Musik Musik Musik Musik Musik Musik Musik Musik Das ist ja oft,
dass wir in Filmen dürfen, ob er da auftritt.
Und jetzt darf ich dir einen guten Vorschlag erwünschen.
Sie haben das Wort bitteschön. Vielen Dank, Professor Freitag.
Kann man mich gut hören? Ja, herzlich willkommen zur Veranstaltung
oder zu unserem Vortrag Bedeutung der Kostenrechnung für die interne und externe Berichterstattung.
Mein Name ist Björn Sackau. Ich bin Senior-Manager pro Kurist
bei der Firma 19 Young oder EY, wie wir uns jetzt nennen,
beschäftige mich sehr stark mit Themen des internen Rechnungswesens,
der Kostenrechnung, mit einem starken Branchenfokus auf den öffentlichen Sektor.
Allerdings auch sehr viel in anderen Bereichen gemacht. Insofern dort
auch diesen Bezug zum Thema Konzernrechnungswesen und Konzern sozusagen konzernrechnung.
So, wie sieht die Agenda aus, die ich Ihnen
mitgebracht habe? Wir möchten erst mal sprechen über aktuelle,
immer noch aktuelle Herausforderungen für die Unternehmensberichterstattung,
werden dann auf zwei Themenblöcke kommen,
nämlich einmal die Kostenrechnung in der internen Berichterstattung.
Da ist ein bisschen allgemeiner, theoretisch beleuchten und dann mal
durch ein Praxisbeispiel auch durchgehen, was für Sie sicherlich interessant ist.
Wie gehen wir, EY in so einem Projekt auch vor?
Dann im zweiten inhaltlichen, wesentlichen Block Kostenrechnung in der
externen Berichterstattung
Wo es auch einfach einen Link gibt,
dieses Instrumentes der Kostenrechnung eigentlich ja eher,
so haben sie es vielleicht gelernt, fokussiert auf das interne Rechnungswesen,
aber es gibt dort auch sehr starke Links in das externe Rechnungswesen.
Und das werden wir hier noch einmal aufzeigen. Auch da
einige allgemeine Aspekte und dann ein kurzer Blick sozusagen in die Praxis.
Ja, so sieht die Agenda aus.
Kommen wir also im ersten Punkt zu dem Thema
aktuelle Herausforderungen für die Unternehmensberichterstattung
Das ist im Allgemeinen so, dass wir schon feststellen können,
dass die Anforderungen an die Unternehmenssteuerung in den letzten Jahren,
nicht nur 15 Jahren, sondern mittlerweile sehr viel länger,
eigentlich kontinuierlich gestiegen sind.
Und die Unternehmenssteuerung braucht natürlich entsprechende Instrumente oder die Unternehmensführung,
um das Unternehmen oder auch den Konzern zu steuern,
die auch sehr stark auf dem Thema Berichtswesen aufbauen,
also eine entsprechende Berichts- und Informationsversorgung,
um dann auch
entsprechende Entscheidungen treffen zu können
Was sind die Komplexitätstreiber? Oder was sind die,
die Anforderungstreiber, die wir da sehen? Das ist einmal
eine steigende Komplexität und Wettbewerbsintensität, Technologiefragen und so weiter.
Denken Sie an Unternehmen wie Nokia, die vor einigen Jahren
noch unangefochtene Marktführer waren und mittlerweile um ihr Überleben kämpfen.
Wir haben da also sehr, sehr starke, mittlerweile Brüche durch Technologie.
Wir haben Diskontinuitäten, technologischer, aber auch anderer Natur, Unsicherheiten.
Wir haben das Thema Wertorientierung, Kapitalmarkt und natürlich auch Anforderungen durch die internationale Rechnungslegung.
Also ein ganzer Blumenstrauß an Themen an Kralbern für Komplexität und für Anforderungen,
die auch die Informationsversorgung für das Management, die Unternehmensführung natürlich immer herausfordernder gestalten.
Wir haben das Thema auch vor einigen Jahren schon mal uns angeschaut,
eine entsprechende Befragung durchgeführt oder durchführen lassen.
Und Sie sehen auch dort im Grunde genommen zwei wesentliche Treiber für Herausforderungen im Finanzbereich. Das ist einmal das Thema externe Regulatorien,
also Änderungen zum Themen wie Billmock,
jetzt schon einige Jahre alt,
aber Star Wars ergeben sich wesentliche Anforderungen,
Herausforderungen für den Finanzbereich und sie haben natürlich Anforderungen des Managements an das Finanzreporting und die Steuerung,
also wieder diese beiden Sichten,
einmal externe Berichtsanforderungen,
die sich dann auch in erhöhten Anforderungen an die
interne Berichterstattung niederschlagen
Eine weitere Frage, die im Rahmen dieser Studie erhoben wurde,
war die Frage danach,
wie die Erwartungen an den Finanzbereich in der Zukunft sich gestalten.
Also wohin geht die Reise für den Finanzbereich,
wo muss der entsprechende, wo muss der CFO sein Team,
die Finanzbereiche nachsteuern.
