Amont Herrn, ich darf Sie begrüßen zur Vorlesung.
Kurz der Hinweis für nächste Woche, wenn Sie mir bitte zuhören.
In der nächsten Woche haben wir ja einen Deals für die Fakultät
Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Und da fallen die Vorlesungen aus,
hat unsere See verehrte VDKnin heute uns und ihnen auch mitgeteilt.
Sie sollen dort bitte hingehen. Und deswegen bin ich nächste
Woche nicht da. Erst wieder in der übernächsten Woche.
Das hier ist bitte berücksichtigen. So, heute wollen wir
einen Schritt weiter gehen und wollen uns mit den Teilkostenrechnungssystemen beschäftigen.
Sie sehen ja hier nochmal auf der letzten zusammenfassenden Darstellungen,
die sie ja auch haben, die Merkmale der flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkosten war.
Also das haben wir ja vor 14 Tagen besprochen. Und sie sehen,
war wir Nachteilen bei den Kritikpunkten, haben wir hier gesagt,
aufgrund der proportionalen Fixkostenverrechnung, die ja über alle Kosten stellen,
alle Kosten, Träger läuft, haben Sie hier einen Entscheidungsproblem.
Und aufgrund dieser Problematik sind dann eben Teilkostenrechnungssysteme entwickelt worden.
Das heißt also, die logische Weiterentwicklung der Kostenrechnungssysteme kam zustande wegen dieses Fixkostenproblems.
Und das wollen wir uns anschauen und wenn Sie in Ihre Disposition gucken,
habe ich heute erst mal vorgesehen, allgemeines,
grundregendes Ihnen zu diesen Teilkosten und Deckungsbeitragsrechnungen, grundsätzlich näher zu bringen,
dann natürlich, dass die Formen, die wichtigen Formen,
Direct Costing, Grenzplankostenrechnung zu besprechen und dann auch als Deckungsbeitragsrechnung und ausgebauten Systeme einzusteigen.
Das heißt also, wir beschäftigen uns heute ausschließlich Metallkostenrechnung,
Deckungsbeitragsrechnung und ich, wir versuchen Ihnen auch etwas mehr noch mitzugeben,
als Sie schon alle aus Ihrem Bachelor Studiengängen natürlich schon mitbringen oder dort gehört haben.
Also wenn wir mal beginnen mit der entsprechenden Einführung,
da habe ich ihnen auch in ihren Unterlagen.
Das können Sie vielleicht mal aufschlagen. Wiederum in Abbildung 33
einige wichtige Merkpunkte aufgelistet, die so plakativ das Wichtigste zeigen.
Also es geht hier darum, bevor ich hier anfange mit den Details,
in der Aufbau- und Ablauforganisation, dieses Kostenrechnungssystems eigentlich darum,
dass wir ein System entwickeln wollen, was entscheidungsrelevante, kurzfristige, entscheidungsrelevante Daten liefert.
Und da haben wir natürlich das Problem,
dass die Fixkosten uns im Wege stehen und deswegen auf Plankostenbasis hier nun Systeme präsentiert bekommen,
das ist nichts Neues,
das ist schon seit fast 100 Jahren der Diskussion,
der Teilkostengedanke und deswegen man sich sehr früh schon damit beschäftigt hat,
in den 30er Jahren in Amerika durch einen Wissenschaftler namens
Harris,
der dieses sogenannte Direct Costing entwickelt hat
Parallel dazu hat, sich Gedanken darüber gemacht,
hier aus deutscher Sicht wiederum Eugin Schmalenbach,
den ich Ihnen häufig schon zitiert habe.
Und mit diesem Maginial Costing oder Direct Costing ist verbunden das Denken in Veränderungen.
Was heißt das Marginalprinzip, wenn sich die Beschäftigung über eine
Bezugsgrößeneinheit verändert, welche Kosten verändern sich natürlich die Variablenkosten?
Und deswegen sagt man hier, das sind die direkten Kosten,
die Direct Costs, die wir in der, im Fokus haben,
in der Veränderungsanalyse haben, Grenzkosten, die marginal kosten.
Und deswegen hat Klüger dann auch, der das System
dann weiterentwickelt hat, immer von einer Grenzplankostenrechnung gesprochen.
Und da er ja variable Kostenverläufe zugrunde legt,
die linear sind, sind ja die variablen Kosten gleich den Grenzkosten.
Und deswegen hat Klüger dann gesagt, das System muss Grenzplankostenrechnung heißen,
was also nur die entsprechenden variablen Kosten beinhaltet.
Denken Sie aber nicht, dass die Wissenschaft in dieser Zeit,
in den 60er und 70er Jahren in Deutschland und auch weltweit,
sich nicht nur weitere Gedanken gemacht hat, für die Entwicklung von Teimkostenrechnungssystemen.
Es war eine gegensätzliche Entwicklung, ich sage es mal aus deutscher Sicht,
aus Frankfurt kommend damals zu beobachten,
was auch zu einem Größen Methodenstreit geführt hat, innerhalb der Betriebswirtschaftslehre.
Sie können das alles noch wunderbar in der Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre,
ZFB in den alten Jahrgängen nachlesen,
wo die damaligen Fachvertreter Kilger und Paul Riebel ist der andere Vertreter gewesen,
sich nicht freundliches gesagt haben,
bezüglich der Richtigkeit der Entwicklung theoretischen Richtigkeit von Kostenrechnungssystemen von Talkostenrechnungssystemen.
Und dieser Wissenschaftler aus Frankfurt, Paul Riebel,
der hat die sogenannte relative Einzelkostenrechnung parallel zu damals Kilger auf den Markt gebracht.
Und dieses System unterscheidet sich anders als, oder unterscheidet sich von dieser Grenzplankostenrechnung,
die nach den Marginalprinzip nach dem Grenzkostenprinzip funktioniert, die basiert auf dem sogenannten Udentitätsprinzip.
Und der gute Riebel hat gesagt,
hier wirfen nur solche Kosten einer Kalkulationseinheit einem Untersuchungsobjekt zugerechnet werden,
die auf eine identische Entscheidung, wie die Existenz dieses Kalkulationsobjektes zurückzuführen sind.
Also das heißt, würden Sie sich dieses Kalkulationsobjekt wegdenken,
dann müssen auch die Kosten wegfallen. Nun, Kirger hat gesagt,
klar, wenn die Beschäftigung bei Null ist beispielsweise,
in fallen die Variablen Kosten weg,
also ist das doch das entsprechende Prinzip der Identität,
das Ribel nun propagiert hat.
Nein, es ist etwas komplizierter, wenn Sie mal in
die Veröffentlichung von Ribel reingucken oder in meinem Lehrbuch entsprechend die Seiten lesen,
Seite 288 bis 292 in meinem Lehrbuch zur relativen Einzelkostenrechnung.
Da sehen Sie, dass der Riebel natürlich den Entscheidungsrelevanten
Kosten in ganz bestimmten Situationen und nicht nur kurzfristigen Situationen,
auch welche Kosten zuordnet, die nicht variable sind.
Also Fixposten beispielsweise. Und er erweitert sein ganzes entsprechendes Unternehmensrechnungssystem dann
auch auf die Möglichkeiten ein- und Auszahlungen so gestalten zu können,
also in der Pheorie, muss man sagen,
ist Riebel eigentlich mit den Identitätsprinzip näher dran,
als das einfache Marginalprinzip
Jetzt werden Sie mich natürlich fragen,
warum hat sich die relative Einzelkostenrechnung, wenn Sie theoretisch,
nun besser erklären kann,
wie man also in Entscheidungssituationen Kosten zurechnet, nur nicht durchgesetzt?
Ich habe Paul Riebel noch erlebt bei Vorträgen und er hatte auch einige bekannte Unternehmen,
etwa die Lufthansa, die diese Systeme dann mal getestet haben.
Aber sie waren in der Praxis zu kompliziert,
zu komplex, man konnte das auch nicht vermitteln,
wie nach dem Identitätsprinzip durchzurechnen und zuzurechnen war.
Und deswegen hat sich dieses Kostenrechnungssystem von Riebel
nicht durchsetzen können
Obwohl seine theoretische Grundlage eigentlich die richtige ist,
das haben alle eingesehen, aber in der Praxis hat sich
auch aufgrund des Denkens in Fixen und Variablen Kosten eben die Grenzplankostenrechnung durchgesetzt.
Und deswegen will ich sie auch hier lange quälen mit der relativen Einzelkostenrechnung.
Wir wollen deswegen auf der, ja, nach den Amerikanern,
auf dem Direct-Costing-Prinzip, basierenden Grenzplankostenrechnung nun weiterarbeiten.
Aber in einem wissenschaftlichen Studium sollte man sich auch mit solchen Parallelentwicklungen
mal beschäftigen. Die sind gerne aufgerufen zur relativen Einzelkostenrechnung,
eine Masterarbeit zu schreiben,
um mal zu zahlen
Zeigen, wie man dort aus theoretischer Sicht vielleicht genauer zurechnen kann,
genauer zu strukturieren kann und wie die Organisation dieser relativen Einzelkostenrechnung aussieht.
Damit sie alles, wie gesagt,
nicht von Paul Riebel lesen müssen, seit der 288 Fortfolge,
gucken sich das mal an und wenn sie Interesse haben,
kommen sie zu mir in die Sprechstunde,
da können wir sicher etwas aus dieser Sicht,
wenn sie das wollen, nun vereinbaren.
Nun, die werden sehen,
dass diese entsprechenden Kostenrechnungssysteme Grenzplankostenrechnungssysteme nun ganz bestimmte Eigenarten haben,
aber im Grundsatz der flexiblen mit dem Plankostenrechnung entsprechen,
denn die gehen ja auch von einer Trennung in fixe und variable Kosten aus.
Sie werden sehen, dass die Erlösseite natürlich sehr stark bei diesen Kostenrechnungssystemen
eine Rolle spielt und wenn sie Erlöse mit Kosten Director Costs verknüpfen,
dann kriegen sie eine Resitualgröße,
nämlich Erlöse pro Stück minus variable Selbstkosten und das ist dann der Deckungsbeitrag.
Und deswegen sind diese entsprechenden Teilkostenrechnungssysteme häufig als Deckungsbeitragsrechnungen ausgebaut,
weil geben die Erlösseite noch zusätzlich einbezogen wird und sie dann entsprechend von einer Deckungsbeitragsrechnung sprechen.
Sie können diese Systeme als Ist-Kostenrechnungen durchführen,
als Normalkostenrechnung, am besten aber natürlich als Plankostenrechnungen,
um hier natürlich auch vorab Entscheidungen kurzfristiger Art im Controlling treffen zu können.
Das ist also das Wichtigste und das Wichtigste,
hier sehen Sie die Trennung in fixe und variable Kosten.
Das heißt also, Sie müssen hier eine entsprechende Spaltung der Kosten,
genau wie bei der flexiblen Plankostenrechnung, entsprechend durchführen,
aber die Fixkosten werden da nicht weiterverrechnet.
Die bleiben in den Kosten stellen und werden auch nicht auf die Kostenträger verrechnet.
Da finden sie nur die Variablen, die proportionalen Plankosten.
Und zum Schluss in der entsprechenden kurzfristigen Erfolgsrechnung,
da holen sie natürlich die fixen Kosten wieder hervor und versuchen dann
natürlich mit den entsprechenden Fixkostenbestandteilen dann auch eine vollständige, kurzfristige Erfolgsrechnung durchzuführen.
Sie sehen also, das ganze Prinzip dieser Teilkostenrechnung wird davon getragen,
auf die kostenstähler auf die Kosten stellen,
nur diejenigen Kosten zuzurechnen, die von denen verursacht worden sind.
Und das sind hier vereinfachend nach dem Marginalprinzip,
wie gesagt, die proportionalen, die Variablen kosten Bestandteile.
So, jetzt natürlich konkret zum Direct Costing und zur Grenzplankostenrechnung.
Hier sehen Sie ganz klar die Trennung in fixe und variable Kostenbestandteile.
