Dann, wie gesagt, auf Einlesen.
So, dann könnten wir heute gehen zum Stoff zurück.
Nicht mal gerade die Folien hier rüber.
Und lege mal gerade die Disposition auf von letzter Woche,
damit wir wieder zurückfinden in den Stoff.
Sie sehen also, wir waren ja im Bereich operative Kontrollrechnungen,
wenn Sie sich erinnern. Und ich habe Ihnen da ja
etwas Allgemeines zur Integration der Kontrolle in die unternehmerischen Abläufe nähergebracht.
Wir haben über das Zielsystem die Verknüpfung von Planung und Kontrolle
und Strukturen betrieblich auf der Kontrolle in der letzten Woche
grundsätzlich gesprochen
Und sie dann stehen geblieben am Aufbauen, Einsatz von Kontrollrechnung.
Und ich glaube, diese Darstellung zeigt nochmal die einzelnen Prozesse,
die grundlegenden Prozesse. Und aus denen geht ja auch hervor,
wie man einen Kontrollprozess dann aus Sicht des Controlling,
wir sind ja immer beim Controller gestalten sollte,
von der er diese Prozesse sind ja universell,
die können sie nun auf entsprechende, alle Kontrollen im Unternehmen nun ableiten.
So, dann könnte ich mal weitermachen mit dem Begriff Abweichungssystematisierung.
Da waren wir in der letzten Woche stehen geblieben.
Ich hatte ihn ja versucht, nun den Aufbau von Abweichungsanalysen
zu bringen und die Abweichungsanalyse sollte ja immer nach den Ursachen erfolgen.
Also, dass der Controller dann in der Lage ist,
die Gesamtdifferenz zwischen Plan und ist in einzelne Teilabweichungen aufzuspalten.
Und die Zielsetzung einer solchen Abweichungsaufspaltung ist ja,
dass sie Teilabweichungen bekommen und aus diesen Teilabweichungen dann sofort
die Ursachen für die einzelnen Teilabweichungen und auch die Gesamtabweichung dann ablesen können.
Die fallen praktisch heraus,
ohne dass sie irgendwelche Kostendurchsprachen etwa oder Abweichungsdurchsprachen mit den Beteiligten vornehmen,
zeigt auch, dass sie hier natürlich eine Ungefilterte Möglichkeit der Abweichungsanalyse haben,
ohne dass ihnen etwa der Kostenstellenleiter etwas langes erzählt,
ob er nun dafür verantwortlich ist oder nicht verantwortlich ist.
Sie haben das dann so ausgebaut,
dass sie Ur sofort auf die Ursachen gehen können. Nun,
und da haben wir gezeigt, dass es nun interessant ist,
in der Betriebsstofflehrer grundsätzlich mal zu sagen,
es gibt Planungsfehler, also Planungsabweichung,
Realisationsabweichung und Auswertungsabweichung
Und wenn Sie den Unterschied zwischen Plan und East nehmen,
sind das ja alles Gründe, die in dieser Differenz stecken können.
Und deswegen ist es hier nun wichtig, dass man sich klar wird,
anhand der Art der Erfahrung sofort, wer ist dafür verantwortlich?
Also wir ist für die Planungsfehler verantwortlich. Wenn also die Vergleichswerte,
die Sie haben, die Plan kosten etwa,
nicht richtig ermittelt worden sind aufgrund fehlerhafter Situationsbeschreibung oder viel Prognosen,
die Sie durchgeführt haben. Und dann natürlich der Frage,
wer ist für die Umsetzung, für die Realisation, verantwortlich.
Das ist natürlich die Frage, der ist Größen,
wenn Sie da erhöhte Verbräuche etwa in den Kostenstellen haben,
Materialverbräuche etwa, dann können Sie sagen also,
wer ist für diese Umsetzung, die Realisationsfehler, verantwortlich und schließlich.
Natürlich auch der Controller kann Auswertungsfehler begehen, Unrecht,
hier Berechnungen der Abweichung, falsche Interpretation,
also ein Beispiel für eine falsche Interpretation wäre etwa,
wenn Sie nicht den Unterschied wissen zwischen echter Beschäftigungsabweichung und Beschäftigungsabweichung
Dann würden sie das natürlich falsch interpretieren. Die Beschäftigungsabwahl,
Jungs, eine Nutz- und Lehrkostanalyse und die echte Beschäftigungsweichung,
eigentlich eine Solist-Abweichung, die hier oben in dem Bereich der Planungsfehler reingehört.
Also insofern sehen Sie, sind das also auch Auswirkungen der Unkenntnis von denjenigen,
die sich mit der Auswertung der entsprechenden Abweichungen nun beschäftigen.
Auch eine Sache der Fachkompetenz sein. Fehlerhafte Ermittlungen von East-Größen
kann natürlich auch der Fall sein. Hier oben haben wir
fehlerhafte Ermittlungen der Plangrößen. Und wenn Sie die East-Größen nicht
entsprechend richtig ermitteln, haben Sie auch falsche Abweichungen.
Also alles das sind drei große Basisbereiche,
die natürlich von vornherein nun zeigen, wie man grundsätzlich nun
entsprechend hier diese Abweichungsarten oder die Systematisierung von Abweichung vornehmen könnte.
Nun, mein Damodern, man kann natürlich jetzt
auch eine Abweichungssystematisierung nach den Objekten der Abweichungsanalyse vornehmen.
Und da gibt es also keine Grenzen, die Sie hier haben.
Sie können beispielsweise sagen, Sie haben Gewinnabweichungen. Sie haben Leistungsabweichungen,
Sie haben Kostenabweichungen, Sie haben Erfolgsabweichungen, Sie haben Qualitätsabweichung im Unternehmen.
Sie haben Rentabilitätsabweichung. Sie haben Marktanteilsabweichung. Und Sie sehen,
Sie können das beliebig fortführen. Deswegen ist es natürlich wichtig,
dass man sich Gedanken macht, was ist effizient in den Abweichungsarten.
Und da ist es natürlich in der Tradition der Betriebswirtschaftslehre so,
dass solche Abweichungen in erster Linie,
ich habe sie letzte Woche schon näher gebracht,
an die Größen des Rechnungswesens anknüpfen.
Nicht an Aufwendung der Träger, an Kosten und Leistungen.
Und die sind zu quantifizieren, Performance Measurement.
Und da hat man natürlich von der langen Tradition her,
haben Sie gesehen, ein Kostenrechnungssystem, diese Abweichungsanalysen und Systeme aufgebaut.
Aber da noch ein Nebensatz dazu. Sie haben auch gesehen,
die Balance Scorecard, die sich sehr stark durchgesetzt hat,
macht ja ähnliches mit Abweichungsanalysen und der Steuerung des Unternehmens,
auch mit nicht finanziellen Größen. Das heißt also,
man ist in jüngerer Zeit bei der Messung der Performance
auch von nicht finanziellen Größen nun davon dann ausgegangen,
dass man auch hier Größen hat, die man quantifizieren kann,
die nicht im Rechnungswesen sich unmittelbar niederschlagen.
Ich habe hier Ihnen einige Beispiele aus diesen Bereichen hier genannt.
Denken Sie etwa an Größen,
die sich auf die Fluktuation des Unternehmens beziehen,
also Fluktuationsquoten, die sie drin haben,
die etwas über die inneren Geschäftsprozesse aussagen und auch den Bereich Lernen und Entwicklung.
Alle diese Faktoren, die also nicht finanzielle Basisgrößen haben,
sind natürlich auch im Bereich des Controlling.
Vor allen Dingen auch in der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Denken Sie,
etwa an Ausschussquoten, Ausstoßquoten, die Sie haben,
der von Schadstoffen ganz wichtige Kenngrößen,
die auch nun kontrolliert werden können,
analysiert werden können im Unternehmen
Die Abweichungen ermittelt werden können. Das würde also in diesem Bereich
fallen. Performance Measurement und Messgrößen. Wir wollen aber,
um es ein bisschen zu systematisieren,
traditionell Nummer gehen auf die Größen des Rechnungswesens,
auf Kosten und Erlöse oder Kosten und Leistungen.
Und da finden Sie natürlich die ganz bestimmten Techniken,
die ich Ihnen jetzt zeigen will,
die man auch kennen muss, wie man BWL studiert hat.
Das gehört zum Handwerkszeug. Aber das können Sie
alles übertragen, auch auf nicht finanzielle Größen.
Sie können so eine Abweichungsanalyse, die ich Ihnen gleich zeige,
sämtlichen Auswirkungen jederzeit auch auf andere Kenngrößen übertragen.
So, genug der Vorrede, was wollen wir tun?
Ich will Ihnen zwei große Sonderbereiche zeigen. So,
sagen wir mal, was in der Forschung auch wichtig ist und was
auch in der betriebswirtschaftlichen Praxis sich in gewissen Bereichen nun entsprechend durchgesetzt hat.
