Zur Vorlesung. Wir haben ja heute unsere vorletzte Veranstaltung.
Nächste Woche nochmal der Hinweis, möchte ich das Seminar vorstellen.
Bitte machen Sie dafür auch noch ein bisschen Reklame.
Ist ja interessante Seminarthemen für das Master-Seminar im kommenden Sommersemester.
Ja, zu unseren Dispositionen, kurz nochmal, damit Sie die Orientierung nicht verlieren.
Wir haben letzte Woche beendet den ersten großen Hauptteil mit der Prozesskostenrechnung.
Ich hoffe, Sie haben da nochmal gesehen, dass es
eine Weiterentwicklung der Kostenrechnungssysteme in den 80er, 90er Jahren gab.
Und auf dieser Basis praktisch jetzt betriebswirtschaftliche Forschung und auch die
betriebswirtschaftliche Praxis mit diesen Systemen arbeitet.
Wir wollen in den zweiten Teilen nun einsteigen heute und wollen
diese Woche und nächste Woche mit dem zweiten Teil uns beschäftigen.
Sie sehen, wer ist mit operative Kontrollrechnungen überschrieben.
Was möchte ich Ihnen hier mitgeben? Natürlich soll dieses Ergänzen
zum ersten Teil sein. Wir wollen das aber in einen
etwas größeren Zusammenhang hier entstellen, den Sie sehen schon in der Gliederung,
möchte ich Ihnen zunächst Allgemeines auch.
Wir sind ja im ABWL-Bereich, Allgemeines zu Unternehmenspolitik und Kontrolle
Kontrolle näher bringen, auch zur neueren Entwicklungen natürlich,
in der Unternehmensorganisation,
in der Unternehmensführung und dieses natürlich versuchen zu verbinden mit dem ersten Teil,
da haben sie ja die konkreten Umsetzungen und hier wollen wir also aus einem höheren Blickwinkel,
einem einer, sagen wir mal,
Adlerperspektive nun auf den Bereich des Controlling schauen und hier die,
ja, wen sie so wollen,
auch theoretisch fundamentalen Grundlagen mal liefern für den Aufbau von Kontrollrechnungen und dann möchte ich Ihnen einen zweiten Teil,
den wir nächste Woche dann vor allen Dingen beschreiben,
einiges zum Aufbauen Einsatz von Kontrollrechnung mitgeben und ihnen auch zeigen,
wo eine Erweiterung der Kontrollrechnung stattgefunden hat.
Das heißt also, hier bekommen sie auch erweiternde Informationen zum ersten Teil dann entsprechend geliefert.
Nun, operative Kontrollrechnung mal Damen und Herren,
das können Sie natürlich im Lehrbuch von mir nachlesen, aber diese allgemeinen Ausführungen,
die können Sie in dem anderen Lehrbuch von mir unternehmensüberwachung nachlesen.
Ich habe das ja auch aufgelistet, Ihnen Ihre Literaturangaben,
also alles, was ich Ihnen heute vortrage,
steht dann auch im Einzelnen hier mit den Synopsen drin
Dass sie das vergeblich suchen, im Kostenrechnungsrehebuch. Deswegen hier auch der Hinweis,
auf einer etwas übergeordneten Controlling-Basis will ich Ihnen das mitgeben.
So, dann fangen wir mal an mit dem ersten Punkt und
der Nebenspolitik und Kontrolle. Und Sie sehen, wie immer,
in der ABWL fängt man dann damit an und sagt, also, was ist denn der Ausgangspunkt?
Der Ausgangspunkt muss das Zielsystem des Unternehmens sein. Und wenn Sie von dem entscheidungsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre ausgehen,
der für mich und auch die meisten Praktiker natürlich der wichtigste ist,
es gibt noch andere Ansätze,
aber der entscheidungsorientierte ist natürlich der Wichtigste, der sagt,
also wie können wir Entscheidungsregeln für das Management,
für die Führung in den Unternehmen liefern,
um eben die unternehmerischen Ziele zu erreichen.
Das ist ja verkürzt der entscheidungsorientierte Ansatz.
Und die theoretische Fundierung liegt ja dann auch in der Entscheidungstheorie,
die sie ja auch alle hier in Veranstaltungen gehört haben.
Nun, eben die Unternehmenspolitik ist nun der übergeordnete Begriff für
eine Vielzahl von Teilpolitiken,
die sie im Unternehmen haben
Also, das bedeutet, sie haben eine generelle Unternehmenspolitik,
die darin ausgestaltet ist, was sie für Ziele erreichen wollen,
auf welchen Märkten sie nun entsprechend tätig sein werden,
mit welchen Ausprägungen sie ganz bestimmte Ziele anstreben und die Teilpolitiken sind dann,
ja, die bestillierten Heruntergebrochenen, Teilpolitiken,
wie etwa die Beschaffungspolitik des Unternehmens, die Produktionspolitik in Industrieunternehmen,
die Steuerpolitik im Unternehmen im Steuergestaltungsmöglichkeiten nun herauszufinden ist Das ist ja ein ganz interessanter praxisorientierter Punkt,
wie weit das geht mit der Steuergestaltung zulässig hier unzulässige Steuergestaltung,
Investitionspolitik, Finanzierungspolitik,
Bilanzpolitik.
Der Begriff ist ja ganz entscheidend. Natürlich und auch Kosten und Erlöspolitik. Also,
Sie sehen, Sie haben eine Gesamtheit von Zielen und um diese Ziele zu erreichen,
um es auf den Punkt zu bringen, brauchen Sie Mittelinstrumente, um diese Ziele dann umzusetzen.
Und die Unternehmenspolitik ist nun die Gesamtheit von Verhaltensempfehlungen, um diese unternehmerischen Ziele entsprechend zu erreichen. Und man definiert ja,
dass alles dann auch immer im Hinblick auf eine Abstimmung der Ziele mit den zu erreichenden Instrumenten,
um das vielleicht mal anhand eines Beispiels klarzumachen,
wenn sie etwa eine Wirtschaftung eines angemessenen Gewinns nun auf ihren,
in ihrem Zielplan stehen haben, ist die Frage,
welche Einzelinstrumente müssen sie nun aus der Absatzpolitik,
aus der Steuerpolitik wählen,
um dieses Ziel dann zu erreichen.
Und sie sehen, da haben sie einen Abstimmungsprozess zwischen
Zielen und Instrumenten,
die sie einsetzen
Sehr komplex sein, der kann sehr umfassend sein im Unternehmen.
Und hier sehen Sie diese Abstimmung eigentlich der Ziele mit den
Instrumenten dargreift, nun das Controlling ein. Und insofern,
wenn Sie in die Controlling-Theorie hineinschauen, dann wird gesagt,
das ist eigentlich der sogenannte Koordinationsansatz des Controlling.
Peter Horvath hat diesen schon vor 20,
30 Jahren entwickelt und das ist eigentlich der dominierende Ansatz im Controlling.
Er versucht also, die Ziele im Unternehmen in Einklang
zu bringen mit den Instrumenten.
Die Koordination durchzuführen
Wenn Sie sich da mal etwas schlauer machen wollen,
über Controlling, Ansätze, Theorien, können Sie das
hier in dem Buch mal anhand einer Synopse sich klarmachen?
Und da steht dann auch als wichtigster Ansatz dieser sogenannte Koordinationsansatz des Controlling.
Also der Controller ist auch Abstimmer im Unternehmen. Er muss
die Ziele mit definieren. Er muss die Ziele herunterbrechen,
auf Unterziele und die entsprechenden Instrumente da zu suchen.
Und wenn Sie das in der Praxis beispielsweise sind,
kann das natürlich einen sehr umfassender Prozess sein. Nun,
wenn Sie das mal so allgemein verkraften und einen Punkt weitergehen,
dann sehen Sie natürlich Und das habe ich Ihnen ja auch schon dargelegt.
Welche Ziele wir haben. Und da muss man sich immer
klar machen, was sind so die Zielstrukturen im Unternehmen?
Und da muss der Controller natürlich klar sagen,
bin ich hier im Erfolgspotenzial tätig bei den Langfristzielen oder befinde
ich mich bei der Durchsetzung der Kurzfristziele der Erfolgsziele?
Oder bin ich im Bereich der Mittelfristziele der Sicherung der Liquidität
etwa des Unternehmens? Das kann kurzfristig, kann langfristig sein
. Also Sie sehen, wenn wir über Ziele sprechen,
dann sprechen wir auch über strategische Ziele
Meine Unternehmensziele und natürlich operative Ziele,
die wir dann versuchen zu erfüllen im Unternehmen. So,
das alles will ich Ihnen jetzt mal etwas versuchen,
ins System zu bringen, vor der Hintergrund der aktuellen Entwicklungen,
die Sie ja nun haben.
Und die aktuellen Entwicklungen bei Damen und Herren,
das kennen Sie ja aus den umfassenden Veranstaltungen, ist eigentlich die Frage,
wie hat sich die Betriebswirtschaftslehre und auch das Controlling in den letzten Jahren weiterentwickelt.
Und da hören Sie ja in allen Veranstaltungen
immer wieder den Begriff des Wertsteigerungsmanagements
Also die Wertsteigerung im Unternehmen,
nun aus dem Betrachtung auf die Kapitalgeber, die eigenen Kapitalgeber,
die Shareholder nun auszurichten und dann alle Ressourcen im Unternehmen,
das ganze Zielsystem, die Instrumente, die sie einrichten,
auf dieses Shareholder-Value-Konzept nun auszurichten.
Bevor Sie jetzt natürlich sagen, na gut,
bin ich mein ganzes Unternehmen nur auf die Eigenkapitalgeber nun ausrichte,
ist das ja sehr einseitig.
Da haben Sie vollkommen recht. Wir müssen natürlich hier immer
die Frage stellen,
warum Shareholder-Value-Konzept
Linien, die ihr Eigenkapital in das Unternehmen hineingeben, die Großaktionäre beispielsweise.
Und die müssen dann natürlich auch in erster Linie bestimmen, wo es lang geht im Unternehmen.
Natürlich unter Berücksichtigung auch der Interessen der anderen Stakeholder.
Die Shareholder sind ja eine Gruppe von Stakeholdern. Es gibt ja noch für viele andere am Unternehmen interessierte Koalitionsteilnehmer,
wie die Mitarbeiter beispielsweise, wie die Banken,
die die Finanzierung betreiben, wie der Fiskus etwa,
wie die Öffentlichkeit, wie die Zulieferer,
also insofern ist die Ausrichtung auf den Shareholder natürlich, nachvollziehbar,
aber hier muss natürlich irgendwie in ein gesamtes Unternehmensführungskonzept dann auch die Interessen rein,
der anderen Stakeholder.
Das will ich auch versuchen, ihnen im weiteren Verlauf näherzubringen.
Aber trotzdem, sie kennen den Zauberbegriff nicht,
Alfred Rapperport, 80er, 90er Jahre des fohlen Jahrhunderts,
der nun diesen Shareholder-Value-Ansatz entwickelt hat.
Und sie finden ihn eigentlich so durchdekliniert bei allen börsennotierten Kapitalmarktorientierten Gesellschaften,
auch natürlich bei vielen Familiengesellschaften,
die natürlich sagen,
Wertsteigerungsmanagement wollen wir betreiben
Und die sehen, der Rapperport hat in seinem Ausführung die ersten drei Bereiche,
die ich ihnen hier nun aufgelistet habe, sehr detailliert beschrieben.
Und ich habe mal in meinem Lehrbuch natürlich diese Synopse aus
Rapperports Ausführung entnommen und habe sie dann selbst um den vierten Bereich noch ergänzt.
Ich will ihnen versuchen, das mal näher zu bringen.
Also wie kann ich eine Unternehmenswertsteigerung, die ich habe,
im Hinblick auf das Eigenkapital nun im Unternehmen umsetzen,
sagt Rapperbot, natürlich, ich muss Incentives nun den Mitarbeitern anbieten.
Vor allen Dingen den Management, dem Top-Management,
aber auch im Unternehmen heruntergebrochen auf alle Bereiche, Anreize.
Das können materieller Einreize sein, meine Damen und Herren,
in Form von Gewinnbeteiligungen oder Aktien-Optionsprogramme für das Top-Management.
Sie lesen das ja laufend, dass Manager dann ihre Aktienpakete verkaufen,
wenn das Unternehmen anzieht und haben dann, streichen dann hohe Gewinne mit ein.
