Und von dem herzlichen was ganz gut. Wir hatten gerade vorhin schon
die ersten Herausforderungen, die man auch als CAO ist.
Ich selbst bin ein geschäftsführender Vizepräsident und Chief Funkformation Officer,
der Typ in München hat mal mit der Technik gesorgt, nicht ganz so einfach.
Und man hat zwar in den, sag ich mal,
Programmen verschiedene Optionen, wie zum Beispiel die Referentenansicht und PowerPoint,
alle, die das klappt, die dann mit dem Herstellquippenrecht,
also im Endeffekt ist es tagtäglich eine Herausforderung,
aber es ist gemeistert.
Ich höre die Würfel in den nächsten 25 Minuten einen Kaffee gegeben,
über sehr O-Strukturen, anhand konkreter Beispiel,
in dem Fall so mit hier München,
wie das sich die letzten Jahre,
sag ich mal,
in den letzten über zehn Jahren
jetzt entwickelt hat
Und ich hatte im Vorfeld etwas drüber nachgedacht,
was ihr denn am meisten weiterbringt oder hilft heute,
um was sie hinbringen könnten.
Und da bin ich eben zum Schluss gekommen,
dass es wahrscheinlich der praktische Teil ist, wo man sagt,
okay, wieso die Erfahrung, was sind unsere Lessons Learne?
Gerne danach auch noch in der Diskussion. Ich habe bei
Examen E-Mail-Adresse in die Titelfolge gepackt, dass wir auch danach
gerne per E-Mail konventionieren können oder im Laufe der Veranstaltung.
Im Endeffekt gibt es auch sehr viele messenschaftliche Abhandlungen über diesen Bereich,
wie CEO-Strukturen ausschauen. Stahlwort IT-Governance, dadurch,
dass sie jetzt nicht zu sehr langweilen,
aber im Endeffekt sich natürlich dazu aufhören und wo sie da Interesse dran haben,
gerne mir eine Mail schicken,
dann kann ich ihnen verschiedene Links und Referenzen zukommen lassen oder
im Endeffekt auch mit ihnen in die Diskussion ansteigen
Technik, nicht nur ganz knapp,
aber wenn ich Zeit habe, wir haben drei Standard,
da ist ja immer so ein Urbanking und dadurch natürlich auch die Herausforderung,
dass wir nicht an einem Campus unsere studierenden Mitarbeiter und Professorinnen und Professoren haben,
sondern eben an drei, die insgesamt circa 40 bis 50 Kilometer auseinander liegen.
Technik steht aus 13 Fakultäten, das ist eine Größenordnung bekommen,
wir haben ungefähr 160 Stunden,
135.000 Studierende,
hatten da ein Wachstum in den letzten zehn Jahren von über 80 Prozent,
was auch natürlich für die IT-größere Herausforderung mit sich bringt,
sprich zum Beispiel Schlagwort Wiener Access-Points oder eben auch Verfügbarkeit
von Druckern,
von Rechnerarbeitsplätzen
Wir haben inzwischen über 500 Professoren und Professoren 10.000 Beschäftigte.
Und unten sehen sie noch ein paar andere Rankingzahlen. Im Endeffekt,
die Prozesse des Hundehaltens wollen schon, dass wir das sogenannte Leidensrechenzentrum haben.
Das ist das Rechenzentrum der Bayerischen Akademie der Wissenschaften,
der mutig Maximilians Universität unserer Schwester-Universität, die auch noch mal etwas größer ist als wir.
Und der technische Unimity. Und dort werden, sage ich mal,
einige IT-Hilfstleistungen für uns erbracht, unter euren Ohren.
Ich finde, das mögliche Wissenschaftsnetz, der Bobdown, das LAN,
das WLAN, High-Performance-Computing, der sogenannte Sumog ist, dort mit aufgebaut.
Und verschiedene andere Liste haben wir in den letzten zehn Jahren da zusammen mit aufgebaut,
wie zum Beispiel ein zentraler, guter Server,
wo dann wirklich mandantenfähig für die LMU TU,
E-Mail und Google-Dienste angeboten werden können.
Das Besondere, entscheide ich mal, wenn die Herausforderung ist,
das Landesrechenzentrum macht keine Verwaltungs-IT. Und im Endeffekt, je nachdem,
aus welchem Hördegrund sie heute an der Veranstaltung teilnehmen,
ist sie vielleicht auch noch mal spannend für sie,
dass da natürlich auch vieles mitstellen, wie soll man sagen,
Probleme auftreten, Herausforderungen und schien natürlich dann auch noch mal der Träger oder Schwerer wird.