Das habe ich Ihnen ja schon letzte Woche gezeigt,
wie Sie das machen können,
etwa nach statistischen Verfahren
Indem sie nun auch die Vergangenheit schauen, Methode der kleinsten Quadrate wählen,
eine Kostenspaltung vornehmen oder sie machen das nach analytischen Verfahren.
Sie schauen sich die Kostenstruktur in den Kostenstellen
an und entscheiden dann, wie die Trennung aussieht.
Aber wenn sie das nun sich mal klar machen,
sehen sie natürlich, dass die Kostenspaltung hier am Beispiel der Personalkosten,
wenn sie das durchführen, natürlich davon abhängt,
welchen Fristigkeitsgrad sie zugrunde liegen bei der Kostenspaltung.
Und in der Praxis geht man eigentlich bei dieser Kostenspaltung vom Fristigkeitsgrad 1
Etwa bei den Personalkosten aus. Das heißt also,
zwölf Monate Betrachtung bei den Gehältern und drei bis sechs Monate Betrachtung bei den entsprechenden Löhnen.
Und sie sehen, welche Tendenzi haben jetzt bei der Entwicklung der Gehälter,
bei Gehältern etwa. Die Gehälter sind natürlich in diesem Bezugszeitraum,
sie können sie nicht wegbekommen in der Zeit, überwiegend fix.
Die Hilfslöhne natürlich auch zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft. Deswegen ja auch Bereitschaftskosten,
die brauchen die Hilfslöhne, um hier überhaupt in die Produktion gehen zu gehen.
Und natürlich proportional sind in der Zeit die Hilfslöhne und die Fertigungslohne.
Überwiegend. Denn sie sehen also in diesem Zusammenhang,
können wir natürlich innerhalb der Kündigungsfristen diese entsprechenden Gehalts- oder die können wir nicht anpassen,
aber die Gehälter liegen eigentlich,
die Löhne liegen bei drei bis sechs Monaten in Kündigungsfristen,
da können sie die abbauen in der Zeit.
Deswegen werden die als proportional dann eingestuft.
Gehen sie aber in eine kürzer Fristilbetrachtung,
in den Fristigkeitsgrad 2 und sagen zwei bis drei Monate Betrachtung
oder gar Fristigkeitsgrad
Einen Monat Betrachtung, dann sehen Sie,
dann werden immer mehr, die ja hier noch variabel geltenden,
entsprechenden Personalkosten wandern in den Fixkostenbereich rüber,
weil sie ja, je kurzfristiger sie ihre Bezugsperiode haben,
desto weniger können sie ja aus diesen Kosten raus,
desto weniger können sie innerhalb von einem Monat etwa die Angestellten und auch die entsprechenden Arbeiter kündigen.
Und sie sehen also, man geht in der Praxis von
diesem Fristigkeitsgrab aus und hat dann natürlich ein etwaigen Vorstellung,
wie man nun die Personalkosten zuordnen kann.
Sie sehen, das ist jetzt nicht nach statistischen Methoden gemacht,
das nach dem Gefühl gemacht, nach dem Fristigkeitsgrad.
Und Sie sehen schon hier, die Fixkosten sind natürlich von der Beschäftigung abhängig,
aber die Spaltung fixe und variabel hängt natürlich von dem Bezugszeitpunkt ab.
Je länger Sie den Bezugszeitpunkt wählen,
nehmen wir mal an drei oder vier Jahre,
dann haben Sie entsprechend überhaupt keine Fixkostenbestandteile mehr,
dann können Sie ja in der Zeit alle Fixkosten,
die Sie haben,
auch Maschinenabschreibung abbauen.
Es hängt also vom Fristigkeitsgrad ab
Und der Krieger, den ich gerade zitierte,
der hat natürlich das erkannt. Er hat gesagt,
wenn wir jetzt in die Kurzfrist die Entscheidungsrechnung reingehen und für kurzfristige,
operative Entscheidung, Monatsentscheidungen etwa, entscheidungsrelevante Kosten haben,
dann müssen wir die Aufspaltung in fixe und variable Kosten ändern.
Das heißt also, wenn ich eine Jahresentscheidung treffe,
dann wäre diese Spaltung fixe und proportionale die richtige.
Treffe ich aber eine kurzfristige Monatsentscheidung für die Festlegung des optimalen Produktionsprogramms,
dann sehen Sie, dann habe ich überhaupt gar nicht mehr
den entscheidungsrelevanten Kosten, die Gehalts- und Lohnkosten drin.
Ich habe aber natürlich drin, die Materialkosten, die sind ausschließlich,
die Materialkosten für diese Erzeugnisse, sind dann entsprechend entscheidungsrelevant.
Denn die könnte ich ja abbauen. Da könnte ich sagen,
also wenn ich jetzt nicht produziere in diesem Monat, dann sind die weg.
Die aber nicht, denn ich kann nach den Kündigungsfristen,
sie innerhalb von einem Monat nicht abbauen.
Also sie sehen, dann hat er natürlich gesagt,
wir brauchen eine Standardform der Grenzplankostenrechnung, die von dem Fristigkeitsgrad 1 ausgeht.
Und dann brauchen wir eine dynamische Grenzplankostenrechnung, die dann von
einer neuen Kostenspaltung ausgeht nach Maßgabe, kürzer werdender Bezugszeiträume.
Und je nachdem, welchen Bezugszeitraum ich wähle,
kriege ich natürlich weitere andere Entscheidungsrelevante Kosten.
Und Sie sehen schon, was Sie hier haben.
Sie haben natürlich nichts anderes als eine, ja, kürzer werdender Bezugszeitraum.
Und Sie sehen, die fixen Kosten werden dann entsprechend geringer.
Die sind nicht mehr entscheidungsrelevant, weil sie sich ja in
dem Monat nicht mehr, in einem Monat nicht abbauen können.
Und das hat dann bei Kilger dazu geführt,
hat gesagt, wir müssen natürlich den Unternehmen empfehlen,
für kurzfristige Entscheidungen noch eine weitere Kostenspaltung oder weitere Kostenspaltung Perioden vorzunehmen.
Sonst machen wir Fehlentscheidungen. Sonst ziehen wir Kosten in diese Entscheidung ein,
die eigentlich gar nicht beeinflussbar sind in der Kurze der Zeit.
Und insofern sehen Sie schon anhand dieses Beispiels die Wichtigkeit der Festlegung
des Fristigkeitsgrades. Man spricht dann auch von der Kostenremanenz.
Welche Kosten bleiben bestehen als Fixkosten in diesem Bezugszeitraum?
Wir sehen aber auch mal Damen und Herren,
dass das in der Praxis natürlich unterschiedliche Bezugszeiträume geben kann
Normalerweise ist es eine Jahresplanung bei der Spaltung und Fixe und variable Kosten.
Haben Sie aber Saisonbetriebe etwa? Kann das auch kürzerfristig sein,
diese Kostenspaltung? Also es liegt an der Betrachtung in den Unternehmen,
wie Sie nun die Planung und die Aufspaltung und Fixe und Variable nun entsprechend vornehmen.
Ja, nun, als weiterer Punkt ist natürlich beim Direct Costing zu berücksichtigen, wie bauen
Sie Ihre Kurzfrist hier Erfolgsrechnung auf? Und Sie sehen,
wenn Sie das mal als Tee-Kronto, ich habe es deswegen gemacht,
weil Sie es ja im Grundstudium da im Bachelorstudium immer auf Tee-Kronten präsentiert bekommen haben.
Kurzfristige Erfolgsrechnung macht man natürlich in der Praxis, monatsbezogen,
nun nicht auf Teekonten, sondern Tabelare stellt man die dar.
Aber trotzdem kann man sich das nochmal klar machen.
Also sie haben hier die aufgelaufenen Verkaufserlöseplan oder ist etwa in der Periode.
Dann haben sie ihre Variablen Selbstkosten der verkauften Produkte.
Also die Variablen Herstellkosten und die variablen Verwaltungs- und Vertriebskosten.
Und sie sehen also, wenn sie das ausrechnen, Verkaufserlöse minus diese Variablen.
Selbst Kosten kriegen sie den Deckungsbeitrag. Fürs ganze Unternehmen,
wir kommen Gleich noch dazu spricht man auch vom Deckungsbeitragsvolumen.
Das sind also alle Deckungsbeiträge aller Produkte, die sie im Produktionsprogramm haben.
Und dann ziehen sie von diesem Deckungsbeitragsvolumen praktisch die Fixkosten,
die nicht den Erzeugnis einhalten, zugerechnet werden, Abschreibungen beispielsweise,
Leasingraten, alles das, was kurzfristig nicht beeinflussbar ist,
ab in einer Residioalgröße und was übrig bleibt,
ist der kalkulatorische Betriebserfolg hier natürlich,
weil er in der Soll-Seite steht, ein Betriebsgewinn.
Das heißt, man rechnet gar nicht diese Amorphenmasse der Fixkosten
auf die Erzeugnisse zu, Überlegung, die dahinter steht, betriebswirtschaftlich.
Sie haben Synergieeffekte bei den Fixkosten. Sie können da nicht die Fixkosten
häufig einzelnen Erzeugnissen zurechnen, höchstens über Zuschlagssätze. Beispiel,
was ich Ihnen ja im Bachelorstudiengang da,
oder Herr Sassen hat es gemacht, dass er übernommen hat,
die Vorstellung, wahrscheinlich erklärt hat, ist ja die Frage,
wie können Sie Abschreibungen auf eine Werkshalle etwa,
die Sie haben, nicht jetzt einzelnen Erzeugnissen zurechnen,
die dort in dieser Werkshalle produziert werden?
Gehen Sie an unterschiedliche High-Tech-Produkte
Das ist unmöglich. Sie können es höchstens über Umlagesätze machen,
über die Größe der Werkshalle und damit Prozentsätzen einigermaßen durchschnittlich zurechnen.
Aber das ist ja falsch. Oder die Abschreibung auf
einem Aggregat, auf dem verschiedene Erzeugnisse verpackt werden beispielsweise.
Wie wollen Sie die fixen Zeitabschreibungen dieses Aggregates auf die Produkte bekommen?
Oder denken Sie etwa an die Gehälter des Topmanagements, des Vorstandes?
Wie rechnen Sie die anteilig einem Erzeugnis zu? Das geht
überhaupt nicht. Verursachungsgericht geht das nur mit dem Materialkosten oder den Notenkosten,
wenn es ihnen gelingt, die nun als Einzelkosten nun direkt zuzurechnen.
Alle anderen Kosten wären ja von den Zusammenwirken im Unternehmen nun beeinflusst
und können nicht zugerechnet werden. Und das ist der Gedanke eben,
weil wir sie nicht eindeutig als ja Marginalprinzip zurechnen können,
werden sie hinterher als Block abgezogen,
um eben Fehlentscheidungen zu vermeiden, weil man sagt,
die fallen ohnehin an und ich kann sie nicht auf die Erzeugnisse umrechnen.
Und dann haben sie eben dieses System in der kurzfristigen Erfolgsrechnung.
Haben sie ja dann auch geübt, wie das geht und
so weiter, brauche ich nicht mehr vertiefen.
Ja, jetzt gehen sie in die Kostenstellen
Natürlich konsequent jetzt sagen, wir haben keine Fixkosten mehr in den Kosten stellen.
Die haben wir vorher rausgenommen. Nur noch die variablen Kosten,
dann fehlt natürlich in ihrer Kostenstellen bezogenen Abweichungsanalyse die entsprechende Beschäftigungsabweichung.
Die Nutzung Lehrkostenanalyse, die ich eben vor 14 Tagen gezeigt habe,
mit also unter Beschäftigungskosten und Auslastung des Fixkostenblockes, die fehlt.
Sie kriegen nur noch dann die Verbrauchsabweichung rein,
der variablen Kosten und natürlich die echte Beschäftigungsabweichung auf der Basis von Planungsfehlern.