Zunächst geht es einmal darum, Ihnen im weiteren Verlauf zu zeigen,
wenn Sie mehrere Einflussgrößen haben im Bereich der Kosten oder
der Löse,
die Multiplikativ
miteinander verknüpft sind
Also bei den Kosten, der Verbrauch und die Preise etwa.
Die Beschaffungspreise. Und sie stellen das Gegenüber, dann kriegen sie sogenannte Mischabweichungen.
Und da können sie nicht mehr von vornherein sagen,
das ist eine Mengenabweichung und das ist eine Preisabweichung.
Das geht ineinander über, die ist auf beide Einflussgrößen zurückzuführen.
Wir wollen das mal untersuchen, das Thema. Und auch mal
die Frage stellen, was macht man mit diesen Mischabweichungen?
Soll man die weiter kontrollieren? Soll man sie außen vor lassen?
Wie kann man sie ermitteln? Und wie kann man sie
vor allen Dingen interpretieren? Das will ich Ihnen dann zeigen.
Sehen Sie hier bei den sogenannten Abweichungen, hören Grades.
So werden Sie
auch bezeichnet
Weichungen höheren Grades, je nachdem, wie viel Einflussgrößen sie einbeziehen,
kriegen sie bei zwei Einflussgrößen Abweichungen zweiten Grades,
wenn sie dreimal Einflussgrößen haben, die sie multiplikativ verknüpfen,
dritten Grades und so weiter, also deswegen höheren Grades,
hängt davon ab, wie viele Einflussgrößen sie in diese Analyse,
in diese Abweichungsanalyse einbeziehen.
Das ist also eine wichtige Sache,
die man kennen muss bei den Kosten und Erlöskontrollen,
vor allen Dingen in den 90er und 2000er Jahren,
hat man sich sehr stark aus der Sicht der deutschen Forschung
damit beschäftigt und da liegen auch dann sichere Erkenntnisse vor,
die ich ihnen mal zeigen will,
auch anhand eines Beispiels
Eine weitere zweite Sache, mit denen wir beginnen wollen,
ist die Frage, welchen Wert schaffen denn Überwachungssysteme, Kostenkontrollrechnungen?
Dass ja da lange, die lange Frage nicht,
was nützt es, wenn ich ein Aufsichtssystem,
ein Prüfungssystem, ein Controlling-System habe im Unternehmen?
Wie ist das mit den Kosten-Nutzen-Betrachtungen? Das ist auch ein
ganz altes Thema der Betriebswirtschaftslehre. Klar ist natürlich,
sie wollen wissen, in welcher Wert wird denn für
das Unternehmen durch die Installierung solcher Überwachungssysteme geschaffen
Das ist natürlich schwierig zu ermitteln. Obwohl es da auch
Ansätze in der empirischen Forschung gibt, etwa zu sagen,
wie wirkt ein Corporate-Governance-System mit Aufsichtsrat, Wirtschaftsprüfung, Controlling,
Risikomanagement, denn jetzt sich auf den Unternehmenswert aus.
Und wenn Sie sich daran erinnern,
habe ich da ja am Anfang der Betrachtung in Ihnen mal gesagt,
bei der, ich hoffe, ich habe die Grafik dabei,
ich glaube, ich habe sie.
Und da geht es ja, hält der Weg hin,
das war ja hier, die Ansatzpunkte fürs Wertsteigerungsmanagement,
mal Damen und Herren. Und da hat ihr gesehen,
also hier die Installierung von Überwachungs- und Steuerungssystemen Ja,
ganz klar, durch Nachdenken deduktiv können sie schon hinkommen und sagen,
das wirkt sich positiv aus, wenn ich hier also gut aufgestellt bin.
In dem Bereich der Corporate Governance. Aber wie wirkt es
sich denn jetzt aus? Wie ist es, in welchen Größen
gibt es da Unternehmenswertsteigerungen? Und insofern haben sie dann ja natürlich immer den Hinweis,
wenn sie das Reporten an den Kapitalmarkt im Bereich der Investor Relations,
welche Steuerungssysteme und Überwachungssysteme sie installiert haben im Unternehmen,
dann bekommt der Kapitalmarkt auch etwas davon mit, die Kapitalmarktteilnehmer.
Und wenn sie sagen, sind dann dem Unternehmen gewogener gegenübergestellt,
dann wird sich das ja auch irgendwie auf die Börsenkurse des Unternehmens auswirken.
Und da gibt es verschiedene empirische Untersuchungen, die dann untersucht haben,
wie ist es die Verbindung zwischen der Einführung ganz bestimmter oder
Erweiterung von Corporate Governance-Systemen oder Gesetzesreformen etwa?
Und wie hat sich danach der Börsenkurs dieser Unternehmen verändert?
Das wäre eine Möglichkeit in der empirischen Forschung,
dem auf die Spur zu kommen.
Wäre auch ein schönes Thema für eine Masterarbeit,
mal die vorgenommenen empirischen Untersuchungen aus Deutschland und vielleicht auch aus den
im amerikanischen Bereich mal zu untersuchen.
Und bloß mal eine Auswertung vorzunehmen. In welchen Bereichen gibt es
das überhaupt nicht? Und zu welchen Aussagen kommt man dann bei Überwachungssystemen?
Also so eine Bestandsaufnahme dieser empirischen Untersuchung. Die Systeme,
die ich Ihnen jetzt vorstellen will, die gehen anders vor.
Die sagen klar, uns ist es ja einsichtig.
Wenn ich die Kosten von Überwachungssystemen kostenrechnerischem Kontrollsystem etwa messen will,
dann ist das relativ einfach
Ich kann die Administrationskosten messen, die damit verbunden sind.
Ich kann auch die Prozesskosten messen, die ich in den Prozess der Überwachung habe.
Das heißt, ich kann das Personal messen, ich kann
die Betriebsmittel messen. Kurzum, das ist relativ einfach,
die Informationskosten oder wie man auch sagt, die Transaktionskosten,
wenn sie wollen, in diesem Bereich zu messen.
Aber wie sieht das mit dem Nutzen aus? Die Kosten können wir messen.
Und da haben wir eine relativ lange Tradition in der Betriebswirtschaftslehre,
in der Kontrolltheorie, dass man hier stochastische Modelle sehr früh
in den 70er Jahren schon ermittelt hat und aufgestellt hat,
die wollen nun Verhaltensempfehlungen geben für diese Abweichungsauswertung.
Also, wenn Sie hier nun mal hineingehen, dann ist die Frage,
wie sieht das mit der Auswertung von Maßnahmen aus?
Lohnt sich das überhaupt? Bei ganz bestimmten entsprechenden, angefallenen Abweichungen.
Und ich hatte es letzte Woche schon kurz angesprochen,
da unterscheidet man in diesen Modellen. Nun,
zwischen zwei Arten von Abweichungen,
die Sie deswegen ja auch hier in der Gliederung Abweichungsarten,
da bin ich ja noch bei diesem Gliederungspunkt,
sind es
kontrollierbare Abweichungen
Das heißt also, lohnt es sich, diese Abweichungen nun zu analysieren?
Oder lohnt es sich nicht? Sind es unkontrollierbare Abweichungen?
Also bei den Kontrollierbaren, sagt man auch,
das sind zufallsbedingte Abweichungen, die tauchen immer wieder auf.
Und bei den unkontrollierbaren, sagt man, das sind systemische Abweichungen.
Die sind einfach vom System gegeben, da lohnt es sich nicht,
diese zu untersuchen. Und daraus resultiert natürlich lohnend Nutzen,
Stiften, ist natürlich nur die Auswertung sogenannter kontrollierbarer,
zufallsbedingter Abweichung, die kann ich vermeiden.
Bei den systematischen, kontrollierbaren, kann ich nichts machen,
die muss ich hinnehmen. Und die lasse ich mal aus
der entsprechenden Analyse und auch weiteren Betrachtung heraus.
Und dann hätte ich schon Anhaltspunkte, wo ich mit
einem Kosten und Nutzen dieser beiden Betrachtungsbereiche etwas anfangen könnte.
Also das heißt an die zufallsbedingten Abweichungen sind zu vermeiden
und rechtfertigen eine Abweichungsauswertung mit entsprechenden Kosten.
Also Beispiel ist, sie haben überhöhte Materialverbräuche in Folge veralteter Produktionsverfahren
Das ist eine ganz klare, kontrollierbare, zufallsbedingte Abweichung.
Wenn Sie diese alten Produktionsverfahren durch Neue ersetzen, das trivial,
dann werden Sie die hohen Ausschussquoten nicht mehr haben.
Da können Sie das natürlich vermeiden. Das wäre eine typische,
zufallsbedingte Abweichung. Aber gegen systematische Abweichungen können Sie nichts machen.
Also, Sie sinken etwa, haben sinkende Rendite,
kennst Sie fahren, wie ACC etwa, als kapitalmarktorientierte Kennzefersinkt.