Nachdem ja natürlich alle inzwischen 24-7,
also 24 Stunden am Tag, sieben Tage in die Woche,
egal wo wir sind, auf unsere Dienste zugreifen wollen,
wenn es zum Beispiel um Campusmanagement geht oder wenn es um E-Mail geht.
Und da ist natürlich dann die Trennung zwischen rein der
Verwaltungs-IT und Wissenschafts-IT
nicht mehr möglich
Was weiß ich? Das war ja der eigentliche Titel des Vortrages,
aber wo ist eigentlich das Spannende, was wir selber auf einmal nicht verfolgt haben?
Auf der einen Seite kleine Notzegruppen. Nutzegruppen heißt, die Studienrede
. Hier gibt es auch viele, sage ich mal,
neue Teilegruppen von Studierenden, die eben zum Beispiel mit Teilzeitstudierende bestimmen haben, aus den Ausleihen.
Also die Physik habe ich auch im Ausland samt. Im Endeffekt,
wir haben einen Standard in Surepot zum Beispiel und eben auch wirklich Lehre gehalten wird,
wo dann auch wieder auf einige unserer IT-Systeme zugegriffen werden muss oder eben auch wirklich genaue Nutzergruppen, die eben mit Mitarbeiter, Mitarbeiter,
die ihnen dann nur zu Gast in der Termine sind,
die gewisse, sage ich mal, Zukunftsrechte benötigen oder eben auch die Professoren, Professoren, wir werden immer größer und haben hier auch gewisse andere Anforderungen.
Ich glaube, da haben wir auch Sicht,
da brauche ich irgendwie auch nicht viel zu erzählen,
im Endeffekt von, sage ich mal, die Schlagwürde kennen Sie alle,
Big Data und Cloud-Technologien und so weiter, wo einfach die Frage ist,
mehr steckt man sich da auf und welche Strukturen brauche ich dann wiederum an einer eigenen Hochschule,
um zu entscheiden, setze ich jetzt auf eine sogenannte Cloud-Strategie,
in welche Rahmensitze ich auf die Cloud-Strategie zum Beispiel,
wie setzen auf sogenannte Private Clouds,
die eben dann für uns vom Leitungsrechenzentrum erbracht werden,
aber die Daten eben den Münchner Raum nicht verlassen oder kann dann auch in einigen Teildiensten auf,
sage ich mal, Lösungen,
die eben dann auch von anderen Cloud-Anbietern,
die nicht das Leitungsrechenzentrum oder die Team München sind,
erbracht werden können
Lustig und ändert sich auf alle Fälle. Im Endeffekt,
es gibt immer, sage ich mal, das Perl,
das hin und her schlägt,
zwischen auf der einen Seite natürlich Forschung, wie es Verwaltung,
auf der anderen Seite auch Forschung, wie es lebe,
wo natürlich hier auch eine Frage ist, welche Herausforderungen,
welche Profilbildung läuft, durchläuft gerade die jeweilige Hochschule.
Im Falle Theomien, was im kleinen Internationalisierung,
wo wir uns die letzten zehn Jahre sehr stark ausgerichtet haben
für die internationalen Forscher und Forscher und Studierenden und auf der anderen Seite eben auch klar neue Herausforderungen, eben der Bullaue-Prozess.
Bullaue-Prozess brachte ganz, ganz viele Änderungen im Bereich der IT-Systeme mit sich,
nicht nur von, sagen wir mal,
der Umgang und der Studiengänge vom Diplomstudium in den Magisterstudiengängen zur Budget Master,
sondern eben auch in den IT-Systemen.
Infrastruktur klein bedient sich weiter, Personal wandelt sich natürlich auch insofern auf.
Jeder wird älter, auf der anderen Seite natürlich auch das Personal, neue Anforderungen hat oder auch neue Chat-Modelle ausprobieren möchte. Also im Endeffekt die normale,
sage ich mal, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
der eben dann 40,1 Stunden ist, ist momentan in Bayern arbeiten möchte,
werden immer weniger, sondern es geht eigentlich eher darum,
dass man über Gleichzeitmodelle oder eben auch durch Teilzeitmodelle flexibel die Arbeitszeiten gestalten möchte,
was aber natürlich dann wieder für den IT-Betrieb,
die wissen Konsequenzen mit sich zieht und natürlich auch,
was ich vorhin gesagt hatte,
mit 24-7 würde natürlich,
ich brauche einen Bereitschaftsdienst am Wochenende
Die muss ich irgendwie bezahlen können, die muss ich einteilen.