Es gibt aber auch andere Möglichkeiten, hier Anreize zu schaffen. Die werden spätestens dann sehen,
wenn sie vielleicht in einem Wirtschaftsprüfungsunternehmen anfangen sollten,
als Prüfungsassistent oder Prüfungsassistentin, die sagen ihnen natürlich,
ja, wenn sie die Berufsexamina machen wollen,
neben der entsprechenden Besoldung oder entsprechenden Gehalt, was sie haben,
werden sie freigestellt.
Wir bieten ihnen beispielsweise Schulungen an im Unternehmen kostenlos,
damit sie die Berufsexamina nun entsprechend ablegen können.
Sie sehen, hier muss man sich natürlich Gedanken machen,
wenn man eine Maximierung oder angemessene Erreichung,
eine Shareholder-Value zu realisieren,
dass man das auf alle Bereiche im Unternehmen herunterbricht
Ich kann Ihnen sagen,
ich habe mich auf der schmalen Bachtage und mal vor etlichen Jahren,
das durchdachte Konzept bei deinem Labenz für Incentives angeschaut.
Das geht bis auf die Ebene des Kostenstellenleiters herunter,
der am Unternehmenserfolg materiell partizipiert.
Also das ist schon mal ganz wichtig, hier Anreize zu schaffen.
Kopplung der Wertsteigerung eines Unternehmens natürlich an ganz bestimmte
der Vergütung des Unternehmens an ganz bestimmte Wertsteigerungen.
Dann sehen Sie natürlich wichtig innerhalb des Unternehmens im Bereich
der Zieldiskussion Juro und Bewertung von Handlungsalternativen
zu Steigerung des Wirtschaft
Der Wertsteigerung, des Unternehmenswertes. Und hier müssen sich natürlich alle im Unternehmen
diesem Oberziel unterordnen. Und sie haben zunächst einmal die Frage,
suche nach Unternehmens- und Umwelt- oder Analyse zur Ermittlung von Wertsteigerungspotenzial.
Schauen Sie mal hier rüber. Das ist natürlich die Frage,
in dem strategischen Bereich, wie finde ich Erfolgspotenziale, aufmerkt,
wenn in innovativen Produkten, um langfristig das entsprechende Wachstum zu steigern.
Ich habe gerade eben, als ich hier vorher in Nachrichten gesehen,
dass der Mediamarkt unglaublich einbußen hat, im Weihnachtsgeschäft,
bei den elektronischen Attacken, Und die Begründung ist,
sie haben es nicht geschafft, die aus langgfristiger Sicht etwa,
sich also mit virtuellen Produkten auseinanderzusetzen.
Und deswegen hinken sie natürlich jetzt bei den Erfolgspotenzialen hinterher.
Also, oder heute Freud habe ich im Handelsblatt gelesen.
Also Freud hat jahrelang auf Drucktechniken gesetzt,
die natürlich vor der Virtualisierung jetzt in den Hintergrund geraten.
Da muss jedes Unternehmen natürlich langfristig sehen,
dass sie hier Erfolgspotenziale nun generieren,
um langfristig natürlich die Voraussetzungen zu schaffen,
einen Wertsteigerungsmanagement im Unternehmen durchzusetzen
Und sie sehen, hier werden sie natürlich eindeutig im strategischen Bereich des Controlling.
Der Controller im strategischen Bereich muss sich natürlich auch darüber Gedanken machen,
Produktionscontroller, wie er etwa neue innovative Produkte im Automobilbereich entwickelt.
Natürlich immer, close to the customer,
nicht immer am Konsumenten, der ganz bestimmte Produkterweiterungen haben will,
um hier natürlich die Wertsteigerung zu sichern.
Und dann kommt der nächste, die nächste Frage,
mein Damen und Herren. Die Entwicklung,
die wir schon seit Jahren haben, Performance Measurement,
ich will natürlich auch die Wertsteigerungsperformance in meinem Unternehmen
messen.
Wie mache ich das
Ich ihn auch gleich noch mal kurz zeigen. Rapperboard hat gesagt,
das kann nur auf der Basis von abdiskontierten, langfristigen Cashflows erfolgen.
Und anhand dieser Cashflows muss ich den Unternehmenswert ermitteln und Jahr für Jahr sehen,
wie sich dieser Cashflow anhand ganz bestimmter Kennzahlen verändert hat.
Da wissen Sie wahrscheinlich, arbeitet mal mit sogenannten wertorientierten Kennzahlen,
etwa Eva, Economic Well You Edit, der sagt nichts anderes.
Das ist eine Wertsteigerung über ganz bestimmte Mindestplatzinsungen mit Eigen- und Fremdkapital.
Sie wissen, die Mindestverzinsung mit Eigen- und Fremdkapital,
Das wissen Sie ja anhand der Kapitalkosten und am Beispiel
etwa des Weighted Average Pust of Capital.
Alles, was im Unternehmen über dieser Mindestverzinsung mit Weighted Average Cost of Capital,
nun umgesetzt wird, führt zu einer Steigerung des Eigenkapitals im Unternehmen.
Das heißt also, viele Internationalität,
die Unternehmen haben in den operativen Bereichen der Investitionsplanung und auch der Umsetzung von Projekten im Controlling,
eine sogenannte Hurdle festgelegt, eine Mindestverzinsungsgröße,
die erreicht werden muss,
um die Mindestverzinsung mit
Eigen- und Fremdkapital sicherzustellen
Das heißt, sie sehen schon, dass Controlling halt hier die Aufgabe,
diese Kennzahlen natürlich runterzubrechen auf die untersten Bereiche,
um da sicherzustellen, dass nichts gemacht wird,
was unter einer Verzinsung mit Eigen- und Fremdkapital liegt.
Dann kommen sie natürlich in diesem Bereich. Nach dem Motto,
tu Gutes und sprich drüber. Nicht in Wester Relations Aktivitäten.
Und sie sehen aus diesem ganzen Wertsteigerungsmanagement ist natürlich dieser Zauberbegriff Value-Reporting entstanden.
Dass man über die Informationen des Finanz- und Rechnungswesens,
also das, was sie in den Bilanzen etwa dem Kapitalmarkt reporten,
Noch nebenbei, wir entsteigerungen nun an den Kapitalmarkt weitergibt.
Und das machen sie ja mit sogenannten Weichenfaktoren. Beispielsweise nicht,
dass Human Capital im Unternehmen, finden sie nicht in der Bilanz,
ist aber ein ganz wichtiger Wertsteigerungsfaktor.
Vor allen Dingen in Unternehmen, die sehr personalintensiv arbeiten.
Beratungsunternehmen, Banken beispielsweise, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, wo dieser menschliche Faktor
natürlich eine ganz große Rolle für den Unternehmenswert spielt.
Und der steckt ja nicht im Eigenkapital drin. Das Einzige,
was sie etwa sehen, im Jahresabschluss oder in der
Gewinn- und Verlustrechnung sind die Aufwendungen für Aus- und Fortbildung,
die können sie vielleicht
sichtbar machen
Energie- und Frau-Rechnung oder gewisse Erklärungen dazu im Lagebericht,
was da verbal gemacht worden ist an Weiterbildung.
Aber die Wertsteigerung sehen Sie überhaupt nicht. Und da ist natürlich die Frage,
wie können Sie mit Sonderkonzepten etwa solche Faktoren wie ein Human
Capital oder etwa das Potenzial der Lieferanten, was Sie haben,
ist ganz entscheidend der Zulieferer oder das Kundenpotenzial sichtbar machen.
Sie sehen also, hier will man die Wertlücke zwischen
dem Unternehmenswert und dem Bilanzierten Eigenkapital natürlich den Kapitalmarkt näherbringen
Und da gibt es interessante Konzepte, die entwickelt worden sind,
schon von mehr als zehn Jahren, wie sie das sichtbar machen können.
Und gegebenenfalls freiwillig in den Lagebericht hineinbringen und dann im Kapitalmarkt sagen,
es steht mal hier, das sind unsere Wirksteigerungspotenziale,
die wir nicht im Eigenkapital zeigen dürfen, auch aufgrund der Bilanzierungsfortschriften.
Aber wir haben eine Wertsteigerung im Investor-Relations-Bereich. Das heißt also,
Niederschlag des inneren Unternehmenswerts im Börsenkurs oder im Rahmen der Rechnungslegungspolitik
wollen Sie an den Kapitalmarkt geben.
Und das ist natürlich eine sehr schöne Verbindung zwischen Suche und Bewertung
von Handlungsalternativen und diesem Investor Relations gucken Sie sich beispielsweise mal dem Unternehmen,
dem es im Augenblick so schlecht geht, Tüssen pro Marktlinien,
Geschäftsbericht hinein.
Auf der ersten Seite, auf der Umklappseite,
haben die fünf entsprechende Segmente in ihrem Konzern.
Diese Segmente sind dort langfristig angegeben, inwieweit das Unternehmen in
diesen Segmenten über oder unter dem Wated Average Cost of Capital liegt.
Das heißt, Sie können als Investor sofort langfristig erkennen,
erwirtschaften die in diesen Bereichen die Mindestverzinsung mit
Eigen- und Fremdkapital
Und wenn ihr das über die Mindestverzinsung schaffen,
dann lag Dark hier in den letzten Jahren natürlich eine Steigerung des entsprechenden Unternehmenswertes fort.
Also Sie sehen, das sind die wichtigen Sachen.
Erstmal die Anreize schaffen, dann die Suche und die Bewertung
und natürlich das Reporting. Und hier mal Damen und Herren
, sind wir natürlich jetzt in der Betriebssynthos Lehre.
Daran, kann man sagen. Da entstehen immer mehr Zusatzinformationsrechnungen,
die auch veröffentlicht werden, freiwillig,
teilweise auch schon gesetzlich, die natürlich dieses Wertsteigerungspotenzial an den
Kapitalmarkt geben
Neueste Entwicklung ist hier natürlich das sogenannte Integrated Reporting,
was die Finanzberichterstattung etwa mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung des Unternehmens verbindet.
Und ganz bestimmte Kennzahlen hieraus ableitet. Wenn sich also ganz interessante neuere Entwicklungen,
wir machen jetzt auch, wie gesagt,
ein Sammelband darüber an meinem Institut und werden also mal zeigen,
wie sie hier weiterführende Informationen bekommen noch aus der Sicht des Investor Relations und des Value Reporting.
Nun mal da modern, Sie sehen,
wenn Sie das mal abgrenzen, der Rapperboard hat sich schon vor 20,
30 Jahren darüber Gedanken gemacht, die das aussehen sollte.
Und die meisten deutschen Unternehmen, die DAX 30 Unternehmen und europäischen
sind natürlich diesem Konzept gefolgt. Das haben die umgesetzt.
Dieses Wertsteigerungskonzept. Und davon ist natürlich auch abhängig das Controlling.
Deswegen spricht man hier auch vom wertorientierten Controlling. Was also
diesen Unternehmenswertsteigerungen nun entsprechend verpflichtet ist. Und wenn sie dann in diesen operativen Bereichen reingehen,
dann haben sie natürlich, das werden wir gleich diskutieren,
die Frage, wie kann ich denn von diesen,
ja,
langfrist Zielen der Wertsteigerung das vernünftig dann auch herunterbrechen im Unternehmen
auf den operativen Bereich
Deswegen sehen Sie schon, wenn Sie jetzt den Schluss zu den Kontrollrechnungen
nun sich klarmachen wollen, Sie müssen eine Planung vornehmen.
Sie müssen eine entsprechende Zieldefinition vornehmen. Sie müssen sehen,
inwieweit die Ziele erreicht werden. Und wenn Sie ein Zielerreichungsrechnung haben,
haben Sie eine Kontrollrechnung. Sie müssen also sehen, inwieweit
diese Wertsteigerungsziele erreicht sind. Und deswegen brauchen Sie nun entsprechend Kontrollrechnungen,
gegebenenfalls, um sofort gegensteuern zu können, wenn Sie sehen,
dass ganz bestimmte Ziele, die Sie sich gesetzt haben, erreicht werden.
Also, wenn sie etwa Investitionsobjekte haben oder Projekte haben,
in die sie reingegangen sind, weil sie ursprünglich dachten,
das ist eine Verzinsung über waited Average Gost of Capital,
müssen sie kurzfristig natürlich untersuchen, sind die nach wie vor denn nun ertragsrelevant?
Oder muss ich irgendwas unternehmen? Und da müssen natürlich in den unteren Bereichen diese Projekte,
die Investitionsprojekte in Form von Kosten und Leistungen etwa laufen,
kontrollieren, um hier nicht an ihren entsprechenden Unternehmenszielen vorbeizulaufen.
Nun und jetzt zum rechten Bereich sehen Sie,
da ist natürlich wichtig, dass die Installierung im Unternehmen von,
ich sage sag mal, neueren,
entsprechenden Überwachungs- und Steuerungssystemen wichtig sind für die entsprechende Wertsteigerung innerhalb des Unternehmens.
