Ja, sauer und ich sind angetreten, ein bisschen zu reflektieren,
hinsichtlich der Aufgabe und des Standings des Hochschulischen Projektleiters im Rahmen und Campusmanagement-Einführungen.
Mein Name ist Jörg Kupinski-Tube vom Zentrum Forschentwicklung,
wenn dort als Projektleiter tätig, unter anderem im Bereich Campusmanagement,
IT-Versorgung und zuständig intern auch für die deutige IT-Versorgung.
Versorger kann von den Cheologics. Und ja,
wir haben
diesen Vortrag zusammengestattet
Ein Projekt ist eben typischerweise ein Vorhaben,
das verhältnismäßig Konflex ist und auch relativ neuartig.
Bis es ausgestattet mit begrenzt und finanziellen, personellen und sachlichen
Ressourcen. Es ist typischerweise teamorientiert, also keine One-Man-Show und
typischerweise ist es ja auch zu einig, befristet.
Wie sieht das denn tatsächlich raus? Bezogen,
nun auf einen Composs-Münchmen-Anführung. Es ist relativ verhältnismäßig komplex,
man recht begrenzte finanzielle personelle und aufs Abtliche Ressourcen zur Verfügung.
Man ist in der Hochschule in einem Team involviert.
Das lässt sie nicht alleine lösen,
aber hin sich der zeitlichen Befristung ist das Fragezeichen durchaus berechtigt.
Denn typischerweise hat man einen Anfangspunkt. Die Frage ist aber in der Tat,
wann endet ein solches Campus-Management-Projekt, beendet es überhaupt?
Oder entwickeln sich im Laufe der Anwendung, es sistiert sich
immer wieder neue Anforderungen, die dann auch integriert werden müssen?
Also insofern würde ich dazu tendieren, zu sagen,
ja, es ist im Prinzip ein Projekt,
aber es ist halt eben nicht seitlich befristet.
Als Instrument gilt dann eben das Projektmanagement,
Anforderungen eines solchen Projektes in den Griff zu bekommen.
Dazu ist typischerweise ein systematischer Prozess der Organisation,
Planung und Besteuerung sowie der Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen erforderlich,
um eben dieses Projektziel zu erreichen.
Die Aufgaben eines Projektleiters sehen demzufolge laut dem Project Management Institute vor,
dass man sich um das Integrationsmanagement zu kümmern hat.
Das ist, darunter ist zu verstehen, eben der Projektauftrag,
die Integration und die Koordination dieses Projektes innerhalb der Hochschule
Es sind Änderungen, Change-Requests zur Hand haben,
auch sind Abnahmen und der Abschluss des Projektes darunter zu verstehen.
Ebenso aber auch Fragen, das ist ein Datenschutzes,
wie kann man halt jemand sagt, ich glaube aus dem Management-Projekt,
auch datenschutzrechtlich sicher integrieren.
Ein weiterer Teilbereich des Breakmanagements ist eben das Umfangsmanagement,
da geht es eben um Anforderungen,
um die Inhalte und Ziele des Projekts,
das Terminmanagement ist klar,
man muss alle Meilensteine definieren und man muss die
dazu erfreulichen Termine koordinieren
Das Kostenmanagement ist sehr wichtig, indem man halt eben einerseits
die Aufwendung im Kostenblick behält und das Budget einhält,
die Qualitätsmanagement innerhalb dieses Projektes,
kleine wichtige Anforderungen und mit Einschränken auch das Personalmanagement.
Da ist man ganz projektleiter in einer Matrix-Organisation,
typischerweise ein bisschen eingeschränkt und hat eben kleine Personalverantwortung.
Aber es ist eben schon von genuinem Interesse das Projektteam weiterzubilden,
zu entwickeln und eben auch die Stimmung genau des Projektteams sicherzustellen
Kommunikationsmanagement ist ein ganz wichtiger Teilbereich im Rahmen des Hochschulens im
Campus Management. Da geht es halt eben darum,
regelmäßig mit dem Stakeholder eines Projektes zu kommunizieren und auch zu motivieren,
sind typischerweise Dauereinblößprojekte relativ lange und es ist auch mit relativ großen Veränderungen halt der Hochschule verbunden.