Also aber sie haben nicht in der Abweichungsanalyse darin
diese Fixkosten
Das ist natürlich für den Controller ein Problem. Und deswegen versucht man,
häufig dann diesen Nachteil wieder durch eine Sonderrechnung in den Kostenstellen durchzuführen,
indem man meint, nach dem Responsibility-Accounting in den Kostenstellen wäre,
eine Fixkostenkontrolle angemessen,
weil nämlich der Kostenstellen lauter zu der Ausnahmefall Einfluss auf die Auslastung der Kostenstelle hat,
durch Organisationen.
Und wenn wir also Missorganisationen in seinem Produktionsaufbau hat, dann ist er ja,
wie ich ihn gezeigt habe, in diesem Ausnahmefall dafür verantwortlich.
Und dann sollte man dort auch eine sagen wir mal,
nachgeschaltete Analyse der fixen Kosten noch durchführen. Aber vom Prinzip her,
von der Standardform ist das zunächst mal, nicht vorgesehen, in der Grenzplankostenrechner.
Dann weiterhin mal da modern, ist natürlich die Frage,
wie gehen Sie mit der Kalkulation um? Klar,
wenn Sie nur mit den Methoden, die Sie alle kennen,
der Kostenträger, Stückrechnung, Durchschnittskalkulation, Äquivalenzziffernkalkulation, Zuschlagskalkulation,
dann rechnet natürlich die entsprechende Grenzplankostenrechnung auch nur mit Variablenkosten.
Man sagt, die Grenzkosten Und sie kommen dann zur Grenzherstellkosten
und sie kommen in der Kalkulation zu Grenzselbstkosten.
Jetzt hat man aber häufig das Problem, dass man sagt,
ich brauche auch meine Vollkosten für eine ganz bestimmte Entscheidung.
Die Grenzkosten sind für Kurzfrist hier wichtig, also kurzfristige Produktionsprogrammplanungen,
das werde ich Ihnen ja alles noch zu zeigen.
Aber häufig habe ich auch in diesen Unternehmen die Frage,
was kostet mich denn ein ganzes Erzeugnis, im Hinblick auf die Umlage der Feedskosten.
Das könnten Sie nach der Standardform natürlich nicht machen. Und deswegen sagen viele Unternehmen,
wir machen noch hinten dran, wir hängen noch dran,
parallel oder Zusatzkalkulation, indem wir in den Kosten stellen,
dann nachträglich noch die Fixkosten umlegen und so.
Zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen, nämlich in den Kostenstellen
den Plankostenverrechnungssatz auf pariabler Basis haben und einen Platz Plankostenverrechnungssatz,
wie in der flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis haben.
Und dann haben Sie natürlich die Möglichkeit,
hier genau für Ihre Ziele ein Kostenrechnungssystem zu entwickeln,
was variable Kosten liefert, für kurzfristige Entscheidungen,
was eine Möglichkeit, ein Erdeckungsbeitragsrechnung hat,
aber auch in der Lage ist, Umlage der Fixkosten durchzuführen.
Nun, das ist so die Theorie, mein Damen und Herren.
Man muss sich das ja immer angucken, wie das in der Praxis aussieht.
Und Sie finden in meinem Lehrbuch dazu ein Beispiel.
Ich muss Ihnen, das will ich Ihnen jetzt mal zeigen,
genau zu dieser Planung eines Kostenrechnungssystems auf Plankostenbasis, Deckungsbeitrags,
Basis und auch Vollkostenbasis.
Und ich darf sagen, ich habe es hier verdichtet dargestellt.
Wir hatten hier mal einen kleinen Beratungsauftrag eines mittelständischen Unternehmens,
die genau dieses Problem hatten. Sie wollten eine Kostenrechnung haben
auf Planbasis und sie holten sowohl teilweise Kostenkalkulation haben,
als auch Entdeckungsbeitragsrechnung, aber auch eine Vollkostenkalkulation und alles hören Sie zu,
sollte auf Excel ablaufbar sein.
Nun gut, dann haben wir uns erstmal angeguckt im Unternehmen
mit meinen Leuten am Lehrstuhl. Wie ist das Unternehmen strukturiert?
Und Sie sehen, das hatte eigentlich ein ganz einfache Produktionsstruktur.
Und zwar hatten die natürlich in einen Werkstattbereich und einen Fertigungsbereich gegliedert.
Die haben nicht Bohrmaschinen hergestellt. Und in der Fertigung wurden
die Bohrmaschinen montiert und im Werkstattbereich haben sie die Reparaturen vorgenommen.
Das hatten die schon so organisiert
Und natürlich, dann hatten sie hier noch eine amorphe Masse.
Verwaltung und Vertrieb, das war relativ klein. GmbH mit
ungefähr 400 bis 500 Mitarbeitern. Und die haben so nicht so
Black- und Deckerqualität gemacht, sondern das war schon so Hilti-Qualität.
Obwohl es nicht diese Unternehmen waren. Die hergestellt haben,
also es war schon hochwertige Bohrmaschinen, die da hergestellt wurden.
Und deswegen also hier zunächst mal die Frage,
wie kriegten wir das hin? Und Sie sehen,
da haben wir natürlich gesagt, vereinfachen,
wir machen kein simultanes Verfahren, haben Sie ja letzte Woche gehört.
Von Herrn Saga hat gesagt, ja, in der Regel,
in der Praxis, damit die Leute das auch verstehen,
Treppenverfahren oder Stufenleiterverfahren,
das ist okay
Wir haben ja nicht simultan mit dem BAB gearbeitet und haben gesagt,
wir ordnen die Hilfskostenstellen und die hatten nur ein paar
ganz links im BAB an und sehen,
dass die von links nach rechts in so eine Verrechnung durchführen.
Und das war auch relativ genau mit ein paar Ungenauigkeiten,
aber wir haben dann gesagt, hier stellen wir die Hilfskostenstelle,
die habe ich hier mal mit Strom genannt,
an den Anfang des BAB und dann kommen die Hauptkostenstellen,
waren noch zwei, drei andere, die da waren.
Habe ich jetzt mal weggelassen. Und jetzt sehen Sie,
war natürlich die Frage,
wie wir zunächst einmal
die Kostenspaltung durchführen
Dann haben wir uns die Kostenarten angeguckt und haben nicht mit entsprechenden statistischen Verfahren
das gemacht und haben dann nach Betrachtung der Kosten und auch nach,
Besprechung, mit dem Leiter des Rechnungswesens gesehen, dass wir hier eine Kostenspaltung durchführen.
Die sehen also, wir haben aufgespaltenen Grenzplankostenrechnung für die Kostenstellen.
Und das waren die fixen Kosten dann für die einzelnen Kostenstellen.
Und damit hatten wir dann eine entsprechende Unterscheidung in fixer und Variable
für diese Hauptkostenstellen. Und jetzt gilt es natürlich,
ein Kostentreiber für jede Kostenstelle
zu finden
Ich Ihnen ja schon mal gesagt, bei den Bezugsgrößen
sollte man auf die wichtigsten Einflussgrößen in diesen Kostenstellen verdichten.
Sehen Sie hier, Kilowattstunden natürlich, im Strombereich,
in der Werkstatt haben wir die Montagestunden genommen,
die können Sie am besten messen dort.
Wenn die Wohnmaschinen gewartet werden und im Fertigungsbereich natürlich die Stückzahlen,
was produziert worden ist und im Verwaltungsbereich haben wir gesagt,
hier nehmen wir eine Wertorientierte Zuschlagsgröße,
ist ja üblich so, Herstellkosten der Absatzleistung.
Wir haben auch lange diskutiert,
ob eine Aufspaltung in Einzel- und Gemeinkosten machen,
das hat sich eigentlich hier nicht angeboten
Denn die wollten das relativ einfach haben und haben gesagt,
na gut, dann machen wir eine einfache Durchschnittskalkulation und verzichten
auf eine Spaltung in fixe und in Einzelkosten und Gemeinkosten.
Und kriegen dann auch eine ja übersichtliche Kalkulation.
Das war auch die Zielsetzung. Die wollten wissen,
was kostet eine Werkstattstunde für uns und was kostet eine Bohrmaschine natürlich für die Kalkulation.
Also wie kriegen wir das auf das Stück, die entsprechenden Kosten?
So, und sie sehen, dann haben wir uns natürlich die Leistungsverflechtung angeguckt.
Das war relativ einfach, weil der Kostenstelle Strom,
100.000 Kilowatt und sie sehen 10.000 Kilowatt aufgrund von Aufschreibungen der Vergangenheit,
da haben wir doch in die Statistik geguckt,
10.000 Kilowatt nimmt Werkstatt bei 50.000 Kilowatt Fertigung in einem Monat und 50.000 Kilowatt,
dann Verwaltung und Vertrieb.
Und dann sehen Sie, haben wir die 1.800 Stunden uns angeguckt,
die Beschäftigung der Reparaturstunden dort, war die durchschnittliche Beschäftigung im Werkstattbereich.
Und die lieferte nun 1.000 Stunden, sehen Sie, an die Fertigung.
Das heißt also, hier hat man das Problem, dass die Arbeitskräfte,
die im Werkstattbereich arbeiteten, auch gewisse Serviceleistungen gaben den Fertigungsbereich,
für die Montage, von entsprechenden Bohrmaschinen.
Und sie sehen die entsprechenden restlichen 200 Stunden,
die wir haben, gingen sogar auf den Verwaltung im Vertriebsbereich.
Das heißt also, die haben auch hier Reparaturleistungen in der Verwaltung
im Vertrieb durchgeführt. Nicht, wenn die da irgendwas hatten,
dann kommen wir mit der Bohrmaschine und Bohr bei uns mal
etwas im Lager an oder in der Verwaltung an.
Und dann hatten wir auch die Stunden,
die wir nun zurechnen mussten, auf die Verwaltung im Vertrieb.
Also sehen eine wunderbare Treppe und das bestätigt ja wieder das,
was Herr Dr. Sago gesagt hat, wo sie einsichtig eigentlich machen können,
wie verteilen wir denn aus den Hilfskostenstellen auf die Hauptkosten stellen, nun diese Leistungen.
Und im Fertigungsbereich sehen sie 800 Stück, war die Beschäftigung. Und sie sehen,
100 Stück der Warmaschinen, die da produziert wurden,
wurden in den Verwaltung im Vertriebsbereich gegeben, nämlich das waren Sachen,
die nicht an den Markt gingen, etwa für Werbezwecke,
im Vertriebsbereich, Ausstellung in Deutschland und so.
Und deswegen musste hier natürlich auch eine Verrechnung erfolgen auf den Vertriebsbereich.
Und die Differenzgröße, die entsprechenden 800 Stück,
die 700 davon, die wurden natürlich verkauft,
genau wie hier die die 600 Stunden in der Werkstatt,
das waren Reparaturleistungen, die dann an externe abgegeben wurden,
die Dabo-Maschinen zur Reparatur von außen geliefert hatten.
Sodass wir klar hatten, das geht hier an die Absatzleistung mengenmäßig.
Und das bleibt innerbetrieblich dort durchschnittlich bei einer entsprechenden Jahresplanung oder Monatsplanung,
ich weiß es gar nicht mehr, hängen.
So, das war jetzt die mengemäßige Struktur, die wir hatten.
Und damit war es relativ einfach, den Leuten klarzumachen,
wie sieht euer einfacher BAB jetzt aus auf der Basis von diesen Leistungsverrechnungen.
Also brauche ich Ihnen nicht zu sagen,
das kann man wunderbar darstellen mit Excel
In den einzelnen Kosten stellen und sie sehen,
wenn sie mal in die einzelnen Kostenstellen hineinschauen,
haben wir jetzt Verrechnungssätze gebildet. Dieser ominöse Plan,
Kostenverrechnungssatz, schauen Sie mal in den ersten Bereich rein,
den wir hier haben, 30.000 Euro Grenzkosten, Bezugsgröße,
100.000 Kilowatt, also 30 Cent dort pro Kilowattstunde auf der Basis variabler Kosten ist der Verrechnungssatz.
Und mit dem haben wir natürlich dann die Variablen Leistungen verrechnet auf die anderen Kostenstellen.