Und das fällt ja alles unter diesem schönen Begriff Corporate Governance.
Corporate Governance besagt ja,
Führungs- und Überwachungs- und Steuerungssysteme im Unternehmen zu installieren,
zum Schutz der Anteilseigner vor allen Dingen und auch zur Information des Kapitalmarktes.
Und Sie sehen hier diese Spiegelpunkte, Risikomanagementsystem,
91 Absatz 2 Aktiengesetz. Wenn Sie da hineinschauen,
hat der Gesetzgeber schon vor mehr als 15 Jahren
die deutschen Unternehmen aufgrund amerikanischer Erfahrungen verpflichtet,
ein Risikomanagementsystem aufzubauen
Und wenn Sie da mal reinschauen in die Komponenten eines Risikomanagementsystems,
die meisten von Ihnen werden das wissen,
dann gehört eine ganz wichtige Komponente zu diesem Risikomanagementsystem.
Das ist das Controlling, das wird da genannt.
Und entsprechend deswegen müssen Sie ein Controlling-System, strategisches Operativ vorhalten,
um überhaupt so ein Risikomanagementsystem im Unternehmen zu fahren.
Also, Controlling ist eine Komponente des Risikomanagementsystems,
die deutsche Gesetzgeber hat diesen Begriff des Risikomanagementsystems 1998 hineingenommen in
das Aktiengesetz und hat es von den Amerikanern aus dem
sogenannten Coso-Report abgeschrieben
Also zum Risikomanagement-System gehört einmal ein internes Kontrollsystem. Dann gehört dazu, dass Controlling,
es gehört die interne Revision dazu und ein Frühwarnsystem im Unternehmen.
Dass also frühzeitig das Unternehmen darauf ausrichtet,
sich mit Wegbrechen von ganz bestimmten strategischen Erfolgspotenzialen schon zu beschäftigen.
Also wenn wir die osteuropäischen Märkte irgendwo flöten gehen,
langfristig, muss ich im Bereich des Risikomanagementsystems dieses Inventarisieren,
ich muss mir damit darüber Gedanken machen und dann auch als Manager,
der Gedanke, der hinter steckt, sofort Gegensteuerungsmaßnahmen entwickeln.
Und darüber auch berichten im Risikomanagementsystem. Und dieses Risikomanagementsystem mit
seiner Aufbau- und Ablauforganisation mal damit hören,
ist auch vom Abschlussprüfer im Rahmen der Abschlussprüfung bei börsennotierten Gesellschaften zu prüfen,
auch auf seine Funktionsfähigkeit zu prüfen. Wir sehen,
der Gesetzgeber hat hier die Unternehmen aufgrund der Schieflagen in den 90er Jahren,
die wir hatten, in Deutschland und weltweit verpflichtet,
solche Systeme vorzuhalten im Unternehmen.
Und da hat natürlich das Controlling eine ganz wichtige Rolle
im Bereich der Corporate Governance
Vielleicht noch, damit Sie sehen, woran wir auch so
an der Forschung arbeiten. In dieser Zeit war natürlich die Frage,
welchen Beitrag liefert denn überhaupt das Controlling für eine Cobra Governance?
Die immer weitere normative Fortschreitung von Überwachungs- und Steuerungssystemen.
Inwieweit hat die nun Auswirkungen auf die Entwicklung von Controlling-Systemen?
Aufbau- und Ablauforganisationen. Da haben wir endliche Sammelbände dazu veröffentlicht.
Ja, Normative, die normative Weiterentwicklung des Controlling.
Also das ist eine sehr interessante Fragestellung einer meiner Mitarbeiter.
Sie kennen ihn vielleicht, der Dr. Sassen,
der habelitiert auch dieses über dieses Problem.
Auswirkung des Controlling oder der Corporate Governance auf das Controlling.
Und das ist nicht nur eine nationale Veranstaltung, meine Damen und Herren,
dass natürlich vor allen Dingen eine US-amerikanische Veranstaltung und eine angelamerikanische Veranstaltung.
Also Herr Bassassen war letztes Jahr etwa in Berkeley an der Universität
und hat gesehen, was machen die Amerikaner in dem Bereich eigentlich?
Wie gehen die aus der Sicht der Corporate Governance mit,
Auswirkungen auf interne Controlling-Systeme um?
Und hier ist eine unglaubliche Weiterentwicklung zu beobachten,
die natürlich dann immer wieder auch zu weiteren Gesetzesnormierungen führt.
Also die Verbindung zwischen Corporate Governance und diesem Controlling Ansätzen ist interessant.
Sie können gerne zu mir kommen und darüber eine Bachelorarbeit schreiben.
Sie sehen die Wirtschaftsprüfung an sich, meine Damen und Herren,
liefert natürlich auch Ansatzpunkte für Wertsteigerungspotenzial.
Diese sogenannte Erwartungslücke, die Sie ja überall lesen,
der Abschlussprüfer erfüllt nicht die Erwartungen des Kapitalmarktes.
Das wird ja immer gesagt, aufgrund ganz bestimmter,
sagen wir mal, etwas liberalerer Prüfungshandlungen.
Und dann ist er der Geprügelte in der Praxis,
wenn wieder ein Unternehmen beispielsweise den Bach runtergeht,
wie man so schön sagt.
Und hier haben wir
eine Erwartungslücke
Der Beruf der Wirtschaftsprüfer, der Gesetzgeber und auch die
internationalen Standard-Setter wie etwa die EU arbeiten im Augenblick daran,
diese Erwartungslücke zu reduzieren oder gänzlich zu vermeiden.
Wir haben nämlich hier ein Grünbuch für die Abschlussprüfung,
wo es in Zukunft härtere Vorschriften für den Wirtschaftsprüfer selbst geben wird.
Und das hat natürlich eine Auswirkung auf das Wertsteigerungsmanagement.
Wenn Sie sicherer, ein Jahresabschlüsse bekommen für den Kapitalmarkt,
dann ist das Vertrauen in den Kapitalmarkt größer durch eine
bessere Wirtschaftsprüferleistung und so weiter
Ja, dann sehen Sie die Wirtschaftsprüferaufsicht nach der Frage,
wer überwacht denn überhaupt die Abschlussprüfer?
Wird auch im Augenblick ventiliert. Hier gibt es eine,
nach anno amerikanischem Vorbild, jetzt gebildete, entsprechende Abschlussprüfer aufs Absichtskommission.
Und die beschäftigt sich beispielsweise mit der Überwachung der Qualität
der Jahresabschlussprüfung und macht dort entsprechende Auflagen.
Dann sehen Sie natürlich das interne Überwachungssystem durch den Aufsichtsrat.
Die sind ja auch sehr stark im Augenblick in der Diskussion.
Der Aufsichtsrat muss ja alles das, was das Wertsteigerungsmanagement,
Vorstand eingerichtet hat, überprüfen. Und da stellt sich natürlich,
wie die Frage, wie aus dem dualistischen oder auch nach dem anglobrikanischen,
monistischen Aufsichtssystem hier nun Auswirkungen auf die Straffung des Controlling ausgehen.
Der Aufsichtsrat muss sich damit beschäftigen, wie das Controlling funktioniert.
Er muss den Vorstand auf die Finger gucken,
welches System und wie er das System hier oben eingerichtet hat.
Sind da eine Prüfungsaufgaben nach 111, Absatz 1, Aktiengesetz.
Sie sehen also, hier hat der Aufsichtsrat natürlich eine wesentliche Funktion,
auch aus Sicht der Corporate Governance an der Weiterentwicklung von entsprechenden Controlling-Systemen mitzuarbeiten.
Und zum Schluss das Enforcement, mein Name und Herrn,
der es nicht kennt, den Begriff, dem erkläre ich es gerade.
Das ist seit ein paar Jahren in Deutschland ungefähr sechs,
sieben Jahren eingerichtete Institution, die neben dem Abschlussprüfer auf die Jahresabschlüsse von börsennotierten Gesellschaften schaut.
Das heißt also, eine Institution, die in Berlin sitzt,
die deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung und die untersucht noch einmal Fehler,
die aufgetreten sind,
in den entsprechenden Jahresabschlüssen und die führt natürlich dann auch zu
einer Weiterentwicklung dieser Steuersystem,
Sie sehen also, das sind so die Ansätze und die Gedanken des Wertsteigerungsmanagements. Und Sie sehen immer,
dass in einem geschlossenen Koordinationskonzept hat, müssen wir natürlich jetzt untersuchen,
wie können wir das alles, diese Gedanken der Unternehmensführung,
die neueren Gedanken der Unternehmenssteuerung jetzt bekommen,
auf eine Aufschau- und Ablauforganisation des Controlling im Hinblick,
und das ist ja unsere Diskussion,
die wir jetzt führen wollen, im Hinblick auf operative Kontrollrechnungen,
die wir nun durchführen wollen.
Nun, wenn Sie das noch etwas genauer haben wollen,
dann habe ich Ihnen das Konzept von Rapperport nochmal mitgebracht,
der hat ja natürlich erkannt, langfristiges Ziel, ist nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens.
Man sagt ja auch, das ist das sogenannte Going-Konzern,
das Unternehmen, er entwickelt sich weiter, es bleibt,
es wird nicht liquidiert, wir wollen nachhaltig Erfolge erwirtschaften.
Und das ist ja natürlich auch wichtig für die Rechnungslegung,
denn Paragraf 252 Aktiengesetz sagt ja nicht, Weiterführung der Unternehmenstätigkeit,
wenn die vorliegt, dann ist nach den GOB zu bilanzieren,
ansonsten nach Zerschlagungswerten, wenn das Unternehmen eben nicht weiter existiert.
Also, nachhaltige Existenzsicherung und dann sehen Sie als Oberziel natürlich
die langfristige Steigerung des Shareholder Willy
Das muss ganz oben stehen. Denn hier müssen wir ja
natürlich als monokausale Zielsetzung einmal sagen, diejenigen,
die das Kapital geben, die bestimmen auch, wo es schlank geht.
Natürlich, ich habe es gerade schon gesagt,
unter Berücksichtigung der Interessen der anderen Stakeholder.
Werde ich gleich noch drauf kommen. Und hier sehen Sie natürlich
die entsprechende Formel zu Quantifizierung, wie das Rapperport gesagt hat.
Also, auf dem Bruchstrich die Cashflows, die freien Clashflows,
die Zahlungsüberschüsse, denen die Eigen- und Fremdkapitalgebern zustehen,
die müssen sie prognostizieren bis zum Zeitpunkt
Falls bis zum Ende der Existenz des Unternehmens und die müssen
sie natürlich abdiskontieren mit einem KA, mit einem Kapitalkostensatz,
der etwa in Form der entsprechenden W-A-C-Cs,
Mindestverzinserung von Eigen- und Fremdkapital nun erfolgt.
Und das zweite Glied kennen Sie wahrscheinlich auch aus der Finanzmathematik,
das ist die ewige Rente. Da sagen Sie,
unbegrenzte Lebensdauer und dann gehen wir von einem konstanten Betrag für die Zukunft aus,
während die erste Phase hier diese Phase natürlich auf den Prognosezeitraum,
wie lange können Sie mit Sicherheit Floß aus ihrer Unternehmensplanung nun ableiten,
vielleicht für die nächsten fünf Jahre.
Und dann wird es etwas unsicher und da nehmen sie eine ewig Rente,
einen Durchschnittsbetrag, den sie dann abdiskontieren im Hinblick auf die Gesamtlebensdauer.
Dieses sogenannte Zwei-Phasen-Modell hat also hier bei den Summen zunächst mal
die Summe der Cashflows und davon ziehen sie den Marktwert des Fremdkapitals ab.
Und dann haben sie ihren entsprechenden Unternehmenswert. Das ist die
Formel zur Bemessung des Unternehmenswert nach den sogenannten Discounted Cashflows.
Also das ist die Discounted Cashflow-Methode, die sie wahrscheinlich in anderen Unternehmen,
bis eine Vorlesung, nicht Unternehmen, Vorlesungen gehört haben.
Wenn Sie das alles genau ehestens interessiert, meine Damen und Herren,
wie das aussieht, mit Details und Bestimmung der Abzinsungsfaktoren,
dann kommen Sie im Sommersemester zu mir in die Vorlesung,
die ja heißt, Business Reporting and Consulting.
Da zeige ich Ihnen die ganzen Geheimnisse der Unternehmensbewertung mit Bestimmung der Steuerfaktoren,
die hier drinstecke, mit Bestimmung der Cash Flows,
nach Maßgabe der Grundsätze, ordnungsmäßiger Unternehmensbewertung.