Daraus abbietet man auch das Risikomanagement, so wird es rachten,
indem man halt eben potenzielle Risiken identifiziert und analysiert hinsichtlich ihrer Reichweite und dann eben versucht,
die sind ja die Kommunen der Stelekom.
Und last not least ist dann eben auch das Beschaffungsmanagement eine
wichtige Teilaufgabe, wo es eben um das Vertragsmanagement geht.
Die besonderen Herausforderungen an einer Hochschule unterscheiden möglicherweise eine
solche Campus-Management-Einführung von ähnlich ambitionierten Projekten in der Industrie.
Typischerweise findet man halt eben in Hochschulen eine hohe dezentrale Verantwortung vor.
Das wird sagen, dass eben die Fakultäten, Fachbereiche häufig eigenständige Prozessabläufe verfolgen.
Wir haben hinzu das Phänomen oder den Anspruch der Wissenschaftler hinsichtlich Forschung,
Lehre befreit zu sein und sich weitestgehend autonom dort gerieren zu können.
Daraus gesagt hat eben ein starkes,
autonomes Selbstverständnis der Fakultäten und der Lehrenden insgesamt,
was es nicht gerade einfach macht im Zuge eines Campus Management Projektes,
wo es eben darum geht, hochschulweit Prozesse ein bisschen zu standardisieren,
dazu einklangen zu erzielen.
Die Hochschule ist typischerweise eine Gremien-Institution, wo eben sehr viele
Entscheidungen durch verschiedene Instanzen gehen und beschlossen werden müssen.
Das führt eben dazu, dass Dinge eben mal nicht schnell
entschieden werden in aller Regel. Dann haben wir da den
vielleicht an der einen oder anderen Hochschule etwas antagonistische,
sich gegenüberstehenden Bereich der Akademie oder der Akademiker und des administrativen Bereichs.
Wir haben darüber hinaus, wie eben schon angedeutet,
eine relativ starke Heterogenität von Kernprozessen über die gesamte Hochschule.
Das heißt, vier Fakultäten, Fachbereiche, handhabender Studiengangsmanagement unterschiedlich
innerhalb einer Hochschule, die Studienberatung ist anders organisiert.
Und das führt eben auch zu einem relativ umfassenden Abstimmungsbedarf.
Und wir haben dazu zur LEU dieser Kernprozesse eben oftmals auch sehr unterschiedliche IT-Lösungen,
die dann im Rahmen eines Campus-Managements-Projekts als typischerweise zu vereinheitlichen versucht
werden.
Ja,
danke Jörg
Einen wunderschönen guten Tag, Matthias Sauerrank, mein Name.
Jörg, ich bin begeistert, du hast ihn sahgefüllt.
Finde ich super. Danke an euch. Vielleicht kurz zu
meiner Person. Ich leite den Bereich Campus-Management der Creologics AG,
die Creologics AG, hat 300 Mitarbeiter,
sitzt in der Schweiz und in Deutschland.
Wir sind Hersteller eines Campus-Management-Systems, das Gänsefleisch,
das ist Seelix Evento und machen eine Stundenplanung,
das ist der Ceelix Evento Planer.
Wir haben auf Projektleitung Ein bisschen einen Helikopterblick, weil wir sind Hersteller.
Bin ich ehrlich. Also wir sind Hersteller und schauen eigentlich von außen
in die Hochschule. Und ich habe ihnen mal besondere,
besondere Aufgaben aus unserer Sicht mitgebracht,
so häufig auch in Hochschulen ja verloren gehen,
vergessen gehen oder manchmal einen starken Fokus brauchen.
So, wenn wir uns das anschauen,
dann finden sich eigentlich auf der ersten Folge, ja,
die beiden Stichwörter, das ist Definition, Projektdefinition,
was möchte ich überhaupt erreichen?
Gibt es die vielleicht schon? Hat jemals schon eine Idee
? Möchte ich ein Cambusmanagement einführen? Und in welche Bereiche
zieht sich dann alles
Brauche ich eine Personalverwaltung,
dass ich die vielleicht über ein Drittprodukt abbilden und vergleichen?
Das heißt, der erste Schritt und meiner Meinung nach auch
sehr wichtigen Schritt, dass man sich das Projektumfeld anzuschauen.