Und die hier natürlich schauen, wie kann ich das sinnvoll aufbauen?
Papareth, der eine oder andere gleich schaut ins Team rein,
kennt das vielleicht noch, also aus dem Altkritischen,
im Endeffekt wird Herr Kit nachgesagt, als Opthorismus.
Und ich habe es bloß angebracht, weil ich es einfach nett fand.
Und es geht praktisch um die Anforderungen und Schwerpunkte,
ändern sich auf jeden Fall, aber schon laufend.
Ja, die Grafik von Ego, was passiert da überhaupt in Alea mit der Minute?
Die Wohnung nachher zur Frühstellung, das habe ich nicht ganz genau erkennen kann.
Im Endeffekt ist es eigentlich die Spannung,
wenn man eben sagt, okay, Ihnen eigentlich guter aktuell,
wir haben ja zwei Millionen so lange Fragen gestellt,
auf Goom zum Beispiel, oder es werden sechs Millionen Facebook Crews abgesetzt,
Wir haben zwei Jahre einen Fotos angeschaut auf Flickr und so weiter.
Einfach mal die Größeordnung sich verdeutlichen muss, was jetzt natürlich nicht nur auf den Huschel-Bereich geht.
Aber natürlich sind auch die Nutzer und Nutzer diese Linse,
die hier dargestellt sind,
bei uns an den Hochschulen und in den Hörsehen oder eben
auch an den Schreibtischen und nutzen den einen oder anderen Dienst,
worauf man wieder ableiten kann,
wenn man das für meinen IT-Neustrukturonen oder eben neu aufsetzen,
dann hätte ich diesen verschiedenen neuen Anforderungen gerecht werden können.
Nein, deutsche Freundschaftsbereitschaft und hat printuelle Veröffentlichungen,
die letzten, ja,
seit fast zehn Jahren auch wieder jährlich alle fünf Jahre neu aufgelegt,
das ist seit 2005 und hier ist praktisch der Sie heißt Informationsverarbeitung an Hochschulen.
Und die Kommission für IT-Infrastrukturen entsteht diese. Und hier fand ich eben
den ganz interessanten Satz. Das war aus der Empfehlung von 2006 bis
2007. Auf Seite 4, Kiel zu einer COO-Rolle aussehen sollte.
Und ich zeige ihn dann aus der letzten,
die, wie sie es dann weiterentwickelt hat.
In dem Fall war ihnen damals die Aussage integriertes Informationsmanagement,
ist da halt zur wesentlichen Aufgabe bei der Planung des Einsatzes,
moderne Techniken von Informationen und Kommunikation, wie die Hochschulen geworden.
Eine solche Planung setzt die Position eines Verantwortlichen für Informationen und Kommunikation als Mitgliederhochschulleitung,
in dem Fall tief und die Menschen auf der Surfer raus,
hier in der Wirtschaft und in verschiedenen Hochschulen
bereits interpret ist
Wie hat sich das Ganze jetzt gewandelt, empfehlen?
Ich habe jetzt hier mal die Schlagwörter übernommen. Im Endeffekt,
dass es Fehlerausbildungsarten gibt, die sind vier Ausbildungsarten, die können ausschauen,
die folgen im Endeffekt der strategische Szene und mit Leitungsfunktion.
Das heißt, die Verantwortung ist dann gekoppelt an einen Vizepräsidenten
und der Vizepräsidentin oder an den Kanzler oder die Kanzlerin.
Die zweite Version war praktisch strategisch, ist ja auch mit Stabsfunktionen.
Das heißt, die Person wäre dann im Präsidialstab aufgehängt,
aber im Nicht-Mitglied des Wortschen Präsidiums
Die dritte Variante wäre ein operatives CEO. Das heißt,
diese Person werde dann aus dem operativen Betrieb,
sprich zum Beispiel der Leiter in der zentralen Informationseinrichtung,
der liebe überliebe Hochschule und würde dann eben dort die Rolle des CSO als CSO
als Zweites Hütchen aufhaben und eben hier dann an wahrscheinlich das Präsidium berichten.
Aber da gibt es dann auch verschiedene Lösungsvarianten.