Und Sie sehen diese Unternehmensbewertung, über die
wir gerade sprechen
Brauche ich natürlich erst mal intern.
Ich muss im Controlling in strategischem Bereich laufend wissen,
wie verändert sich denn die Veränderung, wie verändert sich,
so ist es richtig, wie verändert sich.
Mein Marktwert. Nach Maßgabe der Discounted Cashflows.
Da muss ich ja ein Instrument vorhalten.
Ein langfristiges Kapitalmarkt orientiertes Konzept. Und Sie sehen,
das ist natürlich im Hinblick auf das Erfolgspotenzial langfristig ausgerechnet,
ausgerichtet. Aber Sie sehen die Performance,
Performance Measurement machen wir, und das war das Ripperboard in
Form der prognostizierten Cashflows
Der Zahlungsüberschüsse, Cashflows sind ja nichts anderes als Zahlungsüberschüsse,
die sie erwirtschaften im Unternehmen. Und anhand dieser Zahlungen,
die ich abdiskontiere, habe ich ein, ja,
Instrument, das ist ja nichts anderes als die Kapitalwertmethode,
was wir sehen, wenn Sie sich an Ihre Investitionstheoretischen Grundsätze erinnern.
Anhand dieses langfristigen Kapitalmarktorientierten Konzepts versuche ich dann aus Sicht des Controlling
erstmal langfristig das Unternehmen zu steuern und hier die Performance zu messen.
Und Sie sehen, der Rapperboard sagt natürlich klar,
die Free-Cash-Flows, diese sind die Haupteinflussgröße, die Zwischenziele,
die Bewertungsfaktoren, dann die Kapitalkosten, Eigenkapital und Fremdkapitalverzinsung.
Und natürlich, Sie sehen das Fremdkapital insgesamt, was ich aufnehme im Unternehmen.
Und daraus können Sie dann wieder Unterziele ableiten. Die Freecare-Flows
hängen von der operativen Tätigkeit, vom Umsatzwakt zum Gewinnmarsche.
Im Gewinn Steuersatz auch ab im Unternehmen. Die Dauer der Wertsteigerung vom Investment,
was investiere ich ins Umlauf, in das Anlagevermögen.
Die Kapitalkosten, die Frage, wie sieht die Kapitalstruktur aus?
Wie sieht die Verzinsung des Eigenkapitals aus?
In welcher Höhe nehme ich nun Fremdkapital hinein
Und natürlich, Sie sehen hier schon wieder die Verbindung zum Reporting.
Es ist ja nichts anderes als ein Corporate Governance Reporting.
Bin ich diese Information über die Unternehmenswertsteigerung an den Kapitalmarkt bringe,
wird sich das ja, wenn es positiv ist,
natürlich auch günstig für das Unternehmen auswirken.
Sie brauchen gegebenenfalls weniger Fremdkapital. Sie können mehr Beteiligungskapital ausgeben.
Sie können mehr Aktionäre akquirieren. Sie können Kapitalerhöhungen vornehmen etwa
. Und natürlich, wenn Sie weniger Fremdkapital aufnehmen,
sinken auch Ihre Fremdkapitalzinsen.
Das heißt,
die Kapitalkosten verändern sich
Und sie sehen, darauf haben sie natürlich dann im Finanzierungsbereich Investmentbereich
und dem operativen Bereich Einflussmöglichkeiten. Das sind ihre Instrumente in
den Unterzielen. Und hier muss man natürlich jetzt sehen,
aus Sicht des Controlling, dass man das herunterbricht.
Und sie sehen, wenn sie nun in die Kosten- und Leistungsrechnung,
ins Operative Controlling reingeht, ist das der Bereich.
Sie versuchen natürlich hier, bei Kostensinkungsmaßnahmen anzuknüpfen, wenn sie
Kostensinkungsprogramme durchbekommen, etwa wie in der letzten Woche Prozesskostenrechnung.
Sie können Rationalisierung vornehmen, das wirkt sich positiv auf die Freecashflows auf,
führt zu einer Steigerung des Unternehmenswertes und führt nachhinein zu einer nachhaltigen Unternehmenssicherung. Das heißt,
Sie können alles das, was wir jetzt besprechen,
eigentlich hier hineinnehmen in den Bereich des Shareholder-Value-Konzepts und dann haben Sie ein,
sagen wir mal, nachvollziehbares, finanzielles, so ist es ja,
Unternehmens-Führungskonzept, was in der Lage ist,
natürlich in gewissen Bereichen auch eine Performance-Messung,
ein Performance-Masurement der Wertsteigerung entsprechend vorzunehmen.
Und das ist natürlich die Aufgabe des Controllers, ein Reporting-System,
ein Management-Informationssystem zu entwickeln, auf allen Bereichen,
die sie haben im Unternehmen, dass natürlich das Wertsteigerungs-,
die Veränderung der Wertsteigerung und die Messung der Wertsteigerung ermöglicht.
Das ist, glaube ich, wichtig, dass Ihnen das klar wird,
dass also ein wertorientiertes Controlling genau das macht,
was Rapperboard wollte, also die Wertsteigerung dann entsprechend auch nun weitergibt.
Hier steckt natürlich auch im Finanzierungsbereich die Frage nach der optimalen Kapitalstruktur aus.
Wie ist das optimale Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital, was sie erzielen?
Alle diese grundsätzliche betriebswirtschaftlichen Fragestellungen stecken natürlich in diesem entsprechenden Konzept drin.
Ja, und meine Damen und Herren,
jetzt kommen wir nach diesen allgemeinen Vorbemerkungen nun hineingehen und sagen,
also, es sind eigentlich die Ziele, die wir erreichen wollen im Unternehmen, mit Wirksteigerungsmanagement.
Und was sind das für Ziele? Erfolgsziele,
Liquiditätsziele und natürlich Ziele, die wir hier im strategischen Bereich
versuchen wollen, irgendwie auch zu quantifizieren.
Nun, der Rapperboard hat es geschafft,
durch diese Formel etwa, also,
dass er die Performance im strategischen Bereich hier
entsprechend nun messen kann
Wir brauchen natürlich in diesem Bereich bei der Zieldiskussion, meine Damen und Herren,
wenn wir jetzt sagen, um diese Oberziele zu erreichen,
wie sieht das im unteren Bereich etwa in der Kostenstillenrechnung aus?
Wie sieht es bei den Produkten aus im operativen Bereich?
Brauchen wir natürlich eine entsprechende Kontrollrechnung und über diese Kontrollrechnungen wollen wir natürlich jetzt sprechen.
Deswegen bin ich nun bei dem Punkt Verknüpfung von Planung und Kontrolle. Nun,
mein Damen und Herren, wenn Sie sich die Abbildung 21 nochmal vornehmen,
ich habe es Ihnen mitgebracht,
wie ich Ihnen ja schon mal aufgebaut habe, belegt hatte,
haben wir ja dort grundsätzlich mal so gezeigt,
anhand eines industriellen Unternehmens, wie nun so ein Unternehmensplanungssystem aussieht,
haben das ja in ihren Unterlagen und können das sich gerade mal vornehmen.
Da habe ich Ihnen ja gezeigt,
dass wir im Grundsatz natürlich hier die allgemeinen Ziele haben,
dann haben wir die strategische Planung,
dann haben wir die operative Planung und hier haben wir eine Hinterlegung mit Rechengrößen,
ergebnisorientierten Größen des Finanz- und Rechnungswesens,
um diese strategischen und entsprechenden operativen Ziele dann auch in zu steuern.
Das heißt also, sie haben eine ganz bestimmte Zielstruktur in ihren Unternehmen.
Und da gibt es eigentlich in der Betriebswirtschaftslehre und da sollten sie sich merken,
drei Arten von Zielen, die sehen sie hier oben auch,
die Sachziele, die Humanziele und die Wehrziele.
Die Sachziele sagen ihnen aus,
was sie an mich tun im Unternehmen, in welchem Tätigkeitsfeld,
in welcher Branche, in welchem Wirtschaftszweig sie ihre Leistungsarten,
die sie hervorbringen,
an den Mann bringen,
an den Markt bringen
Sachzielorientierung bedeutet ja auch im Bereich der Abgrenzung zwischen Kosten und Aufwendungen,
dass sie nur diejenigen Aufwendungen hineinnehmen, in die Überwachung,
in die Kontrolle, die Steuerung, die durch das unternehmerische Sachziel,
das Tätigkeitsfeld des Unternehmens verursacht sind.
Alle anderen, die das nicht tun, also wenn sie spekulieren,
etwa als Industrieunternehmen im Bereich der Wertpapiere,
sind das ja neutrale Ergebnisse.
Die beziehen sie ja gar nicht in ihr eigentliches Tätigkeitsfeld ein
und die müssen natürlich aus der ureigensten internen Steuerung dann herausgenommen werden
Und dann sehen Sie, die Wehrziele. Man sagt auch,
wir Ziele oder Formalziele in der Betriebswirtschaftsphäre. Das sind die
wichtigsten Ergebnisse, orientierten und Finanzziel des Unternehmens. Nun,
Sie können diese Ergebnisse oder Finanzziele natürlich so definieren,
dass Sie sagen, nicht allgemein Steigerung der Shareholder Will You.
Sie können aber auch sagen, wie es üblich war,
Gewinnmaximierung oder Erzielung eines angemessenen Gewinns im Unternehmen.
Sie können aber natürlich auch bei den Finanzzielen sagen, ich möchte eine Mindestverzinsung erreichen.
Das wäre ein Finanzziel. Das sind die sogenannten, sehen Sie hier die Wertziele. Und dann haben sie natürlich,
und jetzt kommt natürlich, kommen die anderen Stakeholder-Gruppen in die Diskussion hinein,
in diesem Shareholder-Value-Konzept, die sagen also,
gibt es vielleicht wichtige Sozial- oder Humanziele, Zustände,
Verhaltensweisen des Unternehmens gegenüber anderen Koalitionspartnern, Mitarbeitern,
ihr Lieferanten, Kunden, Kapitalgebern im Staat, der Öffentlichkeit,
der natürlichen Umwelt, ökologische Ziele,
beispielsweise alles das spielt natürlich hier in dem Bereich der Humanziele eine entsprechende Rolle bei der Diskussion,
auch über den Shareholder Will You.
Und es ist den Unternehmen ja mittlerweile klar, dass ein Großteil des Unternehmenswertes,
so wie man das in der Wahrnehmung hat, natürlich sich in diesem Bereich der Humanziele nun tummelt.
Also wenn sie ein sehr, sagen wir mal,
Unternehmer, Mitarbeiter, freundliches Unternehmen sind,
werden sie natürlich ganz anders wahrgenommen in der Öffentlichkeit,
als wenn sie beispielsweise ein Higher-and-Fire-Unternehmen sind oder ein Unternehmen,
was also auf ökologische Ziele wertnimmt, erlegt und darüber auch spricht,
haben sie einen ganz anderen Unternehmenswert, als wenn sie jemand sind,
der laufend die Abwässer in die Irre noch leitet,
vielleicht sogar auch illegal und mit hohen Strafen belegt worden ist.
Deswegen sehen Sie hier, sind das natürlich ganz entsprechende Ziele,
die im Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens eine herausragende Rolle entsprechend spielen.
Schönes Beispiel ist ja, das haben Sie ja auch gesehen,
alle diejenigen, die um Sie werben, alle Unternehmen,
die hier ins Haus kommen, die sagen natürlich nicht,
unsere Hauptziel bei den Mitarbeitern ist diese Work-Life-Balance.
Wir richten uns darauf aus, auf das persönliche,
auf die persönlichen Ziele der Mitarbeiter und haben also ganz bestimmte Konzepte,
dass sie morgens erst etwa um 10 Uhr beginnen,
um ihre Kinder in den Kindergarten zu bringen,
können dann bis 18, 19 Uhr arbeiten,
haben Gleitzeiten und so weiter oder sogar Kindergärten in den Unternehmen und entsprechende Betreuung.
Das wäre ein Beispiel für diese Wert- oder Humanziele.
Und damit sehen Sie, ist man sich auch klar,
dass man mit einem reinen Sheerholder-Value-Konzept nicht weiterkommt.
Man muss hier zumindest als Nebenbedingungen diese Humanziele mit in der Unterstützung
entsprechende Unternehmenszielsetzung hineinbekommen. Das führt natürlich meine Damen und Herren,
und da sind wir schon an dem Punkt, zu Zielkonflikten häufig in Unternehmen.