Das ist zum einen das Thema Versorgung mit Finanz- und Betriebsleistungsinformationen,
also das Zusammenbringen von finanziellen Kennzahlen und Betriebsbereichen
Kennzahlen. Wir haben häufig oder wir erleben das auch häufig als Berater,
dass wir relativ stark isoliert sehen,
Finanzberichterstattung auf der einen Seite und dann möglicherweise das Ganze auch kombiniert,
dann mit er non-monetären Kennzahlen.
Also das ist eine Anforderung, die steigt.
Ein zweites Thema ist dann auch nicht nur das Datenliefern,
sondern auch das Thema Geschäftsunterstützung. Also wir sehen insgesamt oder
wir beobachten insgesamt seit einigen Jahren auch und wir propagieren das auch,
sich ändern eine Rolle eigentlich an den Finanzbereich,
insbesondere auch an den Controlling-Bereich, weg von dem Beim Maranien,
Datenlieferanten, der Zahlen liefert und so weiter, ja,
sondern hin zu einem Berater, einem Berater der Unternehmensführung,
der auch, sagen wir mal, Insights liefert,
der auch näher am operativen Geschäft ist und dementsprechend auch vom Management eher als Berater wahrgenommen wird.
Das ist eine Rollenänderung, die sich auch aus veränderten Anforderungen
einfach ergibt. Wie sehen diese Anforderungen jetzt aus?
Am Beispiel oder im Hinblick auf die Berichterstattung
Wir haben da eigentlich verschiedene Dimensionen, die wir uns anschauen.
Wir haben einmal die Dimension des Umfangs, zum Zweiten wie der Häufigkeit
und zum dritten auch die der Geschwindigkeit. Also die Erwartungen,
die Anforderungen an die Unternehmensberichterstattung gehen dahin,
dass sie zum einen umfangreicher wird, umfangreicher, nicht unbedingt,
was jetzt die Informationsflut im Sinne von Quantität betrifft,
sondern umfangreicher auch im Sinne von qualitativ, qualitativer,
was einfach was zum Beispiel das Thema Verständlichkeit beinhaltet,
aber auch, was das Thema Vergleichbarkeit beinhaltet.
Also mehr ist hier,
hilft hier nicht unbedingt oder viel hilft nicht in dem Bereich,
sondern in dem Bereich hilft sogar manchmal weniger, aber intelligenter.
Intelligenter heißt dann auch, mehr zukunftsorientiert. Das heißt,
nicht nur in den Rückspiegel schauen,
sondern auch Forecasts oder Frühindikatoren berichten, die halt gewisse Geschäftsentwicklungen voraussehen.
Und es heißt auch oder ein Aspekt ist auch,
dass es da um das Thema Veröffentlichung geht,
wesentlicher finanzielle und nicht finanzielle Ergebnisgröße
Häufigkeit spielt eine Rolle, also eine laufende Berichterstattung.
Wir haben, Sie sehen das an verschiedenen Zeitscheiben,
die wir da mal dargestellt haben, monatlich quartalsweise halbjahresweise.
Also auch da geht der Trend dahin, häufiger zu berichten,
dann vielleicht schlanker, aber schlanker, was die Quantität betrifft,
aber dafür häufiger, um einfach auch schneller diesem Management-Feedback zu initiieren.
Denn dieses Controlling ist ja letztendlich so ein Kreislaufprozess.
Und in diesem Kreislauf müssen wir ja an geeigneter Stelle auch Informationen Speisen,
auch zeitnah, um denn auch entsprechende Reaktionen zu provozieren,
sprich irgendwo muss gegengesteuert werden und so weiter und dafür auch eine höhere Häufigkeit der Berichterstattung.
Und schneller, das heißt, dass Berichtserwartungen,
Erwartungen des Managements an den Finanzbereich dahingehend,
dass sie nicht 20 Tage nach Ultimo sozusagen ihren Bericht sehen,
sondern durchaus schon zwei, drei Tage später,
wenn es sich realisieren lässt.
Es geht auch dahin, das Instrumente der Realtime-Berichterstattung an Relevanz gewinnen.
Das geht einher, auch mit technologischen Entwicklungen.
Vielleicht haben Sie schon mal von SAP Hana gehört.
Das ist jetzt ein sozusagen neuer Technologie-Basis, die einfach es ermöglichen soll. So mal am Beispiel dieses einen ERP-Herstellers,
die es ermöglichen soll, aus einer Vielzahl an transaktionalen Daten,
also Daten, die irgendwo in dem Datenbanken eines großen ERP-Systems versteckt sind,
sehr viel schneller Informationen rauszuziehen, einfach durch schnellere Technologie,
sodass sie nicht mehr drei Tage auf den Bericht warten,
weil der so viele Daten durchwühlen muss, sondern dass sie das innerhalb weniger Minuten oder sogar Sekunden hinbekommen.
Also, dass einige gestiegene Berichtsanforderungen umfangreicher,
häufiger schneller als Stichworte in dem Bereich und ja,
was haben jetzt, was hat das Thema Berichterstattung mit Kostenrechnung zu tun,
ganz einfach, die Kostenrechnung ist die Basis,
das Fundament im Grunde genommen auf dem dann auch entsprechende Berichtsinformationen
geliefert werden können
Spiegeln wir das mal mit den internen Anforderungen an die Berichterstattung.
