So, Vorlesung. Ich hoffe, es kommt alles an,
mit Ton und so weiter zur Aufzeichnung.
Dankeschön. Wir haben heute etwas kleinere Besetzung, wegen des
Sturmes. Gerade kamen noch ein paar Mails vom Herrn.
Sie erfährten Herrn Präsidenten und auch von den Dekaninnen,
dass ihnen keine Nachteile entstehen sollen. Anwesenheitspflicht ist ja,
aber ich kontrolliere das nicht, wer hier ist.
Insofern habe ich da keine Bedenken, aber der Stoff natürlich,
den wir heute machen, das möchte man sagen, der ist natürlich klausurrelevant.
Das kann ich Ihnen jetzt nicht entsprechend ersparen.
Sie können das ja alles, wie gesagt, nachlesen,
können die Vorlesung sich anschauen. Also insofern glaube ich,
können wir diese Nachteile, wenn einen jeder Kommilitonen und Kommilitoninnen heute nicht da sind,
wegen der Verwerfungen, die wir draußen haben oder erwarten zu haben, dass wir das also nachbessern können.
Ja, wir haben heute ein interessantes Thema, bevor ich anfange.
Sie sehen, ich habe Ihnen noch eine Folie aufgelegt. Und zwar ein sehr interessante Möglichkeit als Werkstudent oder Studentin zu arbeiten,
in Finanz- und Rechnungswesen war einer, ja,
mittelständischen Werft hier in Hamburg bei offen,
der offen hat mich persönlich angerufen vor kurzem,
denn er hat auch hier studiert und möchte gerne jemanden hier
aus diesem Bereich von unserem Schwerpunkt Wirtschaftsprüfung steuern oder der Bereich Controlling haben für diese für diesen Werkstudenten-Geschichte und insofern mache ich da gerne Reklame,
es hängt auch alles an meinem schwarzen Brett nicht,
Unterstützung der Erstellung von Jahresabschlüssen, Prüfung der Zinsabrechnung der Banken,
Projektmitarbeit und sie können hier natürlich auch einiges verdienen.
Und wenn Sie hier in diese Branche wollen, ist das natürlich ein hervorragender Einstieg.
Das habe ich damit getan und alles Weitere lasse ich nun bei Ihnen,
wie Sie sich entscheiden. Dann die zweite Sache,
die ich Ihnen noch gerne mitgeben möchte, ist der Hinweis,
heute in 14 Tagen, am 19.12.,
vielleicht machen Sie auch ein bisschen Reklame bei den anderen Kommilitonen,
möchte ich, das Master-Seminar vorstellen, was wir im Sommersemester machen,
2013, 2014, zu dem großen Bereich Rechnungslegung,
Prüfungswesen und auch Controlling.
Wir haben auch einige Themen drin, die diese Vorlesung betreffen.
Also heute in 14 Tagen, 19.12. stelle ich das vor.
Herr Dr. Sassen wird das auch nochmal in der Veranstaltung im
Schwerpunkt machen, die ja ja in diesem Semester hält.
Und dann haben sie ja die Möglichkeit,
sich Gedanken zu machen über die Weihnachtsfeiertage,
über die Weihnachtsferien und sie müssen sich dann in der
ersten und zweiten Woche des neuen Jahres hier entscheiden,
welche Seminare sie belegen wollen.
Also deswegen passt das
ganz gut
Am 19.12. das hier zu machen. Ich brauche ungefähr 20 Minuten dafür,
um ihnen die Themen mal etwas näher zu bringen und auch den Ablauf des Seminars.
Ja, damit könnten wir dann schließlich kommen zu dem Thema oder zu den Themen,
damit sie da wieder einen Einstieg bekommen, ja anhand ihrer Disposition.
Wir haben ja in der letzten Woche oder vor 14 Tagen,
letzte Woche war ja der Deals,
die Teilkosten und Deckungsbeitragsrechnung uns angeschaut und haben gesehen,
welche Möglichkeiten es da gibt, nur kontrollieren, planen,
steuernd im Controlling nun tätig zu sein.
Heute wollen wir uns mit dem letzten Gliederungspunkt in diesem großen ersten Block,
der ja einführend ist, in der Vorlesung,
aber trotzdem vieles auch schon vorweg nimmt,
auf das wir später noch zurückgreifen werden.
Wollen wir mit der Prozesskostenrechnung uns auseinandersetzen? Und das ist
für viele von Ihnen wahrscheinlich etwas ganz Neues. Diejenigen,
die bei mir oder bei uns im Grundstudium, im Bachelor,
Kosten und Leistungsrechnung gehört haben, haben dieses Jahr nicht mehr gehört.
Und insofern ist das eigentlich typischer Stoff jetzt im Master.
Ich möchte Ihnen hier zunächst einmal in der Gliederung sagen,
warum hat das überhaupt
Ansätze gegeben, die eigentlich doch schon sehr komfortabel,
nun vorhandenen Kostenrechnungssysteme zu erweitern und sich Gedanken zu machen über ein neues Kostenrechnungssystem.
Und wenn sie sich nochmal auflegen,
ihre Diesposition und ihre Abbildung, die ich Ihnen gegeben habe,
dann sehen Sie ja, wie wir nun vorgegangen sind.
Wir haben alle diese Kostenrechnungssysteme abgearbeitet, bis also auf die Prozesskostenrechnung.
Die haben wir uns zum Schluss nun aufbewahrt und wollen sagen,
also auch hier hat es neue Entwicklungen in den 80er und 90er Jahren,
ist vorhin Jahrhunderts gegeben, die nochmal zu einem Paradigmenwechsel,
sagt man jetzt schön, in den Wissenschaften zu einem,
also Strukturwechsel geführt haben.
Und da wollen wir zunächst mal die Gründe aufzeigen.
Dann will ich Ihnen zeigen, wie so ein Kostenrechnungssystem,
was als Prozesskostenrechnung ausgestaltet ist, nun arbeitet.
Das will ich mit Ihnen auch anhand von Beispielen mal durchgehen,
denn nur die Beispiele zeigen,
welche Informationsvorteile für das Controlling hier in diesem Prozesskostenrechnungssystem drin sind.
Und dann natürlich zum Schluss nochmal aufzeigen,
wo liegen denn jetzt die Nutzungsvorteile gegenüber den anderen Kostenrechnungssystemen.
Und dann, wenn Sie meine Disposition schauen,
haben wir dann noch
eine Zusammenfassung geplant
Nun, fangen wir mal an mit den, oder wollen wir
mal anfangen, mit den Anlässen zur Weiterentwicklung der Kostenrechnungssysteme.
Also man kann drei Punkte eigentlich nennen, die nun maßgebend
dafür verantwortlich waren, sich über eine Weiterentwicklung Gedanken zu machen.
Nun, es waren zunächst einmal die Veränderungen der ökonomischen Rabenbedingungen.
Was heißt das? Und zwar ökonomische Rabenbedingungen haben sich
so seit den 70er, 80er Jahren verändert,
bezüglich der Einführung neuer Produktionstechnologien,
die Produktions- und Absatzprogramme vieler Unternehmen wurden komplexer
Wurden komplizierter. Und da stellte man fest, dass sich
das natürlich dann auf die Kostenstrukturen in den Unternehmen auswirkte. Und zwar diese Verschiebung der Kostenstrukturen,
durch diese Weiterentwicklungen und neuen Technologien, führten dazu,
dass sie höhere Automatisierungsgrade natürlich in der Produktion bekamen und vor allen Dingen haben sie eine Bedeutung feststellen können in der Zeit,
dass nicht die unmittelbar an der Produktion Beteiligten Ostenstellen oder Profitcenter,
nun den bedeutenden Einfluss auf die Kostenstruktur hatten,
sondern die sogenannten indirekten Leistungsbereiche.
Nun, was steckt hinter dem Begriff indirekte Leistungsbereiche?
Das sind solche Kostenstellen oder profecenter,
die nicht unmittelbar an der Produktion beteiligt sind,
aber ganz wichtige Wertschöpfungen innerhalb der Produktion nun entsprechend übernehmen.
Typische Beispiele, natürlich Forschung und Entwicklung
Wenn Sie konkurrenzfähig sein wollen, müssen Sie laufend forschen,
entwickeln im Unternehmen, innovative Produkte entwickeln.
Der Konstruktionsbereich beispielsweise. Der Einkaufsbereich, der Vertriebsbereich, die Logistik,
Instandhaltung, Softwareentwicklung und natürlich auch die Qualitätssicherung von Produkten,
die Sie auf den Markt bringen.
Wir sehen, das sind alles Bereiche,
die nicht unmittelbar in der Fahrtjung sich nun entsprechend tummeln,
sondern die würden wir vielleicht so aus der Sicht der Kosten stellen,
als Hilfskostenstellen bezeichnen.
Aber die haben einen hohen,
eine hohe Bedeutung bezüglich der Wertschöpfung in den Produkten
Und da kam man zum Ergebnis und sagte,
die werden eigentlich nicht zureichend hinreichen,
diese Wertschöpfungen in der entsprechenden Kalkulation in der Zurechnung der Kosten,
in der Kontrolle der Kosten, der Planung, der Kosten berücksichtigt.
Das waren die Erkenntnisse, dass man sagte,
also die traditionellen Verfahren der Kostenrechnung, so wie die es kennengelernt haben,
etwa die passen hier nicht mehr.
Nun, mein Damen und Herren, und natürlich,
sie hatten eine weitere Entwicklung durch diese Technologisierung und auch Automatisierung
Wir hatten eine Verschiebung der Kostenstrukturen. Es verschob sich vielmehr
in dem Bereich der Gemeinkosten, die sogenannten Overhead-Kosten wuchsen,
die Einzelkosten, die sie direkt den Erzeugnissen zurechenbar zurechnen können, sanken.
Und deswegen hatten sie plötzlich die ganze Problematik des Controllings,
des Kostencontrollings, der Kostensteuerung in Gemeinkostenbereich.
Und das ist natürlich eine wichtige Frage.
Wie gehen Sie mit diesen stetig wachsenden Gemeinkosten um?
Wie können Sie die Planen steuern und beispielsweise auch kontrollieren?
Nun, das alles, meine Damen und Herren,
hat natürlich dazu geführt, dass man sich Gedanken gemacht hat,
Ob nun diese traditionellen Kostenrechnungssysteme noch das Richtige sind.
Die Komplexität, die Variantenreichtum der Erzeugnisse stieg und deswegen stellte man dann auch die Frage,
wenn das nicht diese Plankostenrechnungen sind oder Normalkostenrechnungen sind,
die uns hier weiterhelfen können, was ist denn mit den Teilkostenrechnungen?
Sind die denn nicht in der Lage, das zu übernehmen? Aber auch da natürlich,
das werden sie sehen, Fehlanzeige für diese Entscheidungen,
brauchen sie die Gemeinkosten, die fixen Gemeinkosten,
die sind ja gerade ausgeschlossen, hier bei der Gemeinkostenanalyse,
die wir gezeigt haben in der letzten Woche,
Gira rechnen da ja nur mit den Direct Costs,
mit den variablen Kosten und die nicht direkten Kosten,
die gehen ja an der Kostenstellenrechnung vorbei und haben eigentlich nicht die Bedeutung.
Und deswegen sagte man also, das ist nur ein Bereich,
die Teilkostenrechnung zur kurzfristigen Steuerung, zur langfristigen Steuerung,
Kalkulation, helfen die uns eigentlich auch nicht weiter.
Ich habe das in meinem Buch noch länger und detaillierter beschrieben,
können sie ja gerne mal lesen.
Ich will das jetzt hier nur holständigartig ihnen mal darstellen.
So, und deswegen kam dann sehr früh die Frage,
wie arbeiten denn überhaupt solche traditionellen Kostenrechnungssysteme.
Schauen Sie mal an, dass ein schönes Beispiel,
dass Ihnen das verdeutlicht, Sie wollen einen Leser drucker kalkulieren,
planen und steuern im Unternehmen.
So, jetzt haben Sie hier oben Ihren gesamten Kostenbereich,
haben Sie mal die Direct Costs und die indirekten Kosten.
Also direkte Kosten sind ja die Einzelkosten, da haben Sie keine Problematik.
Das war ja nach wie vor die Zurechnung der Einzelkosten,
die direkt diesem Produkt anlassbar sind
Planung, auch in der Ist-Kalkulation. Kein Problem,
also alle Einzelteile mit einer Stückliste, die sie haben,
die da reingehen etwa, die Materialien, die sie einbauen,
die Einbauteile, direkt diesem Erzeugnis zuzurechnen.
Und insofern haben sie hier insofern keine Problematik. Die nächste Problematik steht aber darin,
dass ja diese Produkte, die sie hier haben,
durch die Fertigungskostenstelle in so einem Unternehmen laufen und der Leserdrucker muss ja montiert werden, zusammengebaut werden.