Das heißt, welche Umsysteme habe ich aktuell? Ich muss als Projektleiter,
muss ich wissen, welche Umsysteme kommen alle immer in Cambus-Management-Systemen?
Und ich höre manchmal von Hochschulen,
dass am Wochenende auf dem Netzwerk-Traffic mehr los ist als unter der Woche,
weil am Wochenende vor allem Schnittstellen laufen und sich das austauschen.
Da ist also eine hohe
Interaktions- und Integrationsrate
Der andere Punkt betrifft immer Projekte,
Planung und hier haben wir ganz wesentliche Herausforderungen eines Projektleiters.
Das sind zum Beispiel, dass wir Liefertermine haben,
ein Hersteller hat auch Liefertermine, die muss man beachten.
Wir arbeiten natürlich nicht auf der grünen Wiese,
sondern haben im akademischen Umfeld stets ein möglicherweise Semestertermine zu beachten.
Danke. Steht Silvestertermine zu beachten? Müssen also eigentlich
genau planen, wann wir jetzt eine Studierendenverwaltung aktiv schalten oder
wann wir ein GoLife einer Prüfungsverwaltung planen
So, interessant und spannend an der Stelle.
Ist das zu laien, zu laut oder zu leise?
Von der Lautstärke, super. Es kommt nochmal
eine Jackette. Ja, da muss ich mich entschuldigen,
beziehungsweise das Weiterschieden, das war der Herr Skorupinski.
Wir leben an der Stelle natürlich in zwei Welten.
Wir haben eine Verwaltungswelt und wir haben eine akademische Welt einer Hochschule,
die auch völlig unterschiedliche Terminabhängigkeiten haben. Das trifft natürlich Dinge,
so Budget und Finanzierung und dergleichen, aber auch ich sag mal,
Hochkonjunkturphasen, wenn eine Verwaltung ordentlich zu tun hat,
hat zum Beispiel für eine Emmatokulation und eine Einschreibung, ist es häufig so,
dass der Lehrbetrieb still steht oder zumindest in der vorlesungsfreien Zeit sich befindet.
So, wenn wir dann mal weiterschauen, was haben wir noch?
Qualitätsmanagement? Ja, die Datenqualität der Daten aus Cambus-Management-Systemen
ist für uns immer eine Herausforderung. Ich denke,
die einzelnen Hochschulen begreifen Campus-Management-Systeme, zu Beginn des Projektes,
vor allem auch erstmal unter dem Status.
Wir müssen unsere Daten bereinigen und die Qualität unserer Daten sicherstellen.
Welche Daten wollen überhaupt haben? Möchten wir nur neue Bachelor-Studiengänge haben
und lassen vielleicht die alten Diplomstudiengänge außen vor? Das ist der eine Bereich,
unter anderem Bereich, wir merken häufig,
dass ein einmal angefangenes Berichtswesen und daraus folgend dann,
ich sag mal, die Vorbereitung später für den Regelbetrieb im Projekt,
wenn man das so auf eine Kurve zieht, immer abnimmt.
Da sehen wir auch eine Herausforderung für einen Projektleiter
Du hattest das gerade schon erwähnt, Jörg, Personalmanagement,
befindet sich bei Einführungsprojekten in der Regel in der Matrix-Organisation.
Das heißt, sie bekommen also ein Projektteam,
was unterschiedliche Arbeitsorte hat, was unterschiedliche Zeitverfügbarkeiten hat,
was unterschiedlich qualifiziert sind.
Und das ist, und das müssen sie erstmal arbeitsfähig machen.
Das heißt, zu Beginn stellen sie sich die Frage,
habe ich einen gemeinsamen Arbeitsort?
Wie kann ich das Tagesgeschäft von dem Projektgeschäft bei den Mitarbeitern
Und auch das ist ein ganz wesentlicher Punkt,
weil viele Mitarbeiter haben natürlich ein Tagesgeschäft,
die sind in anderen Projekten eingebunden, haben Verwaltungsaufgaben oder Lehraufgaben.
Und eine Projektarbeit wird dann häufig zu einem Hobby.
Wir merken häufig, dass Kommunikationsprozesse und Kommunikationsmanagement ein ganz,
ganz entscheidender Faktor ist. Weil sie müssten die Erfolge,
die sie haben und die Misserfolge eigentlich in die Hochschule tragen.