So geht es darum, über eine Konzernkostenrechnung den Prozess der Leistungserstellung und Verwertung
auch über mehrere Standorte oder rechtliche Einheiten hinweg derart darzustellen,
als wäre es eine wirtschaftliche Einheit.
Wir haben des Weiteren das Thema Konvergenz,
also in der Herstellung der Abstimmbarkeit von internen und externen Ergebnisrechnungen
Es hat sehr viel mit der Akzeptanz zu tun,
weil sie es immer schwerer erklären können,
dass sie intern womöglich ganz anders berichten und steuern,
als sie externe Daten rausgeben.
Und wir haben externe Anforderungen an die Berichterstattung,
wo die Konzernrechnung, wo die Konzernkostenrechnung eine Rolle spielt,
nämlich im Bereich der Segmentberichterstattung, wo sie einfach auf Kostenrechnungsinformationen zurückgreifen,
fast müssen, um auch entsprechend berichten zu können.
Und auch im Bereich des Umsatzkostenverfahrens,
auch da müssen sie auf ein Instrument des internen Rechnungswesens,
originär des internen Rechnungswesens, also der Kostenrechnung zurückgreifen,
um da entsprechend berichtsfähig zu sein.
Also da der Link zwischen dem Thema Berichterstattung auf der
einen Seite und Kostenrechnung beziehungsweise Konzernkostenrechnung auf der anderen Seite.
Das war der Bogen,
der uns von dem Thema Herausforderungen in der Unternehmenssteuerung über das
Thema Berichtswesen hin zur Kostenrechnung,
Konzernkostenrechnung gebracht hat
Im nächsten Punkt möchte ich sie jetzt durchführen durch das Thema Kostenrechnung in der internen Berichterstattung,
also wie welche allgemeinen Aspekte sind in diesem Kontext zu berücksichtigen.
Und wir haben, wir müssen einfach sagen, dass wir,
wenn wir über Kostenrechnung sprechen oder wenn wir über Konzernkostenrechnung sprechen,
dass wir da schon, sagen wir mal,
in der Anforderung im Bereich der Konzernkostenrechnung in einer neuen Dimension sind,
im Vergleich sagen wir mal, zur Kostenrechnung auf ein Einzelunternehmen betrachtet.
Die Herausforderung besteht nämlich da drinnen, die Konzernperspektive Letztendlich hinzubekommen,
also den Konzern als eine wirtschaftliche Einheit darzustellen,
wo doch in einem Konzern durchaus die Wertschöpfung ja über ganz unterschiedliche Einzelgesellschaften verteilt sein kann.
Und vor dem Hintergrund gilt es dann,
wirklich Produkte aus Konzernsicht zu definieren,
nicht Produkte aus Sicht der Einzelgesellschaft, sondern aus Konzernsicht,
Kostenkategorien, also zum Beispiel fixe variable Kosten,
Einzelkosten,
Gemeinkosten,
entsprechend der Konzernperspektive herauszuarbeiten und auch Konzernherstellungskosten
Herauszuarbeiten, also sowas wie Zwischengewinne und so weiter entsprechend zu eliminieren.
Das Ganze bedarf einem des Themas Vereinheitlichung,
darauf kommen wir noch und bereit, Kosten, Arten,
Kostenstellen, Kostenträgern, um überhaupt diese Vergleichbarkeit und Konsolidierbarkeit herzustellen.
Es bedarf der Gestaltung von Verrechnungspreisen zwischen den Konzerneinheiten,
für Steuerungszwecke, die nämlich durchaus von den rechtlichen Anforderungen und Strukturen
abweichen können und es bedarf eine Gewährleistung der Abstimmbarkeit der Kostenrechnungsdaten die sich aus der Konzerninnenorganisation ergeben,
mit den Finanzbuchhaltungsdaten der Außenorganisationen des Konzerns, also der rechtlichen Einheit.
Das als einige Herausforderungen in diesem Bereich. Kommen wir vertieft mal
zu dem ersten Punkt, Herstellung der Konzernperspektive, also der Betrachtung des Konzerns als wirtschaftliche Einheit. Das ist beispielhaft theoretisch hier auf dieser Abbildung dargestellt. Schauen Sie auf die linke Seite,
wo sie drei rechtliche Einheiten sehen, eine Vertriebseinheit,
eine Produktionseinheit und eine Service-Einheit, die an einem Konzernprodukt arbeiten,
gemeinsam, die aber in diesem Wege Zwischenprodukte erstellen,
also zum Beispiel einzelne Dienstleistungen werden von der Serviceeinheit bereitgestellt,
die Produktionseinheit nimmt denn Dienstleistung auf,
ist für den Herstellungsprozess zuständig und die Vertriebseinheit nimmt denn das Fertige gut auf und ist dafür zuständig,
es sozusagen zu vertreiben und das ist eine Sicht der Dinge,
die sich der rechtlichen Einheiten zwischeneinander spannend und für die Steuerung des Konzerns spannend ist dann natürlich die Frage,
wenn ich von diesen rechtlichen Einheiten abstrahiere und mir überlege oder überlege,
wie sieht das Ganze eigentlich aus einer imaginären,
gemeinsamen Einheit Konzern aus, wo ich dann die Herausforderung habe,
um zum Beispiel so etwas wie die Selbstposten zu ermitteln,
die originären Kostenkategorien weiterzugeben, also im Prinzip aus Konzernsicht zu sagen, was sind eigentlich jetzt Variable ein oder was sind Variable Kosten, was sind Fixekosten um dann entsprechend auch für die Steuerung aussagefähig zu sein.