Wenn Sie rigoros Gewinnmaximierung betreiben wollen, dann haut ihnen natürlich,
hauen ihnen ganz bestimmte Umweltauflagen oder freiwillige ökologische Auflagen sich selbst stellen,
die verhageln ihnen natürlich die Gewinnmaximierung.
Und deswegen müssen sie dann entscheiden, wie sie mit diesen
Zielkonflikten umgehen insgesamt. Sie sehen also bei den Zielkonflikten,
die ja zwischen diesen ökologischen Humanzielen und den unter Umständen Wertzielen in Form
von einer maximalen Verzinsung des Kapitals zu bekommen oder einen bestmöglichen Return on Investment,
bedeute ich also schnell wie möglich, das investierte Kapital mit Gewinn zurückzuholen.
Das geht dann eben etwas langsamer,
wenn Sie Investitionen etwa in kontaminierte Grundschritte erstmal im Unternehmen nun
leisten und das nicht zögerlich machen, sondern voll sagen,
wir wollen sofort hier etwas für die Umwelt als Beispiel tun.
Also diese entsprechende langfristige Strategie des Unternehmens,
die auf nachhaltige ohrhafte Bestände, nicht auch nachhaltige Existenzsicherung,
auch für nachfolgende Generationen ausgerichtet ist, führt natürlich dazu,
dass die reinen Wehrziele, die sie haben,
manchmal in Zielkonflikt mit diesen Humanzielen steht.
Und das spielt natürlich dann im Unternehmen im Rahmen eines Jahr Managements,
was diese Konflikte auflöst, dann im Unternehmen diskontieren, diskutieren.
Nun, mein Damen und Herren, wir gehen mal weiter
und gucken uns jetzt mal an in einer nächsten Grafik,
die ähnliches zeigt, die ich ihm mitgebracht habe.
Wie sieht denn jetzt die Ablauforganisation ist Controlling in einem Industrieunternehmen aus.
Hier sehen Sie mal so die Planung in einem Industrieunternehmen.
Und hier sehen Sie nun das Controlling vom Strategischen bis zum operativen Bereich nun durchgeführt.
Sie haben zunächst mal die generelle Zielplanung, langfristiger Existenzsicherung etwa.
Dann kommt die entsprechende strategische Planung, Produktprogrammplanung,
sehen Sie hier die Potenzialplanung, die Potenzialstrukturplanung in einem Industrieunternehmen.
Also das langfristige Produktionsprogramm wegen Sie fest,
etwa beim Automobilhersteller ist es klar,
was Sie machen wollen
Und die Potenziale, mit welchen Produktionseinrichtungen,
sie das wo auch machen wollen, an welchen Standorten.
Und dann natürlich die Struktur des Potenzials. Sind sie sehr Kapitalmark,
Kapitalintensiv mit automatisierten Produktionsprozessen oder sind sie sehr personalintensiv?
Alles das spielt ja langfristig bei der strategischen Planung eine Rolle.
Und was sie hier nun in der strategischen Planung festlegen,
ist jetzt ja erst mal festgeschrieben.
Und sie sehen schon, hier ist die schöne Verbindung,
alles, was sie hier oben festlegen an Kosten,
zählt grundsätzlich im strategischen Bereich erst mal
zu den Fixkostenbestandbehalten
Wenn Sie eine Maschine, eine Produktionsanlage hier oben,
etwas sich dafür entscheiden in der Planung,
die zu installieren mit mehreren Millionen,
dann haben Sie eben die Abschreibung in den nächsten Jahren.
Damit müssen Sie leben als Fixkosten. Da können Sie im weiteren Bereich
überhaupt nicht mehr davon runter. Oder wenn Sie sich entscheiden,
mit ganz bestimmten, ganz bestimmten Strukturen in den Mitarbeitern zu arbeiten,
dann brauchen Sie die für Ihre Umsetzung.
Dann haben Sie hier oben natürlich die entsprechenden Fixkosten.
Und dann geht es natürlich rum, meine Damen und Herren,
und jetzt geht die Kunst des Controlling,
wie einige Kollegen sagen,
aus meiner Zunft
Das heißt also, das Herunterbrechen innerhalb des Unternehmens von diesen
strategischen Zielen auf die operativen Bereiche los.
Sie sehen zunächst einmal hier die Forschung und Entwicklungsplanung,
die natürlich langfristig ausgerichtet ist,
aber sie sehen schon Auswirkungen natürlich auf die Produktplanung hat,
auf die Absatzprogrammplanung, Produktionsprogrammplanung, Beschaffungsplanung, also alles im Operativen.
Man kann sagen, kurzfristiger Bereich,
maximal halbjahresbezogen ausgerichtet, da verändert sich ja alles,
was sie hier entsprechend haben
Sehen, sehr schön. Hier greift natürlich ein, die Kosten und Erlösplanung, langfristige Anlageplanung.
Und hier sind sie dann im Finanz- und Rechnungswesen,
wo wir uns im operativen Bereich befinden und wollen das natürlich alles steuern und kontrollieren.
Und Sie sehen die Steuerung, die setzt natürlich dann an bei der Umsetzung.
Wenn Sie also operativ heruntergebrochen haben,
beginnen Sie mit der Realisation, mit der Steuerung,
bei der Durchführung, versuchen also im Absatzprogramm eine kurzfristige Steuerung,
eine Steuerung im Produktionsbereich, Monatsteuerung, eine Beschaffungsplanungssteuerung durchzuführen,
immer wieder unter Berücksichtigung natürlich der generellen Zielplanung bei Damen und Herren,
die muss natürlich dann ausgerichtet sein auf die Maximierung des Shareholder Availues.
Und alles, was hier unten machen, auch dann im Bereich der Kontrolle,
ob sie ihre Vorgabegrößen erreicht haben, sind alle den entsprechenden generellen Zielen.
Nun, zu unterordnen. Und sie sehen also,
sie brauchen nicht nur eine entsprechende Herunterbrechung der generellen Ziele der strategischen Ziele auf den operativen Bereich und eine entsprechende Umsetzung.
Sie brauchen auch langfristig eine strategische Zielkontrolle. Sie müssen also hier oben,
also auch ihre Planungsgrößen,
die die haben, und sich gesetzt haben, laufend,
strategisch kontrollieren und vor allen Dingen dann hier Planungs- und Kontrollsysteme installieren,
um gegebenenfalls sofort zu erkennen,
wo ist im Umsetzungsbereich eine Abweichung zwischen den Sollgrößen und den Ist-Größen,
wo ich sofort entsprechend einhaken muss,
um dann das Unternehmen salopp formuliert wieder auf Kurs zu bringen.
Also, Sie sehen Planung und Kontrolle hängen ganz klar miteinander zusammen,
eine Planung und ohne Kontrolle gibt es keinen Sinn eine Pontrolle ohne Planung ist, nicht möglich,
denn wenn sie kontrollieren, müssen sie ja Vergleichsgrößen haben.
Und insofern hängt eigentlich dieser gesamte Prozess der Planung des Unternehmens
strategisch operativ mit der entsprechenden Kontrolle im Unternehmen zusammen.
Nun, bei Damen und Herren, die Frage,
die wir jetzt natürlich haben, ist der Punkt C,
wie können Sie Strukturen der Betriebswirtschaftlichen Kontrolle ableiten?
Was gibt es nun aus dieser grundsätzlichen Betrachtung für den Controller,
für Anhaltspunkte? Wie könnte man nun Kontrollen süß systematisieren,
wie könnte man Kontrollen nun organisieren im Unternehmen und natürlich wieder immer der Hintergrund,
die Kammernkontrollen wirtschaftlich bezogen durchführen.
Das ist ja auch die Frage, die sich stellt. Ich kann alles kontrollieren,
muss es aber immer wieder auch vor dem Hintergrund der Installierung von Kontrollen berücksichtigen,
dass ich es aus wirtschaftlicher Sicht unter Unterordnung des entsprechenden Ziels der Wertsteigerung des Unternehmens durchführe.
Das hat dazu geführt, meine Damen und Herren,
dass man vor allen Dingen in den 90er Jahren Ende der 90er Jahre,
als diese Lean-Diskussion aufkam, also Lean Production dann sehr schnell diesen Lean-Begriff,
schlanken Begriff, auch auf die Überwachungssysteme übertrug, nicht?
Lean Auditing, Lean Controlling, also schlanke, zielgerichtete Prozesse im Unternehmen zu finden.
Und darüber müssen wir uns natürlich auch Gedanken machen,
außer Sicht des Controlling, dass wir nicht alles salopp formuliert,
kaputt kontrollieren mit hohen Kosten.
Das muss natürlich zielgerichtet eingesetzt werden. Nun,
ich fange mal zunächst an bei diesem Punkt, Strukturen betriebswirtschaftlicher Kontrollen,
der Zeitbezug von Kontrollen ist natürlich wichtig, der Zeitbezug.
Und zwar unterscheidet man da im Schrifttum einmal sogenannte Ex-Postkontrollen und Ex Antekontrollen,
weil damals ja. Ja, was sind Ihre Ex-Postkontrollen?
Sie sehen schon Ex-Postkontrollen, sind nachgelagerte Kontrollen. Typisches Beispiel
für Ex-Postkontrollen ist das, was wir uns schon angeschaut haben.
Hier im ersten Teil, der soll Ist-Vergleich.
Sie haben Sollgrößen aus der Unternehmensplanung, soll Kosten abgeleitet und
stellen diesen Sollkosten, die Ist-Kosten, die realisierten Kostenbestandteile gegenüber.
Das heißt, sie kontrollieren, nachdem der Produktionsprozess abgeschlossen ist,
sie haben erreichte Kostengrößen etwa diese erreichten Kostengrößen kontrollieren sie mit ihren entsprechenden Vorgabekosten, den Sollkosten.
Das wäre eine typische Ex-Postkontrolle. Die können sie natürlich in allen Bereichen,
nicht nur in den Kostenbereichen machen, die können sie im Umsatzbereich machen,
habe ich ihr die auch gezeigt.
In der Deckungsbeitragsrechnung, sie können es auch in Marktanteilen machen,
etwa nicht. Soll- und East-Vergleiche, also die Bezugsmöglichkeit auf
irgendwelche Kontrolleobjekte ist unbegrenzt im Unternehmen.
Aber wichtiger ist natürlich die Frage,
machen solche Ex-Postkontrollen immer Sinn
Sie wollen ja mit denen, zeige ich Ihnen gleich noch,
bei den Kontrollprozessen, mit den Kontrollprozessen eigentlich Schwachstellen im Unternehmen nun ausloten.
Und wenn natürlich alles festliegt im Unternehmen hier mit Fixkosten beispielsweise,
haben Sie nur noch wenige Möglichkeiten der Beeinflussung, etwa bei den variablen Kosten.
Und da stellt sich natürlich die Frage,
sollte man nicht schon früher einsetzen mit Kontrollen,
als etwa erst nach dem salopp formuliert,
das Kind schon ins Wasser gefallen ist, Das heisst,
realisiert worden ist, sollte man nicht,
bevor überhaupt diese negativen Auswirkungen auf die Realität sich niedergeschlagen haben,
sollte man nicht vorher ansetzen.
Und dieser Gedanke steckt eigentlich hinter den zweiten Aspekt,
das sind die sogenannten Exantekontrollen. Das heißt also,
exante Kontrollen, da werden als Kontrollgrößen, das,
was sie kontrollieren, nicht die realisierten Werte genommen,
sondern sogenannte Wirt, in Anführungsstrichen,
Wirtwerte.
Deswegen spricht man da auch von einer Soll-Wirt-Betrachtung
Wir haben Solvierte, der Unternehmensplanung und nehmen dann als Kontrollgröße etwas,
wie es werden könnte, aber noch nicht ist,
noch nicht im East angelandet ist.
Also, das ist Ihre typische Gedanke der sogenannten Frühwarnsysteme,
wenn Sie das mal sich anschauen.
Sie haben einen Unternehmensplanung und versuchen jetzt mit irgendwelchen Planungsverfahren herauszufinden,
wie wird das denn in etwa?
Sie künstlich in der Realität zuvorstellen, dass Sie etwa Trendberechnungen
und Trendextrapolationen vornehmen. Sie haben einen Umsatztrend oder einen Kostentrend
und extrapolieren den in die Zukunft
Sagen, also dann werden wir diese Kosten haben und könnten dann
eine Abweichungsermittlung zwischen Soll und Wirt vornehmen. Und dann könnten sie natürlich sagen,
wenn da eine Abweichung ist zwischen Soll und Wirt,
dann habe ich natürlich im Bereich meines Frühwarnsystems oder Früherkennungssystems,
je nachdem, ob sie Risiken positiv oder negativ sehen,
dann haben sie die Möglichkeit, gegenzusteuern.