Und reden Sie ruhig drüber, wenn was schiefgelaufen ist.
Weil so schaffen wir sie Transparenz und so
schaffen sie Vertrauen
Dann ist das Campus-Management-System nicht irgendwie was abgekapseltes oder eine Helikopter,
der über der Hochschule schwebt,
sondern eigentlich wirklich tief in der Hochschule drin.
So. Und zum Schluss eigentlich noch zwei, für mich sehr wichtige Punkte.
Das ist einerseits das Risikomanagement. Ich erwarte eigentlich von einem Projektleiter,
dass er in die Ecken schaut,
die er nicht beherrscht oder nicht genau durchschauen kann.
Er muss also die Taschenlampe nehmen und sich genau
um jene Punkte kümmern,
wo er unsicher ist
Und dazu gehört auch ein Risikomanagement, also das dort einzubinden.
Und letztlich natürlich neben Lieferantenzeiten, das muss man absprechen,
in dem Falle. Und wir als Lieferanten haben natürlich Lieferfristen.
Wir haben einen Release-Prozess, sind auch an bestimmte Termine gebunden.
Und abschließend noch das Stakeholder-Management. Und das ist jetzt
in PME 5 drin. Das ist auch gut so,
weil für mich ist das einer der wichtigsten, der allerwichtigsten Punkte.
Schauen Sie, dass Sie alle Stakeholder im Projekt
dabei haben
Und ich empfehle eigentlich Jungprojekte vorher, vielleicht ein Change-Management-Kurs zu machen.
Weil sie müssen alle Projektbeteiligten einmal durch das Teil der Tränen führen.
Einmal sozusagen aufzeigen, wie die Welt später besser wird.
So, ich setze jetzt mal voraus,
dass ein Projektleiter neben Fachmethoden sozial und Organisationskompetenzen,
was man so definieren kann,
das bringt er mit
Aber was braucht ein Projektleiter speziell an Hochschulen?
Was unterscheidet ein Projektleiter an Hochschulen von Projektleitern in der Industrie
oder in der Wirtschaft bei anderen Dienstleistern?
Und da müssen wir beachten, dass Hochschulen ja autonom sind,
also in sich autonom, es sind Expertenorganisationen.
Das heißt, diese Person sollte vom Vorteil Projekterfahrungen in diesen
unübersichtlichen Organisationen haben, Krankenhäuser zu gehören zum Beispiel dazu.
Schulen gehören auch dazu
Das ist der eine Punkt und dazu spielt natürlich dann auch,
dass der Steilgeruch vielleicht benötigt wird.
Ich habe dahinter ein Fragezeichen gesetzt. Das ist für mich
ein ganz offener Punkt. Muss ein Projektleiter aus seiner Hochschule
Steilgeruch haben, muss der aus der eigenen Hochschule kommen?
Oder ist das nicht vielleicht sogar vom Vorteil,
wenn der nicht aus der Hochschule kommt,
weil er vielleicht etwas unbedarft an das Projekt herangeht und vielleicht
an der Stelle auch nicht einschätzen kann,
was alles auf ihn zukommt
Und dadurch wieder Innovation und neue Impulse in so ein Projekt
bringen kann. So, ich übergebe jetzt wieder.
Vielen herzlichen Dank. Wir haben jetzt gleich noch mal.
Ja. Die Stick. Herr Sommer ja gerade schon angerissen.
Das lohnt eben in der Tat noch mal einen eingehenderen Blick auf
die verschiedensten Akteure und auch insbesondere in derer unterschiedlicher Motivation.
Die Hochschulleitung ist also typischerweise durchaus daran interessiert,
das Projekt so im Erfolg
zu führen
Und es ist ihr ein Anliegen, ein wichtiges Anliegen,
den Zeit- und Budgetrahmen einzuhalten.
Darüber hinaus wünscht die Hochschulleitung typischerweise keine weiteren Kollateralschäden.
Das heißt, das soziale Gefüge in der Hochschule sollte bestehen bleiben.
Der Astar sollte weiterhin halbwegs operativ bleiben.
Es sollten keine Fakultäten oder einzelne Professoren ausscheren.
