalten. So,
und jetzt kommt natürlich die schöne Frage, überwachen sie denn überhaupt,
ob der Produktionscontroller nach diesem betriebswirtschaftlichen Regeln nun verfährt,
meine Damen und Herren.
Der kann ja sagen, ich war in der Universität Hamburg,
habe auch alles gehört, was dazu.
Ich kann das alles, ich kann auch Excel und der macht das,
aber wie kontrollieren Sie das? Nun, meine Damen und Herren,
da würde der Vorstand etwa der Produktionsvorstand oder Finanzvorstand mal
eine Prüfung des Controlling einleiten durch die interne Revision.
Und die interne Revision würde dann auch mal ganz bestimmte
Planungs- und Entscheidungsverfahren mal analysieren,
ob die wirklich nach betriebswirtschaftlich anerkannten Methoden durchgeführt worden sind
Sie machen also eine Systemprüfung des Controlling nach der Anwendung wirtschaftlicher
und richtiger Methoden in der Unternehmenssteuerung. Haben Sie häufig diesen
Prüfungsauftrag und dann kommt ja zu Tage Wohnungen Schwachstellen liegen.
Ob der wirklich nach diesem Prinzip die optimale Verwahrenswahl ermittelt.
Ob der wirklich eine Linearplanung macht, wie ich es Ihnen
gerade gezeigt habe, unter Maximierung der Deckungsbeiträge.
Das müssen Sie natürlich dann auch alles im entsprechenden internen Revisionssystem
, nun organisieren
Und nicht umsonst ist ja das Risikomanagement-System bei Damen und Herren.
Ganz oben, was wir immer in jeder Vorlesung ansprechen,
wahrscheinlich in anderen, auch als meiner,
91 Absatz 2, das Controlling, gehört dazu.
Die interne Revision gehört dazu, das interne Kontrollsystem und das Frühwarnsystem im Unternehmen.
Und diese Systeme als übergeordnete Systeme müssen natürlich wechselseitig sicherstellen,
dass hier im operativen Bereich diese Entscheidungsregeln auch eingehalten werden.
Sonst nützt ihnen das alles nicht. Wenn die machen,
was sie wollen da unten im Bereich. Natürlich können sie schon prophylaktisch arbeiten,
dass sie hier Leute einstellen, die das auch können.
Aber die müssen auch überprüft werden, ob sie dann diese Regeln
auch formuliert haben und auch entsprechend dann im Unternehmen weiter anwenden.
Das nur, um auch nochmal in den großen Zusammenhang darzustellen,
um nicht mehr in den Methoden rumzueiern, auch mal zu zeigen,
wie es in der Praxis dann auch in der Überprüfung eigentlich aussehen müsste.
Nun, mein Damen und Herr, kehren wir zurück in Ihrer Gliederung jetzt zum Absatzbereich.
Da ist das ja überschrieben in Ihren Unterlagen mit der Gliederung, die kurzfristige Absatzsteuerung.
Nur was bedeutet das? Das bedeutet mein Damen und Herren,
wir müssen jetzt noch in diesen linearen Grad von uns formulierten Planungsansatz.
Nun, praktisch die Restriktion reinbekommen, die wir aus dem Absatzbereich bekommen.
Das heißt also, was können wir maximal am Markt unterbringen?
Wenn Sie hier nun diese optimale Rechnung sich anschauen,
das haben wir ja ohne Berücksichtigung unserer Möglichkeiten am Absatzmarkt gemacht.
Da haben wir gesagt,
also wir haben zwar ganz bestimmte Beschaffungsrestriktionen und Produktionsrestriktionen,
aber davon gehen wir aus, dass wir hier die 20400,
die 1000 Stück auch absetzen können am Markt.
Das braucht ja gar nicht der Fall zu sein. Das kann durchaus sein,
dass im nächsten Monat aufgrund eines starken Konkurrenzkampfes das überhaupt nicht möglich ist am Markt,
weil etwa ein Konkurrent jetzt mit Kampfpreisen auf den Markt geht und ihnen praktisch irgendwelche Konsumenten abzieht.
Und warum sollen sie denn dann irgendwelche Überkapazitäten aufs Lager nehmen?
Dann würde man sagen, wir hören jetzt erstmal auch wieder Produktion.
Wir schauen, was wir realistisch kurzfristig absetzen können und nehmen
das als eine sogenannte Absatzrestriktion mit in die Optimalplanung rein.
Das heißt also, sie führen eine Verkaufssteuerung mit Hilfe von Deckungsbeiträgen
durch. Und hier geht es eigentlich darum,
diese Absatzplanung in die Produktionsprogrammplanung zu integrieren.
Da steckt nicht viel dahinter
Ich habe Ihnen das mal gezeigt an einem modellhaften Erweiterung des Beispiels.
Sie sehen, da ist es angegeben, Sie können A
und B nun mal 1.500 beziehungsweise 2.100 Stück absetzen.