Also da haben sie natürlich auch die Möglichkeit, die direkten Fertigungskosten,
das können natürlich die Fertigungsgemeinkosten sein in diesem Bereich.
Abschreibungen auf Produktionsanlagen, etwa auch die Abschreibung auf die Gebäude,
in denen die Fertigung durchgeführt wird,
gegebenenfalls auch die Lohnkosten, werden Sie hier lohnen,
Gemeinkosten, wenn Sie die nicht als Einzelkosten erfassen,
können Sie hier auf das Produkt bringen.
Und Sie sehen, wie das natürlich jetzt hier die normale Plankostenrechnung macht.
Und Sie sehen, hier heißt er, die Verbindung zu
Ihrem Schema, was Sie erkennen aus der flexiblen Plankostenrechnung.
Hier sehen Sie die verrechneten Plankosten. Hier sehen Sie
die Sollkosten mit der Aufteilung in fixer und Variable.
Und Sie sehen, rechne natürlich mit dem Plan,
Kostenverrechnungssatz, jetzt diese entsprechenden Kosten auf das Produkt zu.
Das ist ja schon eine Weiterentwicklung in der alten Kalkulation Zuschlagskalkulation,
haben wir ja auch die Fertigungsgemeinkosten, wenn Sie erinnern,
noch mit einem Zuschlagsatz auf die Einzelkosten zugerechnet.
Da ist man ja in Anführungsstrichen schon schlauer geworden,
hat gesagt, das kann es wohl nicht sein.
Wir müssen im Fertigungsbereich andere Bezugsgrößen finden und da haben wir ja bei der flexiblen Plankostenrechnung etwa gesagt,
das sind dann Stundenzahlen, Maschinenstunden etwa,
Maschinenminuten und quantitative Größen die werden ja zum Ausdruck gebracht,
mit diesem Plan kosten verrechnungssatz.
Und wenn sie, um es nochmal in einem Beispiel klarmachen,
den Laserdrucker jetzt hier, beispielsweise drei Stunden montieren in einer Fertigungskostenstelle,
den kriegt er nicht drei Stunden,
mal den Plankostenverrechnungssatz in dieser Kostenstelle aufkalkuliert.
Das wären dann die direkten Gemeinkosten, die sie nun entnehmen könnten aus dem Fertigungsbereich.
Das ist nicht das Problem, mein Damodern.
Den linken Bereich haben wir eigentlich schon gelöst durch die Plankostenrechnung.
Was nicht gelöst ist, ist dieser rechte Bereich.
Das ist der Bereich, Overhead-Costs und sie merken schon,
das können sich auch daneben schränken, schreiben in ihrer Darstellung.
Das sind natürlich die Gemeinkosten aus dem Materialbereich. Das sind die Gemeinkosten aus dem Verwaltungs- und Vertriebsbereich,
die hier als amorphe Masse über die einzelnen Kosten stellen,
natürlich jetzt, über die innerbetriebliche Leistungsverrechnung, wenn sie da beispielsweise Fertigungs,
wenn sie zum Beispiel Leistungen haben aus dem Vertrieb,
aus dem Verwaltung, die in die Produktion rüberfließen,
dann machen sie das natürlich mit Verrechnungssätzen und rechnen hier proportional mit denen Verrechnungssätzen
Die Gemeinkosten dann auf diese Produktionskostenstelle. Und die schlägt es dann
wieder um auf das Produkt. Sie haben also immer proportionale Verrechnungsgrößen,
mit deren Hilfe Sie dann oder mit Zuschlagssätzen hier,
Zuschlass hat es dann im Endeffekt der Materialgemeinkosten, Zuschlagssatz, der Verwaltungsgemeinkosten und der Vertriebsgemeinkosten.
Und das schlagen Sie dem Produkt zu. Sie sehen,
typisches Kostentragfähigkeitsprinzip, sagt bei dir auch,
man schlägt dem Produkt, dem Leserdrucker, die Kosten zu,
die es tragen muss, anhand von, ja, Annähernd,
nun als richtig erachteten Bezugsgrößen, wie Zuschlagssätzen oder hier,
wie ich gerade beschrieben habe,
Verrechnungssätzen in den Kostenstellen bei Wechselseit ja Leistungsverflechtung.
Nun, und da hat man natürlich sehr schnell erkannt,
dass das wohl nicht richtig ist. Sie sehen die direkten Kostenstellen,
hier steht es, haben andere Abhängigkeiten. Zum Beispiel,
was ist mit der Anzahl der Bestellungen etwa im Einkaufsbereich?
Was ist mit der Anzahl von Lagervorgängen von Kundenaufträgen, Werksaufträgen,
Varianten, wenn Sie unterschiedliche Varianten in Ihrem Produktionsprogramm haben,
das alles können ja Kostentreiber sein in Ihrem Unternehmen,
die hier überhaupt nicht in der Zurechnung auf das Produkt
berücksichtigt werden
Sie machen also folgendes. Sie sagen,
es gibt eine proportionale Beziehung zwischen Einzelkosten und Gemeinkosten.
Und die schlage ich mit der elektiven Zuschlagskalkulation dann drauf.
Aber diese Kostenabhängigkeiten, die nun ganz entscheidend sind,
die gehen eigentlich hier unter.
Und das sind eigentlich dann auch die Kostenabhängigkeiten aus den indirekten Leistungsbereichen.
Die Amerikaner haben dann sehr schnell gesagt,
das Problem steckt in diesen indirekten Leistungsbereichen.
Wir sind nicht in der Lage mit unseren Kostenrechnungssystemen,
die Wertschöpfung der inneren Leistungsbereiche
nun zu berücksichtigen
Der Begriff ist Hidden Factories. Also die verborgenen Leistungsbereiche im Unternehmen,
die Kostenstellen, die eigentlich nicht unmittelbar an der Produktion beteiligt sind,
die sind wir nicht in der Lage zuzurechnen.
Und dann sagen die Amerikaner, da machen wir zu Rechnungsfehler.
Und dann hat man auch Untersuchungen gemacht in den 80er Jahren in Amerika
und hat dann Folgendes herausgefunden, mein Damen und Herren.
Das liegt ganz klar auch in der Problematik der Zuschlagskalkulation,
die Sie gelernt haben. Nämlich für Produkte mit hohen Fertigungszahlen,
also den Rennern, die Sie im Produktionsprogramm haben,
rechnen Sie für die Kalkulation der Selbstkosten und auch die Herstellkosten,
eigentlich viel zu viel Gemeinkosten, Bestandteile zu.
Und die niedrigvolumigen Erzeugnisse, die sie im Produktionsprogramm haben,
die, und das resultiert aus der Systematik der Zuschlagskalkulation,
die bekommen eigentlich viel zu niedrige Gemeinkosten angelastet.
Und das kann schon nicht richtig sein.
Denken Sie mal daran an die Verschiebung der gesamten Produktstrukturen,
die wir in den letzten Jahren haben, die Renner,
die Sie im Produktionsprogramm haben, ich denke Sie an Drucker,
ein Laserdrucker,
die so hohe Absatzzahlen haben.
Das sind meistens
die Massenprodukte
Wenn sie Spezialprodukte hier in dem Bereich haben,
die dann unterschiedliche komplexitäten in der Fertigung haben,
die sind natürlich dann mit höheren Gemeinkosten zu belasten.
Und insofern macht eigentlich die Zuschlagskalkulation hier einen elementaren Fehler und führt zu Fehlentscheidungen.
Nun, Sie sehen, das liegt natürlich daran auch,
ich habe es gerade schon gesagt, dass wir hier bei
der Zuschlusskalkulation in immer eine Proportionalität zwischen Gemeinkosten und Einzelkosten unterstellen.
Wenn sich noch, wir machen es gleich nochmal ein Beispiel,
sagst ihnen erstmal so, allgemein an ihre Kalkulationstechnik erinnern,
im Grundstudium, dann haben sie ja immer gesagt,
also wie schlage ich die Fertigungsgemeinkosten zu auf der Basis der
entsprechenden Einzelfertigungseinzelkosten und wie Materialkosten zu und wie schlage ich die Fertigungskosten zu auf der Basis der Fertigungslöhne.
Das heißt also, sie unterstellen ein proportionales Verhältnis
und nach dem kalkulieren sie hinterher auch ihre Erzeugnisse.
Und das kann ja wohl nicht dem Verursachungsprinzip oder einer
genauen Zurechnung der Gemeinkosten
nun förderlich sein
Deswegen haben die Amerikaner dann sehr schnell gesagt,
wir müssen drüber nachdenken, wie wir diese Fehler vermeiden können.
Wir nehmen zunächst aber jetzt mal zeigen anhand eines Beispiels,
wie sie in einer traditionellen Zuschlagskalkulation vorgehen. Und da sehen sie nochmal,
wie dieses Unternehmen, was Hirnhand eines Zahlenbeispiels sehen,
es hat nur zwei Erzeugnisse im Produktionsprogramm,
Produkt A und Produkt B. Sie sehen,
A ist ein Niedrigvolumenes Erzeugnis und B ist der Renner mit 9000 Stück,
gehen die planmäßig in die Fertigung rein.
Sie sehen, die haben hier ihre gesamten Kosten insgesamt für
die Periode, für den Monat 21 Millionen 750.000.
Und hier haben sie
ihre Stückkalkulation
Und jetzt sehen Sie, wie dieses Unternehmen nun vorgeht,
die Planmaterialeinzelkosten sind unproblematisch, 200 und 300 Euro pro Stück zuzurechnen,
wenn Sie das ausmultiplizieren,
kommen Sie hier in die gesamten Kosten 200.000 und hier 2 Millionen,
700.000 für das Erzeugnis B.
Das ist die Summe der Einzelkosten. Darüber brauchen wir nicht
diskutieren. Das wird ja dann verursachungsgerecht umgelegt. So,
jetzt sehen Sie, das Unternehmen hat die große Amorphemasse von
14 Millionen, 5500.000 Euro an Material und Fertigungsgemeinkosten
Den sie hier unten in der Fußnote. Und wie macht es jetzt,
wie folgt, schlägt es auf der Basis der entsprechenden Einzelmaterialkosten zu.
200 Euro mal 1.000 Schnitt plus 300 Euro
mal 9.000 Stück auf dem Bruchstrich 14 Millionen 500.000.
Sie bekommen einen Zuschlagsatz von 500 Prozent. Sie sagen also,
hier ist ein proportionales Verhältnis, unterstellen Sie zwischen den entsprechenden
Angefallenen Kosten, Gemeinkosten und den Einzelkosten.
Und wenn Sie das mit zurechnen,
500 Prozent auf diese Werte,
kriegen Sie
diese Werte in dieser Zeile
Das heißt also, hier haben Sie Ihren Plan,
Herstellkosten, Stück bezogen und insgesamt gezogen.
So, und dann sehen Sie, rechnen die,
wie in einer Zuschlagskalkulation natürlich jetzt klar ist.
Die Planverwaltungsgemeinde kosten 15 Prozent, sehen Sie wieder hier.
2 Millionen 610.000 auf der Suhe der gesamten Planherstellstellkosten zu.
Und da stellen auch ein proportionales Verhältnis.
Und das Gleiche machen Sie auch hier bei den Planvertriebsgemeinkosten.
15 Prozent und 10 Prozent Zuschlusssatz. Und das wären dann
die gesamten entsprechenden, zugerechneten Plan selbst Kosten für die Erzeugnisse.
Und hier wären das die entsprechenden Planselbstkosten, in der,
wenn sie wollen, vor Kalkulation für den Markt.
So, das wäre jetzt ja eine strategische, langfristige Entscheidung,
wie mit welchen Preisen gehen wir in den Markt rein?
Können wir die durchsetzen? Das ist natürlich eine typische Entscheidung,
die häufig mittel- und langfristig mit dieser Vorkalkulation getroffen wird.
Sind wir überhaupt konkurrenzfähig mit dieser Kalkulation? Das ist immer
die Frage. Und jetzt stellt sich natürlich die Frage,
dass alles diese Entscheidung des Markteintritts hängt ja davon ab,
wie sie in ihrem Unternehmen die Gemeinkosten zurechnen.
Und das ist eben die Entscheidung entsprechende Zurechnungstechnik der Zuschlusskalkulation.
So, jetzt gucken wir mal Damen und Herren mal in die Kostenstrukturen rein.
Gucken wir uns das mal an. Also ich schreibe Ihnen
das hier mal auf und wir nehmen mal diese Werte,
können sich ja irgendwo notieren in Ihrer Darstellung auf dem Bruchstrich.
Nehmen wir zunächst mal das Erzeugnis B auf dem Bruchstrich,
um mal hier ein Verhältnis der Gemeinkosten zwischen den beiden Produkten,
hier sehen Sie es, herzubekommen.
Sie sehen, das hat zunächst einmal 13 Millionen 500.000 Euro
im Bereich der Material- und Fertigungsgemeinkosten verursacht
13 Millionen, 500.000. Dazu kommen dann
die entsprechenden Gemeinkosten im Verwaltungsbereich mit 2 Millionen 4030.000 Euro.