Und die vierte Variante, die auch teilweise im Einsatz ist,
ist ein sogenannter kollektives CEO über ein Labels-Ausschuss oder ein CEO Gremium,
welches dann dies Entscheidungsbefugnisse hat
Den Song habe ich jetzt von den verschenkten Varianten,
wo die dann zum Beispiel zwei bis drei Mitglieder in einem
solchen Lähbungsausschuss zusammentagen und dann im Richtligien Kompetenz oder die Möglichkeit haben, Entscheidungen zu treffen.
Welche, das macht sich gestern und das Schlechte ist,
kann man einfach nicht sagen. Im Endeffekt muss man natürlich auch nur sagen,
was passt, auf die wäre die Hochschule,
was passt in verschiedenen, sage ich mal, Herausforderungen.
Auch da reicht sicher auch ein Ende. Da hatten wir im Vorgespräch kurz auch drüber gesprochen,
ob man immer diese Runde in der heutigen,
sage ich mal, ich und in der Behaltung ist,
ohne sich nicht auch stetig weiterentwickeln muss.
Der Flachheit ist natürlich klar, eine CEO-Sits im spricht immer von sich selbst,
in der aktuellen Funktion als Mitglied des Hochschulpräsidiums,
dass man natürlich alle Themen mitbekommt. Also man weiß,
wirklich die strategische Ausrichtung der wenigen Hochschule hin und man hat da
auch gewisse Einflussfaktoren auch zu vermitteln und praktisch Kommunikator zu sein für die IT,
beziehungsweise auf der anderen Seite natürlich auch für die Anforderungen der anderen Fachbereiche,
auch in die IT-Struktur der geringen Hochschule hinein.
Ja, aber ein anderer Blick auf die Sache,
bis in die Industrie sieht,
wo es praktisch schief und ist hier old,
jährlich der Europeans here of the heal, sag ich mal,
in drei Kategorien gesucht und dann auch gekühlt wird und ich habe es nicht einfach mal mitgemacht,
dass man sich auch mal bedienen könnte,
vielleicht,
was man mit anderen Kategorien denken
Die Kategorien hier sind zum Beispiel die Managerin Hookers CIO,
der dann praktisch sich in der ersten Linie auf das Management der IT-Innovation fokussiert und ihnen die Bereitstellung der zweiten Lohn-Business-Pression,
Jeff und CIO,
praktisch die Geschäftsprozesse optimiert und praktisch hier vor allem einen Augengang hat und aus der jeweiligen Runde kann man dann wohl schließen,
an welcher Position im jeweiligen Unternehmen, in dem Fall,
oder eben auch bei unseren Hochschulen,
müsste die Person dann angesiedelt sein.
Und die letzte Kategorie war der Kleinjob Mysterio, also derjenige,
der sich dann wirklich um dich kunden kümmert,
wobei diese Kummer-Krisus natürlich im Hochschulbereich sehr, sehr schwierig zu definieren,
weil eigentlich ist er jetzt sowohl zu studieren und also unser Beschäftigter,
dass unsere Mitglieder sind der jeweiligen Hochschule Wir freuen uns natürlich
auch über Engagement und haben eigentlich absichtlich nicht ein reines,
sage ich mal, Kurvenverhältnis.
Und insofern ist es natürlich da dann sehr schwierig,
das zu differenzieren. Aus einer Sicht, was braucht überhaupt
ein CIO oder eine, ist ja auch Struktur zum Arbeiten?
Ich weiß nicht, ob der eine oder andere vielleicht tanzen soll.
Hier arbeiten ist, weil für natürlich die,
wäre es ganz, ganz wichtig, die ersten Punkte Ressourcen.
Ohne Ressourcen geht es nicht. Also im Endeffekt aus meiner Sicht,
die aktuelle Touchstagskraft geht natürlich aus dem Bereich,
sowohl rollpersonal als auch finanzielle Mittel, damit überhaupt eine Struktur,
die vorhanden ist, damit die ihm geführt werden kann,
weil dann, das habe ich zumindest die letzten Jahre gelernt,
wirklich auch Wie soll man ein verändertes Potenzial geweckt werden kann?
Das zweite Punkt ist natürlich, dass die Inkompetenzgabenentstruktur,
die hilft, neue Liebe zu gehen.
Und wenn es jetzt praktisch ein breit aufgesetztes ging und gibt,
da stelle ich nachher eben die Lösung von der Timothing-Firma,
hilft das sehr, wenn man praktisch ihre Fabritiken hinweg Entscheidungen zusammen treffen kann und diese ihnen dann auch wirklich umsetzen kann.