Also nicht die Vollständige, die vollständige Kapazitäten,
die Sie haben, durchsetzen. Und jetzt kriegen Sie,
rechnen das kurzfristig durch als Produktionscontroller mit diesen Informationen des Absatzbereiches.
Und Sie haben hier hier Ausgangstablo. Sie sehen also,
XA, XB nehmen Sie rein als Restriktion.
Und schon haben Sie insgesamt zwei Produktionsrestriktionen,
eine Beschaffungsrestriktion und zwei Absatzrestriktionen für die Produkte.
Und Ausgangstablo und jetzt das Optimaltablo
Also interessant, wenn Sie das ausrechnen, sehen Sie zunächst einmal und entsetzt.
Es kann ja gar nicht anders sein, Ihr Deckungsbeitragsvolumen sinkt
auf 36.000. 700. Das heißt also, das liegt daran,
dass Sie nicht die vollen Möglichkeiten absetzen können.
Nicht die 1.500 Stück absetzen können und 2.100 wegen Ihren Restriktionen.
Und das bedeutet dann, Sie kriegen jetzt folgende,
und das ist interessant, folgende neue Beschränkungen in Ihrem Produktionsprogramm.
Sie sehen, zunächst einmal, Sie haben die Produktionsrestriktion 1.
Sie haben entsprechend 1.550 Minuten zur freien Verfügung
Dann bei XD-Produktionsrestriktion 2, die bleibt mit 700,
dann XA ist ein physisches Produkt, das geht mit 1.150 an den Markt.
XF ist jetzt bei Damen und Herren,
die Absatzrestriktion 1, sie kriegen so Galatente, Kapazitäten,
die sie gar nicht am Markt befriedigen können,
aber die wären da und sie kriegen XB natürlich, physisches Produkt 2.100.
Das heißt also, wenn sie sich kontrollieren wollen,
multiplizieren sie wieder aus, 2.100 mal den Deckungsbeitrag und für XA
1.50 mal den Deckungsbeitrag XA und dann kommen sie wieder auf 36.700.
So, jetzt haben sie das durchgerechnet als Produktionskontroll.
Jetzt haben sie latente Kapazitäten. Zweimal latente Kapazitäten in
der Produktion und einmal sogar im Absatzbereich.
Und jetzt könnte man sich natürlich Gedanken machen,
ohne jetzt irgendetwas zu erweitern in ihrem kurzfristigen, monatlichen Programm.
Wie kann ich diese latent vorhandene, ja, Kapazität,
ich eigentlich hätte am Markt befriedigen könnte, was kann ich dann tun?
Da können Sie natürlich die Frage stellen, kann ich vielleicht fremderzeugnisse beziehen?
Und diese dann verkaufen, um die 350 Stück,
die ich hier habe,
noch durchzuziehen
Ohne also im Unternehmen irgendetwas zu verändern, an meiner kurzfristigen
Programmplanung, die ich habe. Also, Sie sehen,
Sie können hier natürlich sehr schöne Absatz-politische und produktionspolitische, weitere Entscheidungen,
Empfehlungen vorschlagen. Aber nur diese Kombination führt zu 36.700,
Sie kriegen keine andere Kombination zwischen A und B unter einer Restriktion,
die zu einem höheren Deckungsbeitragsvolumen führt.
Also, das muss Ihnen klar sein, dass Sie das machen.
Also Sie sehen auch daran, wieder die Flexibilität des Programms,
Sie kriegen hier neben einer simultanen Möglichkeit, Produktionsprogrammplanung,
Produktion Optionsvollzugsplanung, auch die Möglichkeit noch hinein, den Absatzbereich.
Zum Schluss dann, nächste und übernächste Woche zeige ich Ihnen
sogar noch, wie Sie hier Make Orby integrieren können.
Also auch eine Fremdbezugsalternative, auch noch in die Miniarplanung mit reinbekommen können.
Also Sie sehen, das ist sehr, sehr interessant,
also auch als Planungswerkzeug. Wir sprechen ja hier über den Methodenblock,
deswegen muss ich Ihnen ja die Methoden mal niederbringen.
BWL, Methodenblock im Bereich der Produktionsprogrammplanung. Also,
Sie sehen, das wäre jetzt der große Bereich der Absatzsteuerung,
wenn Sie im Absatzbereich in die Absatzrestriktion zusätzlich mit hineinnehmen
Nun, mein Damen und Herren, der nächste Punkt ist
jetzt im Absatzbereich der interessante Fall der Preisgrenz.
Der Preisuntergrenzen. Das ist auch eine wichtige Funktion,
die das Controlling mitzuübernehmen hat, sogenannte Preise auszurechnen,
die man also dann auch dem Verkauf im Unternehmen,
den Vertrieb, wenn sie so wollen, vorgibt,
für sogenannte Kampfpreise.