Bei Ihnen sinkt auch die buchhalterischen Kennzahlen etwa,
nicht der Return and Investment. Und warum ist das so
? Weil Sie eben sich in einer weltweiten Rezession befinden
Und die führt eben in allen Branchen zu entsprechenden Abweichungen.
Da ist wenig aus der Sicht der Unternehmenspolitik dagegen zu unternehmen.
Und deswegen könnte man sagen, da brauche ich weniger zu machen.
Da kann ich ja nicht einwirken. Und sie sehen auch,
dass es logisch ist, wenn sie nichts gegen die kontrollierbaren
Abweichungen unternehmen, dann haben sie ja Folgewirkungen.
Also wenn sie diese alte Maschine da nicht entsorgen und durch eine neue entsetzen,
werden ja diese Ausschüsse immer weiter in der Zukunft anfallen.
Sie haben also in der Zukunft Opportunitätskosten, die dann,
wenn sie das nicht beseitigen,
nun sie weiter belasten werden
Bei den anderen haben sie ja keine Opportunitätskosten,
die werten sie nicht aus, die können sie ja nicht vermeiden.
Also haben sie auch da keine zweitbeste Alternative.
Und hier ist man nun davon ausgegangen, bei diesen Überlegungen,
dass man gesagt, wir nehmen ein einfaches Einperiodiges Modell.
Entscheidungsmodell auf der Basis des Erwartungswertes der Kosten. Das heißt,
wir arbeiten hier mit Wahrscheinlichkeiten, deswegen ein tochastisches Modell.
Und können dadurch nun ganz bestimmte Aussagen, Modell,
theoretisch über die Auswertung von Abweichungen ableiten
Mal zeigen, wie das aussieht. Gucken Sie mal,
es sieht etwas schlimm außer am Anfang, aber es steckt nicht viel dahinter.
Nehmen Sie sich vielleicht mal Ihre Seite vor und dann erkläre ich
Ihnen mal das Modell, Sie können das Modell im Lehrbuch,
wie gesagt, auch in beiden Lehrbüchern auch nachlesen.
Also Sie sehen, wir haben grundsätzlich eine Auswertungs- oder haben
mehrere Auswertungsstrategien als Controller, um es praxisorientiert zu machen.
Sie haben die Möglichkeit, eine Analyse und Beseitigung von Abweichungen vorzunehmen.
Oder die zweite ist natürlich die Unterlassung, Sie machen gar nichts.
Die lassen es. Und Sie sehen, wenn Sie zwei Abweichungsursachen haben.
Sie haben eine kontrollierbare und eine unkontrollierbare. Begründung,
dann könnte man sagen,
wenn Sie eine kontrollierbare Abweichung haben hier in diesem Bereich,
dann haben Sie zunächst einmal KA die Kosten der Abweichungsanalyse.
Müssen Sie das betrachten und so weiter.
Und Sie haben natürlich, weil Sie die beseitigen wollen,
KB, auch die Kosten der Abweichungsbeseitigung.
Also Sie müssen Sie hier erstmal analysieren,
um überhaupt zu erkennen, ob es eine kontrollierbare oder
eine unkontrollierbare ist
Und Sie sehen, wenn Sie analysieren bei der Unkontrollierbaren,
erkennen Sie, es ist eine, die Kosten der Abweichungsanalyse,
aber Sie werden sagen, die ist unkontrollierbar,
da kann ich auf die Beseitigung verzichten.
Deswegen haben Sie hier nicht die Kosten der Abweitigungsbeseitigung.
Das ist ja einsichtig. Wenn Sie das unterlassen und sagen,
ich mache gar nichts, dann haben Sie aber die Opportunitätskosten.
Das heißt, das zieht sich bei dieser Maschine,
die ich gerade sagte,
dann durch und müssten da natürlich mit diesen Opportunitätskosten,
die es zu schätzen gilt natürlich und die
man ermitteln kann,
nun entsprechend vorzugehen
So, und Sie sehen, Sie brauchen jetzt ganz bestimmte Wahrscheinlichkeiten,
dass der Abweichung eine kontrollierbare oder eine nicht kontrollierbare Ursache zugrunde liegt.
Von der Einschätzung her. So, und jetzt stellen Sie hier,
sehen Sie unten eine, ja, eine Kostenfunktion auf. Sie sehen also,
WA ist die Wahrscheinlichkeit, die geht von 0 bis 1,
die Wahrscheinlichkeit in der Einschätzung, sehen Sie oben,
dass der Abweichung eine kontrollierbare Ursache zugrunde liegt und bezogen auf
die Kosten der Abweichungsanalyse und Beseitigung der Klammer,
multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit, haben sie dann ihren stochastischen Wert.
Plus natürlich die Gegenwahrscheinlichkeit 1-WA, dass die unkontrollierbar ist.
Mal den Kosten der entsprechenden Abweichungsanalyse. Und das muss kleiner oder gleich sein,
der Wahrscheinlichkeit, dass sie hier Opportunitätskosten haben und die Opportunitätskosten dann mit der Wahrscheinlichkeit,
dass sie sich eine kontrollierbare handelt, nun entsprechend vergleichen.
Und sie sehen schon, weshalb das kleiner Zeichen dort steht.
Sie sehen also immer, Es lohnt sich, grundsätzlich eine Analyse vorzunehmen,
wenn die Opportunitätskosten größer sind, als der linke Therm.
Das heißt also, sie haben bis zu diesem kleiner Gleichzeichen,
hier können sich vielleicht eine Klammer machen und dazuschreiben,
Kosten bei Analyse und Beseitigung.
Und das werden die Kosten VR mal K.O. kosten bei Beseitigung,
bei Unterlassung, wenn sie gar nichts machen.
Und die vergleichen sie miteinander. Wenn sie das hier zusammenfassen
, kommen sie zum zweiten Therm. Und jetzt lösen sie
nach WA nach der Wahrscheinlichkeit auf
Sie sehen also, dann kommen Sie zu dem Bruch,
KA, Kosten der Abweichungsanalyse durch Opportunitätskosten minus Kosten der entsprechenden Abweichungsbeseitigung.
Und Sie sehen, das ist einmal die Wahrscheinlichkeit, die Sie unterstellen.
Und das ist die sogenannte kritische Wahrscheinlichkeit. Die kritische Wahrscheinlichkeit
vergleichen die dann mit der Wahrscheinlichkeit, die Sie nun,
ja, entsprechend variabel halten können. Und da sehen Sie nun,
dass sie immer die Entscheidung haben, wenn sie diese Größe haben,
dass diese Wahrscheinlichkeit, dass sie haben größer der kritischen Wahrscheinlichkeit,
dann müssen sie eine Auswertungsauswertung vornehmen, dann ist es nämlich so,
dass die Unterlassung, die schlechtere Alternative entsprechend darstellt.
Und dann gibt es noch zwei Extremfälle,
die ich Ihnen auch gleich zeigen will, sehen Sie also,
wenn Sie etwa die Opportunitätskosten kleiner oder gleich den Kosten der Abweichungsbeseitung und der Abweichungsanalyse sind und sie einen,
den dritten Fall haben, auch noch eine Extremwahl,
die Kosten, die Opportunitätskosten größer,
der Abweichungsbeseitigung sind und sie hier Kosten der Abweichungsanalyse von Null haben,
haben sie einen anderen Extremfall.
Und da sehen sie, haben sie Extremfälle und da müssen wir
uns natürlich dann gleich mal bei den Tinels Beispiels klarmachen,
wann müssen sie da eine Abweichungsbeseitigung oder Unterlassung entsprechend vornehmen.
Also anhand dieser einfachen linearen Beziehung kann man jetzt folgendes Beispiel sich mal vorstellen.
Gucken Sie mal an, ich habe Ihnen hier drei Szenarien mit
unterschiedlichen Kosten werden und jetzt wird es praxisorientiert, mal darauf aufgezeigt.
KA im Szenario 1, die Kosten der Abweichungsbeseitung,
800 Euro, hier 5.000, hier 0 Euro,
Opportunitätskosten in allen drei Fällen 7.000 Euro.
Das heißt also, das passiert in den nächsten Perioden,
wenn Sie da nicht beseitigen und die Kosten der Beseitigung jeweils 3.000 in den einzelnen Fällen.
So, jetzt haben Sie hier Ihre kritische Wahrscheinlichkeit.
Sehen Sie KA durch Opportunitätskosten minus den Kosten der Abweichungsbeseitigung.
Wenn Sie einsetzen jetzt hier, Also,
auf dem Bruchstrich 800 unter dem Bruchstrich ist relativ einfach zu sehen.
7.000, minus 3.000 kriegen sie einen Wert von 0,2. Also,
ihre kritische Wahrscheinlichkeit würde bei dieser Konstellation bei 0,2 liegen.