Und natürlich die Gemeinkosten im entsprechenden Vertriebsbereich mit einer Million 60020.000 Euro.
Das wäre also, wären die gesamten Gemeinkosten bezüglich des Erzeugnisses,
was wir haben, Erzeugnis, B wäre das.
So, und jetzt machen wir mal die Gemeinkosten unter
dem Bruchstrich um dein Verhältnis darzustellen von vom Erzeugnis A.
Da haben Sie eine Million, Bei den entsprechenden Gemeinkosten Material
und Fertigung. Plus die 180.000 im Bereich der Gemeinkostenvertrieb.
Und sie haben 120.000 zugerechnete Gemeinkosten im Bereich des Vertriebes.
So, insgesamt wären das dann die gesamten Kosten für das Erzeugnis A.
So, sie sehen 13,5 kommt raus. Das heißt,
nach dieser Gemeinkostenaufteilung, die wir hier mit Proportionalitäten durchführen,
bekommt Erzeugnis B, das 13,5-fache der Gemeinkosten zugerechnet als Erzeugnis,
Frage, ist das richtig? Und Sie sehen,
woran das liegt, zunächst einmal, das liegt einfach daran,
dass das Erzeugnis B, das Hochvolumiererzeugnis ist.
Deswegen bekommt es zunächst mal mehr Gemeinkosten zugerechnet. Die Komplexität,
dass A vielleicht viel aufwändiger in der Produktion sein konnte.
Wir gehen hier unter. Es wird also das Volumen, spielt hier eine Rolle.
9000 Stück, 1000 Stück. So, und dann,
wenn Sie noch einen Schritt weiter gehen und sich mal die Kalkulationsergebnisse angucken,
wiederum von A und B, der Stückkalkulation,
das sehen Sie hier unten ja,
bei den Gemeinkosten und sich nur mal die Gemeinkosten raussuchen von
A und die Gemeinkosten von B. Das machen wir mal.
Ich schreibe Ihnen das noch mal auf. Dann haben Sie
natürlich Folgendes. Also nehmen wir noch mal, jetzt mal
umgekehrt, nehmen wir A und B mal gemeinsam hinein.
So, dann machen wir erst mal B. Dann haben wir das ja systematisch.
Und Sie sehen, da haben wir natürlich jetzt,
ich zeige es Ihnen noch mal, bei den Gemeinkosten in der Kalkulation.
Diese Größen, Gemeinkosten pro Stück tausend bei A,
180, 120 und hier 1.500, 270 und 180.
Also wenn Sie B addieren, 1.500, 270, 180,
kommen Sie zu 1.950. Nicht bei B, 1.950. Euro zugerechnete Gemeinkosten.
Und wenn das gleiche Addieren jetzt 1.180 und 120,
dann haben Sie 1.300 für das Erzeugnis
Ah. So, jetzt gucken sich dieses Verhältnis mal an.
Der Gemeinkosten. Dieses Verhältnis entspricht natürlich in dieser Berechnung und in dieser Durchkalkulation
einem Faktor von 1,5. Und jetzt schauen Sie mal auf diesen Faktor 1,5.
Der entspricht natürlich genau den gleichen Faktor des Verhältnisses der Einzelkosten
der beiden Erzeugnisse. Also Nachweis,
Sie rechnen eigentlich die Gemeinkosten nach Maßgabe des Verhältnisses von
den Einzelkosten
auf die Erzeugnisse zu
Das kann ja nicht richtig sein,
dass hier das Verhältnis der Einzelkosten maßgebend ist für die Kalkulation.
Und im Endeffekt kriegen sie dann diese Ergebnisse,
die eigentlich gar nicht von den Kostentreibern oder den dahinterstehenden Verursachungsgrößen getrieben werden,
sondern nur aufgrund der aufgrund der Unterschiede zwischen den Stückzahlen,
Hochvolumie, Geringvolumie und auch dem Verhältnis zwischen Einzel- und Gemeinkosten.
So, und das ist klar,
wenn Sie das Kostenrechnungssystem wählen und eine Zuschlusskalkulation machen,
muss Ihnen klar sein, dass Sie dann entsprechende Zurechnungsfehler vornehmen.
Das war eigentlich der Knackpunkt, dass man sich mit diesem der Fragen nun beschäftigt hat.
Und die Amerikaner sind dann in den 80er-Jahren durch die Wissenschaftler Cooper Joneson und vor allen Dingen Caplin,
dass ja ein ganz bekannter amerikanischer Kollege,
der auch hier an der Prozesskostenrechnung mitgearbeitet hat, unter anderem,
das werden wir noch in der nächsten und übernächsten Woche besprechen,
an der Balance Scorecard.
Der hat ja maßgebend die Ben Scorecard mitentwickelt.
Die haben gesagt, wir müssen uns Gedanken machen,
wie wir hier diese Abhängigkeiten verfeinern können.
Das ist also, kurz gesagt, Mist,
da kalkulieren wir uns aus dem Markt heraus und haben
im Controlling keine entsprechenden Steuerungskäufe
Sowas haben sie aufgestellt. Sie haben ein sogenanntes Aktivitätsorientiertes Kostenberechnungssystem
, versucht zu kreieren. Sie haben gesagt,
wir müssen nicht die Verhältnisse der entsprechenden Kosten zueinander in Beziehung setzen,
sondern wir müssen Prozesse, Vorgänge, Aktivitäten im Unternehmen suchen,
mit deren Hilfe wir in der Lage sind,
diese Gemeinkosten verursachungsgerechter als über diese Verhältnisse auf das Erzeugnis zu bringen.
Und deswegen gar die Basisversion dieser Bestrebung zur Prozesskostenrechnung
war das ABC
Activity based accounting oder costing. Wie es in Amerika bezeichnet wird,
Activity Base Costing. Und das war eigentlich ein Vollkostenrechnungssystem.
Sie rechnen ja mit allen Kosten. Was versucht jetzt,
nun entsprechend die Kosten nach anderen Größen zuzurechnen,
als wir das hier ursprünglich in den traditionellen Kostenrechnungssystemen gemacht haben.
Nun, Sie sehen also, das waren die Punkte,
die dazu geführt haben. Ich habe Ihnen das auch nochmal,
wenn Sie fortschreitend zusammengefasst, wie immer,
hier sehen Sie das.
In Ihrer Darstellung,
also Grundlagen
Sie sehen die Prozesskostenrechnung, die ich Ihnen jetzt vorstellen will,
Kanarz ist normal oder plankostenrechnung durchgeführt werden. Das ist keine Einschränkung,
dass Sie das also an eins dieser Kostenzeit kosten und Wertkostensysteme koppeln müssen.
Das ist dies flexibel. Sie kann als East-Prozesskostenrechnung normal oder
Planprozesskostenrechnung, aber sie trägt den Charakter eines Vollkostenrechnungssystems.
Und deswegen habe ich ihn in Abbildung 1,
die Prozesskostenrichtung auch zu den Vollkosten, nun entsprechend Zugeordnet.
Und Sie sehen, für die indirekten Fertigungsunterstützenden Leistungsbereiche,
also die jeden Factories, da sucht sie Bezugsgrößen,
Aktivitäten zu zwecke einer Verursachungsgerechteren Verteilung der Gemeinkosten.
Das ist eigentlich der Ausgangspunkt. Alles das,
was jetzt noch kommt, ist eigentlich Technik und Merksätze,
zu denen ich gleich noch zurückkomme.
Also, jetzt müsste ich Ihnen was erzählen,
das würde ich auch tun, zum Aufbauen Einsatz der Prozesskostenrechnung,
wie die eigentlich läuft in den sogenannten Fertigungsnahen Kostenstellen.
Also, wenn Sie zurückgehen und sagen,
fertigungsbezogenen Kostenstellen sind, ist eigentlich dieser Produktionsbereich.
Und für diesen Bereich sucht also die Prozesskostenrechnung im Bereich der Fertigungsnahen,
Hidden Factories jetzt Umlagegrößen, um hier die Gemeinkosten näher zuzurechnen.
Nun, wie sieht das aus jetzt?
Mit diesen Arbeitsgängen oder Prozessen, Vorgängeaktivitäten. Was müssen Sie
da berücksichtigen? Die müssen natürlich mit einem Ergebnis abschließen und
müssen quantifizierbar sein
Also, Sie sehen schon hier, Performance Measurement im Vordergrund.
Sie müssen also die Performance in den Kosten stellen,
wo Sie das jetzt machen mit der Prozesskostenrechnung, messen können.
Also, das heißt, Materialbestellung in etwa. Qualitätsprüfungen,
Rüstvorgänge, Fertigungspläne, Kundenaufträge als Beispiel, können typische Prozesse sein,
die nun in einer Kostenstelle natürlich die entsprechenden Verursachungsgrößen darstellen.
Coast Driver, sagt Caplin und seine Mitstreiter, nicht?
Also Kostentreiber, wir würden sagen, Kostenverursachungsgrößen in den Kosten
stellen.
Die müssen sie finden
So, und dann hat man sich Gedanken gemacht,
wie man diese entsprechenden Kostengrößen findet in den Kosten stellen.
Nun, da müssen Sie eine Prozessanalyse machen. Sie müssen also sehen,
ob Sie nun entsprechend bei den Tätigkeiten in den Kosten
stellen als Controller, der sowas plant,
natürlich eine entsprechende Umsetzung und Quantifizierung dieser Größen vornehmen kann.
Also, als Beispiel,
Sie müssten bei einem Sachbearbeiter sich eigentlich daneben setzen und seine
Aktivitäten messen und sehen,
wie ist denn der tätig
Überhaupt bei einer Prozessanalyse nun entsprechende Anknüpfungspunkte zu kommen.
Das ist natürlich aufwendig, dieser Prozess. Und wenn Sie
es genau machen, ich hatte es Ihnen ja schon gesagt,
werden Sie auch in einer Kostenstelle nicht immer nur einen Kostentreiber finden.
Sie werden mehrere Kostentreiber nun entsprechend nun sichtbar machen.
Auf der anderen Seite finden Sie auch in einer Kostenstelle,
wenn Sie das Aktivitätsvolumen der Kostenstellen untersuchen, natürlich auch zu solchen Prozessen kommen,
die nicht von der Kostenstelle entsprechend vom Leistungsvolumen abhängig sind.
Das heißt, die Kosten fallen auch an,
wenn in der Kostenstelle nicht bestellt wird
Nicht, beispielsweise getippt wird oder keine anderen Aktivitäten erfolgen.
Das sind dann zwei Arten von Prozessen, die sie nun
hier berücksichtigen müssen. Und in diesem Zusammenhang,
als die Prozesskostenrechnung nach Deutschland kam, haben sich zwei auch Bekannte,
vor allen Dingen ein Bekannter Kollege damit beschäftigt und hat das so ein bisschen ungechincht,
kann man sagen, in den deutschsprachigen Raum.
Das war der Kollege Horvard mit seinem Mitarbeiter Meyer. Sie ist das,
ganz bekannte Unternehmensberatung auch, Horvard und Partner in Stuttgart.
Horvard hatte ja jahrelang den Lehrstuhl für Controlling an der technischen Universität in Stuttgart.
Übrigens, ich habe gestern eine Einladung bekommen. Horvard und Partner
eröffnen am 17. Februar hier in Hamburg auch eine Filiale.
Also vielleicht ist das für viele von Ihnen,
die ins Controlling wollen, interessante Sache, sich da zu bewerben.
Die bieten unter anderem natürlich die Prozesskostenrechnung an am Markt.
Und das ist also eine schöne Sache,
dass aus Norddeutschland jetzt auch unter anderem Horvard und Partner vertreten ist,
aber auch andere Unternehmen, bei Damen und Herren,
die die großen Beratungsunternehmen, die sie alle kennen,
bieten natürlich solche Produkte an.
Das also als Fußnote. Also Horvard und Meyer haben das
dann hochfähig gemacht. Ich habe ihnen die Aufsätze auch zitiert
im Literaturverzeichnis. Und die haben zwei Begriffe geprägt,
die sich eigentlich durchgesetzt haben
Etwas kompliziert, der erste Terminus für Kostentreiber,
die nun vom Leistungsvolumen der Kostenstelle abhängig sind,
die bezeichnen sie als Leistungsmengen induzierte Prozesse.
Also Leistungsmengen induzierte Prozesse sind solche Prozesse, die vom Leistungsvolumen der Kostenstelle abhängig sind.
Und diejenigen, die nicht davon abhängig sind,
das sind die Leistungsmengen neutralen Prozesse in den Kosten stellen.
Und sie sehen nun, sie müssen natürlich von vornherein sagen,
in welchen Kostenstellen ist es denn möglich überhaupt,
Leistungsmengen induzierte Prozesse zu finden.