Wie weit kann ich jetzt kurzfristig mit den Preisen von unseren
kalkulierten Preisen runtergehen, ökonomisch,
wie weit ist das sinnvoll
Gibt es da ganz bestimmte Faustträger. Also das heißt,
mit der Planung von Preisgrenzen wird bezweckt,
zur Lösung verkaufsbezogener Entscheidungen, kritische Größen zu ermitteln,
die zum Ausdruck bringen,
welche Werte die Netto-Absatzpreise der einzelnen Erzeugnisse keinesfalls unterschreiten dürfen.
Sie dürfen diese Preise in einer ganz bestimmten Situation kurzfristig nicht unterschreiten.
Bis dahin hat er gegebenenfalls im Verkaufsbereich Dispositionsspielraum.
Der Verkäufer muss wissen, bis zu welchen roten Preis
Untergrenze darf ich denn
gegebenenfalls runtergehen
Hatte ich ihn ja schon, das Beispiel,
wenn Sie sich erinnern, vor Weihnachten mal, genannt,
also, wenn Sie eine nicht voll ausgelastete Kapazitäten haben,
dann muss natürlich Ihre Preisuntergrenze, kommen wir gleich dazu,
bei den variablen Kosten.
Die dürfen keinesfalls unterschritten werden. Nun,
das ist also die Frage nach den Preisuntergrenzen.
Aber allgemein ist noch zu Preisgrenzen, beziehungsweise Preisuntergrenzen.
Sie können unterscheiden, die der Betriebswirtschaftslehre, es gibt einmal
erfolgsorientierte Preisuntergrenzen. Das wären die, die ich aus dem
Kosten- und Leistungsrechnung ableite
Die können aber auch nun Preisuntergrenzen haben, die liquiditätsorientiert sind.
Die haben ganz unterschiedliche Zielsetzungen. Also diese erfolgsorientierten sollen dazu führen,
dass sie unter den Voraussetzungen immer noch eine Extremierung,
eine Maximierung ihrer Ergebnisse erzielen.
Während die Liquiditätsorientierten Preisuntergrenzen natürlich das Finanzwirtschaftliche Gleichgewicht in ihrem Unternehmen
sichern sollen
Und da geht es bei den liquiditätsorientierten Preisuntergrenzen immer die Frage,
darum, was sind denn die Ersatzbedürfchenkosten?
Welche Kosten brauche ich mindestens vom Absatzmarkt, damit mein Finanzwirtschaftliches Gleichgewicht gesichert ist?
Das ist die Fragestellung. Da sie alle wissen,
dass Erfolg nicht gleich Zahlungsfähigkeit ist, muss man natürlich beide
Preisgrenzen simultan am besten ja mit denen erfolgswirtschaftliche und liquiditätswirtschaftliche.
Auch dazu habe ich hier leider in der Veranstaltung keine Zeit,
auch Ihnen das noch mit den Liquiditätsorientierten Preisgrenzen zu zeigen,
sodass wir uns hier mal alleine auf Erfolgsgrenzen wirtschaftliche Preisuntergrenzen beziehen wollen.
Aber wie immer ist das natürlich zum Selbststudium in ihrem Buch,
in ihrem Lehrbuch vorhanden, Seite 332 bis 338 auf sechs Seiten,
habe ich das mal zusammengefasst.
Wenn Sie das interessiert, schauen Sie bitte mal rein.
Er hat eine Klausur relevant, das ist für Sie ja immer das Wichtige.
Zunächst einmal sind aber nur die erfolgsorientierten Preisuntergrenzen, nicht die Liquiditätsorientierten.
Nur das, was ich hier mache, ist klausurrelevant.
Aber Sie sollten zumindest mal die beiden Begriffe gehört haben, erfolgsorientierte und liquiditätsorientierte.
Und die kann ich auch simultan damit und die kann ich
gemeinsam in einem simultanen Planungsansatz ermitteln. Sind Ergebnisse,
die man schon in 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts Karl Hucks etwa,
ganz bekannter Ökonom, hat das schon gemacht und die haben immer noch Bestand, diese Modellrechnung.
Wenn Sie Interesse haben in Ihrer Masterarbeit darüber was zu machen,
zu den Liquiditätsorientierten Preisuntergrenzen etwas zur Finanz- und Kapitalplanung,
können Sie gerne zu mir kommen mit dem Thema.
Dann können wir das dann vielleicht dort auf die Reihe bringen. So,
und wir wollen also zu den erfolgsorientierten Preisuntergrenzen kommen und da
ist es natürlich richtig oder wichtig, dass Sie wissen,
wenn Sie schwankende Absatzpreise im Unternehmen haben, kurzfristig schwankende Absatzpreise,
müssen Sie natürlich wissen, weit man runtergehen kann.
Um diese entsprechend zu bestimmen. Und Sie sehen in Ihrer Gliederung,
nach diesen Vorbemerkungen bei den erfolgsorientierten Preisuntergrenzen,
können Sie zunächst wieder mal von unterbeschäftigten Kapazitäten ausgehen.
Das ist der einfachste Fall. Sie haben also keine Restriktion.
Und dann können Sie eigentlich Ihre Preisuntergrenze relativ einfach festlegen.