Gehen Sie in das Szenario 2 rein und setzen eins,
kriegen Sie eine kritische Wahrscheinlichkeit von 1,25,
wenn Sie die Zahlen entsprechend einsetzen.
Und hier auch von null, ja,
da ja entsprechend K.A. 0 ist, muss ja hier entsprechend eine kritische Wahrscheinlichkeit von null herausbekommen.
So, und jetzt sehen Sie,
haben Sie Ihre alternativen Wahrscheinlichkeiten,
WA von 0 bis 1
und hier Ihre Szenarien
Und jetzt habe ich Ihnen mal hier oben die Kostenunterschiede.
Sehen Sie zwischen der Abweichungsbeseitigung und Abweichungsanalyse und den Opportunitätskosten aufgelistet.
Und Sie sehen, wenn Sie hier negatives Vorzeichen sehen in den Berechnungen,
sind die Opportunitätskosten größer als die Kosten der Abweichungsbeseitigung.
Und die Kosten der Abweichungsanalyse. Und wenn Sie jetzt entsprechend
das durchrechnen und einsetzen mit den alternativen Wahrscheinlichkeiten,
sehen Sie, kommen Sie ab einer Wahrscheinlichkeit von 0,2,
Kommen Sie in den negativen Bereich hinein?
Was bedeutet das? Das heißt also,
eine Auswertung ist erst dann lohnend bei einer alternativen Wahrscheinlichkeit,
die größer 0,2 ist. Denn dann sehen Sie,
sind die Opportunitätskosten größer und die werden auch immer höher,
die Unterschiede, als die Kosten der Analyse und der Beseitigung.
Das heißt also, hier bei diesem Szenario lohnt es sich
immer dann, eine Abweichungsabwertung, Auswertung vorzunehmen.
Und wenn Sie eine Eintrittswahrscheinlichkeit größer 0,2 haben,
ob es sich um eine entsprechende kontrollierbare oder unkontrollierbare
Abweichung handelt
So, Sie sehen im Szenario 2, das ist dann
dieser Fall. Hier gucken Sie genau, der Extremfall,
da ist es nie lohnend, eine entsprechende Analyse vorzunehmen,
obwohl die Unterschiede natürlich zwischen diesen Thermen und den Opportunitätskosten geringer werden, mit der zunehmenden Wahrscheinlichkeit.
Da müsste man sagen, es ist nie lohnend,
hier eine Analyse und Beseitigung vorzunehmen, weil nämlich,
und das sehen Sie hier, diese Kosten immer höher sind als die zukünftigen Opportunitätskosten.
Also, im Ergebnis hier niemals vornehmen. Und bei dem Fall Szenario 3,
sehen Sie, ist es eigentlich immer entsprechend,
das ist der Fall hier oben, wenn die Opportunitätskosten größer sind,
das sehen Sie ja hier, als die Kosten der Abweichungsbeseitigung.
Es ist immer lohnend, eine Abweichungsanalyse entsprechend durchzuführen. So,
Sie sehen, die Altvorderen in den 70er Jahren und dann auch die neueren Kollegen haben sich darüber Gedanken gemacht,
wie man das in einem Modell klarmachen kann,
mit Erwartungswerten und Sie sehen,
wo eigentlich die Krux in diesem Modell liegt,
warum es in der Praxis relativ, ja,
überhaupt keine Relevanz für die Praxis hat oder geringe Relevanz,
möchte ich sagen,
hat,
Bestimmung der Opportunitätskosten ist das große Problem und dann
natürlich hängt alles ab von der Bestimmung der Wahrscheinlichkeiten
Mit welcher Wahrscheinlichkeit ist es eine kontrollierbare und es ist keine kontrollierbare Abweichung.
Und insofern kann das nur an Anhaltspunkten Denksport sein,
wie man das Problem Kosten und Nutzen von Abweichungsanalysen entsprechend in den Griff kriegt.
Wenn Sie mal in die alten Klausuren,
schauen wir mal da und Herren,
habe ich dann schon in den Jahren, ich glaube,
zehn Jahre link Klausuren jetzt vor,
sind auch im Übungsbuch drin,
für alle drei Fälle jeweils immer mal so ein praxisbezogenen Fall
anhand dieses Modells gestellt und Sie sollten dann entscheiden,
ist eine Abweichungsanalyse möglich oder sinnvoll oder ist Sie nicht sinnvoll
Also ich glaube,
wenn man sich das mal durch den Kopf gehen lässt,
anhand des Zahlenbeispiels, da steckt ja nicht so viel,
sagen wir mal, Gehirnschmalz dahinter, hinter diesem Modell.
Wenn Sie das aber sehr interessiert, es gibt auch mehr Periodie-Modelle dazu,
müssen Sie Ihnen das dicke Lehrbuch interne Unternehmensrechnung von den Kollegen Ewatt und Wagenhofer schauen.
Nicht, die machen das ungefähr auf 50 Seiten mit allen Variationen.
Ich habe mir nur das einfachste Modell mal herausgesucht,
das finden Sie auch bei denen, nicht,
muss ich ja hier sagen, ich habe es etwas abgewandelt,
um mal das Prinzip zu zeigen,
die können das dann auch mehr periodisch machen und die Opportunitätskosten
noch genauer bestimmen
Wie gesagt, wenn sie das interessiert, kommen sie mal zu mir,
dann können wir vielleicht auch über eine Masterarbeit sprechen.
Dann kann man da vielleicht mal in detailliertere Ansätze hineingehen oder
vielleicht fällt Ihnen auch noch etwas dazu ein,
wie man das vielleicht mathematisch etwas genauer formulieren kann,
um zur Ergebnis zu kommen, wann wettet man aus und wann wettet man nicht aus.
Ja, um Ihnen auch mal diese Ansätze näherzubringen,
aber hohe praxisbezogene Relevanz hat das aus meiner Sicht nicht.
Und deswegen, wir wollen Sie ja im weitesten gehend,
auch wenn das ein wissenschaftlicher Masterstudiengang ist,
wir wollen Sie ja berufsbezogen ausbilden, berufsvorbereitend ausbilden.
Also ich glaube kaum, dass diese Problematik mal in
einem Unternehmen aus der Sicht des Controlling diskutiert wird
Also das ist also eine rein theoretische Betrachtung und deswegen nur ganz kurz hierzu. Ja,
dann könnte ich weitergehen bei Damen und Herren in meiner Disposition und Ihnen mal zeigen,
wie es jetzt aussieht mit den entsprechenden, ja hier ist die Disposition,
Kosten und Erlöskontrollen, nicht als repräsentative Anwendungsfälle.
Da hat nämlich alles angefangen und Sie sehen,
ich habe ja vorhin gesagt,
Sie können das hier nicht auf Kosten da lösen,
Sie können es auch auf nicht finanzielle Kontrollen übertragen von Kennzahlen,
denn die nicht finanziell sind,
also Fluktuationsquoten könnten Sie
genauso untersuchen
Nicht, mit diesem Modern. Wir wollen aber jetzt gehen in
diesen Punkt C, Kosten und Erlös, Kontrollen als repräsentative Anwendungsfälle.
Ich glaube, ich brauche mich nicht nochmal zu wiederholen,
was wir im ersten Teil der Vorlesung gemacht haben.
Da habe ich Ihnen ja die grundsätzliche Konzeptionierung mit Beschaffungspreis,
Verbrauchs, Beschäftigungsabweichung, auch Absatzpreisabweichung, Absatzpreismengenabweichung gezeigt.
Und wir wollen diese Analysen, die Sie dort kennengelernt haben,
jetzt mal entsprechend erweitern. Und zwar wollen wir die im
Hinblick auf diese Abweichungen gerade es uns mal anschauen,
die ich gerade angesprochen habe, auf diese gemischten Abweichungen.
Und um ihnen das klarzumachen, um was es hier geht,
lege ich noch mal auf unsere damalige Darstellung im Hinblick auf,
das ist die Abbildung 15 in ihren Unterlagen,
wie die elementaren Kostenabweichungen in der flexiblen Plankostenrechnung nun aufgebaut sind.
Und da haben sie ja noch mal alle entsprechenden Abweichungsarten. So,
und jetzt diesmal hat man sich Gedanken gemacht in der Betriebswirtschaftslehre,
wie man das etwas systematisieren kann, diese grundsätzlichen Abweichungsarten.
Und ist es zu dem Ergebnis gekommen,
Man kann nun diese Methoden der Abweichungsanalyse,
die gegebenenfalls in der Lage sind,
die entsprechenden Abweichungen höheren Grades zu absorbieren oder nicht zu absorbieren,
unterteilen in ganz bestimmte Typen oder Techniken, können Sie sagen,
um diese Abweichung höherer Ordnung zu bestimmen.