Sie wissen also, allgemeine Hilfskosten stellen, Wir geben alle Leistungen ab,
müssen ja dann eine Null unten haben und ihre Leistungen dann,
die Stromlieferungsleistungen auf die anderen Hauptkosten stellen, verrechnen.
So, das Gleiche haben wir dann gemacht in der Werkstatt,
sehen Sie 63.000 Euro, 60.000 selbst,
3.000 von der Stelle Strom zugerechnet,
waren 63.000 Euro zu verteilen, Bezugsgröße war 1.800 Stunden,
montage Stunden, außer wir kriegten ein 35 Euro pro Stunde,
ein Verrechnungssatz auf der Basis, variabler Kosten für die Werkstatt.
Und Sie sehen für den Fertigungsbereich 160 Euro,
110.000 Euro plus 15.000, zugerechnete 35.000, 1060.000 Euro durch 800,
hatten wir da in Verrechnung statt von 200 Euro pro Stück auf variabler Kostenwahns.
Dann haben wir das Gleiche gemacht mit dem Wert,
orientierten Zuschlagssätzen, 30 Prozent Zuschlagssatz,
variable Verwaltungs- und Vertriebskosten und schon hatten wir die Kalkulationsgrundlage für eine Grenzplankalkulation geschaffen,
indem wir hier die variablen Verrechnungssätze abgeleitet hatten,
über die Kostenstellen zugerechnet, ohne in Einzel- und Gemeinkosten aufzuteilen.
Also, wir sehen bei manchen Unternehmen, die kleiner strukturiert sind,
können Sie auch ohne eine Aufteilung in einzelnen Gemeinkosten hierzu Aussage ferien, Kalkulationssätzen kommen.
So, jetzt kam aber die entsprechende Wunsch der Unternehmensleitung,
die gesagt hat, ja, wir wollen ja eine Vollkostenkalkulation machen.
Und Sie sehen dann, haben wir uns natürlich angeguckt,
wie hoch sind die Fixkosten in den einzelnen Kostenstellen,
wenn Sie mal zurückgehen, sehen Sie ja,
die waren in der Kostenstelle Strom, 15.000 Euro.
Und wenn Sie jetzt die beiden zusammennehmen, 30.000 plus die 15.000 haben sie hier.
45.000 Euro, beziehen das auf 100.000. Und schon haben sie
ihren Vollkostensatz mit 45 Cent pro Kilowattstunde. Das heißt also,
sie haben jetzt sogar einen Umlagesatz für die einbezogenen Fixkostenbestandteile.
Und das Gleiche haben wir in allen Kostenstellen gemacht,
sodass wir immer in den Kostenstellen pro Stunde oder pro Stück
oder pro Kilowattstunde dann Vollkostensätze bekamen und variable Kosten setzen.
Und das Gleiche auch für die entsprechende Zurechnung der Fixkosten in Verwaltung im Vertriebsbereich.
Habe ich ihnen unten nochmal aufgelistet, wie die beiden Sätze sich hier errechnen.
Können Sie ja zu Hause mal nachvollziehen. So,
jetzt hatten wir eigentlich alle Daten bei Damen und Herren,
um das Ziel, nun zu erreichen, Grenzplankostenrechnung,
Deckungsbeitragsrechnung, Unvollkostenkalkulation im Rahmen einer Parallelkalkulation.
So, und jetzt sehen Sie,
das muss wieder gemacht werden für in der Werkstatt,
für eine Reparaturstunde und im Fertigungsbereich für entsprechend eine Bohrmaschine.
Wenn Sie weitergehen, wären das die beiden Kalkulationssheets.
Konnten Sie wunderbar dranhängen in einem anderen Slot im Tabellenkalkulationsprogramm bei Excel Sie sehen,
hier haben wir Kalkulationseinheit, ein Stück für die Bohrmaschinen.
Grenzkostensätze, abgeleitet, Plan, Herstellkosten 200 Euro,
wenn sie zurückgehen und hier reingucken, sehen Sie,
das waren die 200 Euro pro Stück.
Das war der Stücksatz der Variablen Kosten in dieser Kostenstelle.
Und dann haben wir natürlich dazu gerechnet,
jetzt kommt die Zuschlusskalkulation, die entsprechenden 30 Prozent Zuschlagsatz,
Plan, Verwaltung, Vertriebskosten gibt es 60 Euro.
Schon hatten wir
unsere Planselbstkosten
Das Unternehmen sagte, wir wollen ohne Umsatzsteuer 429 Euro erzielen
für eine Bohrmaschine. Das ist unsere Vorstellung. Die können
wir erzielen. Sehen Sie schon, dass es,
wenn Sie häufig mal zu Hause die Bohrmaschine in die Hand nehmen,
429 Euro, da ist schon etwas Gutes.
Nicht Black und Decker. Und andere gibt es, glaube ich,
gar nicht mehr. Black und Decker. Und Sie sehen,
dann hatten die Deckungsbeitrag von 169 Euro pro Bohrmaschine.
Und damit hatten Sie schon die erste Steuerungsgröße,
die Sie hier für die Bohrmaschinen ableiten konnten.
Und dann hatten Sie ja gesagt,
brauchen wir noch eine Vollkostenkalkulation, wollen natürlich wissen,
wie ist unser Vollkostengewinn
Wenn wir oder Verlust pro Bohrmaschine planmäßig,
wenn wir das alles so umsetzen mit unseren 429,
also mussten wir hier den Vollkostensatz nehmen,
schauen so rein in den BAB,
das ist der Satz mit entsprechend 260 Euro in der Kostenstelle Fertigung und haben dazu natürlich dann dazu gerechnet,
die 50 Prozent, also auch die fixen Kosten des Verwaltungsbereiches,
mit kriegen 130 Euro, dann haben wir Plan, Selbstkosten voll Kostensatz,
minus 429 Euro und dann haben wir eben 39 Euro,
also Nettogewinn gemacht,
natürlich alles vor Steuern und so weiter mit der Bohrmaschine und hatten die Möglichkeit,
hier wichtige Steuerungsgröße,
Entdeckungsbeitrag pro Bohrmaschine und auch den Vollkostensatz in entsprechenden Vollkostengebieten zu bekommen.
Und das Gleiche brauche ich Ihnen nicht mehr durchzuführen oder können Sie sich angucken,
haben wir für eine Reparaturstunde gemacht und haben das für die Reparaturstunde durch,
kalkuliert und Sie sehen,
da haben Sie auch einen Deckungsbeitrag und wenn das planmäßig läuft,
dann kriegen die,
haben die einen Gewinn pro Stunde,
Reparaturstunde von 9 Euro
Sie sehen also, das wäre jetzt innerhalb eines einfachen,
mittelständischen Unternehmens, wären natürlich optimale Steuerungsgrößen, die sie relativ einfach ableiten können,
wenn sie da eine Kostenanalyse machen und eine Umlageanalyse.
Wie gesagt, alles auf Planbasis erstmal bei Damen und Herren
, aus der Unternehmensplanung abgeleitet. Auch die 429 Euro,
die wir hier sehen, war eine Plangröße für die Wohnmaschine
und sie meinten also eine Reparaturstunde 99 Euro,
das ist okay, das können wir am Markt durchsetzen.
Wir werden nachher zeigen nochmal,
wie sie natürlich auch von diesem Hintergrund dieses Beispiels,
jetzt ein Soll-Ist-Vergleich machen können
Indem sie also auch Abweichungen ermitteln dann, am Ende jeden Monats und sehen,
wo ist denn der salopp formuliert, der Hund begraben?
Wo können wir unsere Plangrößen nicht erreichen? Und aus welchen Gründen
können wir sie nicht erreichen? Und das können sie machen,
ich greife jetzt schon mal vor, natürlich sowohl für den Umsatz erlöse,
mengenmäßig, wertmäßig, als auch für die Kosten,
mengenmäßig und wertmäßig und haben dann von Controller eine sehr schöne Möglichkeit,
eine Betriebsergebnisanalyse jeden Monat durchzuführen,
wo denn ihre Plangrößen erreicht worden sind und wo nicht.
Denn sie wollen ja immer sehr schnell entscheidungsrelevante Kosten für und erlöse für die Unternehmenssteuerung.
Controlling, ich bin Jaholes, ist unter Nebensteuerung. Also,
das mal als kleines Beispiel, um Ihnen klarzumachen,
wieso eine Grenzplankostenrechnung umgesetzt wird, mit kurzfristiger Erfolgsrechnung,
mit entsprechenden Kalkulationsgrößen und mit den Zurechnungsgrößen.
Ich glaube, wenn man sich das richtig klar macht,
dann weiß man auch, wie dieses Kostenrechnungssystem läuft.
Das heißt also, Sie sehen, wir haben hier die Erlöseite,
nochmal, das zeigte das Beispiel, ja,
sehr stark im Fokus und deswegen ist hier auch die entsprechende Deckungsbeitragsrechnung schon drin,
in diesem Beispiel.
Nun, mein Amateur, an dem wir jetzt eine Stufe weitergehen und sagen,
wie ist das denn mit dem Deckungsbeitragsrechnungen grundsätzlich?
Welche Arten von Deckungsbeitragsrechnungen bekommen wir denn? Und Sie sehen das
ja nochmal anhand meiner Auflistung, Teilkostenrechtung, Grenzplan, Kostenrechnung,
die einstufige Deckungsbeitragsrechnung und mehr Stufe, Deckungsbeitragsrechnungen gibt es hier.
Nun, wenn Sie sich mal meine Synopse angucken,
wo die einstufige Deckungsbeitragsrechnung dargestellt ist,
Dann haben Sie zunächst einmal wiederum natürlich die konsequente Trennung in fixer und variable Kosten.
Sie verrechnen legendiglich die variablen Kosten auf die Kostenträger.
Es sei denn, sie machen eine nachträgliche Fixkostenumlage aus Parallelkalkulation.
In der Standardform nicht vorgesehen und natürlich getrennter Ausweis der Periodenkosten als Block.
Deswegen sagen auch viele Unternehmen, das sind Blockkostenrechnung,
ist noch ein anderer Begriff für diese Grenzplankkostenrechnung in der Praxis,
in der kurzfristigen Erfolgsrechnung.
Und Sie sehen, die Erfolgsermittlungen im Unternehmen,
gerade wie ich Ihnen das nun dargestellt hatte, umsetze,
minus variable Kosten gibt auf Deckungsbeitragsvolumen Und die fixen Periodenkosten abgezogen.
Und wenn ihr das Deckungsbeitragsvolumen größer als als die fixen Perioden kosten,
dann haben sie eben ein palkulatorischen Betriebsgewinn, anders einen kalkulatorischen Betriebsverlust.
Und sie sehen sehr schön, sie haben zunächst einmal als
Steuerungsgröße des Controllers das Deckungsbeitragsvolumen. Das heißt also,
alle entsprechenden Erzeugnisse, die sie nun auflisten,
in ihrem Unternehmen nicht, führen dazu,
dass hier nun das Unternehmen eine Armonvermasse hat,
mit ihren Hilfe,
deswegen wirkungsweiteres Volumen,
die gesamten fixen Periodenkosten
abgedeckt werden sollen
Und wenn das geschieht, dann, wie gesagt,
ein Periodengewinn, andernfalls einen gesamten Periodenverlust.
Also das Deckungsbeitragsvolumen. Sie können natürlich jetzt dieses Deckungsbeitragsvolumen stecken,
zeige ich Ihnen gleich, noch weiter aufspalten in Produktgruppen,
die Sie haben im Unternehmen.
Also nach Maßgabe Ihres Fertigungsprogramms, das Sie haben.
Denken Sie mal rein, Unternehmen mit einem sehr bereiten Fertigungsprogramm
wie Automobilhersteller, die könnten eine Produktgruppe PKW bilden.