Also unser Kürzel ist Puck, Preisuntergrenze, e,
erfolgsorientiert, liegt in diesem Falle,
wenn Sie unterbeschäftigte Kosten haben,
liegt bei den variablen Selbstkosten des Erzeugnisses
Planmäßige variable Kosten. Ist Ihnen ja auch klar,
wenn Sie von der Deckungsbeitragsrechner ausgehen,
hier haben Sie die Erlöse, nicht die Erlöse sind EP,
der Stück Absatzpreis minus den variablen Kosten, variablen Selbstkosten,
dass wir also hier die Variablen kosten, proportionale Plankosten werden das,
Plankosten und wenn Sie das natürlich abziehen,
kriegen Sie hier Ihren Deckungsbeitrag pro Stück und Sie sehen,
wenn Sie das erfüllen, dass die Preisuntergrenze,
die Erlöse bei den variablen Kosten ist,
dann haben Sie einen Deckungsbeitrag absolut von Null.
Dann sind Sie indifferent, was Sie machen.
Ob Sie produzieren oder nicht produzieren
Und sie sehen hier, ist eigentlich relativ einfach,
dieses also zu erfüllen. Und wenn sie so wollen,
ist diese ganz einfache Entscheidungsregel dann auch die,
die ich ihnen vorhin genannt hatte, alle Produkte mit einem positiven Deckungsbeitrag,
der größer Null ist, müssen in das Produktionsprogramm aufgenommen werden.
Insofern haben sie dann hier die ganz klare Regelung. Denken Sie,
und jetzt komme ich zu dem Beispielsfall,
damit Sie mich danach erinnern, ich erzähle Ihnen nicht nochmal,
nicht, das ist dieser Ostseefall,
wenn Sie beispielsweise bei nicht voll ausgelasteten Hotelkapazitäten Nun,
die Hotels abklappern und die Frage stellen,
können Sie mir denn einen Preis geben,
der unter ihren ursprünglich geplanten Wochenpreisen liegt?
Da werden die meisten sagen, tue ich nicht,
mache ich nicht, weil ich mir die Preise kaputt mache.
Aber bevor er überhaupt keine Deckung hat, seiner Fixkosten,
er will ja einen Deckungsbeitrag von null,
wird er ihnen einen Preis einräumen, wenn er vernünftig ist,
der geringfügig oder etwas mehr über den variablen Kosten liegt.
Und dann können Sie immer, wenn Sie geschickt verhandeln,
also vor allen Dingen in der Zeit vor der Hauptsaison,
haben die alle nicht ausgelastete Kapazitäten,
so wie dann Woche nach Pfingsten, beispielsweise im September,
dann können sie immer dort eins zu einem Preis kommen,
der noch günstiger ist als der ohnehin gestaffelte Preis bei diesen Leuten.
Ansonsten haben sie die Deckungsbreitersrechnung,
diese Leute nicht verstanden und würden dann eine Fehlentscheidung treffen,
wenn sie ein Angebot von ihnen, von ihnen als Konsumenten ablehnen,
mit einem Deckungsbreitracht, der höher Null ist.
Das wäre ein Wahnsinn, aber viele machen das irgendwie voll.
Ich hatte es nie gesagt, kommen Sie mal gerade hinten rum,
können wir mal sprechen, darüber nicht,
dass das nicht vorne dann an der Rezeption laut verhandelt wird.
Also Sie müssen da etwas clever sein.
Aber es muss Voraussetzung, muss dann unterausgelastete Kapazitäten sein.
Also in der Hauptsaison haben Sie Keine Chance. Sie sehen also,
man kann das auf alle Branchen, dieses Prinzip übertragen.
So, wenn Sie jetzt aber unterausgelastete Kapazitäten haben,
ich habe es angedeutet, kann es trotzdem mal sein,
dass Sie abbaufähige Fixkosten kriegen können.
Sprungfixe Kosten innerhalb eines Monats. Also, typisches Beispiel,
was ich in meinem Buch drin habe, ist der Fall,
in den Sommermonaten geht die Nachfrage bei einer Großbäckerei zurück,
weil die Leute alle im Urlaub sind.
Und dann können die immer ganz bestimmte Backöfen stilllegen und dann durch
die Stilllegung der Backöfen fallen ganz bestimmte Personalkosten weg und so weiter.
Also die hätten die Möglichkeit dann, wenn sie nicht produzieren,
ganz bestimmte Kosten zurückzufahren. Und wenn Sie das nun haben,
dann müssen Sie Ihre Preisuntergrenze bei der Abbaufähigkeit.
Das ist hier die Nicht-Abbaufähigkeit der Fixkosten und entsprechend unterbeschäftigte Kapazität.
Müssen Sie die Preisuntergrenze dann modifizieren? Wie müsste dann wie
folgt aussehen bei der modernen Preisuntergrenze? Erfolgsorientiert haben Sie erstmal
die Variablen Selbstkosten für Ihr Erzeugnis und jetzt muss noch etwas dazukommen.