Denn sie wissen oder haben gelernt, zum Beispiel das Thema fixe Variable kosten,
die Variablen kosten, sind ja letztendlich dafür ausschlaggebend,
was ich mir zumindest kurzfristig als Preisuntergrenze vorstellen kann.
Und das muss natürlich aus Konzernsicht gesehen werden,
weil der Konzern gesteuert wird, zumindest ist das die Sicht des Managements.
Und es ist vielleicht weniger interessant, was die prallen,
was die kurzfristige Preisuntergrenze für eine Serviceeinheit XY ist,
als die Gesamtsicht auf den Konzernen.
Das ist theoretisch, denke ich, klar und klar darstellbar,
der Teufel steckt dann im Umsetzungsdetail das Ganze auch entsprechend in Konzepte und in IT dann auch umzusetzen.
Darauf kommen wir nachher noch etwas genauer. Wir hatten,
ich springe eine Folie zurück, wir hatten gesagt,
also Herstellung der Konzernperspektive habe ich ihm gezeigt.
Der zweite Punkt ist dann Vereinheitlichung der Kostenrechnungssystematik
Das ist dann im Grunde genommen die Voraussetzung. Also diese Konzernperspektive bekomme ich nur hin,
wenn ich gewisse Grundlagen schaffe und diese Grundlagen bestehen in einer Vereinheitlichung,
in einem einheitlichen Kostenrechnungsmodell, was denn über alle rechtlichen Einheiten,
die ich so habe in meinem Konzern,
überzustülpen ist oder wo eine entsprechende Einheitlichkeit darzustellen ist.
Also was wir als Berater relativ viel machen, ist genau so etwas,
dass wir Konten planen, Abgleiche machen oder Konten planen, Vereinheitlichungen.
Denn stellen Sie sich vor, ein Konzern kauft ein neues Unternehmen,
muss es integrieren und das kommt tagtäglich minütlich vor, dass das passiert.
Stellt sich einfach die Frage, wie kriegen wir das in unserer internen Steuerung integriert?
Und dann geht der Weg ganz klar über eine Vereinheitlichung,
also dass dort entsprechende Kontenpläne vereinheitlicht werden, dass dort Kostenstellen,
Strukturen oder Logiken, nach denen Kostenstellen gebildet werden,
vereinheitlicht werden und das auch entsprechende Kostenträgerstrukturen vereinheitlicht werden.
Sie kennen ja aus ihren Kostenrechnungsvorlesungen sozusagen die drei Schichten der klassischen Schichten der Kostenrechnung,
die Kostenartenrechnung, also welche Kosten fallen an,
die Kostenstellenrechnung,
also wo fallen Kosten an,
wo es denn vor allem um das Thema Gemeinkosten geht und die Kostenträgerrechnung,
also für welche Produkte letztendlich fallen Kosten an und in all diesen Dimensionen braucht es,
um wirksam zu einer Konzernkostenrechnung zu kommen,
einer Vereinheitlichung
Hier ist noch mal verdeutlicht in der Folie, dass wir
einfach ein Auseinanderlaufen haben können zwischen der Innen- und der Außenorganisation.
Also in der Innenorganisation kann es sein, dass sie ganz anders steuern.
Also Management-Einheiten bilden, die überhaupt nichts mit der rechtlichen Struktur eines Konzerns zu tun haben.
Dass sie im Grunde genommen zu steuernde Einheiten haben,
zum Beispiel eine Produktionsgesellschaft oder eine Produktionseinheit, die über zwei rechtliche Gesellschaften,
aus welchen Gründen auch immer, historisch gewachsene steuerliche Gründe,
was auch immer einem da einfallen mag, sozusagen gebildet werden.
Und der mag jetzt auch den Fall geben, dass sie
innerhalb einer Gesellschaft wiederum verschiedene Management-Einheiten haben. Wir haben einfach,
oder stellen wir fest, ein Auseinanderlaufen zwischen der rechtlichen Sicht,
also der GmbH XY, und der Management der Steuerungssicht,
also wie die Konzernführung ihrer einzelnen Segmente beispielsweise steuern.
Und die Konzernkostenrechnung ist dann ein Instrument, diese Management-Sicht trotz
der unterschiedlichen rechtlichen Verteilung oder der Verteilung auf verschiedene rechtlichen Einheiten herzustellen.
Und ganz wesentliche Fragen zu beantworten, nämlich, welche Konzernprodukte sind profitabel?
Über alle Gesellschaften hinweg sozusagen als eine Sichtweise.
Wo liegt die kurzfristige Preisuntergrenze für bestimmte Konzernprodukte und zwar nicht
aus der Perspektive des einzelnen Unternehmens, sondern aus der Konzernperspektive?
Lohnt sich die Eigenfertigung im Konzern oder sollen Produktionsschritte ausgelagert werden
Also auch da diese klassische Make-or-Buy-Entscheidung aus Konzernsicht.