Sie könnten eine Produktgruppe LKW, Sie könnten inländische Produktgruppen bilden oder ausländische Produktgruppen,
Je nachdem, welche Steuerungsinformationen sie haben wollen.
Und sie können natürlich, und das ist nun die wichtigste
Steuerungsgröße, den Stück Deckungsbeitrag mithören. Also produktbezogen heißt,
Umsatzerlöse pro Pkw minus variable Selbstkosten pro Pkw gibt dann
den Deckungsbeitrag pro Stück für einen Golf etwa.
Und der sollte natürlich positiv sein, dieser Deckungsbeitrag.
Und das sehen Sie jetzt sehr schön an diesem Grundprinzip,
nicht dieses einfache, ich sage immer sehr populär wissenschaftliche Darstellung,
aber es zeigt sehr schön, Prinzip dieser Einstufiendeckungsbeitragsrechnung,
wo sie hier die Stückdeckungsbeiträge ihres Produktionsprogramms haben.
Und sie sehen, wenn sie hier ihre Amor von Masse
der Fixkosten im Unternehmen haben, dann wollen sie die natürlich abdecken.
Alle entsprechenden Fixkosten müssen gedeckt werden,
da ist ein Risiko, ein Fixkostendeckungsrisiko natürlich da.
Und jetzt tropfen diese einzelnen Bedeckungsbeiträge in diesen Topf
rein und wollen natürlich denen die Fixkosten decken
Und wenn Sie den Punkt haben, diesen Deckungspunkt der Fixkosten,
kennen Sie alle. Was ist der Break Even Point im
Unternehmen? Sagen wir auch noch im Einzelnen. Nicht,
dann kommen Sie in den Bereich der Gewinnerzielung rein.
So, und jetzt sehen Sie, sehr schön,
was kurzfristig unter der Prämisse nicht beeinflussbarer Fixkostenbestand da.
Die können Sie kurzfristig nicht nun entsprechend nun beeinflussen und wegbekommen durch Kostenmanagementmaßnahmen.
Die sind einfach da, die sind remanent,
sie können die Angestellten nicht entlassen.
Sie können keine Maschinen verkaufen, die Zeitabschreibung verursachen.
Das heißt, die sind einfach da
Riesigen Verträge sind nicht zu kündigen und so weiter.
Und dann ist natürlich die Frage, kurzfristig,
wann schmeiße ich denn ein Produkt aus meinem Produktionsprogramm heraus?
Schmeiße ich das dann heraus, wenn es keinen Vollkosten und Deckung mehr hat?
Oder nehme ich den Stück Deckungsbeitrag als Steuerungsgröße? Und Sie
sehen schon, was jetzt für ein Gedanke dahinter steckt.
Wenn ich auf die Produktion dieses Erzeugnisses verzichte,
was fällt weg, es fallen weg, die Variablen Selbstkosten.
Materialkosten, gegebenenfalls die Lohnkosten, die in diesem Erzeugnis drin stecken.
Die anderen fallen nicht weg. Also sind die entscheidungsrelevant. Und jedes Erzeugnis,
was über diese Ulb Wenn es nicht produziert wird,
wegfallenden, entsprechenden Erlöse, nun ein Entwicklungsbeitrag erwirtschaftet,
trägt dazu bei, mit einem kleinen Bereich meine Fixkosten abzudecken.
Deswegen würden sie eine Fehlentscheidung entsprechend machen, wenn sie sagen würden,
sie nehmen diese Erzeugnisse nicht hinein, weil sie sagen,
also die führen ja nicht zu einer Vollkostenwirkung.
Ich schalte so auf Stückdeckungsbeiträgen. Das wäre eine Fehlentscheidung,
weil sie ja die Fixkosten entsprechend nicht verändern können
An der Stelle, meine Damen und Herren, kommt dann
immer im Grundstudium. Und auch hier mein schönes Beispiel,
was ich ihm erzähle, wo allen das dann auch klar wird.
Ich fange wieder mal an mit der schönen Ostseeküste und den Tagen,
wo wir mal an die Ostseeküste fährt und gegebenenfalls auch mal schaut,
ob es da noch freie Kapazitäten gibt.
Und dann bleibt man vielleicht mal ein oder zwei Tage in einem Hotel dort.
Ja, und das Soße ist mir auch gegangen,
vor ein paar Jahren, wunderbares Wetter,
trafen wir in der Woche auch noch dazu.
Und ich lasse in der Zeitung, es sind noch Restkapazitäten
von Zimmern da. Ich bin natürlich dann hochgefahren nach Timmendorf,
habe in verschiedenen Hotels gefragt, wie ist der Zimmerpreis denn
bei Ihnen
Haben die gesagt, so und so,
sage ich mir zu teuer, viel zu teuer.
Und so weiter. Und dann habe ich beide ein Hotel,
habe ich mal vorgetragen, wir arbeiten sie mit der Deckungsweiterausrechnung.
Die meisten haben mich ganz groß angeguckt und haben da mein
Angebot abgelehnt. Bis ich dann zu einem Hotel kam,
ich will nicht sagen, welches gewesen ist,
wo ein sehr dynamischer Manager dann sofort vorne eine Rezeption war
und ich ihm ein Anliegen vorgetragen hatte.
Und ihm gesagt, sie sind doch auch nicht ausgelastet.
Machen sie mir doch mal ein Angebot. Unter ihren Vollkosten
kalkalkulierten Preis muss das aber liegen. Und dann hat er
mir tatsächlich ein Angebot gemacht, ein Drittel günstiger,
weil der nämlich klimmer war bei Damen und Herren.
Die anderen hatten das nicht
Entsprechend überrissen. Die Fixkosten hatte er. Er hat die Abschreibung auf sein Gebäude gehabt.
Er hat seine Angestellten vor allen Dingen für die Saison eingestellt.
Die konnten dann nicht kurzfristig entlassen. Die haben alle Saisonverträge
, weiß man natürlich, drei, vier Monate.
Dann sind die raus. Und das Einzige, was bei ihm
variabel war für die entsprechenden Zimmer, war natürlich Strom.
Wenn man Fernsehen guckte oder Reinigungskosten oben, gegebenenfalls für das Waschen der Handtücher.
Also hätte er eigentlich so weit runtergehen können, wie seine variablen Kosten sind.
Hat er natürlich nicht gemacht. Hat er aber erkannt.
Wenn er mich jetzt zu einem Preis nimmt,
der unter seinem Vollkosten kalkulierten Preis liegt, Dann hat er
ihnen nur noch einen Teil, um seine Fixkosten abzudecken.
Und insofern sollten sie immer werden unterausgelastete Kapazitäten in der Hotellerie
vorliegen, so argumentieren. Wenn jemand BWL studiert hat,
der wird sofort ihnen sagen, kommen Sie rein,
er will es natürlich genau wie der Manager gemacht haben,
können Sie mal zur Seite treten, wir können uns mal unterhalten.
Natürlich das Argument, was dann kommt,
wenn Sie das laut Hals an dem Tresen machen,
dann sagen die alle,
der bietet ja seine Preise zu oder seine Zimmer zu geringeren Preisen an,
als er draußen ausgehängt hat.
Das heißt also, er wird sich sonst die Preise kaputt machen.
Wir müssen also intern sprechen, ob da
eine Möglichkeit besteht,
Dazu gehen. Und er wird es machen, denn ansonsten
würde er eine betriebswirtschaftliche Fehlentscheidung machen. Also Sie sehen,
wie wichtig es ist, dass man die Deckungsbeitragsrechnung entsprechend verstanden hat.
Und Sie sehen auch hier schon, wo eigentlich die Preisuntergrenze liegt,
wie weit die heruntergehen könnte, der Mann dort an der Rezeption,
der könnte, bis zu den variablen Kosten runtergehen.
Wenn er immer noch einen Euro über den variablen Kosten
in seinem Erlös drin hat, für den Zimmerpreis,
wird er immer noch einen Teil seiner fixen Kosten und führt dazu bei,
dass ein Risiko wenigstens marginal abgedeckt wird.
Also insofern sehen Sie, es geht immer darum,
dass sich diese Fixkosten natürlich nicht beeinflussen kann
In der Situation ist es ja so, wenn der nicht voll ausgelastet ist.
Da muss der eben nach diesen Kriterien dann kalkulieren.
Nun, ich glaube, das war doch wichtig,
dass man sich das mal anguckt und auch versteht das Prinzip.
Wir wollen ja über kurzfristiges Kontodinge sprechen. Nun, Sie sehen natürlich
für kurzfristige Entscheidungen. Nochmal ist natürlich ein Stück Deckungsbeintrag.
Ganz entscheidend. Stück Deckungsbeitrag heißt also, Sie können den
in der Dienstleistungsunternehmen ermitteln für ganz bestimmte Dienstleistungstätigkeiten, Beratungstätigkeit.
Eine Stunde, Sie können Deckungsbeitrag für eine Stunde ermitteln.
Sie können aber auch dann natürlich für Produkte imministriellen Bereich,
das haben wir dann
Insofern sehen Sie ohne Deckungsbeitragsrechnung. Kommen Sie kurzfristig nicht rum.
Und das haben natürlich die Amerikaner in den 30er Jahren sehr schnell erkannt.
Und daraus resultierte eben der Begriff der entscheidungsrelevanten Kosten.
Das sind eben in diesem Fall die entsprechend vermeidbaren Kosten.
Die Kosten, die wegfallen würden. Und deswegen denken Sie
nochmal an Paul Riebel, ist der schon richtig dran?
Der sagt ja, Identitätsprinzip. Alle diese Kosten sind entscheidungsrelevant,
die mit der Entscheidung über das Bezugsobjekt verbunden sind.
Also insofern sehen Sie schon, die richtige Argumentation.
Nun, das wäre also hier
dieser Einstufe-Deckungsbeitragsrechner
Die haben sich aber auch schon sehr früh dann im Kostenrechnungssysteme herauskristallisiert,
auch schon alt, 50er Jahre, 60er Jahre des vollen Jahrhunderts.
Da hat man angefangen, die zu entwickeln,
weil man nämlich da erkannt hatte,
und das sehen Sie hier, dass bei den Einstufenentdeckungsbeitragsrechnen,
Amor von Masse, die ja gesamten Fixkosten,
nun ist trotzdem noch eine Möglichkeit,
gegebenenfalls gibt,
trotzdem Verursachungsbezogene,
andere Objekte im Unternehmen
zu finden
Also, die sehen Produktgruppen, Kostenstellen, Unternehmensbereichen.
Wenn Sie also Bezugsgrößen finden,
die eindeutig diese entsprechenden Basen bögen um Bord, Fixkostenbestandteile darauf zu verrechnen,
dann natürlich können Sie diese amorphe Masse der Fixkosten auch noch entsprechend Verursachungsgerecht zurechnen.
Nun, das führte dann zu dieser stufenweisen Fixkostenrechnung und ich
habe ihn hier als Beispiel die Abbildung 36 mal aufgelistet.
Gucken wir ihnen
die mal rein
Und sie sehen, wie sie sich das vorstellen müssten,
wenn man nun zu solch einer, ja,
differenzierten Zurechnung von Fixkosten kommt.
Sie fangen oben an, netto Verkaufsalyse, minus proportionale Einzel- und Gemeinkosten.
Sie sehen Einzelmaterialkosten und Leistungsabhängige, Fertigungskosten,
dann kämen sie in der Einstufiendeckungsbeiitragsrechnung zu dem sogenannten Produktdeckungsbeitrag,
also Deckungsbeitrag
Können Sie jetzt noch ganz bestimmte Produktfixkosten etwa absorbieren?
Beispiel Zeitabschreibung für Anlagen, auf denen nur ein bestimmtes Erzeugnis
produziert wird. Dann können Sie ja für dieses Erzeugnis,
die auf dieser Anlage anfallenden Zeitabschreibungen dieser Produktgruppe zuordnen.