Und es muss natürlich der Teil dazukommen,
den Sie abbauen können
Ich nenne ihn mal Delta, KF,
ist auch beschrieben, planmäßig, abbaufähige Fixkosten.
Die müssen dazukommen. Denn die Abbaufähigen würden ja genauso wie
die variablen Kosten wegfallen, wenn sie die Unterlassungsalternative wären.
Also muss dieser Teil, dieser Abbaufähigen Fixkosten,
die variablen Kosten pro Stück planmäßig erhöhen. Und sie müssen
natürlich sehen, dass sie hier eine Kompensationsgröße drin haben.
Wenn sie stillegen, haben sie ja Stilllegungsstillstands und Wiederanlaufkosten
auch noch. Die müssen sie natürlich dann bei dieser Rechnung
als Größe carpen
KP, Stillstand und wieder Anlaufkosten als Indikator, nun abziehen.
Und das natürlich auf ihre geplante Produktionsmenge,
Aufträge für dieses Erzeugnis beziehen, sodass sich dann ihre Preise,
ihre Untergrenze im Verhältnis zum ersten Fall um variable Kosten,
Selbstkosten erhöht, um die abbaufähigen Fixkosten minus den Wiederanlaufkosten.
Und das legen sie um auf die entsprechende Produktionsmenge geplante Produktionsmenge.
Sie sehen schon, hier haben Sie das Problem der entscheidungsrelevanten Kosten.
Hier sind auch die Fixkosten, Sprungfix,
kurzfristig für einen Monat entscheidungsrelevant,
weil sie dort
Kapazitäten abbauen können
Und dann muss das natürlich die Preisuntergrenze entsprechend erhöhen, mein Damater.
So, jetzt sehen Sie aber das große Problem,
wenn Sie das durch XP dividieren, ist das ein ein Produktlösung.
Es kann ja durchaus sein, dass Sie unterschiedliche Preise,
Produkte im Programm haben und die Sie mit unterschiedlichen Mengen auch absetzen,
sodass eigentlich diese Formel nur für den einen Produktfall gilt.
Das heißt also, wenn Sie die variablen Kosten dieses Produktes
kennen und auch die für dieses Produkt Abbauferien,
Fixkosten und die Wiederanlaufkosten,
die dürfen also dann da nur für das eine,
für dieses
eine Produkt gelten
Wenn Sie das natürlich so absorbieren können und erfassen können in Ihrer Kostenrechnung,
ist ja so, okay, dann stimmt das.
Aber jetzt kann es ja durch sein, dass mehrere Produkte
von diesen entsprechenden Abbauferienfixkosten betroffen sind. Also die haben mehrere Brotsorten,
die sie etwa in diesen stillliegenden oder stillzulegenden Großbackofen nun produzieren,
die unterschiedliche Variable Kosten noch haben.
Dann muss das natürlich versagen. Und genauso gut haben sie
unterschiedliche Wiederanlaufkosten dann, produktbezogen. Und da hat man
sich natürlich Gedanken gemacht, wie man das lösen könnte.
Dieses Problem, dieses Entscheidungsproblem, da hat man gesagt,
da sollte man eine gesamte Erlösuntergrenze für diese gesamten Kosten nun entsprechend ansetzen.
Und diese gesamte Erlösuntergrenze, die müsste wie folgt aussehen.
Sie brauchen für diese gesamten Produkte, die ich gerade angesprochen
habe, einen Deckungsbeitrag, einen gesamten Deckungsbeitrag.
Und der muss mindestens die Abbauferien fix kosten, minus,
die für alle Produkte entsprechenden Wiederanlaufkosten nun beinhalten. Das heißt,
der Wirkungsbeitrag muss der aus der aus den ganzen Produkten kommt,
die sie haben, mindestens so groß sein wie dieser Differenzbetracht
Das heißt, sie müssen neben dem Deckungsbeitrag noch zusätzlich
diesen Differenzbetracht als gesamte Erlösuntergrenze erwirtschaften, um zu wissen,
wie sieht das jetzt mit meiner entsprechenden Entscheidung aus,
hier zur Preisuntergrenze zu kommen.
Das ist, glaube ich, wichtig. Aber Sie sehen,
das ist ein Problem, wo Sie also auch mal abbau-fähige Fixkosten kurzfristig natürlich drin haben.
Also interessant, ich habe das auch mal untersucht,
alles auch in meiner Qualifikationszeit, schon etwas länger zurück,
bezüglich der Auswirkung, Sie machen ja alle Steuern,
Auswirkungen von Ertragssteuern sämtlichen Steuerkosten auf betriebswirtschaftliche Entscheidungen, die sie haben.
Und da können sie durchaus fixe Kosten haben, Steuerkosten haben,
die sie dann in die Entscheidungsrechnung so zu integrieren haben.