Das ist schon ein sehr wichtiges Anliegen,
was möglicherweise auch derzeit viele Hochschulleitungen ein bisschen in der Euphorie bremst,
sich einem Campus Management Projekt
zu widmen
Die Lehrenden haben demgegenüber eigene Erwartungen und Vorstellungen und Anforderungen an ein solches Campus-Management-Projekt.
Sie wünschen nämlich in allererster Linie ihre Flexibilität zu erhalten.
Und ihr Arbeitsaufwand soll nach Möglichkeit durch ein solches Campus-Management minimiert,
auf gar keinen Fall, aber größer werden als zuletzt.
Ein peripheres Interesse der Lehren ist darüber hinaus und bei jüngeren Kollegen häufiger inzwischen verbreitet,
ist halt eben der Wunsch, den Service für Studierenden zu verbessern.
Also insofern haben auch Sie im Grunde genommen ein genuines Interesse an der Einführung eines Campus-Management-Systems.
Die Verwaltung hingegen wünscht sich in erster Linie eine Verschlankung der Prozesse,
insbesondere in Abstimmung zu den Fakultäten, zu den Lehrenden.
Sie erhoffen sich eine Arbeitsentlastung. Sie sind darüber hinaus ambitioniert,
die Prozessqualität zu verbessern. Und auch Ihnen ist es ein genuines Anliegen,
den Service für Studierende und Verlierende zu verbessern.
Die Studierenden hingegen wünschen sich in allererster Linie einmal eine bessere Informationsversorgung.
Das heißt, Sie müssen eben nicht mehr zum Prüfungsamt gehen,
um die Noten zu lesen. Sie müssen einzusehen,
sie müssen eben nicht mehr zum Prüfungsamt, um sich anzumelden.
Sie wollen ganz viele Informationen fit basiert, möglicherweise auch auf mobilen Endgeräten einsehen können.
Und im Surf-Service auch bearbeiten können. Das Projektteam selber,
das also jetzt betraut ist mit der Einführung des Campus-Management-Systems,
wünscht sich eben auch dem Projekterfolg und damit verbunden ist der
Wunsch eben auch tatsächlich die Hochschule mit diesem System voranzubringen.
Aber was antagonistisch dazu steht, dann halt eben der Wunsch,
auch die eigene Belastung in Grenzen zu halten.
Das ist insbesondere dann eine Herausforderung, wenn sie halt
eben nur zu teilen, dem Projektteam zugeordnet wurden.
Und ansonsten auch noch ihrer bisherigen Tätigkeit weiterher nachgehen müssen.
Der Softwarehersteller wiederum hat diametral andere Interessen.
Er versucht halt eben, das vereinbarte Budget einzuhalten.
Und wenn es darüber hinaus zu weiteren nicht spezifizierten Anforderungen kommt,
dass dann halt eben auch mehr Geld seitens der Hochschule fließt.
Er möchte
die Risiken kalkulieren können
Insbesondere auch die zeitlichen Risiken, was eine gewisse Schwierigkeit darstellt,
wenn es eben aufgrund von terminlichen Abstimmungsschwierigkeiten in der Hochschule zur Verzögerung kommt.
Die Kundenzufriedenheit ist ihm natürlich auch ein, originäres Anliegen,
also ich werde es nicht darauf anlegen,
ein Projekt vor die Wand fahren zu lassen,
auch wenn es sich relativ schwierig, operativ gestaltet.
Und letztendlich ist natürlich auch das Renommee sehr wichtig.
Wenn man einen externen Berater hinzugezogen hat als Hochschule,
die den ganzen Einführungsprozess noch moderiert, dann ist auch ihm
ein Projekterfolg wichtig und eben auch der eigene wirtschaftliche Erfolg.
Darüber hinaus, eben wie beim Softwarehersteller, geht es ihm,
den Kunden zufriedenzustellen und eben den Kunden als Referenz zu gewinnen.
Ja, der Projektleiter hat demgegenüber wiederum eine eigene Motivationslage.
Er möchte halt eben einen Kompetenznachweis erbringen.
Er möchte also beweisen, dass er in der Lage ist,
ein solches komplexes Projekt erfolgreich zu managen
Ihm ist es auch ein Anliegen,
weil das auch zur Erfüllung seiner Aufgabe erforderlich ist,
ein arbeitsfähiges und zufriedenes Projektteam zur Verfügung zu haben.