Dann wären das eindeutig zu ortbare Fixkosten. Dann kommen Sie zum Restdeckungsbeitrag,
Deckungsbeitrag 2. Wenn Sie jetzt in weitere Produktgruppen reingucken,
etwa, typische Segmente, die sie haben.
Ich glaube, im Grundstudium, wenn sich daran erinnern und
das Skriptor nochmal herausnehmen, habe ich ihn von dem Kollegen Eisele.
So ein schönes Beispiel drin, hineingenommen,
wo es um einen Kosmetikhersteller gibt, der dann ganz bestimmte Produktgruppen hatte,
das waren Üle oder andere Bereiche in der kosmetischen Industrie,
wo sie Produktgruppen zuordnen können.
Und wenn sie die Werbekosten nehmen,
die sich auf diese Produkt, mehrere Produktgruppen beziehen,
dann können sie die Fixkosten für die Werbekosten dieser Produktgruppe
zurechnen und sie kriegen einen Restdeckungsbeitrag
Gehen Sie jetzt in die Kostenstellen rein und sagen also,
die Gehälter, der den Kosten stellen, beschäftigten Angestellten,
kann ich dann für die Kostenstelle zurechnen, kriegen Sie Deckungsbeitrag 4,
haben Sie Fixkosten für ganz bestimmte Profitcenter,
die Sie haben im In- und Ausland etwa,
dann kriegen Sie nun entsprechend den Deckungsbeitrag 5 und die restliche Amorpha-Masse,
der sonst hier in Fixkosten, die sich keiner dieser Bezugsgrößen zurechnen können,
die kriegen Sie dann unten als Letzte Größe.
Sie erinnern sich an einen Vortrag von letzter Woche,
da hatten wir auch Beispiele mit stufenweisen Fixkostendeckungsrechnungen, offensichtlich sehr verbreitet sind.
Und sie werden sehen, warum die sehr verbreitet sind.
Sie können nämlich hier in der Analyse eine Untersuchung vornehmen,
bis zu solcher Produktionstiefe, nun entsprechend die Deckungsbeiträge der Erzeugnisse ausreichen.
Das heißt, wann wird denn jetzt ein Deckungsbeitrag negativ,
in welchem Bereich meiner entsprechenden bezugsgroßen Hierarchie?
Also, wann ist der Entdeckungsbeitrag irgendwann hier oder hier negativ? Oder ist es so,
dass nun entsprechend immer positive Deckungsbeiträge nun entsprechend entstehen,
planmäßig oder auf East-Basis, Das heißt also,
sie können eine Produkttiefenanalyse ihrer Deckungsbeiträge hier entsprechend vornehmen.
Und sie sehen, dann kann man natürlich aus strategischer Sicht
entsprechend fragen, was habe ich denn für Maßnahmen?
Und damit bin ich schon im Kostenmanagement. Was habe ich für Werbemaßnahmen,
um etwa bei negativen Deckungsbeiträgen gegenzusteuern, etwa durch die Mengenkomponente bei Werbemaßnahmen,
vielleicht sogar durch Preiserhöhungen, dann natürlich Rationalisierung oder gegebenenfalls,
wenn ich überhaupt nicht konkurrieren kann, auch durch die Unterlassungsalternative,
dann gehe ich eben raus.
Wenn ich also erkenne, dass mittelfristig ich nicht mal bis zu
einer ganz bestimmten Produktive meine Erlöse entsprechend groß genug sind,
um diese Kosten zu decken. Die sehen also,
sie haben eine Möglichkeit, hier eine Produktionstiefenanalyse, ich glaube,
der Begriff ist letzte Woche auch gefallen von Herrn Dr. Sagor,
durchzuführen durch diese stufenweise Analyse, Wirkungsbeiträge.
Aber, meine Damen und Herren, ich setze noch einen drauf.
Sie können natürlich jetzt auch etwas machen, was in jüngerer
Zeit viele Unternehmen als Kostenmanagement betrachten. Sie untersuchen nämlich,
welche Kosten wegfallen könnten bei Kostenmanagementmaßnahmen, wenn man auf die,
ja, auf die Fertigung und den Verkauf von Erzeugnissen verzichtet.
Und Sie sehen, wenn Sie das natürlich stufenweise durchgeführt haben,
dann können Sie sagen, also das Produkt nehme ich raus aus dem Produktionsprogramm.
Welche Kosten fallen jetzt weg? Das sind natürlich zunächst einmal,
wie wir gerade gesehen haben, hier die entsprechenden Variablenkosten.
Die würden wegfallen. Gucken Sie mal, wenn Sie aber Maschinen haben etwa,
auf denen diese Erzeugnisse und nur diese Erzeugnisse produziert werden,
Sie auch die Zeitabschreibung für diese Maschinen vermeiden.
Die würden auch wegfahren. Oder wenn Sie sagen,
Sie haben Werbekampagnen durchgeführt, für eine ganz bestimmte Produktgruppe.
Und diese ganze Produktgruppe geht raus, den fallen natürlich auch dann,
wenn Sie aus den Werbeverträgen mittelfristig rauskommen, diese Fixkosten weg.
Da bin ich mir natürlich schwer wegfallen, der Kostenmanagement,
Maßnahmen sind die gesamten Unternehmensfixkosten. Also etwa die Gehälter des Vorstandes,
den können Sie ja jedenfalls in der Regel nicht entlassen oder beiseitigen,
denn der macht ja diese Maßnahmen. Und insofern sehen Sie,
dass das eine hervorragende Möglichkeit besteht, hier nun entsprechende Kostenmanagementmaßnahmen,
bei Kostenreduktionsentscheidungen durchzuführen oder gegebenenfalls auch bei dem umgekehrten Fall,
wenn Sie expandieren, welche Kosten werden denn jetzt erhöht,
wenn ich eine neue Produktgruppe planmäßig in mein Produktionsprogramm mit hineinnehme.
Also Sie haben die Möglichkeit, etwas über,
das habe ich Ihnen auch hier, glaube ich,
aufgelistet, nicht, wo war es?
Ja, über die Elastizität Ihres Fixkostenblockes zu erfahren.
Wie elastisch ist Ihr Fixkostenblock im Hinblick auf Sprungfixekosten?
Wie können Sie diese Fixkosten bei langfristigen,
kapazitativen Entscheidungen
nun wegbekommen
Und Sie sehen, wenn Sie das natürlich noch im Kostenmanagement,
sage ich Ihnen noch,
wenn wir weiter fortschreiten in der Vorlesung, nach Monaten,
Quartal, halb Jahren, zeitlich also noch sagen,
mit welchem zeitlichem Hintergrund sind, ganz bestimmte Personalkosten abzubauen,
innerhalb der Kündigungsresten,
dann können Sie natürlich auch Ihre Elastizitätsanalyse entsprechend dann noch verfeinern und können sagen,
welche Kostenarten könnten jetzt raus, um mit welchen Bezugszeiträumen.
Also Sie könnten das mit einer zeitlichen Differenzierung dann entsprechend noch kombinieren.
Das ist eigentlich der Vorteil dieser Mehrstufiendeckungsbeitragsrechnung
Etwa sagt, über die Analyse des Fixkostenblockes.
So, jetzt gucken wir uns mal ein Beispiel an.
Einfaches, was ich Ihnen auch aus dem Lehrbuch mitgebracht habe.
Und was das, glaube ich, ganz gut verdeutlicht.
Genau wie gerade eben das Beispiel zur Teilkostenrechnung. Also,
Sie sehen, wir haben ein mehrstufiges Deckungsbeitragsrechnungssystem und haben hier
mal verglichen, die einstufige Deckungsbeitragsrechnung mit der Mehrstufien.
Also, wenn Sie in eine einstufige Deckungsbeitragsrechnung fahren würden in dem Unternehmen,
mit drei Produktgruppen A, B und C,
Haben Sie hier die Netto-Verkaufsanalyse?
3 Millionen, 9 Millionen, 5 Millionen. Und hier
haben Sie die proportionalen Kosten. 800.000, eine Million,
600.000, eine Million. Hier die proportionalen Gemeinkosten,
die variabel sind, 300.000, 500.000, 300.000,
dann hätten sie hier ihren Deckungsbeitrag 1 für die einzelnen Produktgruppen.
A, B und C. Und wenn Sie den aufordieren,
dann wäre der das gesamte Deckungsbeitragsvolumen, können Sie vielleicht hier hinschreiben,
wo die Klammer ist, nicht bei 12 Millionen, 500.000 Euro.
Das wäre das planmäßig im Deckungsbeitragsvolumen in Ihrem Unternehmen
Ihre gesamten Fixkosten in einer Stufe liegen bei 4 Millionen.
Also hätten sie einen Plan gewinnen,
dieser Periode von 8 Millionen 500.000 für ihr gesamtes Produktionsprogramm
ohne natürlich jetzt hier Steuern und sowas zu berücksichtigen,
die noch das noch dazu kommt.
Sie sehen also, meine Damen und Herren,
Sie haben hier die Möglichkeit, in einer Stufe zu entscheiden.
Aber Sie haben die Amor von Masse dieser 4 Millionen hier
unten nicht im Griff, um es salopp zu formulieren.
Sie können nicht sehen, wie die zuzurechnen sind. So,
und jetzt hat man natürlich in diesem Unternehmen das Ziel gehabt,
diese Amor von Masse, diese 4 Millionen doch auf die Bezugsgrößen zu bringen.
Sie sehen nicht auf die Kostenträger, sondern man hat gesagt,
gibt es denn fixe Kostenträger, Einzelkosten? Das heißt also,
das wäre das Beispiel 700.000, 900.000, 400.000,
der 4 Millionen, etwa als fixe Kostenträger, Einzelkosten zuzurechnen.
Das wäre beispielsweise so eine Zurechnung, dass Sie sagen,
diese Kostenbeträge werden die Zeitabschreibungen auf den drei Produktionsanlagen,
wo A, B und C getrennt,
gefertigt werden
Und dann könnten sie sagen, aha,
die 700.000 sind ja für die Produktgruppe A,
die nur auf dieser Fertigungsanlage, auf dieser Fließballanlage gefertigt wird, zuzurechnen.
Die 900.000, auf der Fließbandanlage, die Wu-Hua alleine,
B. Und C natürlich alleine 400.000. Wenn sie natürlich jetzt
eine Fließbandanlage hätten, wo alle drei gefertigt wären,
dann wären so eine sachlich getrennte Fixkostenzurechnung nicht möglich.
Sie sehen schon, dass dann natürlich in der Praxis
die Grenzen gesetzt sind. Sie müssen natürlich sagen,
dass diese Kosten, die sie hier zurechnen,
auch eindeutig auf diese Produktgruppen
zurechenbar sind
So, das geht aber hier,
unsere Hände kriegen ihren Deckungsbeitracht 2. Ober-positiv. So,
jetzt gehen sie in die dritte Stufe hinein und sehen,
da könnten sie vielleicht für A, B eine Werbekampagne.
Machen, planen, ist ja alles planmäßig, kostet 800.000 Euro.
Die gilt für A und B zusammen und sie kriegen dann für diese,
sehen sie gesamte Kostenträgergruppe A und B zusammen, einen Deckungsbeitrag von 6.400.
Bei C kriegen sie keine Zusätzlichen Fixkosten mehr zugerechnet.
Und was von der amorphen Masse jetzt bleibt,
der 4 Millionen, sind die Unternehmensfix,
kosten eine Million 200.000,
die können sie nicht mehr
verursachungsgerecht zurecht
Gut, dass wir jetzt ihre Planmäßige,
Strukturierung des Fixkostenblockes, modellmäßig ganz vereinfacht und dargestellt.
So, und jetzt wird etwa gesagt, es geht uns schlecht.
Im Augenblick haben wir ja noch positive Deckungsbeiträge.
Und jetzt sprechen sie über Kostenmanagementmaßnahmen. Gucken Sie mal,
denen Sie jetzt sagen, im Vorstand etwa,
der fragt den Produktionscontroller, wenn wir A rausnehmen würden,
welche Kosten würden denn wegfallen?