Und auch welche Produktionsschritte sollen in welchen Konzerneinheiten durchgeführt werden?
Das sind so wesentliche Fragen, die es zu beantworten gilt.
Und man kann sagen,
dass die Konzernkostenrechnung die gleiche Entscheidungsunterstützung für die Konzernführung bieten soll,
wie die, sagen wir mal,
klassische Kostenrechnung auf der Einzelunternehmensebene
Das Ganze hört sich, wenn man in der Theorie erstmal und in betriebswirtschaftlich sinnvoll an,
aber betriebswirtschaftliche Ideen brauchen immer auch eine, wie auch immer,
geartete technische Umsetzung. Und mit anderen Worten, das,
was man sich theoretisch überlegt und auch praktisch in unseren Projekten,
was wir uns überlegen, das müssen wir auch immer daraufhin abklopfen,
ob das Ganze auch technisch technisch umsetzbar ist,
ob man in irgendeiner Form eine Chance haben,
das Ganze dann auch lebbar zu machen,
also für alle Beteiligten mit machbarem Aufwand zu bewältigen.
Und in diesem Kontext spielen natürlich heute,
die nicht nur heute, sondern seit vielen Jahren,
wir entsprechen den ERP-Systeme, also Enterprise, Resource,
Planning-Systeme, eine Rolle, die das Thema unterstützen sollen,
die Abbildung,
die sie hier sehen,
die reflektiert so
eine Struktur in SAP
Wie würde man oder wie organisiert man eine Kostenrechnung in SAP?
Und da gibt es auch in SAP verschiedene Organisationseinheiten,
hinter dem dann auch Stammdaten stecken, die zu organisieren sind.
Und sie sehen rechts und in links das Thema CEO steht für Controlling,
FI steht für Finanzen, also für den Buchhaltungsbereich, für den Buchhaltungsbereich Finanzbuchhaltung.
Und die Organisationsstruktur, in die sie im System hinterlegen können,
so, dass sie definieren können, einen Ergebnisbereich,
einen sogenannten Ergebnisbereich, der sich über viele,
über viele rechtliche Einheiten manifestieren kann, die rechtlichen Einheiten,
die werden in SAP mit Buchungskreisen entsprechend abgebildet in der Regel.
Und in einem Ergebnisbereich können sie Ergebnisobjekten,
können Produktgruppen sein, können Regionen sein,
können sie nach einer gewissen Logik definieren,
Ergebnisse oder Erlöse und Kosten gegenüberstellen und damit auch ein entsprechendes Ergebnis.
Sie können auch in dem Bereich
eine Deckungsbeitragsrechnung bis zu einem gewissen Grad abbilden
Weiß ich nicht, wann. Und da sind wir
im Bereich des Kostenreinnungskreises, sind Themen wie Verrechnungen,
also untereinander interne Leistung, das Thema interne Verleistungsverrechnung abbilden.
Das machen Sie über einen Kostenrechnungskreis im SAP,
unseren Kostenrechnungspreis, können Sie über verschiedene rechtliche Einheiten definieren.
Also Sie tun so, als würde das alles innerhalb einer Einheit stattfinden,
obgleich ist, auf verschiedene Unternehmen aufgeteilt ist.
Und in der untersten Ebene haben Sie dann die unterste,
ist jetzt nicht irgendwie hierarchisch wertend gemeint,
sondern das ist die Finanzbuchhaltungsebene, wo Sie einfach sehr streng,
auch nach rechtlichen Einheitenverfahren und die entsprechenden Buchungskreise zu definieren.
Aber schon auf der Ebene müssten wir einen entsprechenden einheitlichen Kontenplan hinterlegen,
damit das Thema Konzernkostenrechnung beispielsweise auch funktionieren kann.
Der Ausflug in die Technik geht insofern weiter, weil oder etwas vertiefter,
weil der Kostenrechnungskreis eines modernen ERP-Systems, also hier Beispiel SAP,
im Grunde genommen die Funktionen einer vollständigen oder vollstufigen Kostenrechnung beinhaltet.
Eine Kostenrechnung so, als würden sie die über eine Einheit
betreiben und gleich ist auf mehrere rechtliche Einheiten eigentlich verteilt ist.
Sie haben verschiedene Elemente dort in so einer Konzernkostenrechnung.
Sie haben ein Gemeinkostencontrolling, das ist das,
was lehrbuchartig der Kostenstellenrechnung am nächsten kommt
So dass es noch erweitert ist, um andere Kontierungselemente.
Sie können auch so eine Art Prozesskostenrechnung dort implementieren.
Also dann würden sie nicht statt kostenstellen, Prozesse oder Prozessschritte
kontieren oder auch Gemeinkostenaufträge. Aber das sind Details. Von
der Idee her ist dieses Gemeinkostencontrolling im Grunde genommen die Kostenstellenrechnung.
Wobei wir dann in der Produktkostencontrolling auf die Kostenträgerrechnung kommen und
in der Ergebnisrechnung dann auf Dinge wie zum Beispiel eine Deckungsbeitragsrechnung
nach verschiedenen Sichtweisen
Also, was man sagen kann, ist,
dass die Kostenrechnungsdaten im ERP-System wirklich über eine sehr differenzierte Information
oder über sehr differenzierte Informationsmöglichkeiten verfügen, nämlich über eine Analyse,
der sich im Unternehmen oder Konzern vollziehenden Kostenflüsse Standardauswertungen sowie aber auch Berichte über außerordentliche Fragestellungen und Aufgaben.