Und da haben Horvard und Partner auch eine interessante,
schon sehr früh in den 90er Jahren für einen deutschen Raum
Entsprechende epirische Analyse gemacht. Die haben festgestellt, 80 Prozent
der indirekten Gemeinkosten können sie als Leistungsmengen induzierte in Industrieunternehmen erfassen.
Und da sehen sie schon, also dass eine große Möglichkeit
besteht in der Praxis hier natürlich auch Entscheidungshilfe zu bekommen zur Verrechnung.
So, jetzt will ich Ihnen das mal etwas näher darstellen.
Nehmen wir mal eine typische Hidden Factory, Einkaufsbereich. Die Kosten des Einkaufsbereichs,
mal Damen und Herren, in einer entsprechenden Zuschlagskalkulation,
einer traditionellen Kostenrechnung stecken natürlich in den Materialgemeinkosten drin.
Alles, was der Einkaufsbereich verursacht, steckt in der Amorphenmasse
ja, Gemeinkosten drin. Und deswegen geht es in den
Zuschlagssatz der Materialkom-Gemeinkosten ein und ist dann genau zu kritisieren,
wie gerade eben Abhängigkeit zwischen Einzelkosten und Gemeinkosten.
Und jetzt machen Sie eine Analyse in diesen indirekten Bereichen.
Schauen Sie mal, Sie machen eine Prozessanalyse und stellen heraus,
Sie kriegen K3 wesentliche Prozesse, die eigentlich das Produktions,
das das Beschäftigungsniveau in dieser Kostenstelle beeinflussen.
Einmal heißt der Prozess Angebote einholen, ist klar.
Dann der zweite Bestellungen aufgeben und der dritte Reklamation
Bearbeiten. Und sie sehen, sie haben hier ganz klar
von der Leistungsmenge vom Beschäftigungsvolumen der Kostenstelle abhängige Prozesse und nur die Abteilung leiten,
ist ein unabhängiger Prozess, also ein Leistungsmengen neutraler.
Sie haben also drei Leistungsmengen induzierte Prozesse und einen neutralen Prozess,
Abteilung leiten. Und jetzt müssen Sie natürlich entsprechende Kostentreiber,
Coast Driver finden, Anzahl der angeholten Angebote,
Anzahl der Bestellungen, Anzahl der Reklamationen.
So, jetzt müssten Sie sich als Unternehmensberatungsmitglied,
wenn Sie sowas einführen, natürlich nehmen die Sachbearbeiter setzen und
zählen.
Anzahl,
was macht der
Bei den Angeboten. Wie viel ist der eigentlich beschäftigt pro Tag?
Wie viele Bestellungen gibt der auf, wie viele Reklamationen und so weiter?
Und jetzt merken Sie schon, die schöne Begleiterscheinung dieser Prozesskosten,
Analyse und Einführung, Sie machen eine Wirtschaftlichkeitsanalyse.
Sie erkennen plötzlich, ob der Mann ausgelastet ist oder nicht ausgelastet ist.
Das heißt also, hier haben Sie schon die Möglichkeit,
bei einer Prozessanalyse der Einzelprozesse festzustellen, ist das überhaupt wirtschaftlich nicht?
Da werden Sie natürlich auch sehen,
das sagen die Vertreter der Prozesskostenrechnung,
hier finden Sie sofort
gemeinkostenträchtige Rationalisierungspotenzial
Deswegen sind sie auch sofort hier mit diesem Instrument in der
entsprechenden Prozessanalyse und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Kostensenkungsbetrachtungen drin. Sie wissen genau,
wie nun hier Ressourcen beispielsweise abgebaut werden können oder gegebenenfalls auch aufgestockt werden kann,
wenn der Mann etwa schon mit den Nerven am Ende ist und sagt,
ich schaffe das gar nicht mehr hier,
in den Kosten stellen, dann müssen sie eigentlich empfehlen,
dann muss ein Zweiter nun entsprechend hin.
Also die sehen das, erkennen sie eigentlich so in dem Maße
nicht bei der Analyse der Gemeinkosten, wenn sie nur ein traditionelles Kostenrechnungssystem haben.
Und sie sehen diese Aufspaltung der Prozesse sollte natürlich dann in
allen Gemeinden Mainkosten gar indirekten Bereichen erfolgen.
Sehen Sie mal, ich habe Ihnen typische indirekte Bereiche mal aufgelistet. Die Laboratorien,
Einkaufsbereich, den hatten wir gerade, Materiallager, Fertigungslager,
Materialprüfung, Finanzbuchhaltung, Kalkulation, Lohnabrechnung, Schreibbüro,
nun gut, Anzahl der Anschläge ist nicht mehr so relevant,
das ist ein bisschen historisch, Verkaufsabwicklung und Versand.
Und Sie sehen, Sie finden alle dort Kostentreiber, Performance Measurement,
Prozesse, die Sie messen könnten und in diesen Kostenstellen natürlich dann auch versuchen,
die dort angefallene Kosten nicht einfach in Form von Zuschlagsätzen einfach aufzuhauen,
sondern Form einer Analyse der Prozesse und in einer,
das zeige ich Ihnen gleich eben,
nun daraus abgeleiteten Prozesskostenkalkulationen.
Also Sie sehen, das ist der Gedanke,
der eigentlich dahinter steckt, dass man sich nun mit den Prozessen nun beschäftigt.
So, wie geht es jetzt aber interessanterweise mit den Kosten in diesem Einkaufsbereich übertragenerweise,
auch in allen anderen Hidden Factories vor sich?
Sie müssen natürlich jetzt sagen, welche Kosten fallen insgesamt für
den Einkaufsbereich an? Da müssen Sie die Kosten
natürlich separieren
Amerikaner sagen, das müssen wir sammeln, den sogenannten Kostenpools.
Das sind also Kostenaufschreibungen innerhalb der einzelnen Kostenstellen,
indem sie sagen, ein Kostenpool ist etwa der Bereich Angebote einholen.
Ein weiterer Bestellungen aufgeben, ein dritter Reklamation bearbeiten.
Und jetzt müssen Sie die Gesamtkosten natürlich diesen Prozessen zurechnen.
Sie müssen wissen, wie viel Kosten empfallen auf den Prozess Angebote einholen.
Nun, Sie wissen wahrscheinlich, die Sachbearbeiter, die damit beschäftigt sind,
mit Angebote einholen, die mit den Zulieferern telefonieren.
Da können Sie die Gehälter schon mal nehmen von denen.
Sie können die Abschreibungen etwa nehmen auf die Geschäfts- und Sachausstattung dieser und die sonstigen Gemeinkosten,
die sie vielleicht da auch noch zurechnen können und hätten dann einen Kostenpool-Angebot einholen.
Das Gleiche machen sie bei Bestellungen und Reklamationen bearbeiten.
Manchmal ist das natürlich schwierig, das zu trennen,
wenn die in einer Kostenstelle beispielsweise arbeiten und dann etwa die Abschreibung auf die Gebäude.
Was machen sie mit denen? Die Arbeiter arbeiten in alle
in einem Gebäude, müssen natürlich dann auch wieder hier versuchen,
diese Abschreibungen entsprechend verursachungsgerecht vielleicht nach Schlüsselgrößen auf diese Kostenpools innerhalb der Kostenstelle zu zurechnen.
Also es kann kompliziert sein, wenn man das genau macht.
Kann das aber dann auch durch eine Organisation in der Kostenstelle auch hinbekommen.
So, jetzt haben Sie die Kostenpools und die Kosten ermittelt.
Und jetzt haben Sie natürlich die Anzahl der angeholten, eingeholten Angebote.
Sie wissen, wie oft wird der täglich, der Mann.
Und dann machen Sie Folgendes auf dem Bruchstrich, nehmen Sie
die Kosten von Angebote einholen und unter dem Bruchstrich Anzahl der eingeholten Angebote.
Und was haben Sie? Mein Damen und Herren,
Sie haben einen Prozesskostensatz. Sie wissen, dass Unternehmen beispielsweise,
das hier tätig ist,
Den kostet es so und so vielen XY Euro für das
Einholen eines Angebotes und das Einholen einer Bestellung und das Einholen einer Reklamation.
So, und jetzt sehen Sie schon messerscharf, was Sie mit diesen Größen machen können.
Die können natürlich jetzt für Sie wichtige Steuerungsgrößen sein,
indem Sie sagen, Sie sind in der Lage,
prozessbezogen für ganz bestimmte Prozesse, die im Unternehmen zu kalkulieren,
was kostet mich denn ein Prozess?
Und wenn Sie das mal übertragen von Industrieunternehmen,
auf andere Wirtschaftszweige, ich denke Geld war Beratungsunternehmen,
Ich denke etwa an Banken, die wissen wollen,
was kostet denn eine Beraterstunde am Schalter oder eine Beraterstunde für Kreditvergabeverhandlungen.
Da wissen Sie ganz genau, wie Sie prozessbezogen belastet sind.
Und jetzt kommt der nächste Schritt. Wir werden das im
Kostenmanagement natürlich im weiteren Verlauf der Vorlesung noch genauer untersuchen.
Jetzt müssen Sie sagen, vergleichen mit den Besten.
Wie liegt denn in diesen Prozessen, die ich nun für theoretisch,
für jeden Prozess im Unternehmen eigentlich kalkulieren kann, mein Konkurrent, Best-Practice-Unternehmen?
Und dann sind sie im Benchmarking. Und dann können Sie sagen,
wenn Sie einen Produktionsprozess etwa hätten,
deinem Labenz für die Montage eines PKW und vergleichen diesen Montageprozess mit BMW,
dann wissen Sie genau,
das BMW ist immer Best-Practice-Unternehmen im Vergleich zu den anderen,
dass die einen ganz bestimmten Wettbewerbsvorteil haben, weil sie in der Lage sind,
diesen Prozess und genau diesen Prozess günstiger anzubieten als sie.
Und wenn sie ihren Konkurrenten einholen wollen,
müssen sie in diesen besagten Prozess besser werden,
müsse diesen Prozess teilen im Kostenmanagement.
Sie sehen daran, dass sie Prozesskostenrecht natürlich viel mehr ist,
als nur eine genauere Zurechtung der Gemeinkosten.
Sie kriegen dafür auch Ansätze für, was ich gerade schon sagte,
Rationalisierung in diesen Bereichen,
aber auch Ansätze,
was sie ausschlagern können
Outsourcing. Wenn sie bei Transportprozessen feststellen,
dass United Parcel bei einer Transporteinheit günstiger ist als sie mit ihren betrieblichen Pkw,
dann werden sie doch mit der Quaste gepudert,
wen sie auf lange Frist nun weiterhin die Transporte selbst machen.
Wenn ihre Gemeinkosten dort viel zu hoch sind, dann sourcen sie
diese Prozesse aus. Und das sehen sie ja im Augenblick,
wie das im Augenblick läuft, gerade mit diesen Dienstleistungsunternehmen,
Amazon beispielsweise, die dann günstiger sind als beispielsweise andere Einzelhändler,
irgendetwas bereitzustellen,
ihnen zuzuliefern.
Das sind natürlich
die Auswirkungen dann
dieser Prozesse
Ist Analysen und man geht da natürlich in den Unternehmen auch
sehr stark darauf hin und sagt also, wie sieht mein Outsourcing-Potenzial aus?
Bei Damit Herrn, ich durfte mir, fällt mir gerade ein,
war bei einer großen Unternehmensberatung dieses Angucken.
Die bieten also Prozess-Datenbanken mittlerweile an für typische, vergleichbare Prozesse.
Da können die Unternehmen in diese Datenbanken ihre Prozesskostensätze,
die sie ermittelt haben, eingeben,
natürlich anonym und sie bekommen dann mit dem Vergleich der Konkurrenten eine Ober- und Untergrenze,
wie in ihrer Branche diese Prozesse nun gestylt sind
Und diese Informationen verwenden sie, um einschätzen zu können,
wo liegen wir denn in der Bandbreite,
oben oder unten mit unseren Kostensätzen, und können dann erkennen,
ah, an diesen Prozessen müssen wir jetzt etwas stylen,
wie müssen wir optimieren.
Also nochmal plastisch dargestellt, das sind die Auswirkungen dann dieser Prozessanalyse.
So, jetzt wissen Sie, wie Sie nun für die
einzelnen Prozesse Ihre Kalkulationsgrößen haben. Sie werden natürlich fragen,
ja, wie kriege ich die jetzt aufs Produkt?
Ich will ja wissen, wenn ich meine Produkte kalkuliere,
wie kriege ich diese Prozesssätze aufs Produkt, ja,
Sie müssen natürlich wissen, wie häufig der Sachbearbeiter tätig wird,
für ein Erzeugnis, wie viele Angebote muss er einholen fürs Erzeugnis?
Wie häufig muss er für ein Erzeugnis Bestellungen aufgeben und wie häufig muss er Reklamationen bearbeiten?