Ich habe da ihnen das, glaube ich,
auch zitiert, wenn das jemand von ihnen interessiert,
also Einbeziehung von Ertragsteuern und anderen Steuerarten in die kurzfristige oder Entscheidungsrechnung,
kommen, sollen gerne zu mir kommen,
das kann man alles dann auch mit hineinnehmen in die Optimierungsrechnung,
können sie auch in die Menialplanung entsprechend mit reinnehmen.
Also das hat man alles auch schon
interdisziplinär gelöst
Ich hatte ja selbst meinen Steuerlehrstuhl. Deswegen darf ich
das sagen. Die Steuerleute sind manchmal so sehr in,
die Braten in ihrem eigenen Saft.
Die haben immer nur die Verbindung zum Steuerrecht.
Ich habe immer früh immer schon gesagt, Steuern und Steuerpolitik
ist keine Politik, die für sich betrieben wird.
Sie muss integriert werden in die Unternehmenspolitik.
Die Leute der Betriebsbescheid für Steuerlehrer haben das verstanden.
Die Steuerjuristen manchmal nicht, weil sie auch keine BWL können.
Interessant wird es erst, wenn sie die steuerlichen,
insteuerliche Entscheidungen in der Lage sind,
mit Belastungsfaktoren,
dieses zusätzlich zu berücksichtigen
Und daraus haben wir dann damals in den 70er und 80er Jahren entwickelt,
damals als ich in Ingolstadt war, einen Bereich, der heißt Steuercontrolling.
Ich habe also mir nur Gedanken gemacht, wie ins Controlling
diese steuerlichen Wirkungen einbezogen werden können. Und da haben sie häufig diese Entscheidung,
dass sie also dann abbaufähige Kapazitäten haben und auch damit verbundene Steuern,
die sie dann so entsprechend in die Entscheidungswirkung hineinnehmen müssen,
um das zu berücksichtigen.
Also wenn Sie da Interesse haben, kommen Sie zu mir,
ich kann Ihnen da auch Beiträge geben,
wir haben gerade wieder einen gemacht zusammen,
aktualisiert zum Steuercontrolling,
fällt mir gerade ein,
weil Sie
auch alle Steuern hören
So, jetzt sieht es aus, mal Damen und Herren,
das wollen wir gerade noch zum Schluss machen.
Wie sieht das mit knappen Kapazitäten aus? Und der Bestimmung von
den Preisuntergrenzen. Nicht, das kennen Sie wahrscheinlich auch schon.
Da müssen wir bei knappen Kapazitäten diese Preisuntergrenzen formeln, erweitern.
Und Sie sehen, wir kriegen natürlich wieder eine erfolgsorientierte,
aber dann engpassbezogene, preisuntergrenze.
Die engpassbezogene Preisuntergrenze hat zunächst mal wieder unsere variablen Kosten.
Nee, ein paar Jahre selbstkosten. Und dann kommt ja
noch die Komponente K.O.-Opportunitätskosten hinzu
Und sie werden sehen, die Opportunitätskosten können wir in diesem
Entscheidungsmodell K.O. bestimmen. Ganz kurz noch mal zu Opportunitätskosten,
wenn Sie sich erinnern, was das war,
so im Grundstudium, da hat man mir gesagt,
kalkulatorische Zinsen auf das Eigenkapital, das sind Opportunitätskosten.
Und die kann man nicht bestimmen,
weil man ja nicht weiß, wo die zweitbeste Verwendungsalternative liegt.
Wo könnte ich am Markt hingehen? Und eine zweitbeste Verwendungsalternative
finden, als die mein Geld im Unternehmen zu investieren.
Und dann wird immer gesagt, man weiß ja nicht,
was die zweitbeste ist.
Vielleicht gibt es noch eine bessere, also ist das unsicher,
die Opportunitätskosten genau zu ermitteln
Nur so anhand von ganz bestimmten, ja, Simulationsrechnungen bestimmt.
Hier können sie, weil sie einen festgefügten Modellrahmen haben,
die Opportunitätskosten sicher bestimmen. Und das will ich Ihnen
jetzt zeigen. Schauen Sie mal rein in diese Rechnung,
die Opportunitätskosten, die Sie hier haben,
ermitteln sich bei einer Preisuntergrenzenbestimmung etwa engpassbezogen in diesem Falle für einen Zusatzauftrag.
Der Zusatzauftrag kann plötzlich kommen und der drängt in ihr
Produktionsprogramm rein
Und Sie stellen die Frage bei diesem Zusatzauftrag, wann ist
der denn günstiger für mich? Wann nehme ich den Zusatzauftrag
? Oder wie lange fahre ich mit dem jetzigen weiter,
was ich nun entsprechend hier in meine Planung hineingenommen habe?
Und Sie sehen, das,
was dann hinter den variablen Kosten für diesen Zusatzauftrag kommt,
die Sie haben an Materialkosten und die stecken hier da drin und auch Fertigungskosten,
ist jetzt die Alternative, die Alternativität, die Opportunitätskosten.