Und da gibt es etwa alternative Methoden, symmetrische Methoden,
proportionale, minimumorientierte Verfahren, alles Methoden,
um diese Abweichung höheren Grades
nun herauszubringen
Die wichtigste aber, und die will ich Ihnen ja zeigen,
die hat sich auch in der Praxis durchgesetzt,
das ist die kumulative Abweichungsanalyse. Also kumulative Abweichungsanalyse heißt,
sie schalten in der Ermittlung der Einzelnen Abweichungsarten kumulativ,
immer mehr Plangrößen, ihm die Analyse ein.
Und aufgrund dieser immer mehr einschaltenden Plangrößen in diese sukzessive Abweichungsanalyse
salgieren diese Plangrößen sich heraus und ermitteln im Endergebnis
eine entsprechende Gesamtabweichung
Und sie sehen, diese einfache, kumulative Abweichungsanalyse,
die habe ich ihnen mal durchgeführt für diese bekannten Abweichungsarten,
für die Beschaffungspreisabweichung, Verbrauchsabweichung und echte Beschäftigungsabweichung.
Das heißt also, wir hätten drei Abweichungsursachen in der Betrachtung
drin. Und sie sehen die beiden Darstellungen,
die eine hier und die unterscheiden sich dadurch,
dass sie zunächst einmal in diesem Fall eine Abweichungsursache mehr drin haben.
Schauen Sie mal hier, hier haben wir mal zusammengefasst,
die Größe KV, das waren die variablen Kosten pro Bezugsgrößeneinheit, pro beispielsweise Maschinenstunde.
Die spalten wir jetzt hier auf in eine Preisabweichung und in
eine entsprechende Mengenabweichung. Ist nicht bei allen Kostenarten möglich,
aber theoretisch gehen wir davon aus, dass sie alle die
entsprechenden variablen Kosten in diesem System in einen Preis und eine Mengenabweichung aufspalten können.
Nach wie vor gehen wir davon aus,
dass sie fixen Ist-Kosten gleich den fixen Plankosten sind,
also während der Kontrollperiode keine kapazitativen Anpassungsprozesse erfolgt sind und
hier also keine Abweichung der Fixkosten drin sind
So, und jetzt sehen Sie, geht die kumulative Abweichungsanalyse,
wie folgt vor, wenn Sie mal hier mir folgen und
auch mal in Ihren Unterlagen das, vielleicht im Einzelnen hineinnehmen.
Man fängt nämlich nicht an mit einem Soll-Ist-Vergleich,
sondern die Praxis sagt, besser ist ein Ist-Soll-Vergleich.
Ich fange bei den Ist-Kosten an und deklimiere mich runter bis
zu dem Plankosten. Also, das ist ein Ist-Soll-Vergleich.
Warum macht man das? Das hat den Vorteil,
wenn sie ein Ist-Soll-Vergleich und das kumulativ durchführen,
ist die Summe der einzelnen Teilabweichung der Beschaffungsverbrauchs Und auch der Beschäftigungsabweichung gleich,
wenn Sie es aufaddieren, der Gesamtsumme.
Zwischen Ist und Plan. Wenn Sie andere Techniken wählen,
die ich Ihnen gerade genannt habe, kommen Sie nicht zu dieser Gleichheit.
Und die Praxis sagt natürlich, wenn ich so Ist soll mache,
dann habe ich immer die Kontrolle, ob ich richtig gerechnet habe.
Zwischen Ist und dem Plan Größen. Die Gesamtabweichung ist also
die Summe der Teilabweichungen. Und das ist also der Vorteil.
So, und jetzt sehen Sie, wenn Sie beginnen,
Sie beginnen bei den Ist-Kosten
Haben Sie eine Katze mitgebracht? Mein lieber Mann,
ich habe nicht endliche Zuhause, die schreien auch immer so.
Deswegen... Oder haben Sie einen Lachsack, oder was ist das? Okay,
also hier haben Sie die Ist-Kosten auf der Basis von Ist-Preisen
und Sie setzen die Ist-Kosten auf der Basis von Planpreisen gegenüber.
Sie sehen, hier ist die Plangröße und jetzt schalten Sie
immer weiter, Plangrößen, sukzessiver ein.
Also deren Wirkung isoliert sich deswegen kumulative Abweichungsanalyse,
weil Sie immer mehr Plangrößen in diese Abweichungsanalyse hineinnehmen.
Und sie sehen, die Ist-Kosten auf der Basis von Planpreisen erscheinen hier weiter.
Dann nehmen sie die Sollkosten hier runter und ziehen sie von
den Plankosten ab und kriegen so dann drei entsprechende Abweichungsarten.
Das ist die Grundstruktur mit mehreren Einflussgrößen der kumulativen,
einfachen Abweichungsanalyse. Und das ist eigentlich das System,
was sie in der Praxis in vielen Unternehmen finden,
die das so aufgebaut haben.
Aus den Gründen, die ich ihnen gerade genannt habe.
So, jetzt haben wir aber immer noch nicht das Problem,
nun hier im Begriff,
wo sind denn
die Abweichungen höheren Grades
Die sehen wir hier noch gar nicht. Sie müssen also
diese kumulative Abweichungsanalysen einfacher formen, zu einer differenzierten Abweichungsanalyse erweitern,
um dann klar auch diese entsprechenden Abweichungen hören Grades zu absorbieren,
beziehungsweise sichtbar zu machen.
Bevor ich Ihnen das aber zeige, wie das geht,
ist die Frage, wenn Sie hier das nun verfolgen,
ist die Frage,
wo stecken denn,
wenn Sie eine einfache kumulative Analyse gemacht haben,
diese ominösen Abweichungen höheren Grades
denn drin
Weiß ich Ihnen das gleiche auch noch in Hand eines Zahlenbeispiels.
Die stecken immer in der zuerst oder in den zuerst ermittelten Teilabweichungen drin.
Nur die letzte Abweichung, die hier ermittelt wird,
ist frei von entsprechenden Abweichungen höheren Grades.
Das liegt an der Systematisierung. Wenn Sie etwa jetzt umgekehrt vorgehen würden,
Sie machten kein Ist-Soll-Vergleich, sondern nehmen umgekehrt zunächst die Plankosten
und gehen dann von den Ist-Kosten vor.
Nach der gleichen Systematisierung, dann ist das natürlich umgekehrt.
Dann stecken die Abweichungen höheren Grades immer in den zuletzt ermittelten
Abweichungen drin
Es kommt also von der, hängt von der Reihenfolge ab,
wie sie nun entsprechend hier vorgehen bei der Abweichungsermittlung.
Also, bei dieser Form können Sie vielleicht darunter schreiben,
stecken die Abweichung höheren Grades immer in den zuerst ermittelten Teilabweichung.
Nur die letzte Abweichung ist frei von diesen multiplikativen gemeinsamen Abweichungen.
Jetzt zeige ich Ihnen gleich. So, jetzt sagt natürlich
die Betriebswirtschaft Lehre, okay, wenn ich das weiß,
dann kann ich ja damit umgehen, wo die Rennstärken.
Besser ist es aber, wenn ich eine Technik ermittle,
wo ich diese Abweichung höre und gerade es nun herausbekomme.
Gucken Sie mal, das habe ich Ihnen jetzt hier
mal dargestellt
Sieht sehr wild auf, wieder die Ist-Kosten sehen sie hier
oben und hier haben sie Sollkosten. Und ich habe ihnen
das nun mal gezeigt für die Beschaffungspreis und die Verbrauchsabweichung.
Nur für diese beiden Teilabweichungen war, sonst wird es zu komplex.
Für alles andere können sie ins Buch gucken.
Hier sehen sie also aufgelistet die entsprechenden Ist-Kosten und davon abgezogen
die entsprechenden Sollkosten. Sie sehen in der ersten Formel,
das wäre die einfache, kumulative Analyse.
Und wenn ich diese Differenzen aber anders jetzt aufspalte und auflöse,
komme ich zweitens zu der
differenziert kumulativen Analyse
Und wenn sie sich den Term angucken, den zweiten,
nach differenzierter, dann haben sie schon ganz bestimmte Größen drin,
die beispielsweise hier zeigen, Abweichung, Preis, mal Abweichung, Menge.
Mal, der ist Beschäftigung. Dann haben sie hier schon eine Mischabweichung,
die nicht eindeutig auf eine Preisabweichung oder Mengen abweichen,
um zurückzuführen ist. Und wenn sie das mal systematisieren,
sehen, sie kriegen jetzt drei Teilabweichungen,
die Beschaffungspreisabweichung eindeutig eine Preisabweichung auf die Abweichung der Beschaffungspreise,
die zweite Teilabweichung, eine Verbrauchsmengenabweichung,
eine eindeutige Abweichung auf die Menge und die dritte Talabweichung ist eine Abweichung zweiten Grad.
Es ist eine Mischabweichung. Die können sie nun keiner dieser
beiden Abweichung zurechnen, weil sie weder auf die eine,
noch auf die andere Abweichungsursache eindeutig zurückzuführen ist.