Und wenn Sie dann natürlich diese unterschiedlichen Komplexitäten bei der Erstellung von Erzeugnissen
einfach multiplizieren mit diesem Verrechnungssatz, dann haben Sie die Möglichkeit,
über diese ja unterschiedlichen, ja, was ich sagte,
Komplexitäten, dann eine genauere Zurechnung der Gemeinkosten hinzubekommen,
als vorher mit den Zuschlagssätzen.
Sie sehen also,
das ist die Technik
Das alles habe ich Ihnen jetzt auch zu aufgeschrieben, wie immer, sehen Sie. Ermittlungen vom Prozesskosten setzen,
der Leistungs- in Mengen induzierte Prozesskostensatz einer Teilaktivität,
allgemein beschrieben, Leistungsmengen induzierte Gemeinkosten der Teilaktivität,
das wären die gerade eben zitierten Kosten aus dem Kostenpool für die Aktivität Angebote einholen,
durch die Prozessmengen der Teilaktivität,
also durch die Durchzählung etwa festgestellte Höhe der Anzahl der eingeholten Angebote und dann haben sie ihren Leistungsmengen induzierten Prozesskostensatz,
eine Arteilaktivität und den müssten sie da multiplizieren, produktbezogen,
wie häufig der Sachbearbeiter nun tätig wird,
für ihr unterschiedliches Erzeugnis.
Und wenn sie 30 oder 40 unterschiedliche Produkte im Produktionsprogramm haben,
dann müssen sie natürlich sehen, dass sie das hier berücksichtigen.
Der wird für einen LKW beispielsweise in der Beschaffung häufiger tätig sein,
als beispielsweise für einen Golf, der Sachbearbeiter,
der in einem Automobil Unternehmen dort sitzt und entsprechend diese Prozesse die Bestellung vornimmt.
Nun, sie sehen, was geschieht denn aber jetzt mit den Leistungsmengen neutralen Prozessen.
Die wollen sie natürlich auch aufs Produkt bekommen. Besteht natürlich
die Möglichkeit, genau wie bei der Teilkostenrechnung zu sagen,
wenn man da keine Bezugsgrößen finden mit der Zurechnung, lassen wir das außen vor.
Wir kalkulieren nur mit den Leistungsmengen induzierten Prozessen. Aber da sie ja eine Vollkostendeckung erreichen wollen,
hätten sie dann ja den Nachteil, dass sie diese Kosten,
diese Leistungsmengen neutralen Kosten, 20 Prozent, sagen Horward und Partner,
hier bei der empirischen Untersuchung sind das ja,
die also nicht mit diesen Prozessmengen umgelegt werden können.
Die bleiben natürlich dann außen vor. Dann verrechnen die sie
zu wenig an Prozessen. Nun gut, in der Literatur sagt man,
wir müssen also da eine Durchschnittsgrößenrechnung finden und eine,
wie auch Horbert und Meyer vorschlagen, ist folgende.
Sie sehen also der Leistungsmengen neutrale Umlagesatz einer Teilaktivität.
Das wären also die Leistungsmengen neutralen Kosten der Teilaktivität. Also,
das wäre die Gehälter an den Kostenstellenleiter im Einkauf,
nicht die unabhängig sind von der Menge,
mal sämtliche Leistungsmengen induzierter Prozesskostensatz der Teilaktivität durch die Summe der Leistungsmengen odierten Kosten aller Teilaktivitäten der Kostenstelle,
also alle Prozesse der Kostenstelle,
gewichtet praktisch dann genommen und dann hätten sie den Leistungsmengen neutralen Umlagesatz und beide werden dann der Leistungsmengen induzierte plus der Leistungsmengenneutrale zu dem gesamten Prozesskostensatz einer Teilaktivität zusammengefasst.
Zeige ich Ihnen gleich an eines Beispiels, wie man das berechnet.
Also zusammenfassend, Sie sehen die Begriffe Leistungsmengen neutral,
LM, N und Leistungsmengen induziert LMI, abgekürzt,
das sind die wichtigen Begriffe für die Prozesskostenrechnung,
wenn Sie also hier eine zusätzliche Umlage der Gemeinkosten vornehmen wollen
So in Informationsvorteilen komme ich gleich noch. Jetzt wollen wir
mal gucken, wie das aussieht hier in der Verrechnungstechnik.
Die Theorie, so scheint einem das auch einsichtig.
Jetzt muss man ja sehen, wie das im Rahmen eines kleinen Modells läuft.
Und das will ich Ihnen jetzt mal zeigen. Gucken Sie
mal in Ihre Unterlagen. Wir nehmen das gleiche Beispiel,
was wir gerade hatten, mein Damen und Herren.
Und wenn Sie in diesen Bereich hineinwollen, dann werden Sie
sehr schnell erkennen, das lege ich jetzt mal hier auf,
dass das eigentlich die Arbeit eines Unternehmensberaters ist.
Und das war ja unser Beispiel von gerade,
Abbildung 42, Zuschlagskalkulation.
Und jetzt gehen wir
den Weg
Und chingen mal diese Zuschlagskalkulation, um auf eine Prozesskostenkalkulation.
Mit den gleichen Ergebnissen, also,
und mit den gleichen Zahlenmaterial. Es ist keine Hexerei,
wir verwenden genau die gleichen Ergebnisse und gleichen Zahlen.
So, Sie sehen, was Sie machen müssen,
wenn Sie zunächst einmal in diese Grafik hineinschauen.
Sie müssen natürlich sehen, welche wichtigen, ja,
heaten Factories haben Sie denn im Unternehmen?
Welche indirekten Eingang, entsprechenden Kostenbereiche, den Einkaufsbereich einmal,
der Wareneingang,
die Fertigung,
natürlich das direkte Bereich
Der Vertrieb. Und sie sehen schon,
was da nicht drin ist, das ist der Verwaltungsbereich.
Da ist man auch in der Prozesskostenrechnung zum Ergebnis gekommen,
die Verwaltungsleistungen können sie schwer quantifizieren. Also,
ich habe mich schon mal drüber gesprochen hier,
bei der Verwaltungsleistung ist es ja immer so,
dass sie da keine Rechengrößen finden, um etwa die Leistung des Managements,
des Top-Managements umzulegen oder die entsprechenden kreativen Leistungen,
wenn sie im Forschungsbereich tätig sind.
Und auch im Bereich der sonstigen Verwaltung die sie haben,
der allgemeinen Verwaltung, ist es schwierig, da Verursachungsgrößen zu finden.
Und da geht man so vor,
dass man alle Gemeinkosten eigentlich versucht, mit Prozesskostensätzen umzulegen,
aber im Bereich der Verwaltungsgemeinkosten hebt man die Hände und sagt,
da ist es schwierig, nun hier quantitative Größen zu finden.
Und wenn sich daran erinnern, ich habe Ihnen das ja
schon mal bei der Diskussion zwischen Hauptkostenstellen und Hilfskostenstellen mitgegeben.
Normalerweise müsste man ja
den Verwaltungsbereich als Hilfskostenstelle betrachten
Er leistet, er leistet ja zusätzliche Hilfen für die
anderen Hauptkostenstellen im Unternehmen. Er macht es aber nicht,
man behandelt ihn als Hauptkostenstelle, weil es ihnen schwierig ist,
diese Leistungsverflechtungen im Verwaltungsbereich zu quantifizieren.
Und genau das Problem hat man hier auch,
dass man die Verwaltungsgemeinkosten rauslässt und sie werden gleich sehen,
die schlagen wir dann wiederum mit einem Zuschlagsatz dann zu.
Da können wir nicht genau zurechnen. Aber sie sehen,
im Einkaufsbereich hat die Prozessanalyse gegeben,
einen Kostentreiber,
hauptsächlich die Beschaffungsprozesse
Ich habe Ihnen das ja schon mal vor Wochen erzählt,
als ich bei der Diskussion über die Prozesskostenrechnung bei Audi mal dabei sein durfte,
vor 20 Jahren, als es da Diskussionen gab zur Einführung.
Da waren die Kostenstellenleiter, Profitleiter,
der wichtigsten Kostenstellen auch in der indirekten Bereich und mussten auf dem Flipchart aufschreiben,
wer nun meinte, was die Hauptkosten Einflussgrößen werden,
die Kostentreiber, da waren die Flipcharts natürlich sofort voll.
Ideal ist, dass sie ein Gewehen hier bekommen,
also hier für einen Einkaufsbereich ist es ja klar,
die Beschaffungsprozesse nicht, waren eingangs, waren Eingangsprozesse,
Fertigungsbereich, klar, Maschinenstunden, Und Vertriebsbereich, auch Kundenaufträge,
aber manchmal kriegen sie auch mehrere.
Da müssen sie also dann mit mehreren entsprechenden Bezugsgrößen,
habe ich hier in der Head-Drogräne, homogene Bezugsgrößenwahl.
Das ist genau das Gleiche, was sie hier sehen.
Also mit mehreren Kostentreibern dann auch arbeiten. So, jetzt
zum Ergebnis. Sie sehen, man hat in den Kostenpools,
war man in der Lage, im Einkaufsbereich in Leistungsmengen induzierte,
vier Millionen und Leistungsmengen neutrale 150.000 Euro aufzusparen.
Aufspaltungen waren ein Eingangsbereich, drei Millionen und 100.000 für Leistungsmengen
neutrale und so weiter. Und Sie sehen,
Sie kriegen hier 14 Millionen 200.000 für die Leistungsmengen induzierten und
für die Leistungsmengen neutralen
2 Millionen
Bei Damen und Herren, wenn Sie das wieder zusammenrechnen,
kommen Sie genau auf die Gemeinkosten, die wir hier hatten.
Gucken Sie mal rein. In dem Bereich nämlich die
14 Millionen 200.000. Und die 200.000, 2 Millionen 40.000,
der entsprechende Gemeinkosten, wenn Sie die entsprechend hier zurechnen.
Das heißt also, hier haben Sie genau die gleichen Kalkulationsgrößen,
hier die 14 Millionen, 500.000 Gemeinkosten,
Material und Fertigung und dazu rechnen die entsprechenden Vertriebsgemeinkosten
Millionen, 740.000. Und dann haben sie genau die Summe aus
diesen beiden Größen, die sich beläuft auf 16 Millionen, 240.000.
Das heißt, genau diese Kostengrößen, die wir hier haben,
spalten wir hier anders auf und rechnen hier entsprechend anders zu.
Das heißt also, hier ist jetzt nicht drin,
sind nicht drin die Einzelkosten und auch nicht drin die entsprechenden Verwaltungsgemeinkosten.
Sonst haben sie genau die gleichen Kostensummen drin. So,
jetzt sehen Sie, Bildung, habe ich Ihnen unten auch aufgeschrieben,
hier am Beispiel des Leistungsmengen induzierten Prozesskostensatzes.
Vier Millionen, die wir euch 5.000 Beschaffungsprozesse.
Sie wissen, ein Beschaffungsprozess kostet mich 800 Euro Leistungsmengen induziert.
Die Leistungsmengen neutralen Kosten, die 150.000 auf dem Bruchstrich,
mal diesem Satz dividiert euch die gesamten Leistungsmengen induzierten.
Das heißt, sie kriegen hier 30 Euro Umlagesatz für die Leistungsmengen neutralen.
Und beide Sätze werden dann zum Gesamtsatz verdichtet,
sodass sie da an Leistungsmengen induzierte und Leistungsmengen neutrale,
mit 830 Euro pro Einkaufsprozess kalkuliert haben.
Wir wissen jetzt also ganz genau, das ist mein Vollkostensatz,
es kostet nicht das als Einkaufsprozess
Beim Wareneingang kommen Sie zu diesem Ergebnis.
Können Sie nachvollziehen, bei den Maschinenstunden zu diesem Ergebnis.
Und beim Vertriebsbereich wissen Sie, ein Kundenauftrag der Ausführung eines Kundenauftrages,
der kostet mich 5.8800 Euro in der Kalkulation.
Und jetzt sehen Sie schon, gucken Sie mal zum Vertriebsbereich Kundenauftrag.
Wenn Sie die Durchführung der Kundenaufträge etwa durch ein eigenes Transportsystem
machen, das Sie haben. Also eigene LKWs haben.
Und jetzt kommt United Pass und sagt, wir machen das
aber Ihnen für 4.000 Euro. Dann wissen Sie ganz genau,
der Bereich muss raus und wir machen langfristig den Vertrag mit
United Pass und die sind viel eher in der Lage,
auch aufgrund ihres Know-hows,
diese entsprechenden Vertriebsprozesse pro Kundenauftrag zu übernehmen von uns
Schon haben Sie einen Prozess entsprechend ausgelagert. Das sind natürlich strategische Entscheidungen,
die dann nur ins Auge fallen, wenn Sie so eine
Prozessanalyse durchgeführt haben in dem Unternehmen, nach den Kosten treiben.