Man braucht einen starken Rückgang, den Management und den Rückschuhleiten.
Freude, dann kann man ziehen, weil auch ein Hinterzuckerska.
Und im Endeffekt auch Zeit. Ein Aspekt ist sicherlich,
den ich von dem einen oder der andere Planung,
den ich in diesem Bereich schon gehört habe, bei ihm,
die auch sehr aussehen, Das beste Abend war am meisten Ressourcenseite,
helfen nichts, wenn ich nicht auch wirklich Zeit habe,
mich dem Thema zu widmen und ihnen da dann auch verschiedene Themenbereiche zu intensivieren und zu vertiefen.
Channelchen ist 2002 praktisch, hat an sich ein Leitmotiv geschaffen,
2001 wurde der Professor der erste Vizeperson uns hier auf der Türmenchen eingeführt und gewählt.
Im Endeffekt sieht man jetzt auf dieser Grafik,
wo man sagt, so viele Kernbereiche,
die im Rahmen auch damals eines DFB-Pools gefördert wurden und dann an der TU München,
immer noch sukzessive weiter umgesetzt werden,
damals im Bereich des Projektsintegator und das ist praktisch der Grundstock,
sage ich mal,
unsere Denke,
die wir es umsetzen wollen an Türmen München und
eben stetig weiterverfolgen
Bis auf der einen Seite im Bereich Chaosmanagement,
ist auf der anderen Seite im Bereich Sessional Medien, Infrastrukturen,
sendet die ganz, ganz wichtig, auch natürlich Organisationen und Support.
Die Links habe ich einige Projekte aufgeführt, aber will ich
jetzt hier nicht weiter vertiefen. Unsere IT-Domanenz bei uns,
das ist jetzt dann praktisch ein Prognose in der letzten 30 Euro,
also in der Folge bin ich praktisch der dritte.
Der erste war Professor Bruder, der zweite Dr. Wöhrmann und der dritte
bin jetzt ich an der Tür in München und unsere Erfahrungen
und die können wir dann in den Diskussionen auch noch weiter vertiefen.
Also im Endeffekt, ja, 2001 ein CEO einführt,
im Rheinland des Vizepräsidenten, der durch den Hochschulrat gewählt wurde,
auch Vorschlag des Präsidenten, tiefe Antwortung liegt bei ihm,
für das Medienzentrum Bibliothek, Verwaltungs-EDV. Und die Aufgaben,
die damals definiert wurden, im Gründungsbeschluss des sogenannten COI-Angremiums,
was ich auf der nächsten Folge noch vorstellen werde,
ist die Schaffung eines Informationsnetzwerks für Support und für alle Teile der Türmchen,
vereinheitlichung des Nestprofils zwischen der Organisationseinheiten,
Verbesserung des Messenstransfers und auch die Steigerung der Supportqualität.
Geschäftsordnung und die Einbindung des CIOs bei der Beschaffung
und die Ernährung der iOS, also Information Offices,
erfolgt durch die jeweiligen Dikanen oder die Kanin
Jetzt ist hier eine Grafik, die praktisch das Gremium aussah.
Im Endeffekt, wir haben eben den,
ist ja eure Hochschulleitung, eben die wettseitigen Bretterfunktion stattfindet.
Wir hatten hier das Leitensrecher-Sandlung mit dabei, Verwaltungs-ID-Vorfortrieb der Mediensendung,
Hypothek, zwei Fakultheken damals an der Zeit,
für die das Gesamtpersonalrats- und des Fachschaftenrats.
Und das Gremium tagte circa drei bis fünfmal im Jahr.
Und er hat sich dann in der Folge,
sagen wir mal, weiterentwickelt. Die nächste Version,
die dann ab 2011 eingesetzt wurde, war praktisch,
wir hatten inzwischen 13 Fakultheken an der Tür in München
Die hatten dann dabei den Light des IT-Service-Zentrums,
das wurde praktisch als Klammer gegründet, um im Medienzentrum Bücherei,
IT und verschiedene alle Bereiche zu bohren,
die praktisch in der zentralen IT vorgehangen waren.
Der Light des IT-Managements, das ist eine Startstelle im IT-Service-Zentrum,
weil es gände ständiger Gast vertreten und im Endeffekt wurde der Unterausschuss zur Wapp-Koordinierungsgruppe gegründet,
wo es praktisch um diese Mittel zu verteilen und eben dann auch unter den Fakultäten abzustimmen,
wie denn hier die Anteilslegung steht.