Dann würde er sagen, zunächst einmal,
die Variablen Kosten, die 800.000 und die 300.000,
die würden rausgehen
Ja, was würde noch wegfallen? Ja,
und wenn wir die Maschine dafür verkaufen oder gegebenenfalls,
ja, stillegendlich, da haben die Abschreibungen ja noch verkaufen.
Könnten wir auch noch 700.000 Euro fixe Abschreibungen einsparen.
Von den 800.000 wohl nicht, denn das ist ja ein Synergieeffekt aus A und B.
Also sie wissen ganz genau, die 700.000, die wären vermeidbar.
Und wenn sie das natürlich jetzt noch mit zeitlichen Größen verknüpfen bei so einer Analyse,
in welchem Zeitrahmen kommen sie aus dieser Anlage raus?
Kann ja sein, dass diese Anlage gar nicht ihnen gehört,
die haben sie geleast
Und sie haben einen Ein- oder zwei-jährigen Leasing-Vertrag und können erst in zwei Jahren raus.
Dann müssen sie sagen, ja, die können da sofort vermeiden.
Aber aus dem Leasing-Vertrag kommen wir erst in zwei Jahren raus.
Denn wären diese, kosten die 700.000 nicht sofort abbaubar. Das heißt also,
wenn sie das verknüpfen können mit einer zeitlichen Analyse,
dann haben sie ganz andere Entscheidungsgrundlagen sofort zu sagen,
wie flexibel, wie elastisch ist unser Kostenblock,
wie schnell können sie dann ganz bestimmte Kostenarten aus diesem Kostenblock herauslehnen.
Und das ist natürlich bei einer Präsentation im Vorstand für den Produktionskontroller
natürlich ein optimales Instrument, auch auf Excel zu zeigen,
wie ist die Kostenstruktur, können wir abbauen?
Welche Kosten sind? Fix, welche sind variabel? Welche sind vermeidbar?
Und in welchen Zeitrahmen können sie nun diese Kosten nun abbauen?
Ich spreche mal von abbauen. Das Gleiche ist natürlich umgekehrt,
wenn sie aufbauen. Wenn sie sagen, wir expandieren,
nehmen Produktgruppen rein und so weiter, dann können sie genauso gut sagen,
welche Kosten brauchten wir dann bei Investitionsentscheidungen?
Wie verteilen sich die und könnten einen Nachweis bringen,
wie diese Kosten sich dann auf diese einzelnen Bezugsobjekte nun verteilen?
Dieses System der Mehrstufentdeckungsbeitragsrechnung ist auch von einem bekannten Wissenschaftler,
das war Der Gegenpol in den 50er Jahren ist vor dem Jahrhunderts von Erich Gutenberg,
Konrad Milorobic, hat gelehrt an der technischen Universität in Berlin.
Ein Hochschullehrer eines von alten Schroth und Korn,
der hat seine Doktoranden und Mitarbeiter somit erzählt,
nur in der dritten Person angesprochen.
Beispielsweise so, was denkt er sich dabei, so ein Mist zu schreiben?
Also noch alte Kaiserzeiten, meine Damen und Herren.
Und Konrad Milorobic hat diese stufenweise Deckungsbeitragsrechnung entwickelt,
mit seinem Mitarbeiterakte und seitdem hatten wir das.
Und jetzt ist vor kurzem vor, kurzem vor 15,
20 Jahren, als wir sehr stark über Kosten Management im Controlling gesprochen haben.
Dieses System wieder als Plankosten orientiertes, Kostenmanagementsystem herausgekramt worden von Dortmunder Kollegen.
Und ich habe immer gesagt, das ist der alte Wein
in neuen Schläuchen. Es steckte nichts anderes dahinter,
als die entsprechende stufenweise Deckungsbeitragsrechnung von Konrad Melorovic.
Und wenn Sie meinen, Liebuch gucken, das ist auch ordnungsgemäß zitiert hat.
Also Lehrbuch aus den 70er Jahren ist vor einem Jahrhunderts von Konrad Melorovic.
Ihm ist dieses zuzuschreiben und auch die Idee zuzuschreiben, so etwas zu machen.
Also häufig man ja wieder Mode auf alte Überlegungen
zurück. Und die sind ja sinnvoll, wie sie sehen.
Die sind ja durchaus sinnvoll, eine Elastizitätsanalyse des Friegskostenblockes durchzuführen.
Und es hat mich wieder gewundert, wie gesagt,
dass Herr Dr. Sagger sagt, wir haben so viele Unternehmen,
die also mit einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung arbeiten und auch das Produktionsprogramm dann entsprechend steuern.
Nun mal damit dann eben die Frage, die jetzt dahinter steckt,
wenn sie so ein Kostenrechnungssystem haben, habe ich ihn ja gerade gezeigt,
dann können sie ja nun entsprechend eine Umlage der fixen Kosten nachträglich machen.
Wenn sie Vollkostensätze haben
Wie machen wir das aber bei einer Mehrstufiendeckungsbeitragsrechnung? Da brauchen sie
eigentlich nicht noch einmal zurück in die Kostenstellenrechnung zu gehen,
sondern sie können das mit einem Hilfsverfahren machen und dies hilfst du auf einmal da und Herren,
habe ich auch im Lehrbuch drin und ich habe gerade über Konrad meleorobisch gesprochen,
das habe ich sinngemäß aus seinem 70er-Lehrbuch entnommen.
Gucken Sie bitte mal auf den Kostenträger B. Wir wollen für
den Kostenträger B jetzt eine Vollkostenkalkulation machen und haben eine Aufspaltung
in dieser Kostenstruktur und sie wollen also die vollen Selbststrusten
dieses Kostenträgers B pro Stück ermitteln
Sie wissen, 50 Euro, glaube ich, ist hier unterstellt worden,
haben Sie variable Kosten für ein Stück der Produktgruppe des Kostenträgers B.
Und jetzt die Frage, wie kriegen Sie hier denn
die ganzen 4 Millionen, die Sie hier haben,
kosten denn annähernd, annähernd, verursachungsgerecht auf diesen Kostenträger.
So, da sagt Konrad melorobisch Folgen, jetzt gucken Sie,
hier ist das Beispiel, 50 Euro, wir brauchen Bezugsgrößen,
wir müssen Bezugsgrößen bilden zwischen unseren Kostenkategorien,
fixe Einzelkosten,
umgehen,
beziehen die auf die Proportionalen
Und dann kriegen wir ja früher unsere drei Kostenträger A,
B und C, unterschiedliche Zuschlagssätze zur Verrechnung.
Und jetzt sehen Sie es, der entsprechenden produktbezogenen Fixen Einzelkosten.
Wir hätten also hier eine entsprechende Zurechnung, dass jedes Produkt
der Gruppe A 63,64 Prozent eigentlich durchschnittlich Fixkosten tragen müsste.
Dieser entsprechenden Kostenträger fixen Einzelkosten. B 42,86 Prozent und C
30,77 Prozent
Annähernde Zurechnung dieser Kosten auf den einzelnen Kostenträger. Ja,
jetzt sehen Sie aber, wenn Sie zurückgehen,
dann hätten wir das Problem gelöst, diese Kosten,
fixen Kosten auf das Erzeugnis zu bringen mit dem Zuschlusssatz.
Was ist aber mit den 800.000 und was ist mit den 1 Millionen 200.000,
da sagt der gute Melorovic und das ist auch einsichtig,
da brauchen wir eine andere Bezugsgrößenhierarchie.
Wir müssen also die fixen Kostenträgergruppen, Einzelkosten auf die proportionalen Selbstkosten dieser Gruppe verteilen.
Denken Sie also an die 800.000 Euro Werbekosten als Beispiel für
die beiden Produkte der Gruppe A und B.
Und dann müssen sie das beziehen auf die gesamten proportionalen Selbstkosten aller Produkte.
Und sie kriegen, wenn sie die entsprechenden Zahlen,
die ja gehen, aus dem Beispiel hervor einsetzen,
einen weiteren Zuschlagssatz von 26,66 Prozent. So,
und sie sehen mal Damen und Herren,
wenn sie das nun machen und haben vorher die Zurechnung entsprechend
der 800.000 und machen hier die Zurechnung der letzten 1 Million 200.000.
Hier haben sie 25 Prozent indem sie hier 26,6 Prozent und rechnen jetzt auf die eindeutig.
Und das ist ja nur eindeutig möglich bei den proportionalen Selbstkosten,
die Zurechnung. Diese Prozentsätze der Fixkosten zu,
können sie auch agieren, die entsprechenden Prozentsätze,
dann kommen sie auf die klaren Selbstkosten pro Stück dieses Produktes B mit 97, 26 Euro.
Das heißt, sie brauchen gar keine Kostenstellen bezogene Umlage der
fixen Kosten durchzuführen und kriegen hier also eine entsprechende Ableitung auch für die Kostenträgerstückrechnung.
Also wenn sie wollen, dass eine vereinfachte Parallelkalkulation,
habe ich hin und wieder mal in Klausuren gestellt, Frage,
wie können Sie denn hier entsprechend eine Zurechnung der fixen Kosten mit Zuschlagssätzen bei der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung durchführen?
Sie müssen natürlich auch daran denken, weshalb die Zurechnung der fixen Kosten,
ich will es mal drastisch ausdringen, ausdrücken, Lebensnotwendig ist für die Unternehmen.
Denn wenn sie an die internationale Rechnungslegung denken oder sie denken
auch an die HGB-Rechnungslegung oder denken auch an die steuerrechtliche Rechnungslegung,
da sind sie ja verpflichtet,
ihre auf lagerbefindlichen Fertigen und unfertigen Erzeugnisse und auch selbsterstellte Anlagen mit Herstellungskosten zu bewerten und der Gesetzgeber,
der handelssteuerrechtlich und auch internationale Gesetzgeber, sagt nicht,
variable Kosten als Bestandsbewertungsgröße, sondern Fixkosten.
Und deswegen haben sie dann immer die Verpflichtung, auch hier,
wenn sie ein Teilkostenrechnungssystem haben und aus diesem Teilkostenrechnungssystem für Handelssteuerrechtliche Zwecke,
die Herstellungskosten abzuleiten, natürlich eine Vollkostenumlage.
Eine nachträgliche Umlage der Fixkosten durchzuführen. Und insofern ist natürlich interessant,
die Fragestellung akzeptiert, Mein Damen,
der akzeptiert die Finanzverwaltung, jetzt werde ich interdisziplinär,
passt uns mal auf,
akzeptiert die Finanzverwaltung etwa diese im Beispiel durchgeführte nachträgliche Umlage der Fixkosten mit der Kalkulation,
dass die Selbstkosten so ermittelt werden.
Das dürfte kein Problem sein. Das ist verursachungsgerecht zugerechnet.
Jeder steuerliche Betriebsprüfer müsste das akzeptieren,
wenn man in einer entsprechenden Teilkostenrechnung nun eine nachträgliche Fixkostenumlage durchführt,
nach den Einkommensteuerrichtlinien ist das ja geregelt,
dass sämtliche Fixkostenarten dann Gemeinkosten fix sind
Fertigungsgemeinkosten, Verwaltungsgemeinkosten fixe, dank zugerechnet werden müssen.
Gibt es auch einen neuen Alass, glaube ich.
Da gibt es kein Wahlrecht mehr nach dem steuerlichen Erlass auf
die Verwaltungsgemeinkosten bei der Aktivierung in der Steuerbilanz zu verzichten.
Das gibt es nur noch in der Handelsbilanz.
Auch die verässt sagen ja, sie müssen die Verwaltungsgemeinkosten aktivieren.
Also insofern ist ein großer Druck da, auch aus Teilkostenrechnungssystemen,
die Vollkostenumlage durchzuführen. Und dann ist die nächste Frage,
wenn Sie dieses vereinfachte Umlagesystem nehmen,
was ich Ihnen gerade eben näher gebracht habe,
also dieses hier, dass sie nicht in die Kosten stellen gehen,
sondern dass aus der gestuften Struktur, Entscheidungsstruktur ableihen, abzuleiten,
wäre damit etwa der Wirtschaftsprüfer oder auch der steuerliche Betriebsprüfer einverstanden.