Dann wissen Sie plötzlich, was Ihnen in der Kalkulation
hier diese Größen nun ausmachen. Bei Damen und Herren,
wir haben das mittlerweile alles in den frühen 2000er,
späten 90er Jahren untersucht, die Prozesskostenrechnung für Revisions- und Treuhandbetriebe,
für Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Wir haben eine Prozesskostenkalkulation dort gemacht,
sowohl für den Beratungsbereich als auch für den Prüfungsbereich als auch für Treuhandtätigkeiten und haben gezeigt,
wie mit der Prozesskostenrechnung, dass wunderbar in solchen Dienstleistungsunternehmen kalkulieren kann.
Und dann auch erkennen kann in diesen Unternehmen,
wo sind Prozesse da, die wir besser nicht machen,
die vielleicht eine eingekaufte Rechtsanwaltsgesellschaft viel günstiger für uns ausführen könnte und haben auch dazu eine empirische Untersuchung gemacht,
Ende der 90er, Anfang der 2000er und haben mit Freude festgestellt,
dass so etwas und solche Kalkulationstechnik,
Controlling in Wirtschaftsprüfungsgesellschaft damals überhaupt noch nicht eingeführt waren in der Zeit
Sie sehen also die Prozesskostenrechnung, hat auf alle Branchen natürlich
eine Auswirkung gehabt, aufgrund der entsprechenden Möglichkeiten,
hier die Gemeinkosten schön zuzurechnen und entscheidungsrelevant natürlich aufzubereiten.
So, bei Damen und Herren, jetzt wird es natürlich
ganz interessant, wie sieht das jetzt aus?
Wir müssen jetzt ja in die entsprechende Prozesskostenkalkulation hinein.
Gucken wir uns das mal an, wie das hier nun entsprechend aussieht.
Ich lasse mal dieses auf dem Beamer und lege mal
die nächste Abbildung 46 ihnen auf
Jetzt gucken Sie mal, wie Sie in die Prozesskostenkalkulationen hineingehen.
Sie sehen also wunderbar, alles mit Excel zu machen.
Ich finde es einmal diese Excel-Sheets haben,
können Sie automatisch die Kalkulation auf Prozesskostenbasis daraus ableiten.
Also Sie sehen wieder beim Plananzel Materialkosten, ändert sich nichts.
Da haben wir nach wie vor genau das,
was wir auch in der Zuschlagskalkulation hatten,
eine ganz klare Zurechnung der Erzeugnisse A und B. Aber jetzt bei den Gemeinkosten.
Im Einkaufsbereich schauen Sie mal runter,
die mussten natürlich vorher für die beiden Varianten,
die Sie hatten,
A und B herausfinden,
wie ist die Komplexität dieser Erzeugnisse
Wiederum Performance Measurement. Sie haben festgestellt bei der Variante A,
brauchen Sie 140 Beschaffungs, 170 waren Eingangsprozesse,
130 Maschinenstunden für 100 Stück und 1020 Kundenaufträge für den Absatz von 1.000 Stück.
Und bei Variante B sehen Sie nun 40, 70,
30, 180 für 9.000 Stück.
Wenn Sie schon mal nur auf diese Zahlen gucken,
die Sie festgestellt haben im Controlling,
kommen Sie sofort zum Ergebnis, Variante A,
die hat die Niedrigvolumigere ist,
hat eine viel größere Komplexität als Variante B,
das Massenerzeugnis
Und diese Komplexität versuchen wir natürlich durch diese Zurechnungsgrößen
jetzt in der Kalkulation zu berücksichtigen.
So, fangen wir mal an. Gucken Sie hier im
Einkaufsbereich. Haben wir eine Million, 162.000 Euro.
Wie berechnen Sie diese eine Million 230.000 Euro insgesamt?
Sie haben es hier unten drunter. Da ist es etwas
größer, glaube ich. Macht nichts. Ich kann auch
mal hier zurückgehen. Dann haben wir beides. Sehen hier
830 Euro war der Prozesskostensatz. Leistungsmenge innoziert,
mal den 1.000 Stück
Bezogen auf 100 Stück, also kriegen sie eine Million 102.000.
Bei Erzeugnis B 830 Mal 40 Beschaffungsprozesse, mal neun,
mehr 9.000 Stück, dividiert durch 100 Stück, kriegen sie 2.9088, zwei Millionen 88.000 Euro.
Auf das Erzeugnis dividiert euch tausend und die wieder durch 9.000 runtergebrochen,
wären das die Stück Gemeinkosten für den Einkaufsbereich,
die sie mit Prozesskostenrechnung, Rechnungssätzen ermittelt haben.
Wenn das Gleiche machen jetzt für einen wahren Eingang,
für die Maschinenstunden die Kundenaufträge, kriegen sie diese Zurechnungen,
die sie sehen, Die Planverwaltungsgemeinde kosten werden,
wie ich gerade schon sagte, mit einem konstanten Zurechnungssaß und 15 Prozent zugerechnet,
weil sie da keine Kostentreiber finden oder Schwerkostentreiber finden.
Und jetzt mal da modern, kommt das Ergebnis, das Aha-Ergebnis.
Das sind ihre Neukalkulierten Plan Selbstkosten. Und wenn Sie die jetzt mal vergleichen,
ich gehe mal zurück mit den Plan Selbstkosten,
die Sie bei der Zuschlusskalkulation kalkuliert haben, dreht sich dieses Verhältnis um.
Hier hatten Sie für A, Niedrigvolumig 1.500 für B,
9.000 Stück 2.250. Und hier sehen Sie, ist die Variante A
teurer geworden und die Variante B sehen Sie, ist gesunken im Preis.
Warum? Weil wir jetzt die Komplexität der beiden Erzeugnisse der Varianten
in der Kalkulation berücksichtigt haben, haben wir dann entsprechend eine unterschiedliche,
eine umgekehrte Zurechnung der Gemeinkosten bestand dann.
Keine Hexerei, wir haben nicht mehr verrechnet als die 21 Millionen 750.000.
Wenn Sie das zusammenrechnen, also A und B,
kommen Sie wieder auf eine Million 750.000 D-Mark.
Wir haben nur nach einer anderen Systematik die Gemeinde Kosten der indirekten Bereiche umgelegt.
Und jetzt sehen Sie schon, welche Fehlentscheidungen Sie getroffen hätten,
wen Sie das verwendet hätten. Gegebenenfalls hätten Sie gesagt,
ja, wenn ich in den Markt gehe für A,
1.500 oder B für 2.250 und das sind eigentlich ihre,
in Anführungsstrichen, richtigen oder genaueren Kostenzurechnungen,
dann hat sich genau die Förderungswürdigkeit der Produkte A und B,
wenn es eine hier um eine solche geht, natürlich gekehrt.
Und insofern sehen Sie schon, dass man für die Zurechnung
der Gemeinkosten einen Prozesskostenrechnungssystem nun schon installieren sollte.
Das führt hier entsprechend zu Ungenauigkeiten. Nur mal Damen und Herren,
wenn Sie die beiden Ergebnisse sehen, noch der Hinweis,
wir machen ja auch die Verbindung zu anderen Bereichen.
Hier haben Sie ja die Plan-Herstellkosten für A und B und hier
haben Sie die Plan-Herstellkosten für A und B auch kalkuliert.
Ich hatte nie gesagt, häufig verwendet man ja auch die
Kalkulationsergebnisse der Kostenrechnung für die Bilanzierung, für die Handelssteuerbilanz,
für die internationale Rechnungslegung eben für die Bewertung fertiger und fertiger Zeugnisse vor allen Dingen.
Können Sie jetzt Folgendes machen? In einer Periode
diese Ergebnisse nehmen zur Bestandsbewertung in der Handels- und Steuerbilanz.
Und in der nächsten Rechnungsperiode nehmen Sie diese Ergebnisse.
Und es kehrt sich total um, Sie können sich vorstellen,
welche Auswirkungen das auf das Ergebnis in der Periode 2012 und in der Periode 2013 hat.
So, und genau diese Frage anhand genau dieses Beispiels habe
ich häufig diskutiert mit der Finanzverwaltung, der steuerlichen Betriebsprüfung.
Und zunächst einmal sagten die Großbetriebsprüfer alle, das können wir nicht akzeptieren.
Wir würden das nicht akzeptieren, nachdem ich Ihnen nachgewiesen habe,
mehr als die 21 Millionen 750.000 Euro umgelegt werden, wurde nachgedacht.
Und dann kamen sie alle zum Ergebnis. Das ist eigentlich
die genauere Variante. Da habe ich gesagt,
ja, was ist denn mit einem Unternehmen?
Einmal das wählt und einmal das wählt. Dann haben wir
natürlich ins Gesetz geguckt, pass auf, 252 Aktiengesetz,
HGB, da steht drin, Methoden, Stetigkeit.
Das Unternehmen muss grundsätzlich eine Bewertungsmethode Zuschlagskalkulation beibehalten.
Es darf es nicht willkürlich ändern,
wenn aber, und da steht in den Kommentierungen drin,
ein neues System installiert wird
In Form der Prozesskostenrechnung, dann könnte dieses einmal gewechselt werden.
Steht auch im 252 Absatz 1 drin, ist Absatz 2 drin.
HGB, die Methoden dürfen gewechselt werden, wenn besondere Umstände vorliegen.
Und solch ein Umstand ist da. Sie haben bessere Erkenntnisse
etwa über die Gemeinkostenzurechnung. Und deswegen haben dann die Großbetriebsprüfer
auch gesagt, ja, ja, wir würden das akzeptieren.
Aber dann natürlich nicht wieder zurück im Jahr 2014. Dann sind
sie gebunden an dieses Verfahren, an das neue Umlageverfahren.
Wenn man das anders hätte,
könnte man ja beliebig ihr und den steuerlichen Gewinn je nachdem,
wie viel Erzeugnis auf Lager sind durch Wahl des Kalkulationsverfahrens beeinflussen.
Das geht natürlich nicht. Das heißt also, das Stätigkeitsprinzip bindet sie,
aber einmal dürfen sie natürlich wechseln hier auf diese Prozesskostenrechnung.
Und wenn Sie mal in die Literatur schauen,
ist auch die einheitliche Meinung eigentlich jetzt,
dass auch eine Prozesskostenrechnung und Kalkulation durchaus für Handelssteuerrechtliche und internationale Zwecke verwendet werden kann,
weil eben sie eine genauere Zurechnung der Gemeinkosten vornimmt.
Nur ein Wechseln hin und her, das ist nicht möglich.
Nach dem Motto, Faust nicht,
das erste steht uns frei
Sind wir Knechte, da dürfen wir nicht mehr weg sein.
252 Absatz 2 HGB. Nur das noch als Hinweis,
dass das auch Relevanz haben kann, natürlich für die Bilanzierungsrechnung.
Das Controlling hat ja oft die Schnittübung, ist oft
die Schnittstelle für die Informationslieferung, auch für die Bilanz.
Insofern ist das eine ganz wichtige Überlegung. Bei Damen und Herren,
Sie können gerne eine Masterarbeit bei mir schreiben,
zur Prozesskostenrechnung und Verwendung für die Handelssteuerrechtliche und internationale Bilanzierung.
Und das auch sehr schön mit komplexeren Beispielen mal etwas anreichern.
Also Sie sehen, die Richterskala ist nach oben
hin offen
Themen. Kommen Sie zu mir, dann können wir
das gemeinsam besprechen. Ja, mein Damen und Herren,
damit habe ich Ihnen auch gezeigt, wie das kalkuliert wird.
Jetzt ist natürlich die weitere Frage,
was kann man mit einer Prozesskostenrechnung im Controlling noch anfangen?
Und Sie sehen, ich habe Ihnen natürlich jetzt hier mitgebracht,
diese Prozessverdichtung, was sagt das? Sie müssen natürlich jetzt
in Unterprozesse, Teilprozesse und Hauptprozesse unterscheiden bei der Prozesskostenrechnung.
Was heißt das? Sie sehen, wenn Sie in die
Kostenstellen auf unterster Ebene in einem Unternehmen, Industrieunternehmen schauen,
ist natürlich das immer noch die Basis für die Beurteilung.
Also im operativen Bereich bewegen sich im Controlling immer noch im Kostenstellenbereich.
Hier haben Sie zwei Kostenstellenmal, Fertigungsplanung und eine Kostenstelle heißt Qualitätssicherung.
Beide sehen Sie aber, sind typische indirekte Leistungsbereiche,
die nicht unmittelbar an der Fertigung beteiligt sind.
Aber ganz wesentlich durch die Planung und auch Qualitätssicherung zur Wertschöpfung an
den Erzeugnissen beitragen. So, und jetzt sehen Sie,
können Sie sehr schön zwei Hauptprozesse aus diesen Teilprozessen heraus destillieren.
Das ist einmal der Hauptprozess 1,
Produktänderung vornehmen
Das heißt, da geht der Teilprozess,
Arbeitspläne ändern ein und der Teilprozess Prüfpläne ändern.
Die beiden Kalkulationsergebnisse ziehen sie raus, addieren sie auf und
schon wissen sie, wie teuer ist für mich der Hauptprozess 1.