Also wirklich Analysen über Fertigungstiefen beispielsweise, Wertschöpfung und so weiter.
Möglichkeiten auch Daten direkt nach der Erfassung interaktiv zu analysieren und
ihre Entstehung bis auf die Belegebene zu verfolgen.
Aber auch hierarchische Analysen durchzuführen, also zum Beispiel in den Kostenstellen
Knoten oder Gruppe reinzugehen und das Ganze runter zu paskadieren.
Das ist jetzt keine Werbeveranstaltung für etwaige Softwarelösungen,
sondern was wir hier einfach nur deutlich machen, wollen,
ist, dass die Anforderungen an die Konzernkostenmeinung, die da sind,
dass die heute auch mit entsprechenden Instrumenten auch zu bedienen sind.
Also dass die Instrumente da sind, es zu tun.
Wir stellen fest, dass, sage ich mal,
diese Konzernsicht auf die Kostenrechnung immer noch nicht so stark ausgeprägt ist,
sondern dass die Kostenrechnungssicht sich doch häufig noch auf einzelne Unternehmen vollzieht und propagieren da auch hier durchaus eine andere Wicht auf die Dinge.
Kommen wir zu einem Praxisbeispiel in dem Bereich, zur Konzernkostenrechnung. Ich will das Beispiel jetzt nicht all detail durchgehen,
was ich Ihnen gerne zeigen würde, ist,
in welchen Schritten wir,
wenn wir als Berater mit einer gewissen Herausforderung dort konfrontiert werden,
wie wir dort rangehen und erspar es mir deshalb,
sage ich mal, auf die Einzelheiten der Problemstellung hier einzugehen,
sondern würde ihnen einfach mal zeigen,
was für Projektphasen wir haben und in welchen Schritten wir
arbeiten und wie dann auch mögliche Arbeitsergebnisse aussehen können
Grunde hat ein Projekt immer, wenn man so will,
drei wesentliche Phasen. Die erste Phase ist so eine Art
Initialisierungsphase. Die zweite Phase ist dann eine Analyse,
Phase und auch schon eine erste Grobkonzeption, also Ideen,
Richtungen, die das Ganze gehen kann.
Und die dritte Phase ist dann sozusagen die Feinkonzeption,
wo einzelne Maßnahmen ausgearbeitet werden
Fünf Beratungsunternehmen haben sicherlich zehn verschiedene Vorgehensmodelle. Die können sie
aber im Grunde alle auf diese drei letztendlich fundamentalen Schritte zurückführen.
Nur manchmal ist es ein bisschen ausdifferenzierter und so weiter.
In so einem Projekt kommt es immer darauf an,
zunächst einmal die Projektziele zusammen mit einem Mandanten zu definieren.
Also ein gemeinsames Verständnis zu haben, was läuft hier falsch
in der Konzernkostenrechnung, was sind beispielsweise die Ziele,
die wir verfolgen.
Dann wird der Umfang der Projektumfang festgelegt
Es wird das Analysevorgehen mit dem Kunden,
Mandanten besprochen und dann am Ende ein detaillierter Projektplan erstellt.
In der Analyse und Konzeptionsphase geht es dann über verschiedene Medien
oder über verschiedene Formen der Informationsbeschaffung, hauptsächlich Interviews,
Dokumentensichtung, aber auch Workshops und so weiter.
Wesentlich ist jetzt in unserem Kontext auch, also Konzernkostenrechnung,
dass wir uns mit Schnittstellen und Einstellungen der relevanten IT-Systeme
befassen und dann ein erstes Grobkonzept entwickeln,
also Stoßrichtungen,
in die
eine Lösung gehen kann
Und wenn man sich für eine Stoßrichtung entschieden hat,
dann wird diese in einzelnen Konzepte oder in der Einzelkonzeption mit Maßnahmen versehen und diese Maßnahmen dennoch entsprechend definiert. Wir haben jetzt in einem Beispiel,
was Sie hier sehen, mal ausgewertet,
wie zum Beispiel oder wo zum Beispiel Inkonsistenzen im Berichtswesen bestehen,
was wir dann, sagen wir mal, auf eine,
wie auch immer, geartete Art und Weise optisch deutlich machen,
dass beispielsweise im Bereich, nehmen wir mal das Thema,
was jetzt in der Spalten- oder in der Zahlenstruktur sind,
Erlösminderungen, dass dort, sag ich mal, im Eilbericht beispielsweise Inkonsistenzen aufgetaucht sind zu anderen Berichten, die geliefert werden.
Dass der eine Bericht nicht zu dem anderen passt.
Das ist eigentlich schlecht, weil wenn dann verschiedene Leute im Unternehmen
mit verschiedenen Berichten sich unterhalten, eigentlich eine unterschiedliche Sprache sprechen.