Die Kombination mit dem LLZ war damals dann verlagert auf den Light des IT-Managements,
das Leitungsrechenzentrum war nicht mehr mit dabei in der Runde
und wir hatten auch regelmäßige separate Treffen des Chief-Universal Officers mit
dem Gesamtpersonal und Studierenvertretern und daher diese Personengruppen nicht mehr
im Gremium
Die letzte Version, sag ich mal, letzte Änderung,
das war dann 2011, als praktisch ich die Rolle übernommen habe.
Im Endeffekt habe ich nochmal kleine Anpassungen vorgenommen. Wir haben jetzt neu dabei,
die Referentin für Kommunikation, weil praktisch hier sehe ich eine ganz wichtige Aufgabe,
die IT hat sehr viele Aufgaben,
macht sehr, sehr viele Dienste, aber im Endeffekt,
wie kann man diese auch sinnvoll weiter kommunizieren?
Und da ist es auch wichtig, aus meiner Sicht,
dass es eine fachfremde Person ist,
die die erste Referentin da war, eine promovierte Archäologin,
die einfach von IT nicht so viel verstanden hat,
was aber sehr gut war, weil sie die richtigen Fragen gestellt hat,
damit es dann jeder natürlich verstehen konnte.
Also LLZ ist auch wieder ständiger Gast mit dabei und wir haben eine neue Untergruppe gegründet,
die AG Software-Lizenzen, wo es praktisch darum geht,
das TU-weit abgestimmt wird, machen wir irgendwelche Rahmenverträge.
Also zum Beispiel Rahmenverträge, große Softwareanbietern, die bisher die einzelnen Lehrstile schon Verträge hatten,
wo man dann praktisch über einen Rahmenvertrag nochmal günstige Konditionen aushandeln kann.
Regelmäßige Treffen gibt es weiterhin mit dem Personalrat und auch mit
den Studierendenvertretern und wir haben jetzt die Treffenshäufigkeit nach oben geschraubt,
sind es bei zehn Treffen pro Jahr,
wobei wir auf der anderen Seite auch schauen,
dass die Treffen nicht länger als zwei Stunden dauern,
weil wir einfach sagen,
da machen wir lieber öfters und machen da bestimmt volle Diskussionen runden und haben so einen sehr engen Austausch.
Der Stab des CAOs, wenn man es so schön nennen mag,
gibt es eben die Stabsstelle IT-Management im IT-Service-Zentrum,
wo verschiedene Rollen definieren
Sind und da gibt es eben Referentinnen und Referenten fürs Projektmanagement,
Identity Management, Webinternet, Kommunikation, IT-Sicherheit und Datenschutz haben wir eine Rolle,
neue Rolle geschaffen gehabt, Qualitätsmanagement, Dokumentation und auch ein Personen,
die sich gerade um die Evolution von Vorlesungsaufzeichnungsmöglichkeiten kümmern. Unsere Vorgehensweise momentan,
wie wollen wir das Ganze überhaupt oder wie haben wir die letzten Jahre das Ganze umgesetzt,
auch aus meiner Sicht immer versucht, die,
sagen wir mal, Zentralisierung weiter voranzutreiben auf der einen Seite,
auf der anderen Seite bin ich mit der Keule,
sondern einfach zu sagen,
wir überzeugen mit Leistung und hier geht es praktisch darum,
um zentrale Dienste auf hohem Niveau,
eben wo man Verfügbarkeiten von 99 bis 99,9 Prozent
Rittel umbauen konnten
Wir haben Abbau, redundante IT-Dienste durchgesetzt.
Wir hatten Grundlagen. Als Grundlage hatten wir die zentralen Verzeichnisdienst.
Wir haben weiteres, das Portfolio immer weiter ausgebaut.
Und im Endeffekt geht es hier darum, dass wir sagen,
es ist leichter, Standarddienste zu schaffen,
um eben dann auch wieder in die praktische Fakultäten zu wirken.
Wir haben eine Toomagenda IT verabschiedet, die auch regelmäßig praktisch fortgeschrieben wird,
wo dann Hochschulbeib auch kommuniziert wird, welche Themen geben wir denn gerade an?