Und Sie sehen, wenn Sie hier einen in Ihren Unterlagen ein Sternchen haben,
dann ist das immer das zu verdrängende Produkt,
die zu verdrängende Produktart, also die Alternative,
die Sie hier haben.
Und das ist der absolute Deckungsbeitrag, dividiert durch die Engpass-Durchlaufzeit. Das heißt also,
Sie haben hier einen relativen Deckungsbeitrag und multiplizieren Sie mit der Engpass-Durchlaufzeit dieses Erzeugnisses,
was Sie hier nun, für das Sie die Preisuntergrenze ermitteln wollen.
Und das ist das dann, entsprechend bezüglich der Auflösung.
So, jetzt gucken wir uns das mal an,
damit Sie das sehen, um was ist hier bei der Bestimmung sogenannter relativer Preisuntergrenzen.
Also das oben ist eine absolute und das ist eine relative
Die Relative sagt an, wann ist das eine Verfahren,
die eine Alternative besser als die andere?
Während eine absolute Preisuntergrenze sagt, wann komme ich,
wenn ich sie unterschreite, in den Verlustbereich?
Und bei der Relative ist immer die Frage,
wann gehe ich von der einen auf die andere Alternative?
Bin ich mehrere Haare? So, und jetzt sehen Sie mal,
das Unternehmen, was Sie hier haben, hat 42.000 Fertigungsminuten,
nicht einen Engpass, relativ einfach gefasst.
Und es ist ein Massenprodukt, was Sie herstellen.
Und Sie haben zwei Alternativen. Hier haben Sie geplant,
die Erlöse, die variablen Kosten.
Und hier haben Sie Deckungsbeiträge für das Produkt
Und B kommt von außen rein, der will A. verdrängen.
Das ist ein Alternativprodukt. Und Sie sehen,
Sie haben hier Ihre Planbearbeitungszeiten, 25 und 30 Minuten.
Und wenn Sie das jetzt nach der einfachen Entscheidungsregel machen,
wie ich Ihnen gerade eben bei Engpasssituationen,
Sie haben ja nur einen genannt haben,
entscheiden Sie natürlich nach dem Engpass bezogenen Deckungsbeitrag.
Also hier Spalte 5, da rechnen Sie absoluter,
dividiert durch die 25 Minuten,
es gibt 2,4 und bei B 2,3 Periode.
Das heißt, ganz eindeutig,
Sie entscheiden sich für Erzeugnis.
Mit 2,40 Engpass, weil es einen höheren, engpassbezogenen Deckungsbeitrag erwirtschaftet.
Wenn Sie wollen, können Sie sich das auch noch mal dazuschreiben,
um sich diese Rechnung klarzumachen. Sie müssen da nun wie folgt vorgehen,
also wenn Sie die Kapazität von 42.000 Minuten haben, die hier zu verbraten ist,
und hätten bei Erzeugnis A etwa eine Durchlaufzeit von 25 Minuten,
dann können Sie ja planmäßig von A, 1660 Stück produzieren.
Und wenn Sie das multiplizieren mit dem Deckungsbeitrag, mal 60 Euro,
dann kommen Sie auf einen Deckungsbeitrag, Volumen bei A von 100.800 Euro.
Wenn Sie das für B jetzt machen,
für die Alternative, haben Sie wieder 42.000 Minuten,
Fertigungsminuten und Sie sehen die Engpassdurchlaufzeit von B ist höher,
nämlich 30 Minuten,
dann können Sie natürlich von B aufgrund dieser Restriktion nur 1.400 Stück produzieren,
mal den Deckungsbeitrag, 70 Euro,
dann kommen Sie hier nur auf einen Deckungsbeitragsvolumen von 98.000 Euro.
Das heißt, die Entscheidung für A ist richtig.
Da kommen sie zu einem höheren Deckungsbeitragsvolumen. Hier maximieren sie kurzfristig
ihren Gewinn. Und das manifestiert sich ja auch in Entscheidungsrechnung
an dem höheren, engpassbezogenen Deckungsbeitrag, den A erwirtschaftet.
Das heißt, sie brauchten diese Rechnung gar nicht durchführen.
Sie könnten das nach den engpassbezogenen Deckungsbeiträgen schon entscheiden.
Also sie haben sich richtig entschieden, das Produktionsprogramm so liegen zu lassen.
So, und jetzt kommt die sogenannte Sensibilitäts- oder Sensitivitätsanalyse.
Jetzt untersuchen wir, wie muss ich A und B verändern,
damit sie noch in diesen Bereichen mit der Optimalität des Produktionsprogramms.
Und das haben wir jetzt mit dem Preisuntergrenzen mal gemacht. Gucken Sie mal,
zunächst zur Preisuntergrenze des Produktes A. 105 Euro als variable Kosten plus 2,33 Euro,
das ist der engpassbezogene Deckungsbeitrag des Erzeugnisses B. Mal 25 Minuten,
also Planbearbeitungszeit.