Es richtet sich ja danach, je nachdem,
wie hoch die Gemeinkostenumlage sind dann, ja auch der entsprechende steuerliche Gewinn,
der dann der Körperschaftssteuer oder Gewerbesteuer unterworfen wird.
So, und ich kann Ihnen das mit Sicherheit sagen,
denn ich habe diesen Vortrag,
den ich Ihnen jetzt hier so vorhalte mit den Beispielen,
jahrelang bei der Fortbildung der Großbetriebsprüfung in der Bundeswehrverwaltungsakademie
in Brühe gehalten,
vor steuerlichen Betriebsprüfern
Und habe denen jedes Mal die Frage gestellt, würden Sie das akzeptieren für die Steuerbilanz? Und Sie haben gesagt,
also diese Umlage überhaupt keine Probleme,
denn das ist verursachungsgerecht und das würden wir,
wenn das natürlich konstant über mehrere Jahre beigehalten wird,
Methoden, Bestimmtheit nicht und Methoden, Stetigkeit,
heißt das ja in der Bilanzierung,
nach der Methoden Stetigkeit beibehalten wird und nicht geändert wird,
haben wir keine Probleme,
auch so ein vereinfachtes Verfahren zur Ermittlung der steuerlichen Herstellungskosten zu akzeptieren.
Und ich vermute mal, dass der Wirtschaftsprüfer ähnlich argumentieren.
Deswegen mein Damen und Herren, schönes Thema für eine Masterarbeit,
Ableitung, Herstellungskosten der bilanzrechtlichen Herstellungskosten aus Kostenberechnungssystemen.
Da könnten Sie mal vorgehen, dass bei einer flexiblen Plankostenrechnung zu zeigen,
einer Deckungsbeitragsrechnung und dann nächste Woche oder übernächste Woche auch aus einer Prozesskostenrechnung.
Also wer so eine interdisziplinäre Arbeit plant, kommen zu mir,
das kann man auch wunderbar dann mit Excel-Beispielen,
so wie ich Ihnen das gezeigt habe,
dann im Anhang mal zeigen und kann vielleicht auch zeigen,
wenn Sie wollen, wie das geprüft wird,
mit welchem Prüfungstechniksmethoden.
Also ein, glaube ich, schönes, interdisziplinäres Thema,
wenn Sie später mal diesen Bereich Controlling, Rechnungswesen, Prüfungswesen Handelssteuerbilanz hinein wollen.
Also als Angebot. Nun, mein Name, Bernd,
dann haben wir das auch eben noch besprochen.
Jetzt, was noch aussteht, ist natürlich,
wie sieht das mit der laufenden Kontrolle aus,
in der Deckungsbeitragsrechnung, in der Plankostenrechnung.
Da habe ich Ihnen mal ein Beispiel mitgebracht. Und das Beispiel,
was ich angekündigt habe, ist das Beispiel zu den Bullmaschinen.
Will das mal Ihnen erklären anhand des Beispiels?
Sie müssen natürlich sehen, dass Sie jetzt als Controller
in diesem Unternehmen
eine Betriebsergebnisanalyse durchführen
Und diese Betriebsergebnisanalyse muss natürlich in der Lage sein,
auf Planbasis, auf Sollbasis und auf East-Basis die entsprechenden Ergebnisse,
am besten am Ende des Monates, zu liefern.
Und das zu tun für die Bohrmaschinen,
für die Wartungsstunden und für das gesamte Produktionsprogramm.
Und Sie sehen das Unternehmen, hat eine Einstufe der Deckungsbeitragsrechnung. So,
jetzt sehen Sie die Plangrößen, die wir ja schon angesprochen haben,
hier drin für die Bohrmaschinen und die Durchkalkulierung, können Sie alles nachvollziehen.
Hier für die Wartungsstunden Und dann die Istgrößen,
bei den Istgrößen müssen sie wissen, dass darunter stellt worden ist,
geht auch hervor, dass 650 Bohrmaschinen verkauft worden sind.
Nicht die Menge, die man geplant hatte.
In der Periode schuhe ein Preis von durchschnittlich nur 400 Euro.
Aber sie konnten ihren vorkalkulierten Preis nicht halten. Sie hatten da
so eine Abweichung in der Absatzmenge und sie haben eine Abweichung gehabt im Absatzpreis.
So, und das Gleiche natürlich auch bei den entsprechenden Wartungsstunden.
Da haben sie bei den Wartungsstunden 1010 Euro nun als entsprechenden Stundensatz realisieren können, also lagen über den 99-Euro vor kalkulierten Beträgen. So,
und jetzt sehen Sie,
können Sie sehr schön für das Management natürlich auf einer DIN A4-Seite,
nach dem Vorgabe des Ehemaligen Präsidenten Reagan,
danach reagieren ja etliche Controller immer noch,
ich will die Weltlage auf einer DIN A4-Seite jeden Morgen sehen und das sagt Ihnen dann auch der Vorstand,
ich möchte die Weltlage auf einem Euro auf einem Excel-Sheet sehen,
pro Monat können Sie ihm das als Informationslieferant des Controllers nun aufbereiten und Sie sehen,
hier haben Sie die Abweichung,
Plan ist Umsatzabweichungen in Stück und Stunden minus 7,1.
Wird natürlich sagen, woher kommt denn das? Diese 7,1,
diese negative Abweichung. Und dann wollen sie natürlich wissen,
wie viel Prozent dieser Abweichung sind jetzt auf die Mengenkomponente zurückzuführen und
wie viel Prozent dieser Abweichung sind auf die Wertkomponente zurückzuführen.
Und da müssten sie eigentlich nur Folgendes machen.
Sie müssten nun entsprechend rechnen und das können sie auch nachvollziehen
und sehen das auch in der Fußnote indem sie Folgendes machen.
Sie haben hier die 13,4 Prozent. Das ist der
gesamte Nettoverkaufserlös. Hier haben Sie die Mengenkomponente,
also wenn Sie rechnen, minus 13,4 minus minus 7,1.
Kommen Sie genau auf 6 Prozent. Und die 6 Prozent
zeigen ihnen an, dass das natürlich eine Abweichung ist,
die nun in dem Preis liegt.
Die Preisabweichung ist, dass sie also diesen Netto-Absatzpreis nicht erreichen können.
Genau das Gleiche können Sie für die Kosten machen,
gucken Sie sich das mal an, ist alles negativ.
Hier bei den Wartungsstunden ist das alles positiv,
also das Segment Bohrmaschinen ist problematisch
Im Endeffekt bei der Analyse und das haut ihnen natürlich
auch das Gesamtergebnis ziemlich zusammen und gucken Sie mal an,
die liegen mit minus 80,1 Prozent im Deckungsbeitrag im Betriebsergebnis unter ihrem Forecast.
Also desaströs, was in dem Monat passiert ist. So,
und jetzt kann er ansetzen,
der entsprechende entsprechende Verantwortliche im Top-Management kann sagen,
wir müssen natürlich im Bereich der Umsatzerlöse was machen,
wir müssen im Kostenbereich was machen, Kostenmanagement-Methoden.
Kurz um, Sie haben eine transparente Möglichkeit, Mengen und wertmäßige absolute,
unprozentuale Abweichungen für eine Betriebsergebnisanalyse pro Monat oder pro Quartal so entsprechend aufzubereiten.
Die sehen also nicht nur im Bereich der Kosten,
wie ich Ihnen das gezeigt habe, ist es eine differenzierte Analyse,
Verbrauchsabweichung, Beschäftigungsabweichung, Preisabweichung möglich.
Sie haben hier auch eine Möglichkeit, eine Absatzmengenpreisabweichung zu ermitteln.
Und auch eine Analyse der Erlöse durchzuführen und können natürlich dann direkte Strategien entwickeln,
besprechen und können sehen, wie sich also ihre Zahlen dann nun verhalten.
Sie sehen mal Damen und Herren, Aufgabe des Controlling,
ich bringe es mal zum Schluss auf den Punkt, ist natürlich eine Informationsaufbereitung.
Das muss der Controller kennen. Deswegen heißt es ja Controlling and Accounting.
Sie müssen sowas entsprechend spezifisch nach Bezugsgrößen nun auflisten,
um dann aus diesen Ergebnissen dann die entsprechenden Zahlen abzuleiten.
Gucken sich das zu Hause im Einzelnen mal an,
mit denen gucken, lesen das im Buch nochmal nach,
dann wird Ihnen natürlich klar, wie man hier vorging.
Und wenn Sie das natürlich jetzt noch erweitern,
in Richtung einer Stuhlfixkosten, also einer Stufenweisendeckungsbeitragsrechnung, und das noch dranhängen,
dann hätten Sie sogar noch einen Entscheidungstableau die Abbaumöglichkeit des Fixkostenbloggers,
der ist ja erheblich.
Schauen Sie mal hier, der Fixkostenblock liegt ja so bei
120.000 in dieser Gesellschaft pro Monat und da könnte man vielleicht
auch an der Analysen der Abbaufähigkeit der Fixkosten noch arbeiten,
wenn das möglich ist.
Also es gibt verschiedene Ansatzmöglichkeiten für Kostenmanagementsmaßnahmen in diesem und auch Erfolgsmanagementmaßnahmen.
Also Controlling ist in erster Linie mal Informationsaufbereitung und zeigt ihnen
nochmal sehr schön, da brauchen Sie kein großes SHP-Programm,
das können Sie alles aufbereiten mit einem Excel-Sheet
Auch da sind Sie herzlich eingeladen, das zu machen.
Auch so eine Aufbereitungsanalyse für Ihre Masterarbeit. Kommen Sie,
wie gesagt, zu mir, dann können wir das alles besprechen.
Nur bei Damen und Herren, in Ihrem Ergebnis bleibt mir
nur noch zu sagen, das haben Sie für das gesamte Unternehmen gemacht.
Sie können natürlich jetzt auch, oder komme ich nur mal
darauf zurück, können Sie vielleicht zu Hause mal machen.
Am Beispiel sich klar machen, dass das natürlich eine Kalkulation für
die beiden Kostenträger ist, auf Planbasis. Wenn Sie jetzt die einzelnen Korrespondierenden ist Größen dagegenstellen,
ist es sogar möglich für die einzelnen Kostenarten pro Kalkulkulationseinheit auch noch eine Abweichungsanalyse,
soll, ist beziehungsweise Plan ist bezüglich der Verkaufsanalyse,
der Grenz Selbstkosten und auch der Stückdeckungsbeiträge zu machen und auch der Vollkostenerfolge zu machen,
also sie können das auch, diese Soll-East-Vergleich,
den ich Ihnen gerade für das gesamte Unternehmen gezeigt habe,
natürlich dann auch für die beiden Erzeugnisarten,
für die Bohrmaschine und die Wartungsstunden machen
Habe ich Ihnen jetzt hier nicht mehr gezeigt. Im Lehbuch
ist das aber auch nochmal dargestellt. Da können Sie dann
auch eine Abweichung zwischen planen und isst. Und Sie sehen,
war natürlich anhand der Zahlen aufgrund der desaströsen Lage in diesem Beispiel bei den Bohrmaschinen,
dass Sie da immer negative Abweichungen haben,
während bei den Wartungsstunden eigentlich alles im grünen Bereich ist.
Also auch hier sehen Sie anhand des Beispiels eine Produktdifferenzierte Analyse
ist natürlich wichtig bezüglich der Kostenarten, um zu sehen,
wie Ihr Produktsegment tickt.
Und was Sie dann segmentbezogen für Mittelfrist, hier langfristig die Entscheidung ableiten,
was Sie aus dem Produktionsprogramm rausnehmen oder wo Sie also mit Kostenmanagementmaßnahmen nun eingreifen können.
Also, mein Damen und Herren,
vielen Dank für die Aufmerksamkeit bis in 14 Tagen