Haben links mal die Kernsysteme aufgenommen, wo es praktisch darum geht,
jetzt nicht das einzelne System zu nennen,
sondern einfach mal die Systemgruppe eben,
wie zum Beispiel Verzeichnisdienst oder E-Learning-System,
Campus-Management-System und so weiter
Ganz unten auch neu mit dabei seid, im Jahr ungefähr,
dass er zwei Dokumentenmanagementsystem, wo es einfach darum geht,
auch so Themen wie die digitale Studierendenakte abfangen oder zu lösen zu können.
Und auf der rechten Seite sehen sie praktisch Projekte in verschiedenen Farbstatierungen.
Die Grauen sind jetzt gerade durch. Bei den Blauen sind wir dran und
die Routen sind in Planung beziehungsweise gerade im Projekt anfangen.
Die Lessons learned aus meiner Sicht, also auch im Vergleich,
ich habe mit verschiedenen anderen europäischen Hochschulen auch gesprochen oder auch in den USA geschaut,
wo denn da die Vor-Nachteile von verschiedenen Stier-Ausstrukturen sind.
Im Endeffekt ist es klar so, dass in den USA
vor allem die die Managementhaltung oder das Controlling viel, viel größer ist als bei uns. Also momentan,
ich weiß nicht, wer da anwesend im Raum sagen könnte,
wie viel Blatt Papier jetzt an der jeweiligen Hochschule verbraucht wird oder
wie viel Strom in den jeweiligen Fachbereichen verbraucht oder was denn die endgültigen Komplettkosten einer Hochschule im IT-Bereich sind,
was aber natürlich bei uns in Deutschland daherkommt,
dass wir das Subsidaritätsprinzip haben und natürlich auch da wieder schwierig ist,
die Trennung zwischen Verwaltungs-IT,
Forschungs-IT und eben dann die Gesamt-IT-Kosten einer Hochschule zu bestimmen.
Nichtsdestotrotz ist es eben wichtig,
wie man da das Zusammenspiel bauen kann und bei uns ist es praktisch so,
dass wir gesagt haben, wir haben gelernt,
die Personalgewinnung ist ganz, ganz wichtig mit den Fakultäten hier zusammenzuspielen,
auch Sinne von gemeinsame Dienstleistungen zu erbringen,
weil dann einfach das Verständnis da ist.
Und die Akzeptanz, also im Endeffekt,
wenn ich jemanden aus einer Fakultät gewinnen kann,
auch nur zu meinetwegen 50 Prozent,
also wir haben da auch gewisse Sharing-Modelle in der Hocheiden,
der zentralen IT mitzuwirken, im IT-Service-Zentrum,
dann hat das sehr, sehr große Vorteile.
Nächster Punkt ist natürlich klar, wo auch immer die Gremien
sehr wichtig sind, eben dann auch eine sinnvolle COI-U-Struktur,
dass man Entscheidungen nicht immer neu diskutieren darf.
Im Endeffekt geht es darum, wenn einmal ein Weg
eingeschlagen ist, ist einfach meine Empfehlung dabei zu bleiben.
Wir hatten das bei uns in der Vergangenheit mal,
wo zentrale Hupferlösungen dann öfters evaluiert wurden.
Und das lähmt natürlich das Ganze und hemmt auch die Akzeptanz.
Piepel simpel kennen Sie alle
Gibt es ja verschieden auch, sage ich mal, Smartphone-Betreiber,
die das sehr gut machen. Ist auf alle Fälle wichtig. Auch klar,
keep it simple bei ihrer COI-Struktur, dass eben klar ist,
an wem muss sie sich denn in welchem Fall wenden.
Also im Endeffekt bei uns gibt es ein Domain-Genehmigungsprozess,
also wenn es darum geht,
dass jemand eine WWTU-Demän,
eine Unterdomin-Sappdomän haben möchte oder eine außerhalb der Tum eine Domain haben möchte,
dann gibt es da ein klares Regelwerk,
an wen muss er sich wenden und das ist ein Ansprechpartner und dann wird praktisch gekehrt,
ist es okay,
wenn ich für das Projekt XY eine DE-Domain registriere oder
eben auch nicht
Starke Rückhalt hatten wir vorhin schon. Es liegen mehr zentrale Informationen vor,
als bewusst, dass man eine Erkenntnis,
wo es praktisch darum geht, wie viele E-Mails,
aber hat man überhaupt eine Hochschule und man hat ja immer gewachsene Strukturen und natürlich kann man dann technisch nachschauen im DNS-Server,
die gibt es den sogenannten HMX-Record, wer überhaupt eine E-Mail bekommen kann,
also welche Server da offiziell angemeldet sind und schon hat man eine Listung,
kann dann auch gezielt auf die, da liegen Personen zugehen.