Der Hauptprozess 1 ist dann also aus diesen Teilprozessen,
setzt er sich zusammen. Beim Hauptprozess 2, Varianten betreuen,
wenn sie Varianten Fertigung haben, wie gerade eben,
ziehen sie raus, einmal die Fertigung betreuen und die Produktqualität sichern.
Und schon wissen sie, wie teuer es ist,
eine Variante im Unternehmen zu betreuen.
Sie sehen also der Gedanke der Prozesskostenrechnung ist weiterführend
Er geht natürlich in eine organisatorische Aufspaltung des Unternehmens, in Teilprozesse und Hauptprozesse
über. Und wenn sich das mal etwas komplexer vorstellen,
da können Sie natürlich aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens Teilprozesse
zusammenführen und zu einem Hauptprozess in der Produktion etwa verdichten.
Und die Überlegungen in den 90er Jahren,
die dann sehr stark auch in diese Prozessorientierung der BWL reingingen,
sagen ja nichts anderes,
dass ich jetzt organisatorisch natürlich diese Hauptprozesse auch mit einem Prozess-Owner versehen muss.
Also jemand, der von oben diese Prozesse verantwortet,
betreut,
Eigentlich hier im Hauptprozess 1 genau weiß, welche Teilprozesse gehen in Produktänderungen ein.
Und da die Planung und natürlich auch die Kontrolle dieser Prozesse
durchführt und auch die Steuerung der Prozesse durchführt.
Und Sie sehen, wenn Sie so eine Controlling-Organisation haben,
die nur auf unterster Ebene Kosten stellenbezogen ist,
dann könnte man natürlich sagen, es bietet sich an,
hier eine kostenstellenbezogene Planung und Kontrolle durchzuführen.
Aber darüber hinaus auch eine als Zentralcontroller,
eine Prozess-Hauptprozess-bezogene Planung,
Steuerung und Überwachung
Denn derjenige, der hier oben damit betraut ist,
der kann ja die Prozesse am besten entsprechend überblicken.
Also sie sehen, das hat Auswirkungen natürlich auf die gesamte Organisationsstruktur des Unternehmens.
Und deswegen lesen sie auch häufig in der Prozesskostenrechnung,
die Kostenstellen übergreifende Aufgabe der Prozesskostenrechnungen.
Das ist damit gemeint, dass man also über den Kostenstellen
diese Prozesse herausfiltert und sich dann entsprechende Prozesse kalkuliert.
Und sie, wie ich gerade sagte,
dann auch mit den Best Practice-Unternehmen vergleicht und versucht also darüber hinaus
dann Kostenreduktionen oder Outsourcing-En Entscheidungen etwa nur zu begründen gegenüber dem Management.
Also Sie sehen im Ergebnis, dass Unternehmen wird transparenter in
allen Bereichen, die Sie haben.
Und deswegen können wir jetzt mal kurz kommen zu den Nutzungsvorteilen.
Wo liegen Sie denn die Nutzungsvorteile? Der Prozesskostenrechnung,
wenn wir das mal auf den Punkt bringen. Ich habe
Ihnen das auch hier, na hier ist es aufgelistet.
Gucken Sie mal hier hinein. Wo sind wir denn hier
? Ich bin schon sehr weit. Wie läuft es?
Ich muss in die richtige Richtung
Der Junge. Da bin ich festgebissen. Ja,
jetzt bin ich hier, sehen Sie, das meine ich.
Also, wo liegen die Informationsvorteile? Nochmal auf den Punkt
gebracht. Nutzung als strategische Produktkalkulation. Zeigt ihnen wunderbar dieses
Beispiel. Wir müssen einen Langfristkalkulation durchführen mit unseren Gemeinkosten,
über mehrere Periode unter Umständen müssen wir Markteintrittsentscheidungen fällen.
Und diese Nutzung als strategische Produktkalkulation hat natürlich die Prozesskostenrechnung ihre Vorteile.
Dann sehen Sie, Nutzung als Instrument der Kostenplanung und Kostenkontrolle
. Nur mal da modern, Kostenplanung ist klar,
wenn ich die Prozesse am Anfang so zerlege,
wie ich Ihnen das gezeigt habe, habe ich natürlich viel bessere Planungsgrundlagen.
Ich weiß, wie ist der Leistungsmengen induzierte Prozesskostensatz der Teilaktivität.
Ich weiß, welche Mengen Relationen dahinter stecken. Also ich kann dann
viel genauer meinen Kostenplanungsprozess in diesen Bereich Bereichen durchführen und natürlich
auch dann die Kostenkontrolle in den indirekten Leistungsbereichen dann durchführen.
Was mit einem Ergebnis dann einer erhöhten Gemeinkosten-Transparenz dann dieses Rechnungssystems verbunden ist.
Also das sind eigentlich mal die beiden Merkpunkte.
Jetzt müssen wir nochmal bei den Vorteilen etwas genauer nachhaken,
wenn Sie in die Literatur zur Prozesskostenrechnung gehen.
Da werden immer drei ganz bestimmte Effekte, Vorteilseffekte,
die passen die eigentlich rein, können sich vielleicht hier auch noch notieren,
damit Sie das nicht vergessen, genannt.
Der erste Effekt Ist der sogenannte, ja, Alllukationseffekt.
Wir sind ja aus der Volkswirtschaftslehre, was Allokation bedeutet.
Das Kapital tendiert immer zu dorthin, wo die höchste Rendite ist.
Nicht die Allokation, die Zuweisung des Kapitals zu den Orten,
wo sie am meisten Verzinsung erbringt.
Genau das haben sie hier natürlich auch. Das heißt also,
hier wird eine genauere Verteilung der Kosten der indirekten Leistungsbereiche
nach Maßgabe, der in Anspruch nahme, vorgenommen.
Also hier wird auf die entsprechenden Produkte verteilt allokiert
Nach Maßgabe, der in Anspruch nahme, deswegen der Allukrationseffekt.
Sie kriegen also eine genauere Verteilung der Gemeinkosten in diesem System hin.
Der zweite Effekt, der hängt eigentlich mit dem Allukationseffekt zusammen.
Das ist der Komplexitätseffekt. Den habe ich Ihnen ja
schon häufig hier heute näher gebracht. Das heißt also,
Sie haben die Möglichkeit, komplexere Fertigungsvarianten im Vergleich zu weniger komplexen Fertigungsvarianten,
dieses zu berücksichtigen und bei der Kostenzurechnung bei der Kostenplanung und auch bei der Kostenkontrolle und beim Kostenmanagement zu berücksichtigen.
Bei der entsprechenden Komplexität
Und sie sehen schon, dieser Komplexitätseffekt zeigt natürlich auch sehr schön,
die Entwicklung im internen Controlling in den letzten Jahren.
Das war ja meine Ausgangsthese, dass ich gesagt hatte,
die entsprechende Fertigung ist komplexer geworden, komplizierter geworden.
Sie haben mehr Produkte, ein breiteres Produktionsprogramm.
Wir müssen dadurch natürlich sehen, dass sie in der Bereich
der Komplexität dieses bei den Controlling-Instrumenten berücksichtigen.
Also, Allokationseffekt, Komplexitätseffekt. So,
der dritte fängt mal Damen und Herren,
das ist der Digressionseffekt und den muss ich mit Ihnen
jetzt auch
noch besprechen
Was bedeutet das? Der Degressionseffekt bedeutet, dass die Prozesskosten
pro Einheit sich mit zunehmender, steigender Stückzahl verringern.
Das tun sie bei einer Zuschlagskalkulation aufgrund der Systematik nicht. Also Degressionseffekt kennen sie ja alle,
grundsätzlich nicht, aus dem zweiten Semester,
Degressionseffekt der fixen Kosten mit steigender Ausbringungsmenge,
sinken die fixen Kosten pro Stück,
weil sie ja dann immer das,
denen es das Ergebnis haben,
dass sich die fixen Kosten pro Stück auf
immer mehr Erzeugnisse verteilen und dadurch die Fixkosten dann geringer werden
Das heißt also, das Gesetz der Massenproduktion,
die Degression schreit nach Sättigung,
das heißt immer produzieren bis an die Kapazitätsgrenze,
da sind die geringsten, fixen Kosten pro Stück.
Da kriegen sie ja so eine degressive Kurve dann entsprechend.
Ja, und genau dieser Degressionseffekt, den haben sie
auch bei der Prozesskostenrechnung. Schauen Sie mal rein,
ich habe Ihnen hierzu ein kleines Beispiel mitgebracht,
was Sie auch im Buch nachlesen können.
Da haben Sie einmal links die Zuschlusskalkulation und einmal rechts oder
sonst gleichen Bedingungen die Prozesskostenkalkulation. Und Sie sehen,
hier wird auf die Planherstellkosten bezüglich der Vertriebskosten
immer ein konstanter Zuschlagssatz von 10 Prozent aufgenommen
Schlag. Typisches Proportionalitätsprinzip. Und sie sehen also die Planvertriebskosten,
die je nachdem, wie viele Mengen Einheiten sie ausbringen.
Wir verändern sich proportional, zehnprozentig zu dem Plan, Herstellkosten.
Also bei einer Einheit liegen die bei 300 Euro bei 50 Einreiten natürlich bei 15.000 Euro.
Und wenn sie das dann entsprechend auf das Stück bringen,
sehen sie, kriegen sie konstante Stückkosten für den Vertrieb und auch für die gesamten Selbstkosten dieses Unternehmens.
Unabhängig, ob sie nun ein oder 50 Stück nun entsprechend herausbringen.
Haben Sie keinen Degressionseffekt, die sind immer konstant aufgrund der Systematik.
In der Prozesskostenrechnung gucken Sie jetzt aber die Vertriebskosten separat an und sagen,
gibt es denn da etwa einen Kostentreiber,
der ja nun sagt, ich habe nun ganz bestimmte Größen,
wo ich die verplan, Vertriebskosten genauer zurechnen kann.
Und Sie sehen, die sind zum Ergebnis gekommen,
der Planprozesskostensatz pro Auftrag liegt bei 6.000 Euro.
Das heißt also, unabhängig von der Stückzahl haben Sie immer
bei dem Plan Vertriebskosten konstant 6.000 Euro,
ob Sie ein Stück oder 50 Stück produzieren
So, und jetzt sehen sie natürlich,
wenn sie das haben, dann kriegen sie einen Degressionseffekt rein.
Und da haben sie also sinkende Vertriebskosten pro Stück,
wenn sie das auf das Erzeugnis beziehen und auch sinkende Gesamtkosten pro Stück.
Und jetzt sehen Sie, kann man hier eine sogenannte Plan-Mindestauftragsgröße ermitteln,
indem sie den Plan-Prozesskostensatz pro Auftrag nehmen, also 6.000 Euro.
Und durch die konstanten Plankosten pro Stück der Zuschlagskalkulation dividieren.
Und Sie sehen, bei 20 Stück sind die identisch in
den Kosten
Bis 20 Stück ist die Zuschlusskalkulation günstiger. Und ab 20 Stück
ist dann die Prozesskostenkalkulation günstiger, führt zu geringeren Ergebnissen.
Was bedeutet das? Sie müssten also hier immer eine
planmäßige Mindestauftragsgröße von 20 Stück größer, 20 Stück erreichen.
Dann sind sie unter sonst gleichen Bedingungen als Prozesskostenrechner in der Lage,
günstiger als der Zuschlusskalkulator anzubieten. Denn der kennt ja ihre
Kostenstruktur gar nicht. Und wenn sie in der Lage sind,
etwa ihre Auftragsgröße auf 50 Stück zu setzen, Hier insgesamt,
dann können Sie auch den entsprechenden Degressionseffekt errechnen.
Sie müssen nämlich Folgendes machen, Sie müssen die 3.300 nehmen.
Das sind ja die Planstückkosten bei Zuschlagskalkulationen.
Und von den Plankosten pro Stück bei Prozesskosten, Kalkulationen abziehen.
Und dann haben Sie einen Kostenvorteil von 180 Euro im Degressionseffekt. Das heißt,
das wäre der Berechenbare, Digressionseffekt,
der Vorteil, den der Prozesskostenrechner hat,
weil wir ja eben hier eine Analyse seiner Vertriebskosten vorgenommen hat und nicht proportional zurechnet,
sondern genau weiß, Ich habe 6.000 Euro unabhängig davon,
wie viel Stück ich produziere.
Also Sie sehen, das kennt natürlich der Zuschlagskalkulator nicht
und deswegen haben Sie hier Informationsvorteile natürlich in der,
beim Degressionseffekt bei der entsprechenden Prozesskostenkalkulation.
Das noch dazu. Komplexitätseffekt, Allokationseffekt und hier der Degressionseffekt,
der Prozesskostenrechnung, der in allen Lehrbüchern dann auch genannt wird.