Also typisches Beispiel wäre, wenn sie erkennen,
dass ihre Märkte wegbrechen, ihre osteuropäischen,
da muss ich mir Gedanken machen, was tue ich jetzt,
gehe ich in andere Märkte hinein, wirklich neue,
innovative Produkte.
Bevor überhaupt diese negativen Auswirkungen bei mir
in negativem Umsatzerlösen angekommen sind
Und das ist ja auch der Gedanke, der hinter dem Risikomanagementsystem steht.
des Gesetzgebers nach 91, Absatz zwei Aktiengesetz,
der verpflichtet ja praktisch zur Installierung solcher Früherkennungssysteme.
Die sind verpflichtet im Unternehmen, die Risiken zu analysieren,
Abweichungen vom Sollwert mit Wirtbetrachtung vorzunehmen und dann gegen Steuerungsmaßnahmen zu entwickeln.
Das ist eigentlich die zweite große Gruppe der Exante-Kontrolle.
Also Expost-Kontrolle, da ist schon realisiert,
soll East-Vergleich und bei Exante-Kontrollen machen Sie eine Solviertbetrachtung.
Nun, jetzt muss man natürlich sagen, dass diese Wirtgrößen,
die sie haben, die sie drin haben,
in denen natürlich auch abgeleitet werden, aus Nichtgrößen.
Also wenn sie Umsatzerlöse der Kosten extrapolieren,
haben sie natürlich auch da entsprechende als Basis der Extrapolation aufgelistete,
aus der Statistik aufgelistete Größen, die sie einfach dann verlängern.
Also insofern basiert auch die Ermittlung der Wirtwerte eigentlich auf Bistgrößen.
Nun, die sehen, wir wollen natürlich hier im weiteren
Verlauf bei den Soll-Ist-Abweichungen bleiben. Das heißt also,
ist aus der Unternehmensplanung abgeleitet und die ist Größe ist die realisierte Größe,
die wir dann abwarten und entsprechend dann kontrollieren.
So, wenn Sie jetzt in solche Prozesse hineingehen als Controller
und sagen, wie wollen wir die denn organisieren?
Die soll Ist-Abweichung, das sehen Sie hier.
Herr, da haben Sie ja nun fünf entsprechende Prozesse.
Sie sehen schon hier prozessorientierung, haben wir letzte Woche drüber gesprochen,
Sie können auch Kontrollprozesse dann entsprechend prozessorientiert, sich klammere.
Sie sehen, Sie müssen aber feststellen,
die Abweichung durch Gegenüberstellung von Sohlgrößen,
Vergleichsgröße und ist größer als Kontrollgröße des Betreffenden Kontrollobjektes
Allgemein, das ist der sogenannte Soll-Ist-Vergleich. So,
wenn Sie sich das mal klarmachen, können Sie einfach sagen,
Beispiel flexible Plankostenrechnung. Da machen wir einen Soll-Ist-Vergleich für
die Verbrauchsabweichung, für die Beschäftigungsabweichung, für die Preisabweichung.
Und wenn Sie wollen, Sie können sogar für die Umsatzerlöse
, können Sie einen solchen Soll-Ist-Vergleich durchführen.
Und Sie sehen, diese allgemein gehaltenen Definitionen ist natürlich jetzt universell.
Die können Sie auf alle Kontrollobjekte übertragen, die Sie haben im Unternehmen.
Sie müssen natürlich immer sehen, dass die Sollgrößen abgeleitet sind
und heruntergebrochen sind aus den übergeordneten Unternehmenszielen
Das heißt, wenn Sie eine Kostenplanung machen,
müssen Sie aus der Kostenplanung,
die natürlich getrieben ist vom Maximierung der Shareholder Williams,
müssen Sie diese aus der Kostenplanung realisieren.
Sollgrößen mit den realisierten Ist-Größen vergleichen. Sie machen einen Soll-Ist-Vergleich
. So, und dann kommt die nächste Frage.
Auswahl, kontrollbedürftiger Abweichung. Jetzt sind wir genau in
dem Bereich der Wirtschaftlichkeit, die von Kontrollrechnung.
Hier stellt sich natürlich die Frage, welche Abweichungen wählen Sie aus?
Da gibt es natürlich ein Prinzip, dass Sie zunächst
mal sagen,
ich kontrolliere alles
Grundsätzlich alles im Unternehmen. Ja, könnte man sagen,
vor dem Hintergrund der IT-Stützung können Sie wirklich alles kontrollieren.
Und vor dem Hintergrund des Überfalls der Amerikaner auf uns,
muss man ja auch schon vermuten, dass alles überwacht und kontrolliert wird.
Aber das ist natürlich nicht wirtschaftlich im Unternehmen. Und ein Prinzip,
das hatte ich Ihnen ja schon genannt,
was hier auch einsichtig ist und was wir seit etlichen Jahren
natürlich hier schon diskutieren, das ist ja die Verantwortlichkeit,
die hier eine Rolle spielt bei der Auswahl der Kontrollbedürfchen,
Abweichung,
Stichwort Responsibility Accounting
Das sagt nichts anderes, ich wähle diejenigen,
Abweichungen und nur die aus,
die nun von jemandem zu verantworten sind,
wo ich auch einen Adressaten habe,
der nun hier zur Verantwortung gezogen werden kann und der auch gegebenenfalls diese entsprechende Abweichung dann beseitigt.
Also die Frage ist, Kontroll, Auswahl, kontrollbedürftige Abweichung.
Das wäre so ein, sagen wir mal,
mehr Praxisorientierte Lösung des Problems, welche Abweichung ich nun zur Kontrolle auswähle.
Wird auch in vielen Unternehmen so gemacht,
dass man sagt, also da könnte man sogar sagen,
ist ein hohes Risiko in diesen Bereichen
Und nach dem Risiko dieser Bereiche wähle ich nun diese Abweichung aus.
Das heißt, ich fange erst dann dort mit einer Abweichungsanalyse an,
wenn ich sehe, dass da hohe Risiken bestehen.
Dass mein Damen und Herren spielt natürlich in anderen Überwachungssystemen eine große Rolle,
etwa im Bereich der internen Revision. Wenn Sie natürlich sehen,
dass Sie in einem Bereich hohe Risiken und Kassenrisiken haben,
Bargeldrisiken haben,
da werden Sie da natürlich aus der Sicht der internen Revision intensiver überwachen und kontrollieren,
als wenn Sie beispielsweise nicht verwirkbare Sachgüter,
also monetäre Sachgüter in diesen Kostenstellen haben
Und Anlässe etwa in den Prüfprogrammen des Wirtschaftsprüfers nach dem sogenannten
entsprechenden Risikorientierten Prüfungsansatz sind natürlich auch Veränderungen in Kostenstellen,
wenn der Kostenstellenleiter gewechselt hat etwa.
Oder weitere Sachen ist, wenn sie hohe Bestände in diesen Kostenstellen
haben und die Bestände natürlich jetzt langfristig nicht abgebaut werden.
Das sind alles Risikogrößen, die man da nehmen könnte,
um diese Kontrollen durchzuführen. Das heißt also,
man hat ja schon im Bereich der Prüfungslehre,
Überwachungslehre aus der Sicht des Risikos
nachvollziehbare Anknüpfungspunkte entwickelt
Entwickelt für das Vorgehen bei diesen Abweichungen. Responsibility-Accounting ist eine
andere Ausrichtung. Hier geht man nach der Verantwortlichkeit vor.
Ich werde Ihnen aber auch einen anderen Ansatz noch nächste Woche zeigen,
der in den letzten Jahren sehr stark,
auch in der Praxis diskutiert wird,
da geht man auf die Abweichung und stellt die Frage,
sind diese Abweichungen zu vermeiden?
Kann ich Sie nun beeinflussen? Man sagt,
dann auch diese Kontrollbedürftigen, Abweichungen sind dann Kontrollbedürftig,
wenn Sie
vom Unternehmen vermeidbar sind
Und wenn ich sie nicht vermeide, habe ich ja in der Folge
wiederum Kosten und die will ich nun entsprechend hier beseitigen.
Das werden sie natürlich auf die Frage stellen,
gibt es denn nun Abweichungen auch, an denen das Unternehmen nichts machen kann,
die also nicht kontrollbedürftig sind, die Gott gegeben sind,
wenn sie das so sich klar machen wollen?
Nun gut, Unternehmenskrisen oder auch sogar allgemeine Wirtschaftskrisen,
die wir vor vier Jahren hatten,
da konnten sie aus der Sicht des Unternehmens in gewissen Branchen überhaupt nichts machen am Markt,
die waren hinzunehmen und dann würde man sagen,
solche Abweichungen, die aus Wirtschaftskrisen basieren,
die wären nicht kontrollbedürftig
Die könnte man außen vor lassen. Und da gibt es Modelle,
die genau das nämlich eben berücksichtigen und dem Controller sagen,
unterscheide mal ein Kontrollbedürftige und nicht kontrollbedürftige Abweichungen.
Und wenn du ein System hast, um das zu entscheiden,
dann aus Kostengesichtspunkten gehst du natürlich nur in die Kontrollbedürftigenabweichung hinein.
Also sie sehen, es gibt da schon Ansatzpunkte,
die auch praxisorientiert relevant sind, um die Abweichungen dann auszuwählen und Kontrollprozesse durchzuführen.
Ja, dann der nächste Schritt,
es darf nicht damit nun aufhören, mal Damen und Herren,
dass sie nur eine Gegenüberstellung,
der soll und ist Größen vornehmen und
die Abweichung konstatieren
Das ist nicht der entsprechende Begriff der Kontrolle in der Betriebswirtschaftslehre.
Wenn Sie mal den Kontrollbegriff richtig analysieren,
wird er häufig in der Praxis, genau wie der Begriff der Unkosten,
den gibt es ja auch nicht, falsch benutzt.
Da lesen Sie häufig auch in Gesetzen der Aufsichtsrat kontrolliert,
der Aufsichtsrat kontrolliert eben nicht meine Damen und Herren, oder Wirtschaftsprüfer kontrolliert.
Insofern ist Kontrolle immer eine Abweichungsermittlung und auch eine Abweichungsbeseitigung.
Und da der Controller nun auch den Kontrollprozess im Unternehmen mir durchführt,
hat er neben der Abweichungsermittlung auch sofort eigentlich Die Aufgabe,
eine entsprechende Beseitigung dieser Abweichung vorzunehmen.
Also sofort, den soll Zustand wiederherzustellen. Das heißt,
die Unwirtschaftlichkeiten sofort zu beseitigen, das darf natürlich der Abschlussprüfer nicht, der Wirtschaftsprüfer.
Der darf nur konstatieren, er darf nur sagen,
das entspricht nicht der Norm des Gesetzes und schreibt das in
seinen Prüfungsbericht und in seinen Testat rein.
Die Beseitigung dieser Abweichung, die obliegt natürlich den Verantwortlichen,
die den Jahresabschluss aufstellen. Und die Verantwortlichen den Jahresabschluss aufstellen,
das ist eben nicht der Abschlussprüfer,
das darf er ja nicht.
Das ist der Vorstand,
das ist die Geschäftsführung
Nicht die gesetzlichen Vertreter stellen denen auf, den Jahresabschluss.
Und hier sehen sie schon, dass wir eine wichtige Unterscheidung zwischen Kontrolle und Prüfung haben. Prüfung bedeutet,
Nichtbeseitigung der festgestellten Abweichungen, das muss eine andere Person machen,
eine andere Institution, als die Prüfungsinstitution,
während bei der Kontrolle man sich einig ist,
hier ist auch entsprechend der Kontrollbeauftragte hier in Gestalt des Controllers verpflichtet,
diese Abweichung zu beseitigen.
Nur mal da modern, das hat natürlich,
und Sie sehen, wie viel da dran hängt an diesen Überlegungen,
natürlich unsatorische Auswirkungen
Sie müssen, wenn sie den Controller nun auch als Kontrolleur verstehen.
Sie müssen ja jetzt mehr als ein Kontrolleur,
aber hier sprechen wir ja über seine Kontrollaufgaben,
müssen sie ihn organisatorisch in die Linie einbinden.
In die Monsatorische Linie, nur dann kann er dort konstatieren und
auch gleich in der Linie natürlich mit der Kompetenz ausgestalten,
diese Abweichung zu beseitigen, sofort die Unwirtschaftlichkeiten wegzunehmen.
Wen sie denen erstmal nur konstatieren lassen und das melden dann,
den Verantwortlichen gegebenenfalls bis zum Finanzvorstand hoch, dauert das auch viel zu lange.