Und diese Inkonsistenzen sind häufig, haben hier einen Ursprung,
den häufig, wenn man sehr viel tiefer,
nämlich zum Beispiel im Bereich von irgendwelchen Logiken in der Kostenrechnung
Was wir dann auch häufig machen, sind entsprechende Konzeptionen in Richtung beispielsweise Konzernen, Deckungsbeitragsrechnungen, wo Sie hier mal ein Beispiel sehen. Sie kennen es ja,
es gibt einstufige Deckungsbeitragsrechnungen, es gibt mehr stufige Deckungsbeitragsrechnungen,
die Logik, die Sie da in der Theorie lernen,
die ist hochpraxisrelevant, weil genau diese Dinge dann auch umgesetzt wurden an diesem Beispiel,
sehen Sie es, dass wir dort mal eine fünfstufige Deckungsbeitragsrechnung entworfen haben,
wo sie zunächst einmal sozusagen auf der ersten Stufe die Fertigungseinzelkosten abziehen,
dann sind sie vom netten Umsatz pro Produkt,
dann sind sie beim Deckungsbeitrag 1, dann geht es weiter,
wo sie die Fertigungsgemeinkosten, Materialgemeinkosten abziehen, Deckungsbeitrag 2,
dann die Vertriebs- oder die Forschungs- und Entwicklungskosten und die Vertriebsvertriebsorganisation oder Vertriebskosten,
dann sind sie beim Deckungsbeitrag 3.
Was kriegen sie noch hin? Vielleicht bist du auch Produkte runtergebrochen,
dann sind sie im Bereich der Verwaltungsgemeinkosten und da ist es dann einfach
nicht mehr vernünftig aufschlüsselbar auf verschiedene Produkte und sind dann im Grunde genommen beim Deckungsbeitrag 4,
das nur als ein Beispiel.
Gut. Ich überspringe einige Folien, um im Zeitfenster
zu bleiben und würde nämlich gerne mit Ihnen noch besprechen,
das Thema Kostverrechnung in der externen Berichterstattung.
Ich denke, das, was klassisch,
was sie klassisch gelernt haben, ist,
dass die Kostenrechnung dass man Instrument des internen Rechnungswesens ist.
Also ein Steuerungsinstrument für das Management. Das ist auch der
primäre Zweck. Nichtsdestotrotz ist es so, dass die Kostenrechnung
auch in der externen Berichterstattung gewisse sozusagen Hilfsfunktionen oder Hilfszwecke zu erfüllen hat.
Und ein wesentliches Thema in diesem Bereich ist das Thema Segmentberichterstattung.
Sie wissen, dass Kapitalmarktorientierte Unternehmen nach IFRS 8
nach einer entsprechenden Segment-App Berichterstattung verpflichtet sind
Diese Segmente sind nach einer gewissen Logik auch aufzustellen.
Und diese Logik orientiert sich schlicht gesagt,
auch an der internen Steuerungssicht des Unternehmens,
also der sogenannte Management Approach, sowie das Unternehmen intern steuert.
So soll auch nach außen berichtet werden,
was natürlich sehr viel mit Transparenz zu tun hat,
weil sie dann im Grunde genommen auch transparent machen,
nach welcher Logik auch die Unternehmensführung,
oder der Konzernführung
auch den entsprechenden Konzern steuert
Die Herausforderung besteht dann natürlich wiederum darin zu gucken, wie die Segmente,
nach denen gesteuert wird und die rechtliche Struktur übereinander passen.
Denn wir erleben es häufig,
dass die rechtlichen Einheiten und die entsprechenden Segmente einfach nicht deckungsgleich sind,
sondern wir sprechen dann häufig auch von sogenannten Zebra-Gesellschaften,
weil sich die Segmente Man könnte sozusagen wie so ein Zebra,
also ein Streifen, wie Streifen über die verschiedenen rechtlichen Einheiten ziehen.
Und da sind wir wieder beim Anfang,
wo es dann darum geht, auseinander zu sortieren,
die rechtliche Sicht auf der einen Seite und die Segmentbericht oder
die Segmentsicht auf der anderen Seite
Auch da oder gerade in diesem Bereich ist es so,
dass dieses Thema Konzernkostenrechnung und die Abbildung der Konzernkostenrechnung in dem ERP-System
hier wieder am Beispiel SAP, einfach eine große Hilfe ist,
diese entsprechende Segmentsicht auch herzustellen,
denn sie können entsprechend einen Kostenrechnungskreis bilden, also so tun,
als hätten sie eine Einheit über verschiedene rechtliche Einheiten.
Diese Buchungskreise, die Sie dort unten sehen,
das sind die rechtlichen Einheiten, die Sie haben.
Also die Gesellschaft 1 oder die Gesellschaft A, B,
C, D sehen Sie hier in den Buchungskreisen abgetragen.
Und in den Daten des ERP-Systems können Sie diese Einzelinformationen
sozusagen zusammennehmen und in einem Konzern Kostenrechnungskreis, der denn,
wenn Sie so wollen,
die Vereinigungsmenge dieser einzelnen Buchungskreise darstellt,
Haben also sozusagen einen Datentopf und aus diesem Datentopf können sie
sich dann auch entsprechend bedienen und sagen, okay,
diese und jene Kostenstellen beispielsweise gehören zu meinem Segment 1 und
jene gehören zu meinem Segment 2 und jene gehören zum Segment 3. Ja,
genauso wie die Kostenträger, die sie auch dort entsprechend zuordnen können.