Ich hoffe, Sie können die auch beschreiben oder auch mal
in der Klausur entsprechend berechnen
Ja, meine Damen und Herren, wie weit sind wir?
Wir sind fast am Ende. Ich müsste noch sagen,
als Ergänzung, Sie können natürlich auch eine prozessbezogene Beschäftigungsabweichung ermitteln für eine Prozesskostenart.
Das haben wir ja gemacht. Und dann haben Sie auch den Lehrkosten,
einen Teil der Unterauslastung, wenn Sie das für einzelne Prozesse,
Teilprozesse, Hauptprozesse durchführen wollen.
Aber das haben wir ja schon zu Genüge dann auch bei
der unter sonst gleichem, unter einem anderen Vorzeichen,
muss ich sagen, bei der flexiblen Plankostenrechnung gemacht.
Ja, damit haben Sie also alles nochmal auf einer Folie,
wie Sie arbeitet.
Und hier sollten Sie natürlich noch die entsprechenden Effekte
sich merken
Ja, zur Zusammenfassung, meine Damen und Herren,
jetzt, nachdem sie die Prozesskostenrechnung kennengelernt haben,
müssen wir jetzt ja eine große Klammer um alles machen.
Das heißt, die Zusammenfassung zum ersten großen Teil.
Was können wir denn so mitnehmen als Ergebnis aus den ersten fünf Vorlesungsstunden?
Also, Sie haben gesehen, die Betriebswirtschaftslehre,
und da müsste ich vielleicht nochmal die Folie auflegen oder mal zurückgehen,
dann kann ich das ja auch Ihnen hier zeigen.
Das war ja die erste Folie, die Sie hatten,
stellt natürlich der Praxis unterschiedlichste Kostenrechnungssysteme zur Verfügung.
Und alle diese Kostenrechnungssysteme können zur Planung, können zur
entsprechenden Steuerung und können zur Kontrolle des Unternehmens eingesetzt werden.
Sie sind also, wenn Sie so wollen,
operative und teilweise auch bei der Prozesskostenrechnung strategische Instrumente des Controlling.
Das kann man, glaube ich, zusammenfassend sagen.
Wir haben gesagt, die flexible Plankostenrechnung hat ihre Vorteile in
der operativen Kontrolle, Kosten und Erlöskontrolle.
Da haben wir herausgefunden, hier gibt es natürlich entsprechende Möglichkeiten,
Einzelabweichungen zu ermitteln, Preisabweichungen, Beschaffungsabweichungen.
Sie können dort Erlösabweichungen ermitteln,
Sie können eine Verbrauchsabweichung ermitteln und Sie können eine Beschäftigungsabweichung,
also ein optimales System der Kostenkontrolle.
Aber diese Gedanken können Sie natürlich auch auf die Prozesskostenrechnung und auch auf die Grenzplankostenrechnung übertragen.
Das habe ich Ihnen ja gezeigt. Das heißt nur,
dass die flexible Plankostenrechnung dieses als erstes herausgearbeitet hat.
Sie können das ohne weiteres auf die anderen Kostenrechnungssysteme auch übertragen
Wir werden uns ja in der nächsten Woche in einem spezifischen Punkt nur mit der Kostenkontrolle beschäftigen.
Da werden wir auf diese Fragen ja noch mal zurückkommen. Die Teilkostenrechnungen,
da haben wir Herausgabe, die sind vor allen Dingen für kurzfristige Entscheidungen besonders gut geahnt geeignet,
wenn sie kurzfristig erkennen können, dass Kosten,
die sich in diesem Beschäftigungszeitraum nicht verändern, nicht entscheidungsrelevant sind,
dann nehmen sie die Deckungsbeiträge für die Kurzfristige Entscheidung.
Oder in der Mehrstudiendeckungsbeitragsrechnung haben sie die Möglichkeit,
diese Fixkosten wiederum zuzurechnen Wodurch sie auch,
wie ich ihnen gezeigt habe, Möglichkeiten zur strategischen Anknüpfung bekommen,
nämlich zu Kostenreduktionsmaßnahmen, wenn sich an die Hierarchie der Mehrstufchendeckungsbeitragsrechnung erinnern,
ist die ja in der Lage, auch Gedanken zu entwickeln,
welche Kostenbestandteile wegfallen würden etwa,
wenn sie ein Produkt aus dem Produktionsprogramm herausnehmen.
Und das sind dann ja bei den abbaubaren Fixkosten auch mittelfristige oder auch langfristige Entscheidungen.
Insofern ist hier auch ein strategischer Aspekt bei der Mehrstudiendeckungsbeitragsrechnung natürlich zu berücksichtigen,
während die einstufige Deckungsbeitragsrechte natürlich eindeutig operativ, kurzfristig für Monatsentscheidungen ausgestaltet ist.
Nun, Kosten, Kontrollrechnungen werden wir besprechen.
Deswegen kann ich mich hier kurz fassen. Wir werden da
nochmal einsteigen. Heute haben wir gesehen,
dass die Prozesskostenrechnung im Verhältnis zu allen anderen Kostenrechnungssystemen doch ganz bedeutende Informationsvorteile mit sich bringt.
Aufgrund nämlich ihrer genaueren Zurechnung der Gemeinkosten der Möglichkeit, auch in diesem Bereich,
gemeinkostenträchtige Rationalisierungspotenziale herauszufiltern natürlich Anlässe oder Ansätze zu geben für Kostensenkungsmaßnahmen im Unternehmen.
Denken Sie an die Beispiele zum Benchmarking und zum Outsourcing,
die ich in dir geliefert habe. Und alleine schon bei einer Prozessanalyse,
welche Informationen Sie bekommen als Controller, wenn Sie sowas einführen,
wo also Gemeinkosten also überhöht sind und wegfallen könnten.
Das heißt also, Sie kamen hier die Möglichkeiten,
eine Wirtschaftlichkeitsanalyse durchzuführen. Sie können Rationalisierungspotenziale sichtbar machen und natürlich
Kostensenkungsprogramme dann auf der Basis der Prozesskostenrechnung einleiten als Controller
Also, sie sehen eine Analyse und Steuerungsinstrument, was
strategisch ausgerichtet ist. Diese Kostenrechnung. Aber sie sehen,
sie basiert sehr stark wie die anderen Kostenrechnungssysteme natürlich auch,
auf dem ja häufig strapazierten angloamerikanischen Ausdruck des Performance Measurement.
Wir brauchen quantitative Größen, um hier zum Ergebnis zu kommen.
Und deswegen versagt die Prozesskostenrechnung natürlich in dem Bereich,
wo sie keine quantitativen Größen bekommen,
um nun entsprechende Gemeinkosten etwa im Verwaltungsbereich auch dann umlegen
zu können und verursachungsgerecht zurechnen zu können
Ja, damit ist natürlich ein erheblicher Aufwand verbunden. Das haben wir,
glaube ich, mitbekommen mit der Prozesskostenrechnung. Sie brauchen IT-gestützte Tools,
im geringeren Bereich kann man das vielleicht noch mit einer,
also im mittelständischen Bereich, mit einer entsprechenden Tabellenkalkulationsprogramm lösen.
Aber es gibt SAP-Tools beispielsweise, die natürlich auf dieser Idee
der Prozesskostenrechnung aufsetzen und ihnen dann das auch so entsprechend zurechnen,
wie ich ihnen das in der Systematik gezeigt habe.
Ich glaube, bei dem Vortrag von Encent Young kam das
ja auch raus, dass man hier immer Rechengrößen sucht,
um hier zurechnen zu können
Ja, etwas kritisch müssen wir die Prozesskostenrechnung jetzt auch noch
angehen, meine Damen und Herren. Das heißt also,
wenn Sie nun diese strategische Ausrichtung der Prozesskostenrechnung im Auge haben,
muss man natürlich sagen, strategische Langfristentscheidungen,
sollte man natürlich nicht mit einer Kostenrechnung treffen.
Das wissen Sie alle, die sollte man mit
einer Finanzierungs- oder am besten Investitionsrechnung fällen. Das heißt also,
wenn ich eine Markteintrittsentscheidung oder eine grundsätzliche Entscheidung für eine Alternative im Unternehmen nun wähle,
sollte ich das natürlich auf der Basis von Ein- und Auszahlungen und einer Investitionsrechnung durchführen.
Trotz und alledem hat natürlich die Prozesskostenrechnung, wie ich hier, Signalfunktion.
Denn sie zeigt nämlich, wie das Erfolgsziel des Unternehmens beeinflusst wird.
Durch diese strategischen Entscheidungen. Und sie sehen,
wenn ich da mal zurückgehe, am Anfang hatte ich ihnen gesagt,
bin ich im operativen Bereich bin, dann habe ich Erfolgsgrößen,
die natürlich vom Erfolgspotenzial heruntergebrochen werden.
Wenn ich aber in dem Bereich Finanzwirtschaftliche Zielsetzungen gehe,
Liquidität oder auch Vorteilhaftigkeitsentscheidungen Fälle auf der Basis, langfristige Entscheidung,
da gehe ich natürlich in die Investitionsrechnung und auch in die Finanzierungsrechnung hinein.
Trotzdem alledem haben sie aber gesehen, dass man auch die
Prozesskostenrechnung natürlich zur Unterstützung langfristiger, strategischer Entscheidungen nun verwenden kann.
Die Literatur sagt, sie hat ein Signal oder Anregungsfunktion.
Sie signalisiert also, wo ich etwas ändern muss,
wenn ich also keine, wenn ich unrentable Abläufe habe und
sie gibt Anregungen,
also hier gegebenenfalls gegenzusteuern
Und alle diese Systeme hier, nochmal, sind Systeme des Erfolgscontrollings,
Erfolgscontrolling auf der Baalis, von Kosten und Leistungen.
Und werden, das sollte ich zum Schluss Ihnen auf Rama,
Dam und Herren, natürlich in der Praxis,
da sind Sie ja bald, nicht in diesen Reihenformen anzutreffen sein.
Also Sie finden häufig auch Kombinationsformen, dass Sie Teile einer Prozesskostenrechnung
etwa mit Teilen einer Meerstufiendeckungsbeitragsrechnung in einem Unternehmen kombiniert finden.
Das beste Beispiel dazu ist Audi etwa. Im Produktionsbereich arbeiten wir
mit einer Meerstufiendeckungsbeitragsrechnung und im Logistikbereich mit einer Art Prozesskostenrechnung,
weil es da natürlich gilt, ganz bestimmte Prozesse,
auch Absatzprozesse mit Hilfe von Kostentreibern zu steuern,
was mit einer Mehrstufigendeckungsbeitragsrechnung nicht möglich ist.
Das kann durchaus sein, dass sie ganz bestimmte Bereiche profizienter haben,
die dann wichtige Vorteile,
Assets von ganz bestimmten Kostenrechnungssystemen sich heraus destillieren und einsetzen.
Also eine durchgehende Kostenrechnungssystem, et beim ganzen Unternehmen
eine flexible Plankostenrechnung oder eine Einstufedeckungsbeitragsrechnung finden selten in Unternehmen.
Sie finden also, dass in Kombinationsform. Und deswegen als Ergebnis
ist die Frage, was würden Sie als Controller oder zukünftige
Controllerin denn jetzt für ein System in Ihrem Unternehmen empfehlen?
Also, man muss sagen, für die Kurzfristentscheidung werden wir ja sehen,
natürlich Entdeckungsbeitragsrechnung. Nur, so können Sie Monatsentscheidungen treffen.
Also, das muss Ihr System können. Und für
langfristige Entscheidungen natürlich eine Prozesskostenrechnung, um erkennen zu können,
was sind die richtigen kalkulierten Gemeinkosten. Und wenn Sie so wollen,
hieraus würden Sie sich dann aus der Plankostenrechnung,
aus der Flexiblen, System der Abweichungsanalyse ziehen,
denn da sind sie in der Lage, ja,
so weit wie möglich dann auch ihre Solist-Abweichungen zu berechnen und gegen Steuerungsmaßnahmen nun entsprechend zu erkennen.
Sie sehen, das ist die Kunst des Controlling und ich hoffe,
ich habe Ihnen gezeigt,
welche Systeme da im Augenblick in der BWL grundsätzlich in Frage
kommen und jetzt gehen wir mal in den nächsten Wochen konkret ins Controlling rein und zwar in die Kontrollrechnungen nächste Woche,
zwei Einheiten werde ich gebrauchen,
da werde ich Ihnen auch etwas allgemein zu BWL und zu den Systemen in der Kostenkontrolle und Kontrolle allgemein sagen.
Und dann im zweiten Bereich werden wir
es natürlich mit kurzfristigen Entscheidungen in diesem Bereich beschäftigen.
Und ganz zum Schluss gehen wir wieder in strategischen Bereich der
Prozesskostenrechnung zurück und werden da außer Sicht der Zielkostenrechnung sehen,
wie sie Markteintrittsentscheidungen dann mit dem Target Costing fällen können.
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit und kommen Sie gut nach Hause