Er muss also sehen, der Produktionscontroller,
wenn sie Unwirtschaftlichkeiten in einer Kostenstelle haben, mäßige Materialverbräuche,
hohe Verbrauchsabweichung, muss er sofort mit Kostenstellenleitern die Kompetenz haben,
diese Unwirtschaftlichkeiten zu beseitigen.
Nur dann entsprechen sie voll und ganz dem entsprechenden,
der entsprechenden Funktionen des Controllers.
Ja, Analyse der ausgewählten Abweichung. Das bedeutet also,
sie schauen sich die Abweichungen nach den Ursachen an.
Welche Ursachen liegen diesen Abweichungen zugrunde? Und der Controller kann
natürlich dann sehr schnell die Beseitigung,
die Veranlassung von Beseitigungsmaßnahmen einleiten,
wenn er weiß,
auf welche Ursachen
das zurückzuführen ist
Denken Sie an die Preisabweichung. Eine Ursache. Denken Sie
an die Verbrauchsabweichung, eine Ursache. Denken Sie an die Beschäftigungsabweichung
. Das heißt also, die Ursachen der Abweichung müssen wir
in der Analyse herausarbeiten. Das kann sich,
wenn Sie das sofort bei den Verbrauchsabweichungen nicht sichtbar machen können,
beispielsweise, muss ja das eben in der Praxis mit Kostendurchsprache,
mit den Verantwortlichen, mit dem Kostenstellenleiter herausfinden.
Wer ist der Verantwortliche und was ist die Ursache und wie
können wir diese Ursache beseitigen? Montags, morgens,
von 8 bis 10 Uhr haben Sie hohe Ausschüsse bei den Einbauteilen.
Nicht Sie vernichten hier, stellen Sie fest,
beispielsweise ein paar Teile in Höhe von 5 oder 6.000 Euro
jeden Montagmorgen, addieren sie das mal auf für einen Monat.
Da müssen sie sagen, woran liegt das? Und dann erkennen sie,
sie haben da gegebenenfalls im Personalbereich jemanden, der montagsmorgens regelmäßig alkoholisiert kommt.
Da haben sie schon mal die Ursache von der ganzen Geschichte,
um es auf den Punkt zu bringen.
Und da müssen sie was unternehmen. Warum das nun so
entsprechend geschieht? Sie sehen also Veranlassung vom Beseitigungsmaßnahmen zum Zwecke
der Erreichung, der soll Ausprägung. Das heißt,
sie wollen wieder zurück zu dem normalen Materialverbrauch, wo sie also nicht diese ganzen Einbauteile in die Tonne kloppen und unsachgemäß einbauen. Aber sie sehen,
wenn sie dann erkennen als Controller,
dass das nicht nur Auswirkungen auf die Ist-Größen hat,
sondern auch gegebenenfalls Auswirkungen auf die Plangrößen hat,
weil die gegebenenfalls unzutreffend vorgegeben worden sind, soll,
ist die Unterschied zwischen Solonie,
es braucht ja nicht mehr in den Ist-Größen liegen,
das kann ja auch dran liegen,
dass sie etwa in der Planung Fehler gemacht haben,
muss er natürlich im Rahmen eines Rückkopplungsprozesses auch sagen,
da müssen wir gegebenenfalls die Vorgabe größen für die nächste Periode ändern.
Also, Veranlassung von Planungs- und Zieländerungen im Unternehmen.
Wenn Sie sehen, Sie können diese Ziele,
diese Kostenziele gar nicht erreichen, in dem Vorgabekosten,
dann müssen natürlich auch Ihre Ziele entsprechend dann in einem
Rückkopplungsprozess anpassen
Also, Sie sehen, das sind so ganz abstrakt formuliert.
Der Prozess, und der hilft ja sehr stark,
wenn man solche Kontrollprozesse aufbaut,
der nicht nur auf Kosten und Leistungen auszurichten ist,
sondern auf sämtliche ihrer entsprechenden Kontrollprozesse.
Nun, bei Damatern, die Frage ist natürlich,
wie machen wir das jetzt mit den Kontrollrechnungen?
Da sind wir natürlich sehr stark unterwegs im Bereich der operativen Ziele. Das heißt,
Sie haben in erster Linie in der Betriebsligaslehre natürlich Kontrollrechnungen,
die eine lange Tradition haben,
die in diesem Bereich ausgerichtet sind,
nicht im Bereich des Erfolgs
Aufwendungen, Erträge, vor allen Dingen Kosten und Leistungen.
Da haben Sie eine Möglichkeit mit Hilfe des Rechnungswesens,
diese operativen Größen natürlich auch zum Ausdruck zu bringen, zu quantifizieren.
Deswegen haben wir das ja auch gezeigt am Beispiel der Kostenkontrollrecht und der flexiblen Plankostenrechnung.
Und deswegen haben wir da ja auch die entsprechenden,
ja, schönen Systeme, die sich hier ergeben haben.
Aber sie haben natürlich auch in jüngerer Zeit
auch bedingt durch die Diskussionen im Bereich der Wertsteigerung
auch andere Kennzahlen als finanzielle Kennzahlen in der Rechnungswesen
Sogenannte, ja, wie sagt die,
das schöne Gesetz dazu, nämlich der 289,
HGB, das sind die nicht finanziellen Leistungsindikatoren.
Sie sehen, der Begriff ist sogar schon in das HGB reingekommen.
Also das sind Kennzahlen,
die nicht nun entsprechend auf der Basis des Finanz- und Rechnungswesens ausgerichtet sind,
aber trotzdem natürlich eine hohe Relevanz haben zur Überwachung der Performance
des Unternehmens,
der Wertsteigerungsperformance
Einige Beispiele nenne nicht. Also Kundenzufriedenheit, weil damit her.
Die werden zunächst mal sagen, wie soll ich die denn messen,
die Kundenzufriedenheit? Senkung des Produktionsrisikos, Steigerung der Mitarbeiterfähigkeit.
Alles das sind zunächst einmal Ziele, die nicht finanziell sind,
aber doch essentiell sind, auch um ganz bestimmte Bereiche.
Nun zu steuern im Bereich des Controlling und auch sie haben,
wenn ihnen das gelingt, natürlich die Möglichkeit,
hier auch Performance-Kennzahlen nun entsprechend abzuleiten
Und sie sehen, diese Überlegungen stecken natürlich,
das kennen sie auch alle, hinter der sogenannten Balance Scorecard.
Caplin und Norton haben das in den 90er Jahren für Amerika
mit einem riesen Erfolg ermittelt. Und sie haben natürlich gesagt,
wir brauchen für die strategische Steuerung des Unternehmens.
Und das war ja nun ihr Veranlassung, nun eine Performance-Messbarkeit.
Und wie haben sie, sind sie da rangegangen?
Die sehen, sie haben nichts anderes gemacht als das,
was wir schon gerade diskutiert haben. Die Vision, die Strategie,
die langfristige Strategie in den Mittelpunkt gestellt und haben gesagt,
Hier haben wir etwa die Strategie der Wertsteigerung, des Wirksteigerungsmanagements.
Und wir haben vier entsprechende Bereiche, die wichtig sind,
um das Unternehmen strategisch zu steuern mit ganz bestimmten Kennzahlen.
So, dann gehen die zunächst einmal in den finanziellen Bereich hinein.
Und da schließt die Frage, wie sollen wir gegenüber Teilhabern
auftreten, um finanzieller Erfolg zu haben? Sie sehen,
typische Ausprägung, Teilhaber, damit meinen sie die Aktionäre,
damit meinen sie die Shareholder am Kapitalmarkt.
Und wie sollen sie auftreten? Und hier ist natürlich
die Frage, das sind Kennzahlen aus dem finanziellen Bereich,
die sie als Ziele vorgeben
Und dann Kennzahlen haben, Vorgaben und Maßnahmen, die hinterlegt werden.
Also, als Beispiel hätten Sie da etwa Wertsteigerungsmanagement,
die Größe hieß etwa Mindestwertsteigerung,
WACC und unsere Ziele sind den WACC,
um vielleicht 5 Prozent pro Jahr zu übertreffen.
Also ein EFA von 10 Prozent überall zu erwirtschaften.
Und was sind die Maßnahmen im finanziellen Bereich, das zu erreichen?
Dann hätten Sie eine klare Ausrichtung, eine Monokran,
eine kausale Ausrichtung auf den Sheerholder-Value-Ansatz von Rapperport.
Das ist eigentlich die Auswirkung, die Caplin und Norden
hier gesehen haben. Und da können Sie natürlich an
die Größen des Finanz- und Rechnungswesens anknüpfen
Aber die haben natürlich sehr schnell erkannt und das ist das Charmante an der Kunde.
Close to the customer ist natürlich ein ganz wichtiger Instrument.
Wie sollen wir gegenüber Kunden auftreten, um unsere Visionen zu verwirklichen?
Welche Ziele haben wir da? Natürlich langfristige Kundenbindung.
Die können sie messen, meine Damen und Herren.
Sie können Analyse ihre Kunden vornehmen und sehen,
die langfristige Kundenbindung nach oben zu kriegen.
Und wenn sie das erschaffen, dann haben sie
eine unmittelbare Auswirkung,
natürlich auch die finanziellen Kennzahlen
Brauche ich Ihnen jetzt nicht immer einzeln aufzulegen, das ist Ihnen klar.
Und wenn Sie also hier beispielsweise Reklamationsquoten der Kunden nach unten bringen,
hat das auch unmittelbare Auswirkungen wieder auf Ihren finanziellen Bereich.
Sie sehen, hier kriegen Sie aber in erster Linie dann
nicht finanzielle Kennzahlen hinein. Also die zwar zu quantifizieren,
sind die Kennzahlen, aber nicht finanziell sind.
Dann natürlich die internen Geschäftsprozesse. Da sind wir natürlich in
unseren Produktionscontrolling-Bereich. Da ist die Frage,
in welchem Geschäftsprofess müssen wir die Besten sein,
um unsere Teilhabe und Kunden
zu befriedigen
Die können die Prozesse herausfinden etwa, Produktionsprozesse.
Und jetzt können Sie einfach mit Benchmarks arbeiten in Ihren Prozessen.
Die könnten eine Benchmark-Datenbank als Vergleich nehmen,
Ihres Konkurrenten und können dann sehen, dass Sie diese Prozesse,
Produktionsprozesse, ganz bestimmte Beschaffungsprozesse, Absatzprozesse, nun optimieren,
um also die Teilhaber hier und die Kunden zu befriedigen.
Und auch das, wenn Ihnen das gelingt,
wenn Sie hier Kostenmanagement betreiben,
hat das ja natürlich sofort eine Auswirkung auf Ihre Spitzenkennzahl,
wie man auch sagt,
im finanziellen Bereich,
die etwa sein könnte,
Steigerung des Unternehmenswertes
Und natürlich hier unten, der innovative Bereich,
der ganz klar drin ist, der langfristige,
strategische Bereich des Erfolgspotenzials, Lernen entwickeln.
Wie können wir unsere Veränderung und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?
Mit welchen innovativen Weiterentwicklungen unseres Produktionsprogramms? Wie können wir unsere,
ja, unser Human Capital etwa verbessern, durchaus und Fortbildung im Unternehmen?
Hier könnten sie entsprechende Qualitätskennzahlen entwickeln für die Ausbildungsniveau ihrer Mitarbeiter
im Unternehmen
Welche Schulungen bieten Sie an? Wie hoch sind Ihre Kosten im Unternehmen?
Alles das könnten Sie als entsprechende Größenwerttreiber nehmen und Kennzahlen.
Und Sie sehen, das hat natürlich wieder Einfluss auf den Schernen,
Geschäftsprozesse und damit auf den finanziellen Bereich. Und Capital Non sagen,
das ist die vier entsprechenden essentiellen Bereiche für das strategische Controlling,
wo ich sofort auf einen Blick sehen kann,
nicht wie sich diese Prozesse nun darstellen.
Ziele, wenn Sie wollen,
können Sie da auch einen Soll-East-Vergleich machen,
die Ziele mit den Soll-Größen,
Vorgabegrößen der Kennzahlen
Und dem ist größten Vergleichen, Abweichungen ermitteln,
dann haben sie auch genau das, was ich Ihnen gerade gesagt hatte.
Die Möglichkeit, hier die Stufen eines Kontrollprozesses auch in eine Balance-Core-Card hineinzubringen.
Also interessant ist immer mal Damen und Herren,
ich habe schon viele ihrer Vorgänger dazu bewegen können,
mal so eine Balance-Core-Card mithilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms aufzubauen.