Sie sehen schon, diese Auswirkungen oder die sagen wir mal so formuliert,
die Auswirkungen dieser Analysen sind eigentlich nichts anderes,
als genau das Prinzip durchzuhalten.
Vom Controller sichtbar zu machen, welche der Abweichung kann ich
welchen Ursachen zurechnen. Und wenn sie das so differenziert machen
wie hier, haben sie wunderbar eindeutig zuortbare Beschaffungspreisabweichungen und
eindeutige Verbrauchsmengenabweichungen
Hier können Sie sagen, etwa Ursache. Sie erinnern sich,
das wäre einfach die Abteilung, die die Beschaffung vornimmt.
Und das ist natürlich der Bereich des Kostenstellenleiters. Und hier unten
, ja, wer ist das? Das sind sie beide
. Und dann werden sie natürlich Schwierigkeiten haben als Controller,
wenn sie diese Abweichung natürlich mit dem verantwortlich und dem verantwortlich durchsprechen.
Er wird sagen, da stecken ja auch Abweichungen des anderen drin.
Deswegen ist die Frage, was macht man dann mit diesen Abweichungen bei der Behandlung?
Und bei der Vermeidung vermeiden werden sollten sie auf alle Fälle.
Also wenn die East-Kosten über den Plan Größen liegen,
das ist ja eine Unwirtschaftlichkeiten im Unternehmen
Aber die Frage ist bei der Zuordnung der Abweichung.
Und da gibt es natürlich wieder verschiedene Überlegungen im Schrifttum,
die gesagt haben, die erste ist radikal Hauslast.
Können wir nicht eindeutig zurechnen. Deswegen absorbieren und dann nicht
weiter analysieren. Nur die eindeutigen Teilabweichungen 1 und 2 analysieren.
Die ist einsichtig. Die zweite Meinung sagt, na,
wenn ein Kostenstellenleiter in einer Kostenstelle alles zu vertreten hat,
der beschafft etwa im kleineren Unternehmen.
Und der ist auch für die Umsetzung, die Realisation verantwortlich,
dann ist er natürlich auch für die dritte Teilabweichung verantwortlich.
Dann können wir es drin lassen,
ist einsichtig
Und dann gibt es die dritte Auffassung, die sagen,
wir können doch diese Teilabweichung prozentual aufspalten nach der Höhe der ersten und zweiten Teilabweichung.
Einfach einen normalen Dreisatz sagen, machen und dann die Thailand,
dann haben sie mal eine durchschnittliche Zurechnung und keine Verursachungsgerechte.
Kommen auch wir ja in der Praxis unter Umständen
die Diskussionen auf und dann sagt einer,
weil ich hier eine höhere Teilabweichung habe,
bekomme ich auch mehr von dieser Abweichung höhere Grades zugerechnet.
Also, dann sind sie genau wieder im Ausgangsfall.
Sie können da nicht verursachungsgerecht zurechten. Klar ist
meine Damen und Herren, bei multiplikativer Verknüpfung von Einflussgrößen
kriegen sie
diese Abweichungen
Wenn Sie mehr als eine Einflussgröße haben und Sie müssen sich
dessen bewusst sein und die Frage stellen, was machen wir denn jetzt damit?
So, damit Ihnen das jetzt auch ein bisschen von
der Rechentechnik klar wird, ein Beispiel dazu.
Wie immer ein Beispiel beseitigt sämtliche Unklarheiten. Ganz einfach,
zwei Einflussgrößen, Sie seien Planungs- und Kontrolldaten haben Sie hier oben.
Im Rahmen der Plankalkulation sind einem Erzeugnis 44 Euro ein Plan,
Einzelmaterial kosten direkt alles Einzelkosten zugerechnet worden,
die sich nun aus vier Mengen einhalten,
bewertet zu 11 Euro pro Stück zusammensetzen.
Also das sind die Planmengenkomponente und die
planen Wertkomponente
Die Entsprechenden ist Einzelmaterial, kostet in Höhe von 90 Euro
, errechnen sich aus sechs Verbrauchten Mengeneinheiten.
Für die am Beschaffungsmarkt 15 Euro pro Stück bezahlt wurden.
So, und jetzt sehen Sie,
wie Sie die entsprechende Ermittlung der Preis- und Verbrauchsverweichung durchführen.
Zunächst einmal nach der einfachen Analyse. Einfache, differenzierte Analyse
. Einfache Analyse, kumulative Analyse. Und Sie sehen,
hier haben Sie die Größen,
die ich Ihnen vorher entwickelt habe und Sie setzen einen 15 Euro,
minus 11 Euro, mal sechs Euro.
Und Sie sehen, Sie kriegen als erste Teilerweichung
24 Euro und als zweite 22 Euro
Das heißt also, als Erster haben sie die Preisabweichung ermittelt,
sie hätten alle Preisabweichungen und um 24 Euro.
Und eine entsprechende Verbrauchsmengenabweichung von 22 Euro.
Gesamtabweichung ist 46 Euro. Sehen Sie schon wieder,
die Summe der Teil ab war ich übrigens gleich der Gesamtabweichung.
Das ist ja das System der entsprechenden ISS-Soll-Vorgehensweise. So,
jetzt sehen Sie aber, Sie absorbieren bei der einfachen Analyse,
die Abweichung hören gerade nicht. Sie wissen,
die stecken natürlich in der entsprechend zuerst ermittelten Abweichung drin,
weil ich Ihnen das gesagt habe.
Ist das so? Wollen wir das mal nachweisen
Jetzt machen wir die differenzierte Analyse nach den Formeln.
Und Sie sehen, wenn Sie das machen,
kriegen Sie das dann eine Preisabweichung von 16 Euro.
Hier sehen Sie eine Abweichung höheren Grades von 8 Euro
und eine Verbrauchsmengenabweichung von 22 Euro.
Zusammen wieder 46 Euro. Und jetzt sehen Sie sehr schön,
in dieser 24 Euro bei der einfachen Analyse stecken drin,
abweichung 1. Grades und auch die entsprechende Abweichung höheren Grades von 8 Euro.
Das heißt also,
in die erst ermittelte Abweichung ist auch die Abweichung höheren Grades
mit eingegangen
Nur die zweite Abweichung, die Sie hier haben, das heißt,
die entsprechende Verbrauchsmengenabweichung, da stecken die nicht drin. Das heißt also,
wenn Sie jetzt die einfache Analyse fahren wollen in Ihrem Unternehmen,
dann und nicht die differenzierte, und Sie wissen genau,
wie diese Auswirkungen sind, dann stellt sich die Frage,
was ist denn die wichtigste Abweichung in Ihrem Unternehmen?
Und da sagen, dass die Literaturen von der Auffassung,
ist es die Verbrauchsabweichung, die Verbrauchsmengenabweichung, das ist eine Unwirtschaftlichkeitsabweichung,
die ist wichtig, und wenn ich die als Letzte ermittle,
dann ist die immer frei von entsprechenden Abweichungen höher,
gerade ist.
Und das ist meine wichtigste Kontrollabweichung. Und deswegen kann man
einfach eine einfache Analyse fahren, vielleicht auch aus Wirtschaftlichkeitskunden.
Das ist ja viel auch, wenn dir das so zu machen.
Auch ihre Tabellenkalkulationsprogramme etwa so programmieren. Und dann haben sie hier
immer keine Abweichung, höheren Grades drin. Und die stecken
in der ersten Abweichung. Wenn sie das aber genau wissen wollen,
wie das mit der Abweichung höheren Grades ist,
da müssen sie differenzierte Analyse vornehmen.
Sie sehen, das hat im Verhältnis zu dieser Wahrscheinlichkeitsanalyse
natürlich hohe praktische Relevanz, meine Damen und Herren.
Wenn sie das auf Tabellenkalkulationsbasis für ihre gesamten Kosten auch die Erlöse,
ist genau das Gleiche, beim Erlösen haben sie ja auch das gleiche Problem,
dass sie da Absatzmengen mit Absatzpreisen verknüpfen.
Da kriegen sie genauso eine Abwartung höheren Grades, das hinbekommen.
Dann haben sie natürlich ein komfortables System,
wo sie sofort auf die Ursachen dann entsprechend schließen können.
So, jetzt habe ich Ihnen das hier nochmal ein in die Grafik.
Hier ist die Verbrauchsmenge. Hier ist der Preis.
Hier sind die Plan-Einzelmaterialkosten. Hier ist die Preisabweichung.
Hier ist die Mischabweichung und hier ist die Verbrauchsmengenabweichung so,
wie das die differenzierte Analyse eigentlich hergibt,
mein Damater
So, jetzt sehen Sie aber messerscharf, dass das eine besondere Situation ist.
Hier haben Sie immer, die ist Verbräuche und ist Preise,
liegen über dem Plan, Verbräuchen und Planpreisen.
Was ist denn, wenn das umgekehrt ist? Dann haben Sie
durch ein Problem in der Mischabweichung, dann kann die Mischabweichung negativ sein.