Das heißt also, das, was Sie hinter dem Pluszeichen sehen,
2,33 mal 25, werden die Open-Autonitätskosten,
die zu den 105 dazukommen und Sie kriegen einen Wert von
Was sagt er Ihnen? Der sagt Ihnen jetzt,
die Preisuntergrenze von A, liegt bei 163,33 Euro.
Gucken Sie mal im Augenblick, liegt Ihr Preis bei 165 Euro.
Das heißt also, ich kann jetzt als Verkäufer mich zurücklegen,
kann sagen, ich kann Ceteris Parihus bei Erzeugnis B,
dass ich hier nichts verändert, so lange warten,
bis der Preis auf 163,3,3 Euro gesunken ist.
Da bin ich Ihnen different. Da erziehe ich das Gleiche,
Deckungsbeitragsvolumen bei beiden Erzeugnissen. Wenn der aber unter 163,33 Euro singt,
unter der Voraussetzung, sieht er das Paribus,
das bei mir alles klar ist.
Dann wäre es günstiger, auf das Erzeugnis B überzugehen,
denn dann habe ich da einen entsprechend höheren Deckungsbeitrag, ein höheres Deckungsbeitragsvolumen.
Die Sensibilität oder die Berechnung der Stabilitätsgrenze, meine Damen und Herren,
sagt jetzt Folgendes, solange die 163, 33 nicht unterschritten werden,
bleibe ich bei meinem optimalen Produktionsprogramm.
Ich nutze die 42.000 Minuten ausschließlich mit der Erzeugung von Produkt A
, das ist für mich die günstige Alternative
Okay, jetzt können Sie es genau umkehren und können sagen,
wie sieht das jetzt mit B aus?
Sie können ja auch eine Preisuntergrenze von B ermitteln.
Sehen Sie 115 Euro plus 2,40 Euro. Relativer Deckungsbeitrag von A,
mal 30 Minuten, Planbearbeitungszeit von B, da sind wir die Opportunitätskosten,
und die kommen auf 187 Euro für das Erzeugnis.
A. Das heißt also, die Preisuntergrenze im Augenblick haben wir
das Erzeugnis B von 185 Euro Und hier sehen Sie nun,
der Absatzpreis von B muss auf 187 Euro steigen.
Sehen Sie hier, bevor dann ein Wechsel zwischen A und B
nun entsprechend ungünstiger ist. Sie sehen also, diese Stabilitätsgrenzen,
die Sie hier berechnen, zeigen ihnen eigentlich an,
bis wann ich was machen muss oder ab wann ich was
machen muss und bis wann ich also stillhalten muss im Unternehmen.
Und wenn Sie diese einfache Prinzip jetzt auf ein komplexes Produktionsprogramm übertragen,
können Sie sagen, ein einmal bestimmtes Produktionsprogramm braucht nicht geändert werden,
sich, die bis von der Realität am Markt die berechneten Stabilitätsgrenzen nicht verletzt werden.
Da brauche ich nichts machen, dann ist immer meine Produktionsprogrammplanung die richtige.
Jetzt sehen Sie aber, dass wir hier eine oder relative
Grenzen berechnet haben. Die Frage ist jetzt,
wie ist es denn mit den beiden Erzeugnissen,
wenn der Absatzpreis weiter nach unten absinkt?
Wann wäre es aus Erfolgswirtschaftlicher Sicht denn jetzt nicht mehr lohnend überhaupt
A und überhaupt B zu produzieren?
Wo liegt die absolute Preisuntergrenze,
meine Damen und Herren
Die absolute Preisuntergrenze liegt natürlich dann, wenn die 117-
15 Euro von Erzeugnis B beispielsweise hier unterschritten werden.
Dann hätten sie keine Deckung mehr bei B, der entsprechenden Erlöse.
Und dann würden sie ein negatives Ergebnis erwirtschaften. Das wäre
die Frage nach der absoluten Preisuntergrenze, die sich ja nach
dieser Formel hier oben ermittelt, hier nach dieser Formel.
Nun berechnet, die relative Preisuntergrenze geht immer davon aus,
wenn sie mehr als eine, Alternative haben,
wie können Sie das bezüglich der Erlöse, der Preis untergrenzen?
Und ich werde Ihnen auch zeigen, in der nächsten oder übernächsten
Woche noch bezüglich der Preis Obergrenzen festlegen. Da können Sie genauer sagen,
wie weit kann sich jetzt der Beschaffungspreis ändern,
bevor ich auf die Produktion des Erzeugnisses verzichten muss oder auf der anderen Seite die Frage,
wann muss ich auf eine andere Alternative, ein anderes Produkt übergehen?
Also Sensitivitäts- oder Sensibilitätsanalyse mit den Preisuntergrenzen, mit den relativen Preisuntergrenzen verbunden.
Lassen Sie sich nochmal durch den Kopf gehen, zu Hause,
Ihr könnt es ja alles im Buch nochmal nachlesen,
aber ich glaube,
das sind ganz wichtige betriebswirtschaftliche Basics