Sie brauchen ja nur vier Slots,
die entsprechenden Seiten zu verknüpfen und dann sehen,
was nehmen Sie hier für eine Spitzenkennzahl und wenn Sie hier unten drehen irgendwo,
an einer strategischen Einflussgröße sehen Sie sofort,
wie sich hier oben ihre Spitzenkennzahl verändert
Und damit können sie übersehen, weil die ja
miteinander verknüpft sind, die Kennzahlen bei der Balance Scorecard.
Was sie tun müssen im operativen Bereich, um strategisch sofort
die entsprechenden Kennzahlen steuern zu können. Also eine wichtige,
ganz wichtige, erfolgreiche, entsprechende Erholschaft in den 90er Jahren.
Und sie sehen auch, sie haben hier die Möglichkeit,
natürlich das IT-gestützt zu kombinieren. Ich bin mal jetzt ganz unbescheiden sagen,
als das entwickelt wurde in den 90er Jahren,
hatten wir gerade dazu ein Sammelband gemacht.
Und wie immer schickt man ja solche Sammelbände dann auch mal
rum in der Universität, auch zur Balance Gurkart.
Und als ich dann Manuel Hof ging, lief mir damals,
der damalige Prozent der Präsident Herr Lüthy über den Weg und sagte dann zu mir,
sag sie mal, können wir das denn auch auf die Uni Hamburg übertragen?
Die ganze Geschichte. Können wir denn, der wollte damals
eine Balance Gurkart für die Universität Hamburg entwickeln.
Selbstverständlich gibt es das auch für andere Bereiche. Er hat dann,
ich glaube, McKinsey und die Boston Consulting Group beauftragt und
die haben dann solch eine Balance Gurkart hier für die Universität Hamburg damals entwickelt.
Ich weiß nicht, ob der jetzige Präsident immer noch die Uni danach steuert,
aber sein Vorgänger, sein Vorvorgänger Herr Lüthy hat das damals installiert
Da haben sie natürlich andere als finanzielle Ziele.
Hier oben müssen natürlich andere Ziele hinein.
Und wir haben das auch durch endliche begleitende Forschungsarbeiten,
in Sammelbänden dann auch für den Hochschulbereich gemacht.
Herr Dr. Sassen etwa, arbeitet sehr stark an diesen übertragenen Systemen
des Controlling auf den Hochschulbereich. Im Augenblick ist er dabei,
ein Integrated Reporting-System nicht zu entwickeln für den Hochschulbereich. Also,
Sie sehen meine Damen und Herren,
das wäre eine schöne Aufgabe für eine Masterarbeit,
indem Sie das mal quantifizieren,
steuern und mit dem Tabellenkalkulationsprogramm in etwa natürlich versuchen,
mal handelbar zu machen
Natürlich haben sie in Standardsoftware für SAP diese Überlegung natürlich auch drin,
der Balance Gorker. Das ist ganz klar. Ja,
dann noch nicht zum Schluss, aber ganz kurz nochmal,
wenn Sie über den Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen nachdenken,
müssen Sie eigentlich aus diesen Überlegungen drei Punkte berücksichtigen.
Die will ich Ihnen nochmal näher bringen.
Der erste Punkt ist die sogenannte Operationalisierbarkeit. Kennen Sie ja
, ne? Das heißt also, die Verarbeiteten,
das sehen Sie ja und analysierten Kontroll- und Vergleichsgrößen müssen in
Abstimmung mit dem unternehmerischen Planungssystem ein operatives ein Performance-Measurement-Abbild des Unternehmens zeigen.
Das ist die Operationalisierbarkeit. Und da ist natürlich die Balance Scorecard
ein wunderbares Instrument, um diese Operationalisierbarkeit auf strategischer Ebene hinzubekommen.
Ein anderes Beispiel für die Operationalisierbarkeit von Kontrollrechnungen ist natürlich,
sind die Plankostenrechnungssysteme. Die flexible Plankostenrechnung ist ein anderes Beispiel
für die Operationalisierbarkeit. Verbrauchserfahrung, Preisableitung und so weiter.
Dann der zweite Punkt, wenn Sie es operationalisiert haben,
ist die Analysierbarkeit
Das heißt also, sie müssen die Ursachen bezogenen Abweichungen oder müssen die Abweichungen
Ursachen bezogen auflisten können, um sofort eine Abweichungsbeseitigung durchzuführen.
Sehen Sie ja, die Beseitigungsmaßnahme ist natürlich nur möglich und
eine Analyse, wenn Sie eine Ursachen bezogene Abweichungsanalyse durchführen.
Dass Sie sofort sehen, auch welche Ursachen ist das zurückzuführen,
die ganze Geschichte. Und der dritte Punkt, der ist
die Integrierbarkeit bei Damen und Herren. Das heißt also,
Kontrollrechnungen, ob Sie nun so aufgebaut sind oder mit Hilfe
der Balance Gurke,
hat sich das klarmachen
Müsse natürlich integrierbar sein, in sogenannte Management-Informationssysteme. Das heißt also,
ein Management-Informationssystem muss vom Controlling so aufgebaut werden, dass die Jenien interessierten in Pop,
Middle- und Lower-Management auch der Kostenstellenleiter, die entsprechenden Informationen IT-gestützt bekommen.
Und da ist natürlich die Frage, auf welcher Softwarebasis machen Sie das? Integrieren Sie,
wie wir Kontrollrechnungen, die Management-Informationssysteme,
dass der auf seinem entsprechenden PC jeden Tag genau sehen kann,
wie sind die Vorgaben, die ich bekommen habe,
wie ist die Herunterbrechung und wie kann ich beispielsweise jetzt
meine Abweichungsanalyse vornehmen oder wie nimmt sie der Controller vor,
um dann die entsprechenden Informationsbedürfnisse der unterschiedlichen Management-Hierarchien zu berücksichtigen.
Und da sehen Sie auch eine weitere,
ich habe es ja schon gesagt, ganz wichtige Aufgabe des Controlling,
natürlich die Konzeption müssen Sie haben,
die Konzeption des Aufbaus und Ablauf von Kontrollrechnungen.
Natürlich müssen Sie neue Entwicklungen kennen, wie die Balance Score
Card und Sie müssen natürlich auch die IT-Stützung hinbekommen.
Das heißt, Sie müssen die IT-Schienen kennen dann auch natürlich
entsprechend im Unternehmen organisieren, diese entsprechenden Kontrollrechnungen.
Also Operationalisierbarkeit, Analysierbarkeit und Integrierbarkeit, das bedeutet also IT-gestützte Einbindung in Management-Informationssystemen.
Nur mal Damen und Herren, die Abweichungssystematisierung als nächster Punkt.
Dieser Abweichungssystematisierung ist ja wiederum ein weiterer Schritt,
um hier zu einer Analyse der ausgewählten Abweichungen zu kommen.
Eine Abweichung, Systematisierung haben Sie ja schon mitbekommen
Wir haben bei den entsprechenden flexiblen Plankostenrechnungssystemen ja ganz bestimmte Abweichungsarten herausgearbeitet.
Das war aber mehr eine, sagen wir mal,
sehr praxisorientierte, nicht konzeptionelle Systematisierung.
Wenn Sie es allgemein machen, mal Damen und Herren,
kommen Sie eigentlich zu drei grundsätzlichen Arten von Abweichungen oder entsprechenden Planungsfehlern,
Realisationsfehlern und Auswertungsfehlern.
Und das ist natürlich ganz wichtig,
dass Sie hier eine Unterscheidung der Abweichung zwischen sollen
und ist in die drei Bereiche durchführen
Hier sehen Sie schon, wenn Sie einen Planungsfehler haben im Sollbereich,
da ist zuständig die Abteilung etwa im Unternehmen, die die Kostenplanung durchführt.
Das wären also beispielsweise das Controlling, wenn das Controlling auch
die entsprechende Unternehmensplanung organisiert. Fehlerhafte Situationsbeschreibung, viel Prognosen. Also,
wenn etwa die Marktkonstellation falsch beschrieben worden ist aus strategischer Sicht,
das Marktpotenzial falsch eingeschätzt ist,
dann kriegen sie natürlich falsche Umsatzerlöse in ihrem Unternehmen.
Und da natürlich falsche Vorgaben im Hinblick auf die Mengenkomponente und
gegebenenfalls auch auf den Preis, auf den Planpreis, die prognostiziert haben.
Nicht und viel Prognosen ist klar, wenn Sie also die
entsprechenden Situationen falsch einschätzen. Das ist natürlich klar,
dass Sie diese Planungsfehler dann entsprechend absorbieren müssen,
wenn Sie in den zweiten Bereich gehen, in den Bereich der Realisationsfehler.
Das sind ja der Bereich, der sich dann auf
den Ist-Bereich bezieht, wo Unwirtschaftlichkeiten nun vorliegen.
Hiermit Unterschieden in gewollte Fehler und ungewollte Fehler. Gehen wir mal davon aus,
dass Sie in der Regel ungewollte Fehler haben,
die aber trotzdem zur Abweichung etwa den Verbrauch Bräuchen führen.
Gewollte Fehler sind vorsätzlich begangene Fehler, meine Damen und Herren.
Die spielen natürlich dann eine Rolle, wenn sie im Unternehmen feststellen,
dass sie dulose Handlungen haben, Veruntreuungen haben etwa.
Und Zugriff unberechtigter. Hier sind ja auch entsprechend hohe Schäden zu verzeichnen,
jedes Jahr, die festgestellt werden von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften durch Wirtschaftskriminalität in den Unternehmen.
Es geht ja vom Top-Management, da spricht man ja von Top-Management-Fraud,
bis runter in die operativen Bereiche,
wo dann beispielsweise stundenlang Privatgespräche geführt werden auf dem Internet dann private Mails verschickt werden.
Das sind ja alles dann gewollte Fehler zur persönlichen Bereicherung,
aber das liegt in der Realisation und Sie haben höhere Ist-Kosten
und die sind da nicht im Planungsbereich, sondern im Realisierungsbereich zuzuordnen.
Diese gewollten Fehler sind natürlich,
wenn Sie jetzt in dem Bereich der Wirtschaftskriminalität der Compliance reingehen,
natürlich ein gefundenes Fressen für den Compliance Officer oder die interne Revision,
wenn das natürlich festgestellt wird, dann bei den gewollten Fehlern,
wenn das vorsätzlich gemacht ist oder mit grober Fahrlässigkeit,
dann kann das natürlich arbeitsrechtliche Konsequenzen und auch strafrechtliche Konsequenzen
auslösen im Unternehmen
Wir wollen im weiteren Verlauf mal mit den ungewollten Fehlern uns beschäftigen.
Wir gehen davon aus, dass es unsachgemäße Handhabung,
also kein Vorsatz, vielleicht Fahrlässigkeit und die sind dann im Realisierungsbereich natürlich.
Hier treten die auf. Diese gewollten Fehler,
wenn sie das interessiert, müssen sie nächstes Jahr zu mir
im nächsten Sommersemester in die Veranstaltung, Unternehmensüberwachung kommen.
Da werde ich Ihnen also diesen Bereich dann aus Sicht der internen Revision
näher bringen. Ja, und Auswertungsfehler, unrechtliche Berechnung,
falsche Interpretation, viel höfter Entwicklung, der ist Größen.
Das kann natürlich auch dann von denjenigen zu verantworten sein,
die diese Analysen vornehmen.
Und plötzlich haben sie
Abweichungen ermittelt
Die eigentlich aus Auswertungsfehlern nun basieren. Und sie sehen also,
das Interessante, über was wir jetzt im Augenblick ja gesprochen hatten,
erst bei den Kostenrechnungssystemen, waren ja die Realisierungsfehler.
Das war die Verbrauchssache, war ich und meine Damen und Herren.
Denken Sie dran? Oder auch bei Realisierungsfehlern etwa die Beschäftigungsabweichung.
Aber eine typische Abweichung, die hier oben in den Planungsbereich hineingeht,
hatten wir immer gesagt, dass die echte Beschäftigungsabweichung.
Diese Äpfel und Birnenabweichung. Also insofern haben sie das alle
schon mal gehört, aber das ist die allgemeine bessere Systematisierung.
Und wenn sie das System erst mal haben als Controller,
haben sie auch schon mal die Möglichkeit,
direkt zuzuordnen und haben die Möglichkeit, dann hier eine Auswahl der Kontrollbedürfchenabweichung,
dann eine Analyse der Abweichung durchzuführen.
Und sie wissen genau, wo sie ihn angreifen oder ansetzen
müssen, um diese entsprechenden Abweichungen dann zu verhindern.
Ja, bei der Modernen, soweit für heute.
Bis nächste Woche.
Vielen Dank