Kommunikation, Einbildung oder Fachabteilung ist in meiner Sicht komplett erfolgskritisch,
also es ist eine der wichtigsten Fälle,
man kann nicht zu viel kommunizieren, habe ich mal gelernt,
wenn man glaubt, es wird zu viel,
dann ist man genau richtig und da würde ich sie auch allen empfehlen,
auch wenn sie eben, je nachdem,
eine einzelne Person als CEO haben oder ein CEO Ayogremium,
dass sie die Produkte Rolle kommunizieren,
dass sie auch sagen, wann sind Sitzungen,
was sind die Themen,
dass eben da gezielt auf die einzelnen Mitglieder der Hochschule eben zugehen und Informationen zur Verfügung stellen.
Neue Strukturen müssen wie immer mit Leben gefüllt werden, das ist auch ganz, ganz wichtig.
Wir haben zum Beispiel im IT-Service-Cent um die Gründung 2010 gehabt,
haben jetzt vor einem Jahr oder eineinhalb Jahren eingeführt,
sogenannte IT-Service-Zentrums treffen,
wo sich dann mal alle 60 bis 70 Mitarbeiter mal treffen
und dann eben kurze Vorträge zu allgemeinen Themen gehalten werden und
danach nochmal eine nette Beisammensein eben ist mit Getränk und Essen,
wo man dann einfach ins Gespräch kommen kann,
um auch zusammen wieder als Einheit wirken zu können
Pilotierung, neue Systeme, da würde ich Ihnen auch empfehlen,
auf die Fakultäten zuzugehen. Es ist nichts Schöneres,
als wenn praktisch eine Fakultät gerne etwas ausprobieren möchte und man dann eben sagen kann,
zum Beispiel Black Yard Software, bei uns die Fakultät für Wirtschaftswissenschaften,
die probiert jetzt das Tool turn it in aus.
Und auf der Basis dieser Erfahrung kann man dann wieder für die Hochschule
eine Lösung diskutieren und überlegen, ob man diesen Weg dann gehen mag.
Meine letzte Folie ist die Ausstruktur im Wandel an sich,
das wissen Sie alle. IT ist Hygienefaktor auf der Grundlage,
aber für die gesamte Erfolg der Hochschule,
also es geht nicht ohne sie, es ist kein Selbstzweck, aber omnipräsent.
Leider hat sie immer wieder die Rolle des Verhinderers,
also das kriege ich auch immer wieder mit,
weil sie wird ja immer toller und es geht immer alles nicht und es ist aus meiner Sicht falsch,
sondern ich denke, ihr ingenieurwissenschaftlich, von wegen,
wenn nicht genug Zeit und genug Ressourcen habe,
dann kann ich eigentlich alles bauen.
Die Frage ist halt immer, habe ich beides oder eben auch nicht.
Und ganz wichtig ist natürlich der Service-Gedanke und auch die Überlegung,
was kann ich denn sinnvoll,
wie kapseln und vielleicht auch outsourcen und woanders billiger oder besser
erledigen oder mit einem eben höheren Service-Level und somit sehe ich auf alle Fälle beim CEO natürlich auch bei dem CEO Gremium eine Gestaltungsaufgabe.
Rechts das Bild, Künstler kenne ich leider nicht,
aber das ist so eine Grafik,
wo man eben ein Loch zwischen zwei Häusern sieht und im Endeffekt ist die Fragestellung,
war hier nicht die Universität und da heißt jetzt,
jetzt ist alles im Internet, aus meiner Sicht natürlich nicht,
aber Internet ist, sag ich mal,
Mittel zum Zweck auch jetzt mit neuen Themen,
die wir mit aufkommen,
die Massive Open Online-Kurse ist und so weiter.
Wir treffen uns heute auch hier,
also ich hätte ja auch per Video zugeschaltet werden können,
aber ich bin heute hier zu Ihnen nach Hamburg gekommen,
weil ich denke, der Dialog wird weiterhin da sein.
Es ist ganz wichtig, dass wir uns als Menschen
immer wieder austauschen und in die Diskussion eintreten.
Und ich denke, das könnten wir jetzt eben gleich in
der Folge machen mit Ihren Fragen und ich freue mich und
möchte mich für Ihre Aufmerksamkeit bedanken