Und wie sieht das dann mit der Mischabweichung aus,
wenn diese negativ ist? Wenn Sie umgekehrte Vorzeichen haben,
das habe ich Ihnen mal im nächsten Beispiel dargestellt.
Gucken Sie mal, jetzt unterstellen wir nun,
dass die East ans Material kosten nur 45 Euro betragen,
Da anstelle der vier geplanten Mengenanheiten nur drei Mengeneinheiten benötigt werden, effektiv.
So, und jetzt kehrt sich das ja um. Sie sehen also,
hier sind jetzt die, die liegen, die Ist-Verbräuche unter den Planverbräuchen.
Das ist natürlich sehr schön für den Kostenstellenleiter,
wenn ihr im effektiv weniger verbraucht, als vorgegeben ist,
aber bei den Planpreisen hier oben ist es genauso geblieben,
dass die Ist-Preise über den Planpreisen liegt.
So, und jetzt sehen Sie, machen Sie Ihre einfache Analyse.
Sie kriegen hier zwölf Mengeneinheiten, äh zwölf Euro für die
entsprechende Preisabweichung und die Verbrauchsmengenabweichung
Negativ. Muss ja auch so sein. Und insgesamt haben sie
eine Gesamterweichung von 1 Euro dann. Das heißt also,
man könnten die 12 Euro entsprechend auf den Preisbereich schieben und die 11 Euro dann auf den Verbrauchsmengenbereich.
Aber wo stecken jetzt die Abweichungen höheren Grades drin? Erkennen sie sofort,
wenn sie die differenzierte Analyse vornehmen bei Damen und Herren,
gerade nach dem Muster, sie sehen 16 Euro Preisabweichung,
negative Abweichung höheren Grades und hier wieder die Verbrauchsmengenabweichung ist frei von der Abweichung höheren Grades.
Das heißt also,
in den 12 Euro haben sie die 16 Euro minus 4 Euro drin,
Das saliert sich auf und hier steckt also mit einem negativen Vorzeichen dann diese Abweichung,
drittens, die ich Ihnen gerade gezeigt habe,
die Abweichung höheren Grades entsprechend drin.
Also die sehen, Sie können auch bei Differenzen,
bei entsprechenden Differenzen hier die umgekehrte Vorzeichen haben,
dass natürlich dann sehr schön mit einer differenzierten Analyse sichtbar machen, auch mit umgekehrten Vorzeichen.
Und Sie sehen, hier ist also eine negative Verbrauchsmenge ab,
war eben eine positive Preisabweichung. Alles möglich. So,
wenn Sie jetzt aber noch mehrere Einflussgrößen einschalten,
hier hatten wir ja immer nur die Preise etwa und Sie hatten die Menge,
Es gibt Analysen ja in der Literatur,
die nehmen noch den Intensitätsgrad in der Fertigung als Einfluss größer rein,
dann kriegen die eine ganze Latte von zusätzlichen Einflussgrößen.
Und dann spricht man eben nicht mehr von Abweichung, zweiten Grade,
sondern je mehr Einflussgrößen sie einschalten von Entengraden ist da nicht.
Und dann müssen sie eine entsprechend dann differenziertere, weiterführende Analyse vornehmen.
236 fortfolgende im Lehrbuch habe ich das mal für drei Einflussgrößen festgestellt.
Da können sie mal sehen, wie umfassend das dann wird,
wenn sie mehr als zwei Einflussgrößen haben,
die multiplikativ miteinander verknüpft sind
Das sehr unübersichtlich. Und dann kriegen sie natürlich Abweichung ehesten Grades
zweiten Grades, dritten Grades, vierten Grades und so weiter.
Und dann ist die Frage, was machen Sie mit diesen Abweichungen,
Enden Grades? Das habe ich Ihnen aber gerade schon dargelegt,
entweder ganz rauslassen oder prozentual analysieren.
Das wäre hier eine Möglichkeit bei den Einflussgrößen. Ich hoffe,
das Problem ist Ihnen klar geworden,
haben Sie natürlich überall in allen Abweichungskontrollprozessen oder Prüfungsprozessen,
wenn Sie Abweichungen haben mit mehr als einer Einflussgröße,
die multiplikativ miteinander verknüpft sind
Was haben die Amerikaner in den 60er und 70er Jahren herausgefunden
und haben dieses Problem nach Deutschland getragen und Wolfgang Kilger,
den ich ihnen ja schon zitiert habe,
in seinem Lehrbuch flexible Plankostenrechnung,
hat dies im Rahmen der einfachen Analyse damals schon in den
60er Jahren erkannt und daraufhin hat sich eine ganze Schwarm von Wissenschaftlern in den 70er und 80er Jahren vor allen Dingen darauf gestürzt und hat das dann untersucht,
nicht diese multiplikative Verknüpfung mit den unterschiedlichsten Ergebnissen.
Also mit dieser Situation würde ich nicht mehr darauf ansetzen,
dass es eigentlich ausdiskutiert,
aber vielleicht eine Masterarbeit praxisorientiertbar
Vielleicht auch zu einer Analyse, damit sie mal ein Vorschlagsthema haben,
wenn sie das interessiert fürs operative Controlling mit nicht finanziellen Kennzahlen erstmal zu machen.
Im ökologischen Bereich nicht. Abweichungen höheren Grades mit nicht finanziellen Kennzahlen,
das mal zu zeigen, wie man das mit dem Hilfe
eines Tabellenkalkulationsprogramms aufbauen kann und analysieren kann.
Das wäre eine schöne Arbeit. Wer Interesse hat,
kommt bitte zu mir in die Sprechstunde. Ja,
mein Name Modern, dann wäre ich so weit,
dass ich zu dem zweiten Teil ihnen die Zusammenfassung anbieten könnte,
damit sie auch eine große Klammer mal um diesen Kontrollbereich machen können.
Also ich glaube, sie haben gesehen,
dass die operativen Kontrollrechnungen in das Gesamtsystem der Unternehmensplanung und Unternehmenskontrolle,
in die Unternehmensführung zu integrieren sind.
Ihm muss klar sein, wo sie irgendetwas kontrollieren muss,
dieses dem Unternehmensziel verhaftet sein. Und deswegen müssen sie die Kontrollziele
auch in diesem Bereich aus den Oberzielen des Unternehmens ableiten.
Also wenn sie hier nun ganz bestimmte Abweichungen im operativen Bereich,
in den Kosten und Erlösen ermitteln,
müssen sie natürlich sofort gegen Steuerungsmaßnahmen haben, wie sie etwa diese Verbrauchsmengen,
die Preisabweichung vermeiden können etwa und nur wenn sie das erkennen und sofort gegensteuern,
entsprechen sie ja dem Oberziel des Unternehmens,
also der Maximierung etwa oder Steigerung des Shareholder Value als Beispiel.
Wir haben Ihnen gezeigt, dass die Kostenrechnungssysteme,
das sehen Sie hier,
natürlich mit der einfachen Analyse und auch mit den entsprechenden differenzierten Analysen hervorragende Möglichkeiten bieten,
Anknüpfungspotenziale zu bekommen, für eine Einflussgrößen bezogene Analyse.
Das heißt also, ich will erkennen,
wo ist die Ursache und wie kann ich diese Ursache
nun herausfiltern und dann auch beseitigen
Die Analysen zu dem Bereich der Entscheidungsmodelle, zur Abweichungsauswertung.
Da habe ich in ganz klar und deutlich gesagt,
die sehe ich als für die Praxis als problematisch an.
Während diese Erkenntnisse zu einer Ermittlung, Abweichung höheren Grade,
ist natürlich eine hohe Praxisrelevanz haben.
Das kann man ohne weiteres übertragen. Und es haben sich
auch viele Praktiker dazu geäußert in der Literatur.
Es gibt etliche Geschäftscontroller, die sich in großen Unternehmen dazu geäußert haben,
inwieweit das nun anwendungsbezogen durchgeführt wird. Sie haben gesehen,
um das mal auf den Punkt zu bringen, bei dieser Analyse,
man sollte einen Ist-Soll-Vergleich machen, mit denen ihnen bekannten Teilabweichungen,
weil dann eben die Gesamtsumme der Tyler fahre ich im gleichen,
der Gesamtdifferenz entspricht.
Und das ist dann besser sichtbar zu machen und auch in
einer Plausibilitätsrechnung dann entsprechend umzusetzen. Wir sollten empfehlen,
jetzt eine differenziert kubulative Analyse mit einer Sichtbarmachung der entsprechenden Tyler
war ich im höheren Grades.
Und diese Weglassen in der Analyse. Und nur die
eindeutig zurechenbaren Abweichungen dann entsprechend durchführen
Damen und Herren, ich habe über dieses Thema Ableitung
der Herstellungskosten aus der Kostenrechnung promoviert. Und damals,
das war in den 70er Jahren,
kam gerade diese Abweichungsanalysen aus Amerika auf und da war die Frage,
wenn ich Abweichungen ermittle zwischen Handelsbilanz und Steuerbilanz,
wie gehe ich mit diesen Teilabweichungen, hören gerades auf,
wie muss ich die aus Sicht des Realisationsprinzips etwa nun behandeln und herausnehmen aus der ganzen Geschichte.