Wichtig ist, in diesem Kontext noch die Verrechnungslogik zwischen den entsprechenden Kostenrechnungsobjekten,
die zu überprüfen ist, weil sie,
weil wir immer wieder feststellen, dass Verrechnungslogiken,
die zunächst mal auf einer Einzelgesellschaft abzielen,
dann in der Konzernsicht möglicherweise zu anderen oder unklaren Ergebnissen führen.
Also es geht zum einen darum,
dass bei der Gestaltung von Verrechnungen zwischen den Kostenrechnungsobjekten,
also verschiedenen Kostenstellen,
beispielsweise zu berücksichtigen ist,
inwieweit dadurch auch die korrekte Kosten- und Erlöszuordnung
zu den Segmenten beeinträchtigt wird
Die Kostenrechnungsobjekte sollten so definiert werden,
dass sie auch klar einem Segment zugeordnet werden können.
Also eine Kostenstelle, die irgendwie eine Twitter-Funktion zwischen zwei Segmenten hat,
ist einfach schwierig. Wir brauchen da eine Eindeutigkeit.
Es müssen auch klare Buchungsregeln implementiert werden, welche Buchungskreise,
mit welchen Konten, auf welche Kostenrechnungsobjekte kontiert werden.
Also das Thema geht auch sehr stark in die Buchhaltung rein.
Sie wissen, Buchhaltung ist eine Service-Funktion für das Controlling.
Die Daten, die dort erhoben werden,
die werden im Controlling weiterverarbeitet und sind eine sehr,
sehr wichtige Datenkarte
Grundlage. Also man kann diese Themen, Controlling,
Buchhaltung heute selten, selten, völlig isoliert voneinander betrachten.
Dann geht es um entsprechende Gruppenberichterstattung, wo die Segmentdarstellung dann
über entsprechende Kostenstellen, Gruppen dargestellt werden kann.
Und dann ist es so, dass diese aus der Kosten,
aus diesem Kostenrechnungsberichten generierten Segmentergebnisse dann auch zum Gegenstand der
Segmentberichterstattung werden
Sie haben auch im SAP die Möglichkeit, das,
was sie in ihrer Kostenrechnung machen,
statistisch noch in so einer Art Schattenbuchhaltung, sagen wir immer,
in einer anderen Datensicht noch zu führen.
Das ist eine Profitcenter-Sicht, nur dass sie das Stichwort dort mal gehört haben,
ohne dass sich da jetzt euren Detail darauf eingehen möchte.
Vielleicht noch ein Praxisbeispiel, auch in diesem Fall ein Telekommunikationsunternehmen,
Festnetz,
Mobilfunk und Internet
600 Millionen Euro Umsatz aus verschiedenen lokalen Telefongesellschaften hervorgegangen und
sehr dezentral organisiert und eine Börsennotierung damals als Fernziel geplant.
Börsennotierung heißt Kapitalmarktorientierung, heißt auch die Möglichkeit oder die Notwendigkeit einer entsprechenden Segmentberichterstattung.
Das war also der Auslöser des Projektes. Es ist häufig so,
dass Unternehmen, die sich Richtung Kapitalmarkt orientieren,
dann einfach in ihrem Rechnungswesen sehr, sehr viel machen müssen,
um dort die entsprechenden Berichtsanforderungen auch zu erfüllen.
So auch in diesem Fall, wir haben die üblichen Projektphasen auch dort durchlaufen.
Und was in dem Fall der Lösungsansatz war, war,
dass wir durch eine Reorganisation letztendlich der Kostenstellenlogik dahin gekommen sind,
auch eine entsprechende Segmentierung hinzubekommen. Da gab es einfach Kostenstellen,
die vorher nach einer anderen Logik geschnitten waren,
diese Logik War der Art,
dass zum Beispiel eine Kostenstelle für Privatkunden und Geschäftskunden und Carrier-Services zuständig war,
das sind die Segmente, nachdem das Unternehmen gesteuert wird und das dementsprechend auch zu berichten ist.
Und wenn sie dann einzelne Kostenstellen haben, die mehrere dieser Segmente berühren,
haben sie natürlich an der Stelle immer ein Problem,
später die isolierten Zahlen für ein Segment auch herauszuarbeiten.
Und insofern war in dem Fall die Herausforderung, bestand darin,
die entsprechende die entsprechenden Kostenstelle neu zu sortieren und entsprechenden Kostenstellenknoten zuzuordnen,
sodass dann ein Bericht,
der diese entsprechende Struktur hatte und nach Segmenten entsprechend aufgeteilt war,
auch entstehen konnte.
Das, meine Damen und Herren,
war ein paar Fondswitt durch das Thema Konzernkostenmeinung.
Ich glaube, an der einen oder anderen Stelle waren wir
schon recht tief im Detail.
Insofern Bin ich gespannt auf Ihre Fragen und danke Ihnen erstmal für Ihre Aufmerksamkeit.
Herr Locker, sag auch erstmal herzlichen Dank für diesen anschaulichen Preis des Kurt rein.
Wenn ich kurz mal zusammenfassen darf,
Sie haben alles an Begriffen