Auch er möchte letztendlich die Hochschule voranbringen und demgegenüber wird auch
er versuchen, die eigenen Belastungen in Grenzen zu halten.
Denn im Grunde genommen ist ja eine solche Aufgabe mit
unendlich viel Arbeitsbelastung denkbar zu managen.
Er könnte sich ja sämtliche Herausforderungen zu eigen machen und sich
in die verschiedenen Fachgebiete, wie beispielsweise Prüfungsmanagement einarbeiten,
um dann auch wirklich kompetent und dezidiert mitdiskutieren zu können.
Da musst du halt eben einen Ausgleich finden. Ja,
kritischer Volksfaktoren und Resümee würde dann halt eben wieder Herr sauer machen.
Bleibt euch auch. Ja. Ja, Sie haben uns
vielleicht schon so ein bisschen rausgehört. Für uns gibt es
ein paar wesentliche Dinge, die es zu beachten gilt.
Und da muss ich mal direkt den Finger in die Wunde legen.
Sehen Sie die Hochschule als Expertenorganisation
Expertenorganisationen heißt Hochschulen sind dezentral autonom, haben eine hohe individuelle Autonomität.
Sie haben jetzt wirklich hochqualifizierten Mitarbeitern zu tun,
die eine gewisse Veränderungsresistenz auch haben.
Sie haben in den Hochschulen akademische Riten. Jeder hat so
sein Königreich und dann gibt es den König und vielleicht noch ein paar Unvertanen dazu.
Und das alles müssten sie eigentlich in diesem Projekt beachten bzw. einzig bedeutet,
dass man muss hart an Mann unter der Frau arbeiten.
Dann führen sie ganz, ganz viele persönliche Gespräche und die
müssen sie führen
Diese Veränderungsresistenzen müssen Sie ganz stark in den Fokus nehmen.
Schauen Sie nicht weg, wenn jemand meckert oder sich jemand beschwert,
sondern einzig genau mit diesen Personen müssen Sie sprechen.
Wenn jemand nichts sagt oder was Gutes sagt,
dann machen Sie ein Häkchen dran. Es ist einfach,
mit diesen Leuten zu kommunizieren, gebe ich zu.
Aber schauen Sie sich insbesondere Sie Zweifler an. Das Ganze
hat dann Herausforderungen, wenn Sie an die Projektbahn gehen.
Das heißt, Sie haben dann nicht nur eine Hochschule,
sondern vielleicht eine Hochschule mit neuen Fakultäten oder Fachbereichen,
die ganz, ganz eigene Pläne haben,
die ganz,
ganz eigene zeitliche Rhythmen haben und Prozesse haben
Die Widerstandsfähig sind,
die müssen sie auch erstmal sozusagen in eine Veränderungssituation bekommen in einem Projekt,
dass die sich an ein wirklich ein neues Softwareprodukt gewöhnen möchten,
dass sie allein mal ihre IS-Prozesse aufschreiben möchten.
An der Stelle dann kommt das nächste im Spiel,
reduzieren Sie das Ganze nicht auf ein IT-Projekt. Das heißt,
schicken Sie nicht die IT vor oder vielleicht ja,
oder das Rechenzentrum vor,
sondern holen Sie wirklich alle ins Boot und dann spielt Prozessbetrachtung,
Organisationsentwicklung spielt eine
ganz wesentliche Rolle
Ja, das Erwartungsmanagement ist der letzte Punkt und eigentlich dann
auch der Abschluss. Setzen Sie die Erwartungen nicht so hoch
und lassen sich ein bisschen Puffer auch als Projektleiter.
Weil zeitlich wird immer was schiefgehen. Sie werden immer zeitlichen
Puffer benötigen später raus und auch vom Umfang werden sie immer Schwierigkeiten haben,
sozusagen das, was sie einmal hoch angesetzt haben,
zu erreichen, über ihre eigene Latte müssen sie springen.
So, das war das Ganze jetzt aus unserer Perspektive
Ich denke, wir haben jetzt noch fünf Minuten Zeit
für Fragen, die sie an uns haben.
Vielleicht finden sich ja Projektleiter unter ihnen.
Mit denen können wir gerne
kritisch diskutieren