Und da habe ich auch einen Vorschlag innerhalb damals schon gemacht,
in 70er Jahren, wie man hier aus der Sicht der Bilanzierungskriterien
mit den abweichen und hören gerade, es umgehen sollte.
Da spielt nämlich eine prozentuale Abweichung nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung
eine entsprechende Rolle. Sie sehen also,
wenn Sie das mal ungefähr schon 30 Jahre oder 35 Jahre,
beschäftigt man sich mit diesen Abweichungen höheren Grades aus den unterschiedlichen Blickrichtungen.
Ist mir gerade eingefallen, dieses Thema. Nun,
Sie sehen mit IT-Stützung haben Sie natürlich die Möglichkeit,
das sofort hinzubekommen. Ich kenne SAP nicht aus dem Detail,
könnte mir aber vorstellen, dass Sie da Standard-Software haben,
die auch in der Lage ist, diese Abweichungen höheren Grades natürlich zu ermitteln.
Und insofern kann die rechentechnische, ja, Wirtschaftlichkeit,
hier kein Argument mehr zu sagen, wir machen das gar nicht im Unternehmen.
Wenn Sie das geschickt programmieren, mit Excel oder auch Anbindungssoftware entsprechenden Leben,
ist das ganz einfach und kostensparend einzusetzen, dieses System.
Vielleicht sollte man auch mal untersuchen, welche Standardsoftware das macht
und wie es macht im Rahmen einer Masterarbeit. Nun,
interessant ist, wenn Sie die entsprechende einfache Analyse wählen,
dann sollten Sie immer die wichtigste abwarten, die Verbrauchserweichung zum Schluss ermitteln.
Denn die ist frei von den entsprechenden Einflüssen der Abweichung
höheren Gratis
Dann hätten sie wahrscheinlich hier auch noch Kostenspareffekte,
weil die ja, wie ich ihnen gezeigt habe,
natürlich einfacher umzusetzen, ist als diese differenzierte Analyse.
Nun, man kann natürlich auch von den Planwerten ausgehen und
dann auf die East-Werte schließen. Das kann natürlich interessant sein,
wenn Sie entsprechende Kontrollinformationen haben wollen und das Unternehmen sagt,
ich möchte vom Plan auf East nun die gesamten abweichenden Analysen durchführen.
Dann müssten Sie alles umdrehen, aber dann haben Sie,
wie gesagt, nicht den Vorteil, dass die Gesamtsumme,
dass die Summe der Teildifferenzen der gesamten Abweichung nun entsprechend entspricht.
Aber das müsste man dann auch mal prüfen, was vorteilhafter ist,
eine Ist- oder eine Ist-Soll- oder eine Soll-East-Analyse in der Vorgehensweise.
Also ich habe mich hier klar für die Ist-Soll-Analyse ausgesprochen aus den entsprechenden Gründen.
Also Simon, Ham und Herren, das ist der Status Quo,
den ich Ihnen jetzt gezeigt habe, zu dem Bereich der Kontrollrechnungen.
Und Sie sehen diese operativen Kontrollrechnungen sind ein wichtiger Bereich des Controlling,
das ist klar. Und haben natürlich in der Zeit,
die Sie jetzt entstanden von den 70er-Jahren bis hier unterschiedlichste Erweiterungen erfahren.
Aber im Endeffekt in allen Lehrbüchern kommt man auf diese Kontrollrechnungen zurück.
Man vermeidet aber, oder ich will nicht sagen, vermeidet,
aber man unterlässt aber häufig in den Lehrbüchern den Hinweis,
dass diese Systematik, ich sage es jetzt zum dritten Mal,
auf alle entsprechenden Kontrollgrößen zu übertragen ist.
Man kann es hier nun am besten aber dann in Kosten
und Leistungen entsprechend sichtbar machen. Nun,
damit wäre ich am Ende des zweiten Teils meiner Damen und Herren,
und ich könnte kurz noch überleiten auf die Dissposition, des dritten Teils.
Was wollen wir im dritten Teil dann nach Weihnachten, im neuen Jahr?
Wir haben ja noch vier Veranstaltungen gemeinsam tun.
Sie sehen, wir gehen jetzt weg von den Kontrollrechnungen,
gehen in die operativen, kurzfristigen Entscheidungsrechnungen rein.
Und da wollen wir wiederum die Kosten- und Leistungsrechnungssysteme verwenden,
um optimale dem Unternehmensziel nun entsprechende, kurzfristige Entscheidungen,
Monatsentscheidungen beispielsweise zu fällen.
Und da werde ich Ihnen zunächst etwas sagen über Entscheidungsrechnungen und
entscheidungsrelevante Kosten grundsätzlich.
Und dann wollen wir
funktionsorientiert vorgehen
Die das im Produktionsbereich zeigen eines industriellen Unternehmens, im Absatzbereich
und im Beschaffungsbereich. Und sie sehen in allen diesen Funktionsbereichen,
deswegen hier keine Prozessorientierte Gliederung, sondern eine funktionsorientierte Gliederung,
kann man sehr schön machen, darstellen,
welche kurzfristigen Entscheidungsprobleme da nun anfallen.
Zunächst einmal natürlich die Ermittlungen des optimalen Produktionsprogramms, kurzfristig.
Da natürlich auch die Planung des Produktionsvollzuges.
Das ist die Frage, wie ist die Maschinenbelegung vorzunehmen?
Wie nehme ich also, wenn ich Alternativen habe,
eine Maschinenbelegung nach Kostenwerten vor
Sodass ich eine Kostenminimierung hier betreibe und bei der Ermittlung des
optimalen Produktionsprogramms natürlich kurzfristig eine Maximierung des Gewinns erreichen will.
Und somit also hier in Entscheidungsspielräume komme. Sie sehen also,
der sogenannte Produktionscontroller, der die Aufgabe hat,
dass optimale Produktionsprogramm und auch den Entscheidungsvollzug zu bestimmen,
muss mit Hilfe von Costa und Leistungsrechnungssystemen nun hier vorgehen.
Und er muss, und das ist jetzt das,
unsere Aufgabe, die entsprechenden entscheidungsrelevanten Daten aus diesen Informationen
des Kostenrechnungssystems herausfiltern
Und sie dann auch interpretieren. Sie sehen also im Absatzbereich
dann die Frage neben der kurzfristigen Absatzsteuerung, die Frage nach Preisuntergrenzen.
Wo liegt denn meine Preisuntergrenze in ganz bestimmten Unternehmenssituationen?
Bei Vollbeschäftigung beispielsweise bei Unterbeschäftigung. Und dann wollen wir auch nochmal
in dem Bereich Break-Even-Analysen reingehen, den Sie aus dem Grundstudium,
im Bachelorstudium kennen. Da hat sich mittlerweile einiges getan,
die sind erweitert worden. Da will ich Ihnen auch zeigen,
wie man hier also zur Marktsteuerung, also auch weiterführende Break-Even-Analysen durchführen kann.
Im Beschaffungsbereich bei Damen und Herren
natürlich Preis-Obergrenzen
Was dürfen mich? Rohstoffe, die ich einsetze oder Einbauteile,
maximal kosten, wenn ich das also unter der Zielsetzung der Gewinnmaximierung betrachte.
Gibt es da ganz bestimmte Entscheidungsgrößen, die ich ablein,
die ich ableiten kann? Und dann die Frage,
make or buy, mache ich selbst oder beziehe ich es fremd?
Da muss ich ja auch ganz klare, operative Entscheidungsgrößen haben.
Sie sehen also, ganz wichtiger Bereich, der operativen Entscheidungsrechnungen,
die wir dann angehen und natürlich auch neben der Organisation und
Durchführung von Kontrollen eine ureigenste Aufgabe des Controllers.
Also hier Entscheidungs dem Management, kurzfristige Entscheidungswerte zu liefern und Entscheidungen entsprechend vorzubereiten.
Und das muss natürlich alles geschehen auf der Basis vom Plan größten.
Die ich aus der Unternehmensplanung ableite, aus Plan,
Kosten, Plan, Erlösen, muss ich hier dem Unternehmen,
der Unternehmensleitung in der Lage sein, die entsprechenden Entscheidungswerte vorzulegen.
Das wollen wir auch anhand von Beispielen durchführen.
Und dass der zweite große Bereich des Controlling,
die Entscheidungsrechnung auf der Basis vom Plan größten.
Schon mal Damen und Herren, wir sind Justin Time.
Ich darf Ihnen schöne Weihnachten wünschen. Erholen sich ein bisschen,
aber denken Sie daran, die Konkurrenz schläft nicht